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Diplomado en

Gestión y Liderazgo Lean


Curso 2:
Introducción a Metodologías Lean
Isabel Alarcón González
Ingeniero Civil, MSc. Industrial Engineering UC Berkeley
Profesor Adjunto Escuela de Ingeniería PUC
Subdirector Postgrado
ialarcon@ing.puc.cl
Curso: Introducción a Metodologías Lean
Objetivos
• Al término del curso el participante tendrá competencias para:
• Conocer ejemplos de aplicación de lean
• Utilizar herramientas lean (VSM, 5S, SMED) para analizar y estandarizar procesos e identificar y reducir pérdidas.
• Diseñar un proyecto de mejoramiento basado en conceptos lean.
• Aplicar metodologías lean para el mejoramiento de KPI de procesos claves, obtener retroalimentación al respecto
de expertos y compañeros.

Contenidos:
• Lean Thinking
• 5 S y Gestión Visual
• Gerenciamiento Diario
• Value Stream Mapping
• Problem Solving - A3
– Elaboración de diagnóstico de oportunidades de mejoramiento
– Selección y estructuración de proyecto de mejoramiento
• Diseño de entrenamientos efectivos
– Análisis crítico de informes y presentaciones
– Elaboración de presentaciones escritas, orales y con apoyo audiovisual
• SMED y TPM

Evaluaciones:
• Control de conceptos 20%.
• Tareas de aplicación 80%
Lean Thinking
Objetivos de la sesión

• Conocer la filosofía Lean de Gestión de Producción.


• Analizar los principios de la filosofía lean
• Experimentar los principales conceptos lean
• Generar un entendimiento común del funcionamiento de
un equipo lean, en particular el aspecto de mejoramiento
continuo
Referencias
• ALARCÓN, L. F. editor (1997) “Lean Construction”, Balkema Publishing, Rotterdam,
Netherlands.
• Alarcón Cárdenas, Luis Fernando, “Identificación y Reducción de Pérdidas en la
Construcción: Herramientas y Procedimientos”, Lom ediciones Ltda, 2001.
• Ballé F. and Ballé M. The Gold Mine. ISBN: 0-9743225-6-3
• Bird, Frank “Administración del Control de Pérdidas”, 3ª edición, Consejo Interamericano de
Seguridad, 1993.
• CUTCHER, J. (2004) “Lean Thinking”, Presentación para ESD.60 – Lean/Six Sigma Systems
MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004.
• GOLDRATT ELIYAHU M., “La Meta, un proceso de mejora continua”, ISBN 9788479787189
• GOLDRATT ELIYAHU M., “Cadena Crítica”, ISBN: 9789506415242
• JONES, D. , ROOS, D. (1990) “The Machine that Changed the World”, Rawson Associates,
New York.
• KOSKELA, L. (1992) “Aplication of New Production Theory in Construction”, Reporte
Técnico #72 CIFE, Standford University.
• KOSKELA, L (2000) “An Exploration Towards a Production Theory and its Application to
Construction”, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland.
• WOMACK, J. y JONES, D. (2005) “Lean Thinking”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España
WOMACK , J. 5
Páginas Web

• web.mit.edu
• iTunesU:
– MIT Open Course: Introduction to Lean Six Sigma Methods
• www.ce.berkeley.edu/~tommelein/lean.htm
• www.cesec.ufpr.br/construcao/
• www.cmit.csiro.au/global/newsite.cfm
• www.cpgec.ufrgs.br/Norie/index.htm
• www.gepuc.cl
• www.lean.org
• www.leancon-net.com/
• www.leanconstruction.org
• www.lei.org

6
Pensamiento Lean

Introducción: Impactos de los nuevos


enfoques
Productividad
Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.

78.7
90
80 Mejor Peor

57.6

55.7
70 Promedio
(hrs/vehículo)
Productividad

60 ponderado

35.3

35.5

41
50

30.7
25.9

25.5

24.9

25.7
40

22.8

22.8
20.9
18.8

18.6
16.8
13.2

30
20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compañías de Japón.
J/J = Plantas japonesas en Japón.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Calidad
Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.

190.5
Mejor Peor
220

168.6
Promedio
(Defectos/100 Vehículos)

200 ponderado
180

123.8
160
Calidad

140 88.4

78.4

76.4

72.3
120

63.9
59.8
52.1

54.7
100

35.1
36.4
37.6

80

27.6
60
40
20
0
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la
Planta de Montaje, denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las
denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de
defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
General Motors Framingham v/s Toyota Takaoka v/s
NUMMI Fremont, 1987.

GM Framingham Toyota Takaoka NUMMI Fremont


Horas de montaje
por auto 31 16 19

Defectos de montaje
por 100 autos 135 45 45

Espacio de montaje
por auto 8.1 4.8 7.0

Inventarios de
piezas o partes
(promedio) 2 semanas 2 horas 2 días

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.


Resumen de las Características deJaponeses
la Plantaen de Montaje,
Japoneses en Americanos Volumen
Toda
Japón para Plantas
de Producción, 1989 (promedios EEUU en cada EEUURegión).Europa
Ejecución:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos de montaje/100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposición (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamaño Área de Reparación (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (días para 8 piezas de muestra) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotación de Trabajos (0= nada, 4= frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatización:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
¿Qué es Lean?

“Transformarse en “Lean” es un
Proceso de Eliminar Desperdicios
con la Meta de Crear Valor”
¿Que es Lean?

• No producción en masa, tampoco artesanal, una tercera


forma de sistema de diseño de producción

• Ideal Lean:
– Alcance los requerimientos del cliente
– Entréguelo de manera instantánea
– Mantenga cero inventario

• Dele a los clientes lo que quieren, entréguelo


instantáneamente y sin pérdidas

13
“Lo que ha cambiado la manufactura, y drásticamente ha
incrementado la productividad, son los nuevos
conceptos. Las Tecnologías de Información, Control,
Automatización y Robótica (TICAR) son menos
importantes que las nuevas ideas sobre manufactura,
las cuales en avance son comparables con la llegada de
la producción en masa 80 años atrás. Estas ideas son
conocidas como Toyota Lean Management”

Peter Drucker, “The Economist” pg 12


3 de Noviembre de 2001

14
¿Qué es el Pensamiento Lean?
La eliminación de MUDA !

• Muda: significa “Desperdicio” en Japonés


• “Desperdicio” es cualquier actividad que absorbe recursos y no
crea valor!
¿Qué es el Pensamiento Lean?
Tipos de MUDA:
• Errores que requieren rectificación.
• Producción de ítems que nadie quiere.
• Ejecución de Pasos que no son realmente necesarios.
• Movimiento/Transporte de empleados o productos desde un lugar a
otro sin ningún propósito.
• Personas en espera por atrasos de actividades precedentes.
• Productos y Servicios que no satisfacen los requerimientos de los
clientes.

Taiichi Ohno (1912-1990)


Ejecutivo Toyota
Triangulo Lean

Filosofía

Cultura Herramientas
Desglosando el Triángulo

• Filosofía:
– Principios Lean
– Tipos de Pérdidas
– Valor vs No valor
• Herramientas.
– Value stream maps Herramientas sin
– JIT
– Takt time filosofía y sin
– Kanban
– Kaizen sustento cultural
– 5S no es Lean
• Cultura:
– Competente
– Flexible
– Empoderados
– Motivados
Principios Lean

1. Especificar el valor: el valor lo define el cliente en términos de


productos y servicios específicos
2. Identificar el flujo o cadena de valor: hacer un mapa de todas las
acciones, procesos y funciones vinculadas de inicio a fin,
necesarias para transformar los insumos en productos para
identificar y eliminar desechos
3. Hacer que el valor fluya en forma continua: después de haber
eliminado los desechos, hacer que “fluyan” los demás pasos que
creen valor
4. Permitir que el cliente haga pull del valor: el “pull” del cliente se
transmite hasta el proveedor del último nivel, lo que permite la
producción justo a tiempo
5. Buscar la perfección: buscar un proceso continuo de mejoramiento
hacia la perfección

Ref: James Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking, New York, Simon & Schuster, 1996
Pensamiento Lean
VALOR
 Especificar precisamente el VALOR para cada
Producto o Servicio
 Especifique valor desde el punto de vista del cliente
final.
 En vez de un objeto o servicio aislado, VALOR hoy día
es generalmente una solución a los problemas del
cliente.
 Las soluciones son generalmente efectivas en costo,
apropiadas en imagen y sin complicaciones.
 Qué es lo que el cliente está dispuesto a pagar

1 20
Identifique la Cadena de Valor
(Value Stream)
 Identifique el FLUJO DE VALOR para cada familia de productos
importante:
Concepto a lanzamiento.
Orden a entrega.
Materias primas a las manos del cliente.
 Identifique todos los pasos actualmente requeridos para crear valor
(current state map)
 Decida como debiera ser el futuro. Desafíe cada paso del proceso,
¿Por que es necesario? ¿Le agrega valor al cliente?

 Muchos pasos existen por la forma en que se organizan las


empresas, las tecnologías utilizadas y las confiabilidades
existentes.

2 21
Flujo de Información
Pronóstico de CONTROL DE
6 semanas PRODUCCION Pronósticos de
90/60/30 días Planta de
Proveedor Montaje
de Acero Fax Pedido
Semanal MRP Diario
Bobinas 500 pies 920 pçs/dia 18.400 Unid/mes
Programación Semanal 12.000 “E”
6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 unid
Programación
diaria de entregas
Martes y
Jueves

Diario

ESTAMPADO SOLD 1 SOLD 2 MONTAJE 1 MONTAJE 2 DESPACHO


E E E E E E
200 T
Bobinas 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1.200 E 2700 E
5 días 1 1 1 1 1
2.400 D 600 D 850 D 640 D 1.440 D
7,6 días 1,8 días 2,7 días 2 días 4,5 días
T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 T/R = 0
Disponibilidad = 85% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100%

1 1 1 1 1
5 días 7,6 días 1,8 días 2,7 días 2 días 4,5 días Tiempo de = 23,6 días
Producción
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tiempo de = 188 seg.
Procesamiento
Estampadora ABC
Apoyo de Dirección
Flujo de Materiales Estado Actual
(Fecha)

Adaptado de Rother and Shook, 1998, “Learning to See”

22
Flujo de valor simple:
un tarro de coca-cola

Mina
Molienda
Fundición
Laminado
Caliente

Laminado
Fabrica en Frio
Bodega
de latas Refundición
de latas

Centro de
Reciclado
Embotelladora
Bodega
Embotelladora
Bodega Casa
Ventas
Ventas
Womack, J y Jones D. Lean Thinking.
2003 23
Flujo de valor simple:
un tarro de coca-cola

 8 empresas
 14 puntos de almacenaje
 30 cargas y descargas
 24 % de la materia prima perdida
 319 días para hacer 3 horas de trabajo

Womack, J y Jones D. Lean Thinking.


2003 24
Haga que el Valor y Producción FLUYA sin
Interrupciones

• Requiere que cada paso del proceso sea:


– Capaz: correcto todo el tiempo
– Disponible: siempre dispuesto a procesar
– Adecuado: con la capacidad de evitar ser cuello de
botella

• Remueva todas la barreras al flujo continuo de


producción, estas barreras crean pérdidas.

3 25
Tiempos de Ciclo en Ingeniería

Recolección Espera Diseño Revisión Distribución


de info.

Tiempo de Latencia

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Recolección de Información Diseño Chequeo Correcciones Emisión Esperas

26
Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el Valor y la
Producción del Proveedor

• A través de una reducción del tiempo de ciclo y una


correcta especificación del valor permita al cliente obtener
exactamente lo que desea, cuando lo desea y en la
cantidad deseada:
– Tener rápido tiempo de respuesta interna
– No hacer mientras el cliente no haya manifestado la orden
– PULL es dirigido por el cliente
– PUSH es dirigido por la empresa o proveedor (inventarios =
desperdicios)

4 27
Busque la PERFECCIÓN

 Crear una clara visión de la perfección (future state map)


 Haga que las pérdidas sean visibles y evidentes: involucre a todos (los
empleados)
 Resuelva problemas
 Mejore continuamente los procesos
 Crear un circulo virtuoso permanente de creación de valor y eliminación de
perdidas
 KAIZEN es una gran manera de comenzar, pero KIKAZU (revolución) es
realmente lo que se necesita
 Gran cantidad de activos deben ser retirados antes de que KAIZEN surta
efecto

 Práctica centrada en la humildad

5 28
Principios de Lean Production

1. Especificar el valor

2. Identificar el flujo o cadena de valor

3. Hacer que el valor fluya en forma continua

4. Permitir que el cliente haga pull del valor

5. Buscar la perfección

Ref: James Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking, New York, Simon & Schuster, 1996
Señales de que una Empresa NO es Lean

• No llamemos pérdidas a las pérdidas, pues afecta a las


personas
• Foco en algunas herramientas
• Ignorar el Value Stream
• Son dirigidos por EVENTOS de mejoramiento
• No hay cambio de cultura, pocas personas están
involucradas
• Poco involucramiento de la administración superior
• Inexistencia de metas de mejoramiento en la generación
de valor y/o reducción de pérdidas

30
Una Empresa Lean

• Enfocada en la generación de valor


• Eliminación permanente de las pérdidas
• Dirigida por las necesidades de los clientes
• No es un proyecto de implementación
• Se busca una transformación en la forma de
operar y en la forma de pensar de las
personas
• No existe un «fin»

31
Simulación de un Proceso

Estructuración del Trabajo & Diseño


del Sistema de Producción
Layout proceso

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Comenzar con una tarjeta en blanco
La meta es producir una carta que se vea así . . .
ESTACIÓN 1

?
Estación 1 realiza cualquier diseño necesario para instalación
de los componentes

© 2010 Lean Construction Institute


ESTACIÓN 2

Estación 2 es la responsable de asegurar el tamaño del lote


Lotes deben ser perforados y asegurados con un clip

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ESTACIÓN 3

Estación 3 es la responsable de instalar el rectángulo verde

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ESTACIÓN 4

Estación 4 es la responsable de instalar 3 rectángulos rojos

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ESTACIÓN 5

Estación 5 es la responsable de instalar el círculo blanco

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ESTACIÓN 6

Estación 6 es la responsable de dibujar la estrella en el


círculo blanco

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ESTACIÓN 7

Estación 7 es la responsable de la inspección para asegurar conformidad


con las especificaciones:
• lotes unidos apropiadamente
• las figuras no se tocan unos con otros
• estrella dentro del círculo blanco, sin tocar los bordes
• Figuras alineadas entre sí
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Estación 1 Estación 2 Estación 3

Estación 4 Estación 5 Estación 6


Indicadores de Desempeño

• Producción: el número de cartas buenas


producidas en 4 minutos.
• Tiempo de ciclo: el tiempo que toma a la
primera tarjeta correcta en llegar al final del
sistema.
• Trabajo rehecho: el número de tarjetas con
defectos en la configuración o en el ensamblaje.
• Inventario de Trabajo-en-Proceso (WIP): el
número de tarjetas en procesamiento al final de
la fase de 4 minutos.

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Logística Fase 4

• La carga laboral puede ser resecuenciada y/o balanceada por


el equipo
• Empleados pueden tener un solo ensamblaje en su puesto de
trabajo
• Se permite sólo un ensamblaje en el espacio de cola entre las
estaciones (lote de tamaño 1)
• Ensamblaje sólo puede ser puesto en cola cuando esté vacío
(mecanismo pull).
• Puestos de trabajo en secuencia de flujo de trabajo
• Materiales ubicados en la estación de trabajo
• Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de entrada

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Política Fase 4

• Empleados pueden realizar CUALQUIER paso


en el proceso de producción.
• Problemas QC pueden ser arreglados por
cualquier trabajador - arréglalo cuando lo
encuentres.
• No hay restricciones para hablar.
• Todos reciben pagos por hora más un bono por
trabajo en equipo.
• El inspector anuncia la primera carta buena.

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Inicio Ronda Final
Producto Final

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Simulación de la tarjeta

1. ¿Cuáles son los puntos clave o lecciones para


ti?

2. ¿Cómo pueden éstas aplicarse a tu realidad?

3. ¿Cómo puedes usar lo que has aprendido en


tu trabajo?

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