Introducción

Entre uno de los Modelos Organizacionales encontráremos la Reingeniería, es un

nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio,
donde buscara formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafíos de un mercado competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo,
de estructurar la organización por funciones, no son suficientes para dar cambios
en un entorno globalizado, por lo que se debería estudiar y llegar a la práctica
distintos caminos para enfocar el trabajo.

En realidad, la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios,

pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en la empresa, con el
propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad,
menores costos, mayores ganancias, los clientes adquieren una posición
determinante en el mercado, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a
mercados masivos. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde
se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas,
mejora de la calidad y costos más bajos.

La reingeniería es un enfoque de procesos. El rediseño radical significa que la

reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos
existentes.

Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual

para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo,
reformulación completa de los procesos existentes. Los procesos no están
completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y
prácticas que lo sustentan. La reingeniería busca resultados óptimos, a diferencia
de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y
continuos.
 Reingeniería, Reconstrucción

Antecedentes Históricos de la Reingeniería

En el cristianismo se habla mucho de las enseñanzas de Jesucristo, aquellas que

diera hace mas de 2 mil años, algunos atribuyen que muchas de esas predicadas
por Jesús de Nazaret se aplican cotidianamente, tal es el caso el mencionado en el
evangelio de Juan, capítulo 3 y versículo 3 que transcribe lo que Jesús dijo “te
aseguro que el que no nace de nuevo, no puede ver el reino de Dios” (Biblegateway,
1996) y existe toda una explicación espiritual en tanto a dicha enseñanza pero que
se puede resumir que se requiere de un cambio radical de nuestras actitudes para
poder ser nuevas criaturas bendecidas por el espíritu de Dios. Es decir, que en esa
época Jesucristo ya hablaba de la Reingeniería.

A lo largo de la historia de la revolución industrial, las empresas fueron las primeras

en aplicar el fundamento de la reingeniería sin que aun se encuentre definida como
tal, pero dada la evolución de la empresa se iba dando cambios importantes que
requerían la atención de nuevas herramientas de gestión para alcanzar el éxito
deseado.

Definitivamente fue en el años 1994 con la publicación de Hammer y Champy que

la historia cambió para las empresas que buscaban de una herramienta que les
permita reinventar su acción frente al mercado objetivo, es decir, que culminaron
evolucionando con mejores ingresos, mejora en la atención al cliente, se volvieron
más eficientes y consolidaron un mayor posicionamiento en el mercado (expansión
de mercado).

En la actualidad, las empresas están en constante cambio, buscando desarrollar

estrategias que les permita redimensionar sus operaciones, esto es, la utilización
del término gerencial como sinónimo de empresa; por tanto, en la medida que creen
que pueden lograrlo lo vienen llevando a cabo y con buenos resultados,
especialmente es países donde cuentan con todas las condiciones para
implementar procesos de reingeniería. A continuación se presenta una serie de
acontecimiento que dio inicio a la reingeniería:

¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno,
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos
de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo,
de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc.
no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que
estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,

caracterizado por lo que algunos denominan las tres
Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o
comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un
fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura
de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno
exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y
altos niveles de productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una

posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a
sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados
internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción
por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el
avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos,
automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos mas bajos.

¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas
tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como
consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que
hoy conocemos como reingeniería.

El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación y

análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales
destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son considerados los
principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que
estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas
circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una organización. La
sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería.

¿Qué es la reingeniería?

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera

fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de
obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son:
la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados esperados.

La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto

de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o mas insumos y crea
un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una
serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un
producto o servicio.

Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en

todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función.
Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica
-lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso
contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer
y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la
reingeniería. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no
responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación
de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el

proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún
preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una
empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por
completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.

El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto

tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz
de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de
desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer
nuestro trabajo.

En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos

existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la
que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la
especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la
forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes
a los tradicionales.

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en

aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que
están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no
están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y
practicas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar
muchas de estos marcos de sustentación.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca

resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos,
es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería
busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se
caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un
cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe
tener una compensación con resultados realmente importantes.

Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo.

Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos
riesgos son de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente
el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han
realizado con extraordinario éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay
que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de
los procesos.

La división del trabajo Smith (1776).

Con su aplicación La riqueza de las Naciones, describió el Principio de la División

del Trabajo, es decir consideró que existe un conjunto de tareas que deben llevarse
a cabo y que estas hacen la especialización para el desarrollo de la actividad
principal de la empresa. Este principio permite a la empresa desarrollar lo siguiente:

Incremento de la destreza en los obreros de acuerdo a sus conocimientos.

Reducción del tiempo de ejecución de tareas.

Invento de tecnología que permite facilitar el trabajo.

El Fordismo y el Taylorismo

Henry Ford (1908) explicó que la forma organizacional se da mediante una

secuencia de pasos coordinados que hace que el proceso en un tiempo
determinado. Por otro lado Frederick Taylor (1911) explicó que la fuente de la
riqueza no la constituye el dinero sino el trabajo del hombre, es decir que un
incremento de la productividad va a favorecer directamente con la generación de
capitales.

La Post-Guerra
Dado el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) se vivió un modelo de expansión
hasta los años 60 en el que se alcanzó una bonanza que llevó a la industria el
desarrollo de estrategias productivas acordes con las necesidades del mercado
mediante la autocratización del principio de Taylor, en industrias propiamente
administradas por exmillitares.

Apertura de los mercados

A partir de 1973, las empresas japonesas políticas de incursión de mercado

occidental, con la finalidad de satisfacer la misma demanda en condiciones de
calidad y a menores costos lo cual prevaleció en un periodo de 20 años.

Y es así como a fines de los 70 y comienzo de los 80 algunas compañías

occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al adoptar paradigmas que
los japoneses habían desarrollado, mejorando sustancialmente las actividades de
la cadena de valor. Para 1983 los principios básicos del sistema de producción
Toyota (JIT) fueron estudiados con seriedad, conceptos básicos como eliminación
de desperdicios, fabricación sincronizada, etc., fueron adoptadas incluso por
empresas más pequeñas. Sin embargo, las empresas occidentales a pesar de
poseer herramientas como JIT, TQM y la Planificación Estratégica no se desarrolló
la integración entre las áreas operativas y directivas de la empresa. Ya a partir del
año 90 es cuando la globalización alcanza una necesidad de competitividad y
permanente cambio en base a la permanente evolución de requerimiento del mismo.

Reingeniería de procesos de negocios

En 1994 se dio el inicio a la corriente conceptualizada por Hammer y Champy

denominada reingeniería que estipula que describe que es un cambio radical de las
actividades de un proceso para alcanzar un mayor beneficio, más ágil, más
productivo y sin afectar los costos de la empresa, involucrando de manera directa a
todo el personal de la misma.

Gestión de procesos

La gestión de procesos se encuentra directamente relacionada con la gestión de la

calidad, en la que cada proceso a desarrollar son la parte central y que deben
alcanzar un estándar requerido por las necesidades del cliente, involucrando
recursos económicos y materiales, programación de actividades, supervisión y
control para cumplir las metas trazadas. La gestión por procesos está definida por
“el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por
requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros
proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener
ciertos resultados” (Sescam, 2002, p. 5)

Por lo tanto, las organizaciones empresariales que requieran alcanzar o hacerse de

un liderazgo en el mercado, local, nacional o mundial deben aplicar a sus procesos
herramientas que les permita desarrollar estrategias para la generación de ventajas
competitivas dirigiendo y controlando sus propias expectativas, en función a sus
propios recursos o la generación de los mismos.

Calidad Total vs Reingeniería

La Calidad Total es el pilar fundamental para alcanzar una plena satisfacción de los
clientes permitiendo no solo haberles servido eficientemente en una oportunidad
sino de manera permanente, para ellos será necesario el desarrollo de políticas
internas sobre mejoramiento continuo para innovar, fortalecer las fuerzas internas,
proteger las inversiones y fidelizar a los clientes. Siendo que la Calidad Total resulta
ser “una filosofía en la que se busca la excelencia en los resultados de las
organizaciones” (Improven Consultores, 2001).

Países

A fines de los años 60 en Occidente comenzaron a desarrollarse herramientas de

gestión con la finalidad de segmentar y analizar el mercado enfatizando en la calidad
de la producción mediante la Investigación y Desarrollo que les permitió generar la
base de una futura oportunidad de mercado, considerando una visión de calidad y
productividad.
Objetivos de la Ingeniería organizacional

Se define al desarrollo organizacional como el proceso de conocer y cambiar la

salud, la cultura y el desempeño de la organización. Está diseñado para mejorar las
habilidades, el conocimiento y la efectividad individual de una empresa en términos
de todos sus objetivos.

Lo que para un médico profesional es diagnosticar una enfermedad física o mental

de un paciente y prescribir el tratamiento que restaure su buena salud, para la
consultoría en desarrollo organizacional es examinar la cultura, la estructura y las
fortalezas y debilidades de un negocio para que el desempeño individual, grupal y
en todos los niveles pueda mejorar y se puedan crear cambios.

Este es un enfoque sistemático y práctico que trae cambios de forma planificada.

En otras palabras, es un cambio planificado. El desarrollo organizacional es un
esfuerzo a largo plazo que tal vez no sea considerado una solución o un remedio
sencillos, en especial uno temporal que no tenga éxito en tratar problemas
subyacentes. Por el contrario, está diseñado para mejorar la solución de problemas
y el proceso de renovación de una empresa a través de la gestión y la cultura
efectivas.

El proceso de desarrollo organizacional es muy importante, tanto interna como

externamente. En términos de un ambiente externo, tiene el objetivo de mejorar la
habilidad de una empresa de responder o adaptarse a los cambios con
efectividad. Respecto del ambiente interno, tiene el fin de incrementar la capacidad
de los empleados, la mejora de los recursos humanos y de los sistemas de
comunicación.

El desarrollo organizacional es un enfoque a largo plazo que no solo tiene el

objetivo de incrementar el desempeño de la empresa, sino también mejorar la
satisfacción de los empleados. Por un lado, el cambio sistemático permite a toda la
empresa desempeñarse de una forma esperada. Por otro lado, trabaja con los
empleados respecto de cómo pueden adaptarse a los cambios impuestos. El
método es lo que facilita el cambio y el desarrollo en términos de tecnología,
procesos y estructuras, mientras se tiene previsto la efectividad y la eficiencia de
todo el negocio. En consecuencia, lidia con la mejora del desempeño y la salud
generales de la empresa para producir mejores resultados; no necesariamente con
un miembro individual.

Todo negocio tiene un conjunto de personas que interactúan entre ellas con
regularidad. Esto representa un subsistema social que ayuda a mantener y a guiar
el desarrollo humano. De esta forma, el desarrollo organizacional es considerado
un esfuerzo para promover el cambio y el desarrollo en términos de actitudes de
conducta y desempeño de los empleados.

Se interesa en traer cambios en la filosofía y en las habilidades de personas y en

grupos, que puede conducir al éxito a largo plazo. Así, el desarrollo
organizacional no debe ser visto como una actividad que se emplea una vez, sino
como un proceso continuo hacia todo el sistema organizacional.

El desarrollo organizacional también incluye el desarrollo de la gestión. El

propósito detrás del proceso de desarrollo de la gestión es capacitar a los gerentes
para mejorar su conocimiento y sus habilidades. En consecuencia,
busca desarrollar la empresa en su totalidad. Tiene previsto mejorar el desempeño
de los gerentes para que las metas puedan ser alcanzadas de forma planificada,
mientras que el proceso relacionado con el desarrollo organizacional es traer
cambios en términos de desempeño, procesos, naturaleza y estructura de toda la
empresa.

El desarrollo de la gestión procura capacitar a los gerentes para que tengan un

mejor desempeño en la empresa y se enfoca en gerentes individuales. Por eso, es
un componente clave para preparar personas para puestos clave. Finalmente, se
puede afirmar que el desarrollo organizacional se centra en todo el sistema de una
empresa.
Características de la Reingeniería Organizacional

Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o

estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo
en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un
proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y
generan una salida que es de valor para el cliente.

Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan resultados en
tiempos cortos.

Visión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el
todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

Multiespecialista (generalista): La reingeniería es anti-especialización. La

especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En
reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En reingeniería todo

es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.
Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una
tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente
al vacio sin conocer la otra orilla.

Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo,

pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el
principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene
que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa
ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción
tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la
transformación organizacional.
Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene
que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo
anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad
hasta que recompongas los procesos.

Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.No debemos pensar

en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como
era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar
tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El
día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia,
ese día podrás hacer reingeniería.
 Conclusiones

La reingeniería ha tenido una evolución positiva en el transcurso del tiempo,

considerándose con una de las poderosas y principales herramientas de gestión
que le permiten a las empresas y/o sectores desarrollar mediante un cambio
extremo y radical de las operaciones convencionales con la finalidad de alcanzar
metas aun mas ambiciones dentro del alcance de las potencialidades de quienes lo
implementan.

Se concluye que si una empresa no tiene una visión adecuada para que lleve a cabo
un cambio radical de sus procesos, este será un fuerte impedimento para que se
lleve a cabo la reingeniería, es decir se requiere que se planifique hasta donde se
quiere llegar, cual es el límite que pretende la empresa, con qué recursos cuenta
para lograrlo, cuáles son las principales ventajas que pretende alcanzar. Si se quiere
cambiar es necesario saber el impacto y lo que ello implica.

Para la aplicación de la reingeniería en una empresa, sector o nación se requiere

además del compromiso, conocimiento, sensibilización y dedicación del personal
que va a estar implicado en el proceso, sin ello no será factible alcanzar los
beneficios de la herramienta.
 BIBLIORAFÍA

"Comercialización Creativa". Compañía Editorial Continental. México. 1986. 191

pág.

MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". Mc

Graw Hill, 1994.282 páginas.