1.

RINGKASAN KASUS
Pada 11 Maret 2011 terjadi gempa di Jepang dan muncul tsunami yang menyebabkan
kerusakan dengan intensitas tinggi pada rusaknya pembangkit nuklir di Fukushima Daichi
serta lebih dari 25.000 orang meninggal, hilang atau terluka. Bencana tersebut menyebabkan
kerusakan di bidang ekonomi dan juga industri yang khususnya yaitu industri otomotif
diantaranya Toyota, Honda, dan Nissan yang mengalami penurunan produksi yang
berdampak pada ketersediaan produk di pasar ekspor yang mempengaruhi perusahaan dan
pabrik di seluruh dunia. Secara khusus, Nissan mengalami kerusakan pada 6 fasilitas
produksi dan 50 pemasok utama.

Sejarah Industri Otomotif Jepang

Sebelum tahun 1930-an, kemampuan manufaktur mobil domestik di Jepang pada

dasarnya terbatas pada inisiatif militer, model buatan tangan dan peralatan otomotif impor.
Langkah industri baru menuju produksi massal pada tahun 1933, ketika Aikawa Yoshisuke
mendirikan Jidosha Seizo Company, pendahulu Nissan Motor Company. Sekitar waktu yang
sama, Toyoda Kiichirō mendirikan sebuah departemen mobil di Toyoda Automatic Loom,
yang pada akhirnya akan tumbuh menjadi Toyota Motor Company.

Perusahaan otomotif Jepang pada awalnya sangat bergantung pada transfer teknologi
dari Amerika Serikat dan Eropa. Pada akhir 1940-an sampai awal 1960-an, Toyota beralih dari
teknik manufaktur push dengan mengurangi stok penyangga dan mengadopsi prinsip
manufaktur just-in-time.
Prinsip manufaktur yang dipelopori oleh Toyota ternyata diadopsi oleh berbagai tingkat
produsen lain di Jepang dan di seluruh dunia. Toyota tetap berada di garda depan dan
memformalkan prinsip-prinsip yang dikenal sebagai Toyota Production System (TPS). Akhir
1960-an, Toyota dan Nissan telah dengan cepat meningkatkan produksi dan ekspor mereka.
Pada akhir 1970-an, ekspor menyumbang lebih dari 50% produksi Jepang dan pada tahun 1980
Jepang melampaui Amerika Serikat sebagai negara produsen mobil teratas dunia.

Filosofi Rantai Pasokan Nissan: Fokus pada Fleksibilitas

Nissan memanfaatkan struktur rantai pasokan regional dan terdesentralisasi, dengan

menerapkan kontrol dan koordinasi sentral yang kuat. Mempertahankan organisasi yang
fleksibel dan mengintegrasikan berbagai perspektif. Pekerja perusahaan Nissan mewakili
berbagai kebangsaan dan kebanyakan dari mereka memiliki pengalaman yang luas dalam
operasi di luar negeri, ciri-ciri yang tidak dimiliki oleh OEM Jepang lainnya.
Nissan menganggap keragaman ini sebagai sumber kekuatan dalam mengelola operasi
global yang besar . Perusahaan menerapkan strategi build-to-stock hanya untuk beberapa SKU
di setiap model dan strategi build-to-order untuk sisanya. Strategi ini tidak hanya membantu
menyederhanakan operasi dan penawaran produknya, namun justru berkontribusi pada
peningkatan penjualan yang signifikan.
Manajemen Risiko di Nissan
Manajemen risiko Nissan berfokus pada identifikasi dan analisis risiko sedini mungkin,
dan merencanakan dan menerapkan tindakan penanggulangan dengan cepat. Perusahaan
membentuk fungsi manajemen risiko khusus yang bertanggung jawab atas kegiatan ini. Ada
juga komite tingkat eksekutif yang membuat keputusan mengenai risiko perusahaan,
menetapkan "pemilik risiko" untuk mengelola risiko spesifik, dan secara teratur melaporkan
kepada Direksi mengenai kemajuan atas hal tersebut. Setiap divisi diberi wewenang dan
diharapkan mengambil langkah-langkah preventif untuk meminimalkan realisasi dan dampak
risiko yang tidak memerlukan koordinasi perusahaan.
Respon Nissan terhadap Bencana
Markas Besar Penanggulangan Bencana Global Nissan, dipimpin oleh COO, dibentuk
untuk mengevaluasi dampak operasi dan mengawasi restorasi kegiatan. Komite Pemulihan
didirikan untuk mengkoordinasikan tindakan pemulihan global, khususnya pekerjaan untuk
mengoptimalkan keseluruhan rantai pasokan.
Dalam beberapa bulan terakhir Nissan telah menerapkan penanggulangan di setiap
wilayah di mana ia melakukan bisnis. Di Eropa, misalnya, di mana kita mempertahankan basis
produksi di Inggris, Spanyol dan Rusia, kami segera mengambil langkah segera setelah gempa
tersebut untuk memastikan persediaan komponen yang dibutuhkan.
Komite Pemulihan menekankan beberapa praktik:
1. Berbagi informasi
Nissan membawa semua wilayah global mereka ke dalam proses respon.
Masing-masing daerah diminta untuk mengirim dua anggota staf ke Jepang untuk
mengumpulkan informasi mereka sendiri dan untuk membantu memecahkan masalah
secara holistik. Selain itu, daerah memiliki visibilitas lengkap terhadap apa yang terjadi
di Jepang dan dapat membantu organisasi memperbaiki respons.
 2. Mengalokasikan pasokan
Fungsi manajemen penjualan, pemasaran, dan manajemen rantai pasokan
regional digabungkan untuk mengidentifikasi bagaimana mengalokasikan pasokan
secara global untuk fokus pada barang dengan margin tertinggi.
3. Mengelola produksi
Nissan memperlambat jalur produksi mereka dengan cara yang ditargetkan.
Manajemen mempertimbangkan persediaan stok dan persediaan dalam transit dalam
jaringan mereka dan memperlambat produksi di hulu dan hilir dari kemacetan yang
diantisipasi. Misalnya, perusahaan mampu menurunkan produksi, dan dengan demikian
mengurangi lembur yang mahal, untuk operasi yang diperkirakan akan macet.
4. Empowering action
Nissan menekankan tindakan cepat dan fleksibel. Manajemen diberdayakan
untuk membuat keputusan di lapangan tanpa analisis panjang dari otoritas pusat. Pada
saat bencana, penting untuk membuat keputusan cepat sambil memahami situasi
terkini, termasuk rincian tentang keselamatan dan kerusakan karyawan, dan mengambil
tindakan yang tepat berdasarkan hal ini. Nissan meluncurkan Markas Besar
Penanggulangan Bencana Global dan tim segera mengumpulkan dan menilai kerusakan
saat mengawasi upaya restorasi di berbagai fasilitas.

Pemulihan oleh Tiga Besar Auto Manufacturers Jepang

Toyota memiliki eksposur yang signifikan karena ukurannya yang besar dan tingginya
tingkat produksi Jepang (termasuk untuk ekspor). Nissan memiliki beberapa pabrik di dekat
daerah bencana. Sementara Honda sebagian terisolasi karena produksi A.S. yang besar di
wilayahnya, pemulihan dari bencana masih lamban. Honda menghubungkan masalah
produksinya dengan kendala dalam rantai pasokannya, sebuah masalah yang telah berhasil
diinspirasikan oleh Nissan.
Salah satu contohnya adalah strategi pelokalan yang telah kami lakukan untuk
menyeimbangkan tapak manufaktur dan sumber kami dengan lebih baik ke jejak penjualan
kami. Tindakan kami di bidang ini dimulai sejak awal krisis keuangan di tahun 2008, ketika
tujuan utama kami adalah mengurangi volatilitas dari pergerakan mata uang asing, terutama
penguatan yen, dan untuk mengurangi biaya.
Melangkah Maju
Pada bulan Januari 2012, Nissan mengumumkan bahwa mereka akan meningkatkan
produksi mobilnya di Amerika dari sekitar 70% menjadi 90% pada tahun 2015. Perusahaan
juga menetapkan target agresif untuk mengurangi ketergantungannya pada komponen buatan
Jepang di pabrik asingnya.

Ke depan, kami akan memodifikasi proses pembelian kami untuk meningkatkan

rencana kesinambungan bisnis kami di tingkat bagian, terutama untuk komponen penting, dan
untuk mengurangi potensi konsentrasi potensial di luar level Tier 1.. Rantai pasokan kami
membutuhkan rehabilitasi. Pengalaman ini telah menginstruksikan kami untuk keperluan BCP
yang dapat ditindaklanjuti (business continuity plan) yang mencakup semua pemasok kami,
termasuk di tingkat kedua dan ketiga. Pengembangan rantai pasokan yang lebih kuat dan
manajemen risiko yang komprehensif sangat penting untuk membuat bisnis kita lebih
berkelanjutan.
 1. RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimanakah dampak dan manfaat dari tindakan respon yang diberikan oleh Nissan
terhadap potensi biaya ?
2. Apakah tindakan lain yang dapat dilakukan oleh Nissan dalam hal mempersiapkan dan
merespon bencana ?
3. Apakah yang bisa dilakukan oleh Nissan untuk menilai risiko gangguan dalam rantai
pasokan ?
4. Apakah strategi lini produk Nissan membantu atau melukai kemampuannya untuk
merespons dan pulih dari bencana?
5. Bagaimana perubahan operasional yang diumumkan pada tahun 2012 mempengaruhi
eksposur Nissan terhadap gangguan di masa depan?
 2. PEMBAHASAN

1. A.

Tanggapan Nissan terhadap gempa bumi dan tsunami mengikuti prinsip-prinsip yang
disebutkan dalam rencana tanggap daruratnya. Untuk mengkoordinasikan tindakan
pemulihan global, dibentuk Komite Pemulihan, terutama untuk mengoptimalkan seluruh
rantai pasokan. Langkah-langkah berikut ini dipraktekkan oleh Komite Pemulihan untuk
mengkoordinasikan respons perusahaan terhadap bencana tersebut :

1. Berbagi informasi - Nissan mengembangkan unit pemrosesan terpadu untuk berinovasi

proses ide dan berkontribusi dalam fase improvisasi. Manajemen mengidentifikasi
bahwa unit-unit yang beroperasi di luar Jepang akan membutuhkan informasi tetapi hal
itu dapat mempengaruhi mereka yang berada di lapangan yang menangani bencana.
Sebagai tanggapan balasan terhadap dua masalah ini, unit operasi dari seluruh dunia
diminta untuk mengirim dua anggota staf ke Jepang untuk bekerja sama dalam masalah-
masalah terbaik dengan memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan mereka. Selain
itu membantu unit dari industri lain dalam mencapai pemahaman yang lebih baik
tentang masalah yang dihadapi Jepang dan membantu membangun organisasi. Dalam
situasi ini, diversifikasi perusahaan membantu mengatasi masalah.

2. Alokasi pasokan - Ini menjadi sulit bagi perusahaan setelah bencana untuk memenuhi
kendala kapasitas mingguan dan bulanan. Perusahaan mengumpulkan semua
departemen perusahaan seperti pemasaran, penjualan, dan fungsi-fungsi manajemen
rantai pasokan regional untuk alokasi pemasok yang efektif secara global dengan
memfokuskan barang marjin tertinggi. Nissan terutama fokus pada penyediaan sistem
GPS terintegrasi dalam mobil bermargin tinggi daripada mobil dengan margin rendah
karena mereka adalah model ujung bawah dan dapat dijual tanpa sistem GPS
terintegrasi. Strategi pemanfaatan sumber daya langka perusahaan yang optimal pada
saat krisis membantu perusahaan memperoleh pendapatan yang adil pada saat itu.

3. Manajemen Produksi - Jelas krisis apa pun dapat menghambat lini produksi suatu
perusahaan. Nissan memperlambat produksi hulu dan hilir dari kemacetan yang
diantisipasi dengan cara strategis yang memprioritaskan inventaris in-stock dan in-
 transit dalam jaringan mereka yang membantu perusahaan dalam menghemat biaya
lemburnya. Menarik waktu liburan di bulan April dan Mei juga menambah
keterampilan manajemen waktu yang efektif dari perusahaan karena perusahaan dapat
menemukan alternatif pasokan komponen penting.

4. Memberdayakan Tindakan - Mempertimbangkan situasi krisis Nissan mengambil

langkah berani dengan bertindak cepat dan fleksibel. Perusahaan membuat master
manajemen atas kehendaknya sendiri sehingga mereka dapat membuat keputusan yang
sesuai di lapangan tanpa mempertimbangkan otoritas senior. Tinjauan ke masa depan
perusahaan dan sebelum diserahkan pembentukan rencana tanggap darurat yang
dikembangkan dengan baik membantu Nissan untuk bertindak sesuai. Untuk membuat
keputusan cepat, diperlukan analisis cepat terhadap situasi yang ada dan sebagai contoh
Nissan meluncurkan Global Disaster Headquarters dalam waktu 15 menit setelah
terjadinya gempa bumi.

B. SWOT Analisis

 STRENGTHS:
- Pasca Bencana mengadopsi strategi yang efektif
- Beroperasi secara fleksibel
- Sebelum dengan mudah menyiapkan rencana pemulihan bencana
yang tepat
- Secara finansial berkinerja baik dalam hal peningkatan pendapatan
 WEAKNESS:

- Sangat bergantung pada pasar luar negeri

- Memanggil kembali berbagai model mobil

- Berpegang pada pasar negara berkembang seperti India

 OPPORTUNITIES:

- Produksi mobil hemat bahan bakar mengingat harga BBM terus naik

- Meningkatnya permintaan mobil ramah lingkungan

- Kemitraan dengan perusahaan lain

  THREATS:
- Masalah teknis
- Bencana alam
- Bahan mentah menjadi mahal
- Meningkatkan nilai mata uang Yen
- Industri yang menghadapi persaingan global

2. Untuk menanggapi dan mempersiapkan bencana , Nissan bisa juga dengan cara :
1. Melibatan manajemen puncak: Pada saat krisis seperti eksekutif tingkat senior atau
manajemen puncak harus maju untuk mendukung proses pemulihan bencana terbaik
memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan mereka. Sebuah rencana hanya dapat
diimplementasikan dengan baik jika koordinasi berbagai proses dalam rencana telah
dilakukan secara memadai. Mereka harus mengambil tanggung jawab ini. Baik
keuangan maupun keterlibatan pribadi diperlukan. Meluangkan banyak waktu dan
sumber daya dapat membantu dalam pengembangan rencana yang tepat.

2. Pemeliharaan pusat data: Pusat data mencakup kumpulan gerbang, firewall, switch,
router, jaringan dan solusi keamanan, dll. Yang membantu dalam pemeliharaan
cadangan fisik informasi serta dalam menyimpan informasi. Database yang terdiri
dari semua informasi seperti proses produksi, detail stok, material yang dibutuhkan,
operasi manufaktur, inventaris transit, aktivitas bisnis yang terkait dan detail
karyawan harus dipelihara oleh perusahaan. Untuk memastikan keamanan catatan
vital dan dokumen penting, dokumen itu harus disimpan di daerah bencana yang
dievakuasi.

3. Penilaian risiko: Menganalisis risiko dan dampaknya terhadap bisnis harus

dilakukan oleh komite pemulihan yang dibentuk oleh perusahaan. Meramalkan
kemungkinan bencana seperti ancaman teknis, alami atau manusia termasuk di
dalamnya. Analisis pada semua unit operasi perusahaan harus dilakukan untuk
menentukan konsekuensi atau dampak dari skenario bencana terhadap mereka.
Situasi yang paling buruk seperti penghancuran seluruh bangunan perlu dipersiapkan
dengan mudah. Dengan demikian komite diminta untuk mengambil langkah-langkah
 yang tepat untuk menghadapi situasi bencana semacam itu setelah menganalisis
dampak atau konsekuensinya.

4. Atur dan dokumentasikan rencana: Rencana yang diformat dan rinci dengan benar
harus disiapkan untuk prosedur terperinci. Rencana yang diformat secara konsisten
adalah rencana yang fleksibel. Ini mencakup prosedur terperinci yang harus diikuti
sebelum, selama, dan setelah bencana. Prosedur juga harus menyertakan rencana
cadangan jika terjadi kegagalan rencana pertama.

5. Menguji rencana: Evaluasi menyeluruh dan pengujian rencana secara teratur

(tahunan) diperlukan sebelum implementasinya atau ketika diperlukan. Dengan
demikian, dokumentasi yang tepat dari prosedur untuk pengujian dan evaluasi
rencana harus dilakukan. Ini meningkatkan kepercayaan perusahaan bahwa semua
tindakan yang diperlukan termasuk dalam rencana. Keuntungan lain dari pengujian
rencana termasuk:
- Identifikasi dan penandaan area merah dalam rencana yang perlu dimodifikasi secara
tepat.
- Membantu motivasi para personil untuk mengembangkan dan memelihara rencana
pemulihan bencana.
- Membantu dalam melatih anggota tim serta manajer.
- Membantu dalam analisis kompatibilitas dan kelayakan rencana dalam perusahaan.
- Membantu dalam memahami kemampuan perusahaan untuk pulih dari bencana.

3. Keterlibatan yang tinggi dari perusahaan seperti Nissan dalam operasi global sering
rentan terhadap beberapa gangguan. Kelancaran arus operasi serta seluruh sistem
organisasi dipengaruhi oleh gangguan ini. Kenaikan faktor risiko rantai pasokan telah
menyebabkan banyak perusahaan dalam situasi yang menantang karena mereka bekerja
di lingkungan bisnis yang cukup berisiko. Dengan demikian, langkah-langkah berikut
dapat diambil oleh perusahaan untuk mengevaluasi risiko gangguan:
 Mengidentifikasi risiko saat ini dan menaksirnya: Perusahaan perlu menentukan
risiko terlebih dahulu. Maka perusahaan harus menganalisis besarnya risiko dan
mengembangkan strategi modifikasi untuk mengurangi dampaknya.
Perusahaan harus menghitung bagaimana jenis risiko seperti gangguan rantai
suplai dapat mempengaruhi pendapatannya.
  Temukan alternatif untuk pasokan dan pengiriman: Perusahaan harus menjalin
hubungan baik dengan pemasok utamanya sehingga dapat memahami pemasok
mana yang dapat memenuhi permintaan di masa-masa sulit.
 Fleksibilitas Proses: Perusahaan harus mencoba beroperasi secara fleksibel
karena lingkungan bisnisnya cukup dinamis. Oleh karena itu, perusahaan harus
cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis. Ini
membantu perusahaan dalam mengambil tindakan dengan cepat tanpa
mempengaruhi prosesnya.
 Jadilah proaktif: Perusahaan harus sangat waspada mengenai proses rantai
pasok untuk mendapatkan visi yang jelas tentang operasi rantai pasokan.

4. Nissan menerapkan strategi lini produk yang lebih baik dibandingkan dengan para
pesaingnya. Karena kapasitas perusahaan terbatas setelah bencana, perusahaan memilih
strategi build to order untuk model yang sangat disesuaikan dengan permintaan yang
lebih rendah dan strategi build to stock untuk model yang memiliki permintaan lebih
tinggi. Karena proses produksi perusahaan sangat terpengaruh oleh bencana, strategi
ini membantu perusahaan menghasilkan pendapatan yang adil bahkan pada saat
kesulitan. Produksi model dengan permintaan yang lebih rendah dilakukan atas dasar
pesanan atau persyaratan untuk mencegah pemborosan bahan baku, beroperasi secara
efisien dan untuk mendapatkan pendapatan yang adil. Kebutuhan jam untuk perusahaan
pada saat itu adalah untuk meningkatkan penjualan dan memperoleh laba yang adil
untuk tetap menjalankan operasi bisnisnya tanpa hambatan. Strategi perusahaan bekerja
cukup baik dan meningkatkan aliran pendapatan yang pada akhirnya membantu
memperkuat kondisi keuangan perusahaan yang merupakan masalah besar.
Seperti yang disebutkan dalam kasus ini, 50 pemasok utama Nissan melemah
dan enam fasilitas produksi mengalami kerusakan. Dengan demikian strategi yang
diikuti oleh Nissan pasti bekerja dengan baik untuk perusahaan dan membantunya pulih
dari situasi yang menguras tenaga.
Keuntungan terbesar dari strategi build-to-order adalah membantu dalam
memperoleh spesialisasi dalam produk yang diproduksi dengan merancang produk
sesuai dengan kebutuhan, harapan dan spesifikasi pelanggan. Strategi ini juga
membantu dalam mengecualikan saham yang tidak perlu dari perusahaan dengan
memproduksi barang sesuai kebutuhan pelanggan.
5. Nissan melakukan beberapa perubahan dalam operasinya dalam bisnisnya sebagai
langkah preventif untuk menghadapi berbagai tantangan di masa depan. Perusahaan
melakukan beberapa upaya untuk mengurangi ketergantungan pabrik asingnya pada
komponen manufaktur Jepang. Manufaktur mobil yang terlokalisasi meningkat dari
70% menjadi 90% pada tahun 2015. Upaya yang luar biasa dilakukan oleh perusahaan
untuk lebih memahami pentingnya pemasok sekunder selain pemasok utama dalam
rantai pasokannya. Perusahaan mengambil banyak pelajaran dari bencana yang
mendorong mereka untuk memodifikasi pendekatannya untuk masa depan perusahaan
yang lebih baik. Proses pembelian terutama komponen penting dimodifikasi untuk
mengurangi konsentrasi risiko pasokan ke tier 1 yang merupakan tingkat yang kurang
parah dan untuk mempertahankan aliran bisnis. Setiap perusahaan harus menyerang
lebih baik di lain waktu. Dengan demikian, Nissan dituntut untuk sepenuhnya siap dan
bahkan lebih baik daripada sebelum bencana berikutnya menyerang. Untuk
mengembangkan strategi bisnis berkelanjutan yang lebih baik, perusahaan harus
memiliki daftar pemasok yang terorganisir dari semua tingkat sebagai respons terhadap
segala jenis ancaman atau bencana. Mengembangkan teknik manajemen risiko yang
lebih baik dan rantai pasokan yang efisien juga baik untuk bisnis apa pun. Dibawa dan
dilaksanakan dengan tepat dari perubahan-perubahan ini pasti dapat membantu dalam
mengembangkan rencana pemulihan bencana yang lebih baik di masa depan yang akan
membantu dalam mengembangkan bisnis dan lebih toleran terhadap bencana yang
parah.