Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

UNIVERSITATEA ‘’VALAHIA’’ - TÂRGOVISTE

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT - I.D.D. - ANUL.IV.

AGENTUL ECONOMIC: “EMAILUL” S.A. MEDIAS

- STUDIU DE CAZ -

ÎNDRUMATOR:
Prof.dr.
POPA VIRGIL

STUDENT:

SESIUNEA IULIE 2006

0
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

CUPRINS

I . VIZIUNEA ORGANIZATIEI

II. MISIUNEA ORGANIZATIEI

III.VALORILE ORGANIZATIEI

IV. GUVERNAREA CORPORATIVA

V. PORTOFOLIILE DE AFACERI

VI. DIAGNOSTIC

PEST

SWOT

FACTORI CHEIE DE SUCCES (FCS)

PORTER (CELE 5 FORTE ALA LUI PORTER)

VII. STRATEGIILE ORGANIZATIEI ; ALEGEREA/SELECTAREA STRATEGIEI

VIII. OBIECTIVE STRATEGICE (SMART-ER); DESFASURAREA OBIECTIVELOR

IX. EVOLUTIILE ECONOMICE

X. RAPOARTE FINANCIARE

1
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

I . VIZIUNEA ORGANIZATIEI S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS

1. DATE GENERALE DESPRE SOCIETATE

Sectorul articolelor de uz personal si gospodaresc prezinta o importanta deosebita deoarece

produsele sale se adreseaza celei mai largi parti ale populatiei unei tari fiind o oglinda a traiului
cotidian si exprima gradul de confort si civilizatie atins de respectiva societate. In aceast sector
intra intreaga gama de vase care fac parte integranta din viata de zi cu zi a omului obisnuit,
acoperind cerintele zilnice.
S.C. “EMAILUL” S.A. Medias face parte din sectorul mentionat, in coordonarea
Ministerului Industriei – Directia Generala Strategia Industriei Electrotehnice si Electronice, s-a
constituit prin H.G. 1272/1990 pe baza Legii nr.15/1990 prin preluarea integrala a patrimoniului
fostei intreprinderi “EMAILUL ROSU” Medias, pastrand profilul de activitate. De asemenea mai
putem aminti ca “EMAILUL” S.A. Medias ocupa o suprafata totala de 91.803 m 2 din care suprafata
construita este de 55.934 m2.
Profilul de fabricatie a vaselor emailate cuprinde circa 600 tipodimensiuni, societatea fiind
cel mai mare producator de vase emailate din Romania - din punct de vedere tehnologic, al
diversificatiei productiei si al calitatii S.C. “EMAILUL” S.A. Medias detine primul loc in tara,
capitalul social reevaluat conform H.G.500 fiind de 34.312.575 mil.lei (vechi), va reusi
consolidarea si mentinera pozitiei pe piata si asigurarea unei cresteri a profitului net de 10% in
fiecare an, o crestere a numarului clientilor cu 5% pe an si a vânzarilor cu 10% pe an

2. SCURT ISTORIC AL S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS

S.C. “EMAILUL” S.A. Medias a fost infiintata in anul 1921- 14.12 sub numele de “UZINELE
DE MODELAT SI EMAILAT WESTEN” si a avut ca productie de baza vasele emailate.
In anumite perioade firma a produs si vase zincate, apoi vase de aluminiu si produse diverse ca:
felinare, cazane casnice, etc.
In decursul celor aproape 80 de ani de existenta S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS a trecut prin
multe etape si grele incercari cum ar fi: productia speciala in timpul razboiului, incendiul din 1953,
inundatiile din 1970 si 1975, etc.
Pana in anul 1978 a fost singura firma producatoare de vase emailate din Romania, dar si dupa
aparitia altor firme similare S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS a ramas cel mai mare producator de
produse de profil, depasind productia celorlalte firme producatoare luate impreuna, dar avand si
cercetare proprie, productia de frite si pigmenti pentru emailuri, decalcomanii, etc.
Se poate mentiona capacitatea mare de productie si diversificare prin cele peste 600 de
tipodimensiuni de vase emailate, executate in peste 50 de culori diferite si toate acestea putand fi
decorate in cca 600 modele.
Aceste aspecte nu sunt limitative, unitatea putand practic executa orice tip, marime, culoare si
decor de vase pentru bucatarie sau articole igienice, firme si indicatoare sau diverse emailuri
decorative sau de productie.

3. Aprecierea barierelor

Datorita faptului ca S.C. ‘’EMAILUL’’ S.A. Medias este leader pe piata romaneasca nu are
probleme din punctul de vedere al barierelor la intrare ale noilor produse. Putem afirma ca dintre

2
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

costurile de transfer, canalele de distributie, efectul pietei, rezerva capacitatii de productie si politica
guvernului, singura pe care nu o poate previziona cu certitudine ar fi cea enumerata pe ultima
pozitie (politica guvernului), pentru celalalte avand parghii proprii pentru a le depasi. Aceasta nu
presupune insa o neglijare a acestui tip de bariere care pot avea efecte psihologice profunde.
Nu acelas lucru il putem spune cand amintim despre barierele de iesire de pe piata ale diferitelor
poduse : costurile fixe de iesire, activele durabile si specializate, obstacolele strategice la iesirea de
pe piata, obstacolele datorate conducatorilor, obstacolele politice si sociale. Din acest punct de
vedere putem spune ca firma analizata face eforturi de retehnologizare adaptate scopului micsorarii
efectului barierelor de iesire ale unor produse ale sale de pe piata.

II . MISIUNEA ORGANIZATIEI S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS

1. ARIA DE INTERES MAJOR A SOCIETATII

Obiectul de ativitae al S.C. ‘’EMAILUL’’ S.A. Medias il constituie producerea si

comercializarea articolelor de uz casnic, a fritelor de emailare, decalcomanii, vase din otel
inoxidabil, firme emailate.
Gama articolelor emailate este deosebit de diversa cuprinzand oale, cratite, capace, ibrice, tavi,
cafetiere, cani, ceainice, polonice, scrumiere, strecuratoare, galeti, recipiente sanitare, etc.

2. ALTE SCOPURI SI ACTIUNI

In complementaritate cu obiectul de activitate principal, mentionat anterior, mai putem enumera

si actiuni intreprinse in urmatoarele scopuri:
- proiectare a produselor de profil;
- activitati de intretinere si servicii;
- activitati de comert exterior import – export.
Nivelul tehnic al vaselor emailate la S.C. “EMAILUL” S.A. Medias este comparabil cu cel
realizat de firme cu experienta in domeniu, cu cel din strainatate in ceea ce priveste forma si
culoarea, dar in privinta decorului nu este atins nivelul extern. Problemele sunt in realizarea unor
tipuri de pigmenti noi, a pastelor, imprimare directa si indirecta (sitografie si decalcomanie),
precum si in elaborarea unor retete de email fundamental cu oxid de nichel indigen.
Toate acestea constituie teme de cercetare ale personalului specializat in cadrul societatii.
Dotarea tehnologica a atelierelor de productie este alcatuita din:
- utilaje si echipamente tehnologice de baza;
- A.M.C.-uri;
- dotari si inventar industrial.
In procesul tehnologic utilajele care determina in mare masura calitatea produselor sunt
reprezentate de cuptoarele de ars vase emailate.

3. Piata si comercializarea

Dupa anul 2000 preocuparea specialistilor din cadrul compartimentului de maketing a constat in:
- intarirea increderii vechilor clienti in posibilitatea S.C. “EMAILUL” S.A. Medias, de a
produce si a livra vase de calitate deosebita la preturi competitive in termene bine stabilite,
cu scopul de a mentine si dezvolta pietele traditionale de desfacere la export: Italia,
Germania, Olanda, Franta, Israel, S.U.A., Liban, Libia, etc.;

3
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

- dezvoltarea relatiilor cu clientii noi in scopul castigarii a noi piete de desfacere: Grecia,
Australia, Mexic, Coasta de Fildes, Ghana, Guineea, Panama, Paraguay, etc.;
- dezvoltarea pietelor traditionale prin atragerea de noi clienti in S.U.A., Libia, Franta,
Germania, Spania, etc..
Prospectarea pietei se realizeaza prin:
- participarea la targuri internationale: Paris, Milano, Salonic, Chicago;
- informarea corecta si permanenta a nivelului de pret pe fiecare in parte, pentru fiecare
sortiment in parte, alinierea la aceste preturi in conditii de rentabilitate.
S.C.”EMAILUL” S.A. Medias manifesta preocupari continue pentru imbunatatirea activitatii
de desfacere. Daca in anii trecuti vanzarea era bazata numai pe comenzile lansate de catre en-gross-
isti, in fiecare an s-a incercat sa se diversifice metodele de vanzare si prospectare a pietei dupa
principiile economiei de piata.
Astfel s-au extins metodele de prospectare a pietei prin sondarea directa (la client) cu folosirea
de chestionare sau discutii.
Crearea de puncte de prezentare si desfacere a produselor in diferite zone:
Aglomeratii urbane: Tg. Mures, Cluj, Sibiu;
Orase cu industrie dezvoltata: Medias – magazinul de prezentare al societatii;
Localitati mici putin industrializate: Agnita;
Localitati de tranzit auto sau C.F.R.: Iernut, Titu;
Aceste puncte de prezentare au creat posibilitatea estimarii vanzarilor intr-o perioada de timp
determinata si in perspectiva.
Dezvoltarea retelei de vanzare a produselor prin gasirea de distribuitori in diferite zone ale
tarii, de exemplu in judetul Vrancea cu extindere in judetele: Iasi, Vaslui, Bacau.

III. VALORILE ORGANIZATIEI

Performantele intreprinderii, forta si capacitatea acesteia de a raspunde la cerintele si

reactiile pietei, sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare,
precum si de eficacitatea folosirii lor.
« Motoarele » sau « parghiile » crearii de valoare economica de care dispun conducatorii
intreprinderii si prin care se actioneaza prin strategii specifice capabile sa influenteze favorabil unii
paramerii ai performantei economice a intreprinderii, sunt motoare strategice, motoare financiare si
motoare corporative.
Motoarele corporative reprezinta acele mecanisme aflate la indemana conducerii si a
cadrelor din sediul social care au o responsabilitate strategica de ansamblu, precum si o
responsabilitate de a controla si de a urmari operatiunile intreprinderii.
Daca avem în vedere complexitatea sistemului economic actual, manifestarile imprevizibile
ale acestuia si concurenta tot mai acerba dintre firme, este usor de înteles presiunea care exercita
asupra acestora, presiune care se manifesta la toate nivelele ierarhice, de la conducatori (manageri),
pâna la executanti (muncitori). Pentru a face fata acestor provocari este necesar ca firma sa fie
capabila sa prevada viitoarele schimbari de mediu si sa gaseasca resursele necesare pentru a se
adapta la acestea, implementand strategii materializate in planuri ale modului cum sa-si foloseasc
resursele.
Dintre toate resursele necesare unei inteprinderi - financiare, materiale umane,
informationale - este unanim acceptata ideea ca, cele mai importante sunt resursele umane.
Argumente în acest sens sunt :
- omul este singurul creator de valori de întrebuintare. Inteprinderea reprezinta celula de baza
a economiei, în care se creaza, de oameni, produse si servicii;

4
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

- resursa umana este creatoare nu numai sub aspect economic dar si sub aspect spiritual si
stiintific. Ideile concretizate în produse noi, tehnologii noi, metode de conducere si organizare
sunt exclusiv apanajul omului;
- resursele umane pun în miscare si valorifica toate celelalte resurse dintr-o inteprindere,
eficienta utilizarii acestor resurse depinzînd în foarte mare masura de modul cum sunt puse în
miscare de om. Practica economica releva multe situatii în care inteprinderi înzestrate bine sub
aspect economico - financiar si informational obtin rezultate slabe.
Factorul uman reprezinta coordonata esentiala a dimensiunii si mai ales a calitatii activitatii
unei intreprinderi. Anlizarea S.C.”EMAILUL” S.A. Medias prin prisma resurselor umane vizeaza
latura cantitativa si calitativa a incadrarii cu personalul necesar, dinamica si structura acestuia.
In colaborarea cu compartimentul tehnic din cadrul S.C.”EMAILUL” S.A. Medias s-a actionat
pentru crearea unor produse noi la solicitarea partenerilor externi sau din initiativa specialistilor
societatii pentru diversificarea sortimentului livrat.
In permanenta s-a avut in vedere crearea unor decoruri noi pentru vase, tinandu-se cont de
solicitarile concrete de pe fiecare piata.
Pentru imbunatatirea aspectului ambalajelor au inceput livrarile in cutii de prezentare din
carton alb inscriptionat sau litografiat.
Pentru cresterea eficientei ambalarii simultan cu imbunatatirea aspectului multor sortimente se
ambaleaza in folie termoreglabila.
Tot in acest sens o serie de sortimente se livreaza paletizat.
O alta linie de actiune importanta pentru S.C.”EMAILUL” S.A. consta in imbunatatirea
activitatii de desfacere prin diversificarea metodelor de vanzare si prospectare a pietei dupa
principiile economiei de piata, prin sondarea directa (la client) cu folosirea de chestionare sau
discutii precum si crearea de noi puncte de prezentare si desfacere ori gasirea de distribuitori in alte
zone ale tarii.

IV.GUVERNAREA CORPORATIVA

Structura organizatorica a S.C.”EMAILUL” S.A. este de tip piramidal, cuprinde nivele

ierarhice si conform prevederilor legislatiei in vigoare se prezinta astfel:
a) Adunarea Generala a Actionarilor reprezentata prin:
- Fondul Proprietatii de Stat
- Fondul Proprietatii Private Transilvania
b) Manager general
c) Bordul director:
- director tehnic
- director economic
- director marketing
d) Sefi sectii si servicii
e) Personal de executie
Structura manageriala
Atributiile managerului in conformitate cu prevederile legale si a contractului de
management inregistrat la Registrul Comertului sunt urmatoarele:
- concepe si aplica strategia generala de functionare a societatii si politica de dezvoltare a
societatii;
- proiecteaza ansamblul de masuri necesare realizarii contractelor, organizarii productiei si
ridicarea parametrilor calitativi ai intregii activitati;
- selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat;

5
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

- negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale ale salariatilor;

- stabileste atributiile pe trepte ierarhice si raspunde de realizarea acestora.
Managerul: coordoneaza activitatea directorilor executivi si in mod indirect urmatoarele
compartimente:
- productie-programare
- personal
- C.T.C.
- controlul financiar de gestiune
- protectia muncii
- juridic
Directorul tehnic: coordoneaza direct activitatile de productie, planificarea tehnologiei si
consumuri.
Directorul economic: coordoneaza compartimentele financiar, contabilitate, decontari valutare
si oficiul de calcul.
Directorul marketing: coordoneaza compartimentele desfacere, aprovizionare, export,
transporturi si compartimentul de prospectare si asimilare produse noi.
Managementul firmei se realizeaza prin stilul democratic, respectiv acela care ia în
consideratie motivatia comportamentului uman în munca în echipa şi respecta pozitia psihosociala a
individului în cadrul grupului. Se acorda o mare încredere subordonatilor, care sunt amplu informati
asupra obiectivelor organizatiei şi sunt consultati în problemele de perspectiva; se foloseşte
delegarea de autoritate şi responsabilitate şi se antreneaza colaboratorii în procesul decizional.
Solutia organizatorica adoptata este eficienta, asigura existenta la nivelul societatii a unor
programe de dezvoltare a productiei de perspectiva care sa mentina societatea in pozitia de lider in
productia de vase pe plan national si dezvoltarea, si extinderea pietei externe.

V. PORTOFOLIILE DE AFACERI

S.C. “EMAILUL” S.A. Medias produce articole emailate de uz casnic cu utilaje si tehnologie
proprie intr-o fabricatie integrata in proportie de 100%.
Compartimente direct productive
Productia de vase emailate, conform tehnologiilor aplicate se desfasoara in trei sectoare de
activitate si anume:
a). sectorul de prelucrari mecanice unde se realizeaza in principal urmatoarele faze:
- executia corpului vasului prin operatii tehnologice de prelucrare prin stantare, ambutisare
adanca, fasonare si tinichigerie;
- degresare – decapare a vaselor inainte de aplicarea operatiei de emailare propriu-zisa.
b). sectorul de pregatire-email in care se realizeaza:
- elaborarea colorantilor necesari pentru frite;
- elaborarea fritelor de email si a emailurilor;
- executia decalcomanilor.
c). sectorul de emailare unde se realizeaza:
- prepararea emailului pentru stratul primar (grund) si pentru cel de acoperire;
- aplicarea stratului de email pe vas;
- uscarea si arderea separata a straturilor de email.
Compartimente indirect productive
In aceasta grupa se incadreaza:
a) sectia scularie

6
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

b)sectia mecano-energetica
c)compartimentul transport-aprovizionare
d)compartimentul financiar-contabil
e)sectorul tehnic-proiectare
f)oficiul de calcul.
Asigurarea calitatii
In principal controlul calitatii se realizeaza astfel:
- verificarea materiilor prime prin prestatia de servicii a colectivului specializat;
- verificarea semifabricatelor pe flux- control activ;
- verificarea produselor finite.

VI. DIAGNOSTIC

Termenul de „diagnostic” a fost initial rezervat domeniului medical în cadrul caruia el are ca
obiect recunoasterea bolilor în functie de simptome. Dat fiind faptul ca întreprinderea prezinta mari
analogii cu un organism biologic, ea fiind afectata de disfunctionalitatile sau de dezechilibrele
interne aparute la un moment dat, extinderea termenului si a practicii diagnosticului la acest
„organism” particular pe care îl reprezinta întreprinderea este justificata.
Totusi, diagnosticul întreprinderii depaseste acceptiunea uzuala a acestui termen prin aceea
ca el nu vizeaza numai relevarea „patologiei” întreprinderii (aspectele negative), ci studiaza de
asemenea, „metabolismul” general si „potentialul” acesteia (aspectele pozitive).
O analiza economico-financiara prin prisma diagnosticului ofera o percepere mai reala a
acestei metode de cunoastere a realitatii economice, cu atât mai mult ca ea reprezinta coordonata
esentiala a diagnosticului global strategic. O remarca importanta este aceea ca analiza trebuie sa
reprezinte, la nivelul fiecarei întreprinderi o activitate permanenta pe cât posibil, în timp ce
diagnosticul poate fi episodic sau periodic.
Periodicitatea diagnosticului este variabila în functie de ritmul de evolutie al întreprinderii
(ritm care este evaluat în functie de rata de crestere, de transformarile structurale, etc.) si, de
asemenea, în functie de mediul concurential (care poate fi relativ stabil sau, din contra, foarte
evolutiv). Asadar, cu cât schimbarile la nivel intern sau extern sunt mai importante, semnificative si
mai rapide cu atât frecventa diagnosticului trebuie sa fie mai mare.

1. PEST

Diagnosticul PEST presupune analiza firmei din punct de vedere politic, economic, social si
tehnnologic.
Printre factorii politici care influenteaza activitatea unei firmei enumeram: stabilitatea
mediului politic in care functioneaza intreprinderea, legislatia privind modul de functionare a
intreprinderii, interventia statului in economie.
Activitatea S.C. “EMAILUL” S.A. Medias influenteaza in mod pozitiv mediul de afaceri din
zona in care-si desfasoara activitatea avand repercursiuni atat asupra mediului social cat si asupra
mediului economic. Prin implicarea in activitati de sponsorizare, prin vanzarea produselor, prin
insasi fiintarea ei, siguranta si chiar capacitatea de a crea unor noi locuri de munca, prin contributia
ce si-o aduce atat la bugetul local cat si la bugetul de stat putem spune ca firma analizata
influenteaza pozitiv si nu numai mediul local.
Faptul ca S.C. “EMAILUL” S.A. Medias pune accent pe factorul uman – satisfacerea
clientilor, furnizorilor, salariatilor si crearea unei atmosfere de colaborare pozitive - face ca

7
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

segmentele sale de clienti sa beneficieze de cele mai bune produse aflate in conformitate cu cele
mai noi standarde de calitate.
Daca analizam din punct de vedere tehnologic putem spune ca S.C. “EMAILUL” S.A.
Medias incearca sa utilzeze tehnologii si utilaje cu standarde inalte de calitate (prin care sa nu
produca poluari de orice tip ale mediului inconjurator) care-i permit sa satisfaca dorintele clientilor
si sa-si pastreze imaginea buna pe care si-a creat-o.

2. ANALIZA SWOT

Primele modele de analiza strategica au aparut in S.U.A., in anii ’60 si cel mai cunoscut este
modelul „LCAG” (Learned, Christensen, Andrews, Guth) cunoscut in egala masura sub denumirea
de modelul „SWOT” (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Acest model confrunta analiza interna a intreprinderii cu analiza externa, in scopul orientarii
deciziilor strategice, concretizate in politici functionale: de productie, de marketing, de cercetare-
dezvoltare, financiare, de gestiune a resurselor umane.
Aceasta analiza poate fi reprezentata schematic astfel:

ANALIZA ANALIZA
EXTERNA INTERNA

OPORTUNITATI PUNCTE TARI

VULNERABILITATI PUNCTE SLABE

ALEGERI
STRATEGICE

POLITICI FUNCTIONALE:
- de Productie
- de Marketing
- de Cercetare-dezvoltare
- Financiare
- De gestiune a resurselor
umane

Metoda SWOT are un puternic caracter calitativ, permitand o evaluare complexa a situatiei
firmei si a perspectivelor sale de evolutie, acoperind toate laturile activitatii desfasurate de firma si
toate domeniile de specializare ale acesteia.
In cazul S.C.”EMAILUL” S.A. Medias o analiza prin metoda SWOT poate fi prezentata
punctual astfel:
Analiza interna a organizatiei (evaluarea factorilor interni)
EFI (factori cheie interni) Greu- Rating Scor
tate 1-4 specific
PUNCTE TARI
-o bogata experienta in domeniu, fiintand din 1921 pe piata de
0,1 4 0,4
profil ;
-este leader in domeniu pe piata interna, fiind cel mai mare
0,06 4 0,24
producator ;
-are capacitate mare de productie, produse diversificate, o baza 0,04 4 0,16

8
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

tehnologica compe-titiva asistate de un control al calitatii riguros;

-are sectoare proprii de cercetare si proiectare produse, intretinere
0,06 4 0,24
utilaje ;
-personalul angajat are o calificarea corespunzatoare cu tendinte
0,1 4 0,4
de perfectionare;
-exista posibilitatea productiei de masa; 0,03 3 0,09
-managerii firmei actioneaza prin strategii fundamentate
0,08 4 0,32
profesionist ;
- exista capacitatea de a crea noi produse si de adapta productia de
0,06 4 0,24
masa;
- tehnologia noua imbinata cu cea veche ; 0,03 4 0,12
-exista multiple contracte atat interne cat si cu parteneri externi
0,04 3 0,12
vechi sau noi
-personal competent ales dupa criterii bine stabilite 0,05 3 0,15
0
PUNCTE SLABE 0
- nivelul tehnic al realizarii culorilor, formelor si decorului nu este
0,04 2 0,08
multumitor;
- existenta unor echipamente cu uzura fizica avansata, ori care
0,06 1 0,06
necesita cheltuieli de functionare neperformante;
- existenta unui surplus de forta de munca superior calificata in
0,07 2 0,14
raprt cu lucrarile ce trebuiesc executate;
- reteaua de distributie nu este pe deplin multumitoare existand
momente de acumulari de produse ce ar trebui predate 0,06 1 0,06
beneficiarilor ;
- costuri relativ ridicate; 0,12 1 0,12

TOTAL 1 2,94
Întrucât puterea interna globala a firmei este de 2,94 se poate aprecia ca firma are o putere
interna medie.

Analiza externa a organizatiei (evaluarea factorilor cheie externi)

EFE (factori cheie externi) Greu- Rating Scor
tate 1-4 specific
OPORTUNITATI
- increderea sporita a clientilor vechi in posbilitatile de productie a
0,11 3 0,33
S.C.”EMAILUL” S.A. Medias.;
- dezvoltarea relatiilor de colaborare cu noi clienti in scopul
0,07 4 0,28
castigarii de noi piete de desfacere atat la intern cat si la extern;
dezvoltarea pietelor traditionale prin atragerea de noi clienti ; 0,07 4 0,28
- s-au extins metodele de prospectare a pietei prin sondarea directa
0,08 3 0,27
(la client) cu folosirea de chestionare sau discutii ;
- existenta contractelor cu clientii si furnizorii pecel putin un an 0,07 4 0,28
- s-au creat puncte noi de prezentare si desfacere a produselor ; 0,07 3 0,3
- s-au contactat noi furnizori pentru gasirea de alternative in
0,07 3 0,3
folosirea materiei prime;
- concurenta nu reuseste sa prezinte un pericol pe piata interna 0,1 1 0,1

9
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

AMENINTARI
- existenta pe piata externa a competitorilor sraini cu o varietate
0,12 2 0,24
mai mare de produse si un design mai atragator;
- fluctuatiile dezavantajoase ale ratelor de schimb ale valutei; 0,14 4 0,56
- cresterea puterii de negociere si de exigenta a cumparatorilor atat
0,1 2 0,2
la intern cat si la extern.

TOTAL 1 2,93
Se poate aprecia ca firma are o capacitate de răspuns medie la acţiunea factorilor externi.

3. FACTORII CHEIE DE SUCCSES

Aspectele prioritare ale mediului concurential al firmei le putem identifica in urma unei
analize pertinente a pozitiei concurentiale a S.C.”EMAILUL” S.A. Medias. In acest scop putem
folosi indicatorii economico-financiari de cota-parte de piata precum si factorii cheie ai succesului
unei intreprinderi definiti în functie de câteva criterii importante, precum:
- pozitia detinuta pe piata de catre întreprindere;
- pozitia întreprinderii în materie de costuri;
- competentele tehnice şi tehnologice;
- rentabilitatea şi puterea financiara a firmei;
- activitatea de marketing;
- imaginea firmei.
Asa cum reiese si din evidentierea punctelor forte in analiza swot a firmei, calitatea
produselor, renumele, felul in care sunt tratati clientii, fac din S.C.”EMAILUL” leader pe piata.
In ceea ce priveste activitatea de marketing preocuparea specialistilor din cadrul acestui
compartiment a constat in:
- intarirea increderii vechilor clienti in posibilitatea S.C. “EMAILUL” S.A. Medias, de a
produce si a livra vase de calitate deosebita la preturi competitive in termene bine stabilite, cu
scopul de a mentine si dezvolta pietele traditionale de desfacere la export: Italia, Germania,
Olanda, Franta, Israel, S.U.A., Liban, Libia, etc.;
- dezvoltarea relatiilor cu clientii noi in scopul castigarii a noi piete de desfacere: Grecia,
Australia, Mexic, Coasta de Fildes, Ghana, Guineea, Panama, Paraguay, etc.;
- dezvoltarea pietelor traditionale prin atragerea de noi clienti in S.U.A., Libia, Franta,
Germania, Spania, etc..
In colaborarea cu compartimentul tehnic din cadrul S.C.”EMAILUL” S.A. Medias s-a actionat
pentru crearea unor produse noi la solicitarea parametrilor externi sau din initiativa specialistilor
societatii pentru diversificarea sortimentului livrat. Astfel s-au livrat urmatoarele produse noi:
cratita fara guler, cu bord placat si fara accesorii (vase frigider), ceainic esentar(marimi 1 litru),
tigaie tip grau cu torti sarma, vas bombat pentru prajit cartofi, vas pentru prajit cartofi, vas pentru
prajit cartofi, tavi eliptice cu capac, vas tronconic (vaze flori), vas tronconic cu doua torti (vaza cu
manere), ibric turcesc, ibric cu toarta, zaharnita, cratita adanca bombata cu bord inox.
In permanenta s-a avut in vedere crearea unor decoruri noi pentru vase, tinandu-se cont de
solicitarile concrete de pe fiecare piata.
Pentru imbunatatirea aspectului ambalajelor au inceput livrarile in cutii de prezentare din carton
alb inscriptionat sau litografiat.
Pentru cresterea eficientei ambalarii simultan cu imbunatatirea aspectului multor sortimente se
ambaleaza in folie termoreglabila.
Tot in acest sens o serie de sortimente se livreaza paletizat.
Prospectarea pietei se realizeaza prin:

10
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

- participarea la targuri internationale: Paris, Milano, Salonic, Chicago;

- informarea corecta si permanenta a nivelului de pret pe fiecare in parte, pentru fiecare
sortiment in parte, alinierea la aceste preturi in conditii de rentabilitate.
Pe baza prospectarii realizate sunt in asimilare un numar important de noi sortimente, dintre
care: vase pentru lapte, ceainic esentar, oala cu bord inox pentru cartofi, cratita conica bombata cu
bord placat si torti tubulare, protector flacara, tava eliptica cu capac.
Din punct de vedere tehnologic, al diversificatiei productiei si al calitatii S.C. “EMAILUL”
S.A. Medias detine primul loc in tara.

4. PORTER

Consideram ca notiunile de concurenta si strategie sunt indisolubil legate: pe de o parte in

lipsa unei concurente nu este indispensabila o strategie, iar p de alta parte pertinenta strategiei este
totdeauna validata in raport cu actiunile determinantilor concurentei din sector. Explorand
posibilitatile de interactiune inre firma si mediul sau concurential, M.Porter propune in 1980 un
model de analiza al contextului concurential care constituie si astazi o referinta. Modelul ia in
considerare cinci forte care guverneaza prin actiunea lor concentrata, definind contextul
concurential:
I = gradul de rivalitate in sector = gradul de rivalitate intre firmele deja implantate in sector
determina intensitatea concurentiala in sector, data de lupta concurentilor existenti perntru marimea
propriilor cote de piata, unii in detrimentul celorlalti;
II = nou-intrati in sector = amenintarea reprezentata de nou intratii in sector, a caror decizie
de penetrare poate genera proportional cu forta acestora , destabilizari in sector;
III = produse de substitutie = pericolul reprezentat de fabricantii de produse de subsistutie,
adica ceea ce in sens clasic denumim concurenti ai firmei;
IV = clientii = puterea de negociere a lientilor si distribuitorilor, care pot fi considerati la
randul lor concurenti ai firmei, in sensul in care prin actiunile lor incearca sa obtina maximum de
bunuri si servicii, la un pret minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale partenerilor;
V = furnizorii = puterea de negociere a furnizorilor decurge din dorinta acestora de a se
pozitiona cat mai favorabil posibil in lantul profitabilitatii, prin cresterea pretului de vanzare sau
prin mentinerea acestora la acelas nivel, in conditiile scaderii calitatii produselor livrate.
Aceste cinci forte constituie fara indoiala tot atatia factori care prin multiplele lor fatete
influenteaza comportamentul concurential al firmelor din sector. Paralel cu acestea, nu trebuie insa
neglijat impactul evolutiilor factorilor de macromediu, care poate fi decisiv in dezvoltatrea viitoare
a sectoruui analizat.
Postulatul de la care pleaca Porter in demersul celor cinci forte este acela conform caruia
orice organizatie are drept obiectiv principal cautarea si mentinerea avantajului concurential, in
vederea indeplinirii tintei fundamentale, respectiv obtinerea de profit. De aici se desprinde
necesitatea extinderii notiunii de concurent: acesta va fi considerat orice entitate capabila de a
reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-si constitui si conserva avantajele concurentiale,
intr-un cuvant succeptibili de a-i limita dezvoltatrea strategica.

Pentru a putea face o analiza folosind modelul lui Porter, vom selecta din portofoliu de
activitati urmatoarele categorii de unitati strategice de activitate (USA):
- diversitatea formelor vaselor;
- diversitaea dimensiunilor vaselor;
- culorile si desenele imprimate;
Pentru UAS selectate vom face notarile dupa cum urmeaza:
10-5 cazul cand se cunoaste bine clientul si i se pot satisface nevoile (USA puternica);

11
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

1-5 cazul cand nu se cunoaste bine clientul si nu se stie daca se pot satisface nevoile (USA
slaba).
USA Nota
diversitaea dimensiunilor vaselor 9
diversitatea formelor vaselor 7
culorile si desenele imprimate 5

Urmare a notelor obtinute avem urmatoarea ierarhizare si de acum ordinea UAS-urilor este:
UAS 1 – diversitatea dimensiunilor vaselor
UAS 2 – diversitatea formelor vaselor
UAS 3 – culorile si desenele imprimate

Pentru UAS1 avem:

Forta sectoriala Mare Medie Mica
Nou-intrati in sector X
furnizori X
cumparatorii X
Produse de substitutie X
gradul de rivalitate in sector X
Rata de creştere →
Cota de piata→

Pentru UAS 2
Forta sectoriala Mare Mediu Mica
Nou-intrati in sector X X
Furnizori X
Cumparatorii X
Produse de substitutie X
gradul de rivalitate in sector X
Rata de creştere ↑
Cota de piata ↑

Pentru UAS 3
Forta sectoriala Mare Mediu Mica
Nou-intrati in sector X
furnizori X
cumparatorii X
Produse de substitutie X
gradul de rivalitate in sector X
Rata de creştere →
Cota de piata →

In scopul realizarii unei analize a mediului concurential national amintim ca din aceeasi
subramura cu S.C. “EMAILUL” S.A. Medias mai fac parte:
- V.E.S.- S.A. Sighisoara;
- F.E.F. – S.A. Focsani;
- METALICA – S.A. Oradea.
In aprecierile pe care le vom face vom avea urmatorele notari:

12
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

Mai bun = ***

Egal = **
Mai slab = *
Atunci cand vorbim depre pret, mai slab, inseamna un pret al concurentei mai mare decat al S.C.
“EMAILUL” S.A. Medias.

Raportul calitate/pret al activitatilor :

UAS Calitatea produselor Gama de produse Pretul
UAS1 Foarte buna Foarte Buna Bun
UAS2 Buna Foarte buna Bun
UAS3 Buna Buna Bun

Pentru UAS1:
Concurentul Calitatea produselor Gama de produse Pretul
V.E.S.- S.A. Sighisoara ** ** *
F.E.F. – S.A. Focsani ** * *
METALICA – S.A. Oradea *** ** **

Pentru UAS2:
Concurentul Calitatea produselor Gama de produse Pretul
V.E.S.- S.A. Sighisoara ** ** *
F.E.F. – S.A. Focsani ** * *
METALICA – S.A. Oradea *** ** **

Pentru UAS3:
Concurentul Calitatea produselor Gama de produse Pretul
V.E.S.- S.A. Sighisoara *** *** *
F.E.F. – S.A. Focsani * * *
METALICA – S.A. Oradea * ** **

HARTA DIFERENTIERII

A – S.C. “EMAILUL” S.A. Medias

B – V.E.S.- S.A. Sighisoara
C – F.E.F. – S.A. Focsani
D – METALICA – S.A. Oradea

UAS1
Nu pot satisface Satisfacere totala
Nevoi client 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. produse de calitate CB D A

2. preturi accesibile C B D A

3. gama produselor B CDA

13
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

UAS2
Nu pot satisface Satisfacere totala
Nevoi client 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. produse de calitate C B AD

2. preturi accesibile BC DA

3. gama produselor C BDA

UAS3
Nu pot satisface Satisfacere totala
Nevoi client 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. produse de calitate DC B A

2. preturi accesibile B C D A

3. gama produselor BCDA

VII. STRATEGIILE ORGANIZATIEI

„Performanta unei intreprinderi este numai ceea ce, si numai ceea ce, contribuie la
ameliorarea cuplului valoare-cost, ceea ce inseamna ameliorarea crearii de valoare neta.” (Virgil
Popa – „Managementul si masurarea performentei’)
„Succesul unei intreprinderi depinde enorm de maniera fundamentala in care isi formuleaza
strategia, structura organizationala si modul cum se abordeaza luarea deciziei. Fiecare întreprindere
va proceda in maniera sa, in functie de istoria sa, de cultura si de membrii sai.”(Philip Kotler-„La
concurence totale”)
Pornind de la esenta acestor expuneri avem convingerea ca strategia si planificarea strategica
reprezinta un factor determinant al succesului, atat in activitatea umana in general dar mai cu seama
in viata economica a unei firme. Strategia, in acest context, este legatura principala intre structura
organizationala si mediul extern al firmei, evidentiata prin studierea mediului extern si realizarea
unui diagnostic strategic. Diagnosticul strategic, la randul sau il vedem ca o modalitate de atingere a
trei obiective manageriale: suport al deciziei manageriale, factor de coordonare /comunicare pe
niveluri de decizie si nu in ultimul rand factor de creionare a viziunii companiei privind propria
dezvoltare in viitor.

14
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

Printre strategiile pe care doreste sa le implementeze S.C. “EMAILUL” S.A. Medias face parte
si strategia de marketing care reprezinta un ghid de realizare a obiectivelor deoarece studiile de
piata si cercetarile de marketing sunt de un real folos. Folosindu-se de aceste studii au depistat ceea
ce-si doresc clientii , si astfel au putut sa le acopere aceste necesitati. Asa cum am mai subliniat
anterior preocuparea specialistilor din cadrul compartimentului marketing a constat in:
- intarirea increderii vechilor clienti in posibilitatea S.C. “EMAILUL” S.A. Medias, de a
produce si a livra vase de calitate deosebita la preturi competitive in termene bine stabilite, cu
scopul de a mentine si dezvolta pietele traditionale de desfacere la export: Italia, Germania,
Olanda, Franta, Israel, S.U.A., Liban, Libia, etc.;
- dezvoltarea relatiilor cu clientii noi in scopul castigarii a noi piete de desfacere: Grecia,
Australia, Mexic, Coasta de Fildes, Ghana, Guineea, Panama, Paraguay, etc.;
- dezvoltarea pietelor traditionale prin atragerea de noi clienti in S.U.A., Libia, Franta,
Germania, Spania, etc.
(acestea fiind cateva aspecte de referinta ale strategiei pe verticala atinse de managementul
firmei studiate)
In colaborarea cu compartimentul tehnic din cadrul S.C.”EMAILUL” S.A. Medias s-a actionat
pentru crearea unor produse noi la solicitarea partenerilor externi sau din initiativa specialistilor
societatii pentru diversificarea sortimentului livrat – strategia de diversificare concentrica.
In permanenta s-a avut in vedere crearea unor decoruri noi pentru vase, tinandu-se cont de
solicitarile concrete de pe fiecare piata.
Pentru imbunatatirea aspectului ambalajelor au inceput livrarile in cutii de prezentare din carton
alb inscriptionat sau litografiat.
Pentru cresterea eficientei ambalarii simultan cu imbunatatirea aspectului multor sortimente se
ambaleaza in folie termoreglabila.
Tot in acest sens o serie de sortimente se livreaza paletizat.
Prospectarea pietei se realizeaza prin:
- participarea la targuri internationale: Paris, Milano, Salonic, Chicago;
- informarea corecta si permanenta a nivelului de pret pe fiecare in parte, pentru fiecare
sortiment in parte, alinierea la aceste preturi in conditii de rentabilitate.
Pe baza prospectarii realizate sunt in asimilare un numar important de noi sortimente .
S.C.”EMAILUL” S.A. Medias manifesta preocupari continue pentru imbunatatirea activitatii de
desfacere. In acest sens putem aminti ca daca in anii trecuti vanzarea era bazata numai pe comenzile
lansate de catre en-gross-isti, in fiecare an s-a incercat sa se diversifice metodele de vanzare si
prospectare a pietei dupa principiile economiei de piata :
- s-au extins metodele de prospectare a pietei prin sondarea directa (la client) cu folosirea de
chestionare sau discutii ;
- s-au creat puncte de prezentare si desfacere a produselor in diferite zone: aglomeratii
urbane(Tg. Mures, Cluj, Sibiu), orase cu industrie dezvoltata (Medias – magazinul de
prezentare al societatii), localitati mici putin industrializate (Agnita), localitati de tranzit
auto sau C.F.R.(Iernut, Titu). Aceste puncte de prezentare au creat posibilitatea estimarii
vanzarilor intr-o perioada de timp determinata si in perspectiva. ;
- s-a dezvoltat reteaua de vanzare a produselor prin gasirea de distribuitori in diferite zone ale
tarii, de exemplu in judetul Vrancea cu extindere in judetele: Iasi, Vaslui, Bacau.

15
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

VIII. OBIECTIVE STRATEGICE

S.C.”EMAILUL”S.A. Medias, cel mai mare producator de vase emailate din Romania si unul
dintre cei mai mari din lume isi propune ca obiectiv strategic al perioadei urmatoare, cresterea
volumului de vase emailate comercializate pe piata externa si pe cea interna in conditii de
competitivitate si eficienta – deci aplicarea diversificarii ca metoda strategica majora. In acest sens
se apreciaza ca in anul 2005 se vor produce cca. 12 milioane bucati vase emailate cu o valoare de
aproximativ 20 miliarde lei, din care peste 60% se vor livra la export, cu o valoare estimata de 7,5
milioane dolari.
In perspectiva se vor dezvolta retele de distributie in judetele Arges, Satu Mare, Timis, Arad
cu extindere spre alte zone.

Situatia contractelor incheiate pentru anul 2005

Piata interna
Volumul estimat al vanzarilor pe piata interna va fi in anul 2002 de cca. 5 milioane bucati vase
emailate.
El se va realiza preponderent prin vanzari catre marile depozite en-gros aflate pe intreg
cuprinsul tarii (fostele I.C.R.M., I.C.S.M.I.), cat si prin vanzari catre micile societati comerciale cu
capital privat (S.R.L.-uri).

Piata interna
Nr. DENUMIRE NR. CANTITATE VALOARE
crt. BENEFICIAR CONTRACT MII BUC. LEI
1. CONET S.A. 27/07.12.2004 1350 26.055.000
BUCURESTI
2. METASIB S.A SIBIU 31/07.12.2004 680 13.124.000
3. GREMETCHIM S.A. 18/06.12.2004 667 12.873.100
PITESTI
4. NETCHIN S.A. 17/06.12.2004 436 8.414.800
PLOIESTI
5. SACEMET S.A. TG. 22/06.12.2004 300 5.790.000
MURES
6. METALTIM S.A 32/07.12.2004 240 4.632.000
TIMISOARA
7. ARDMECHIM S.A. 33/07.12.2004 240 4.632.000
FOCSANI
8. TRAIAN S.A 26/07.12.2004 174 3.358.200
CONSTANTA
9. CORIMEX S.A 12/06.12.2004 170 3.281.000
CRAIOVA
10. GROMETAL S.A. 28/07.12.2004 166 3.203.800
ARAD
11. NAPOCOM S.A. 5/06.12.2004 160 3.082.000
CLUJ
12. ANGROMET S.A. 8/06.12.2004 156 3.010.800
ORADEA

16
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

13. METALCHIM S.A. 7/06.12.2004 144 2.779.200

DEVA
14. MERSETCHIM S.A. 4/06.12.2004 120 2.316.000
BAIA MARE
15. CARETCHIM S.A. 62/09.12.2004 120 2.316.000
RESITA
16. VALMETEX S.A 30/07.12.2004 100 1.930.000
RM. VALCEA
17. CONVRIMET S.A 16/06.12.2004 80 1.544.000
GALATI
18. ASCEMA S.A 3/06.12.2004 77 1.486.100
BACAU
19. METCHIM S.A 15/06.12.2004 60 1.158.000
SUCEAVA
20. SOMETCHIM S.A. 14/06.12.2004 60 1.158.000
IASI
21. CONVIMET S.A 11/06.12.2004 50 955.000
BRAILA
22. METEX S.A 19/06.12.2004 40 772.000
TARGOVISTE
23. SOCOMIND S.A 24/06.12.2004 15 289.500
ONESTI

Total piata interna 5.605 108.206.500

Piata externa
Volumul estimat al exportului se va realiza in principal prin livrari catre partenerii traditionali ai
societatii cu care sunt incheiate contracte ferme de livrare la export. Pentru anul 2005 s-au realizat
contracte preliminare cu partenerii in vederea incheierii contractelor ce se vor finaliza pana la
sfarsitul anului curent si inceputul anului urmator.
Piata externa
Nr DENUMIRE NR. CONTRACT CANTITA VALOARE VALUTA
crt BENEFICIAR TE MII
BUC.
1. KARL KRUGER- 1/25.11.2004 700 2.500.000 DEM
GERMANIA
2. HAZIMEH-LIBAN 5/27.10.2004 500 750.000 USD
3. DAHI-GUINEEA 3/15.09.2004 100 115.000 USD
4. NATES+PATSILIS- 18/15.09.2004 250 250.000 USD
GRECIA
5. SINFOMOD- 4017/17.08.2004 200 331.000 USD
TURCIA
6. IBILI NENEJO- 10/30.03.2004 600 750.000 USD
SPANIA
7. BAUMLIN NIYHOF- 13/10.12.2004 500 5.000.000 Fr. F.
FRANTA
8. HORZILIUS- 12/10.12.2004 300 3.000.000 Fr.F.
FRANTA
9. VEREPAM-FRANTA 6/08.12.2004 160 1.600.000 Fr.F.

17
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

10 RODY TIME-ITALIA 27/05.12.2004 1000 1.400.000.000 LI

11 SUNC LTD.- 40/7.12.2004 750 1.000.000 USD
ANGLIA
12 SEKLANI-LIBIA 10/10.12.2004 680 1.030.000 USD
13 HANIBAL-LIBIA DE/09.12.2004 660 1.000.000 USD
Total piata externa 6.400

Total I + II 12.005

Tot cu referire la strategia de marketing firma studiata este constienta de valoarea afirmatie:
„Cel care vorbeste in soapta despre marfurile pe care vrea sa le vanda, niciodata nu va face atatia
bani ca cel care isi face reclama”(Ogden Nash). In acest sens se va accentua participarea la
expozitii, spoturi publicitare, panouri de reclama, S.C.”EMAILUL”S.A. Medias organizand bianual
intalniri la sediul sau cu marii comercianti de vase emailate.
Atragerea clientilor prin imbunatatirea calitatii, diversificarea paletei coloristice a decorurilor
sortimentelor oferite precum si a sistemelor de prezentare prin ambalajul atractiv si eficient (cutii de
prezentare cu litografii, infolierea in folie termoretractabila sub forma de seturi sau pe europaleti,
aplicarea etichetelor autoadezive, etc.) este o alta linie strategica abordata de managerii
S.C.”EMAILUL”S.A.

IX. EVOLUTII ECONOMICE

Contul de profit si pierdere (mil.lei):

Nr SPECIFICATIE 2001 2002 2003 2004

crt
1. Venituri totale 1108 3037 8149 19129,5
2. Cheltuieli totale 995 2730 6900 18558,6
3. Profit brut 37 1653 772,4 570
4. Rentabilitate % 3,01 6,05 11,1 3,1

Calculul indicatorilor

Nr. ANUL
crt. INDICATORUL FORMULA 2001 2002 2003 2004

Profit
1. RENTABILITATEA  x100 7,25 3,29 15,4 29,9
CAPITALULUI % Capital social

Profit
2. RENTABILITATEA  x100 2,72 2,3 7,29 11,2
ACTIVELOR % Active totale

Profit brut

18
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

3. PROFITABILITATEA%  x100 3,3 5,44 7,47 7,5

Cifra de afaceri

Active curente
4. RATA LICHIDATII  1,52 1,62 1,57 1,69
Pasive curente

Active curente(stocuri)
5. RATA LICHIDATII  0,17 0,19 0,82 0,46
IMEDIATE Pasive curente

Datorii totale
6.RATA SOLVABILITATII  1,17 0,34 0,71 0,23
Capital social

Din analiza indicatorilor de rentabilitate se constata urmatoarele:

Profit
1. Rentabilitatea capitalului = x 100
Capital social

Evolutia rentabilitatii asa cum reiese din tabelul anterior arata ca desi exista o crestere totusi nivelul
realizat nu este multumitor deoarece se afla sub nivelul inflatiei.

Profit
2. Rentabilitatea activelor =  x 100
Active totale

Arata ca activitatea s-a realizat in conditii de eficienta modesta, dar pozitiva.

Profit brut
3. Profitabilitatea =  x 100
Cifra de afaceri
Se observa o crestere continua a indicatorului respectiv.

Active curente
4. Rata lichiitatii generale = 
Pasive curente

La nivelul societatii nu au existat probleme in privinta posibilitatii de achitare a obligatiilor

societatii catre terti.

Active curente (stocuri)

5. Rata lichiditatii imediate = 
Pasive curente

Acest indicator arata ca unitatea a intampinat greutati in privinta platilor imediate.

Datorii totale

19
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

6. Rata solvabilitatii = 

Capital social

Unitatea este solvabila, posibilitatile de indatorare sunt cu atat mai mari cu cat aceasta rata este
mai scazuta.
Dinamica ratei solvabilitatii reflecta pentru anul 2004 cea mai buna stare de solvabilitate.

Evolutia productiei destinata exportului

Nr INDICATORI U.M. 2001 2002 2003 2004

crt
1. PRODUCTIA TOTALA DE mii buc. 13799 10222 9633 11.000
VASE EMAILATE
2. PRODUCTIA DESTINATA mii buc. 3538 4982 5294 6600
EXPOSTULUI
3. PONDEREA PRODUCTIEI % 33 49 55 60
EXPORT IN TOTAL
PROD. REAL

Indicatori de eficienta economica

Nr. DENUMIRE U.M. 2001 2002 2003 2004

crt. INDICATORI
1. PRODUCTIE Mil. lei 1211,5 3060 8240 19.115
MARFA
2. CHELTUIELI DE Mil.lei 1071,2 2872,2 7377,3 17.681
PRODUCTIE
3. CHELTUIELI LA Lei 884,1 938,6 895,3 925
1000 LEI
PRODUCTIE
MARFA
4. NR. PERSONAL Persoane 2869 2408 2405 2450
5. PRODUCTIVI- Mii 422,27 1270,76 3429,52 7802,4
TATEA MUNCII- lei/pers.
PRETURI
CURENTE
6. INDICELE % 226 544,2 1501,5 3264
MEDIU AL
PRETURILOR
7. PRODUCTIVI- Mii 129,5 197,26 214,14 242,66
TATEA MUNCII lei/pers.
PRETURI
COMPARABI-LE
8. MIJLOACE FIXE Mil.lei 417,7 5031 4841,6 4966,3
LA VALOAREA
RAMASA
9. EFICIENTA Lei 2900 608 1703 4027
MIJLOACE-LOR

20
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

FIXE
10. PROFIT- Mil.lei +37 +165,10 +772,40 +1500
PIERDERE
11. VENITURI Mil.lei 1108,20 3037,1 8149,70 20.000
TOTALE
REALIZATE

Veniturile, Cheltuielile si Profitul (mii lei)

Nr INDICATORI REALIZARI/AN
crt 2001 2002 2003 2004
I. VENITURI 1.108.200 3.037.100 8.149.700 20.000.000
TOTALE 17.300.000
 din activitati de 901.498 2.627.284 7.629.722 200.000
baza
 din alte activitati 45.755 49.914 99.949 2.500.000
 venit financiar
160.947 359.902 420.029
II. CHELTUIELI 995.864 2.730.612 6.900.752 17.500.000
AFERENTE
PRODUCTIEI 14.050.000
 aferente 923.828 2.369.423 6.027.686
activitatilor de baza 150.000
 aferente altor
activitati 46.152 44.802 110.736 3.300.000
 cheltuieli
financiare 25.884 316.387 762.310
III CHELTUIELI 75.289 141.156 476.513 1.000.000
SUPORTATE DIN
VENIT
 profit brut 37.047 165.332 772.435 1.500.000
 impozit pe profit 14.077 62.826 293.525 570.000
 profit net
 fonduri si 22.970 102.506 478.910 930.000
rezerve legal 10.167 38.901 178.265 412.575
constituite
 profit destinat
altor scopuri
12.803 636.050 300.645 517.425

Analiza costurilor
Din evolutia costurilor se constata ca in anul 2002 cheltuielile la 1000 lei productie marfa au
fost de 895 lei, dar au crescut in 2003 la 925 lei.
Acest lucru se datoreaza si uzurii fizice a utilajelor din dotare, materializate prin cresterea
consumurilor, fapt care nesolutionat prin retehnologizare poate sa conduca la cresterea costurilor de
productie si la scaderea accelerata a veniturilor.

Analiza veniturilor si cheltuielilor

Din analiza datelor de sinteza considerand anul 2001 an de baza putem observa:

21
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

- productia marfa a crescu de 16,5 ori;

- costurile de productie au crescut de 17,5 ori;
- profitul de la 37 milioane s-a ajuns la 1,5 miliarde lei, fata de anul 2001 in 2004 creste de
peste 4 ori;
- productivitatea muncii determinata fata de productia marfa in preturi creste de  2 ori
datorita pe de o parte cresterii productiei marfa, iar pe de alta parte datorita cresterii preturilor;
- eficienta mijloacelor fixe determinata fata de productia marfa in preturi curente scade in
anul 2002 si 2002 fata de 2001 si creste in 2004, acest lucru se datoreaza in 2002 scaderii
productiei marfa, iar in 2003 productia marfa creste de mai putine ori decat valoarea mijloacelor
fixe, iar in 2004 cresterea eficientei mijloacelor fixe se datoreaza cresterii productiei marfa.

Concluzii
Analiza economica a societatii pentru anul 2001-2004, demonstreaza ca in prezent societatea are
o situatie buna ilustrata prin:
a) productia marfa in anul 2004 fata de anul 2001, luat ca an de referinta in preturi comparabile
reprezinta 100%;
b) indicatorul cheltuieli la 1000 lei productie fata de anul 2001 in 2004 au crescut de la 841 lei la
925 lei;
c) productivitatea muncii creste de la 158 mii lei/pers. In 2001 la 8163,26 lei/pers. in 2004;
d) eficienta economica a mijloacelor fixe are o evolutie buna;
e) ponderea mare a productiei destinata exportului 60% din totalul productiei la nivelul anului
2004 de 1,80 mai mult fata de anul 2001;
f) evolutia ascendenta a profitului este rezultatul unei politici manageriale adecvate.

ANUL 2001 2002 2003 2004

PROFIT MIL.LEI 37 165,1 772,4 1500

X.RAPOARTE FINANCIARE

22
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

Analiza financiara pe baza de bilant

POSTUL ANUL MII LEI

2001 2002 2003 2004
A. I.
ELE- ACTIVE FIXE
MEN- - mijloace fixe la
TE DE valoarea ramasa 417,7 5031,0 4841,6 34262,10
ACTIV - Terenuri
- Investitii in
curs
- titluri de
participare - - - -
TOTAL- ACTIVE
FIXE 16,0 - 166,0 11,4

- - 0,7 0,7

433,7 5031,0 5008,3 34274,2

II.
ACTIVE
CIRCULANTE
- materiale
obiective de 192,1 387,5 509,4 1068,1
inventar
- produse
finite
- productie 2659 494,5 1047,4 3369,8
neterminata
- marfuri si 95,6 104,7 354,5 492,7
ambalaje
- alte active
a)total stocuri 14,6 29,4 71,7 116,9
b)disponibili
tati banesti 203,2 707,1 270,9 2771,9
c)creante si 203,2 1723,2 2253,9 7819,4
deconturi 64,8 177,3 834,8 273,3
TOTAL-ACTIVE
CIRCULARE 49,8 48,5 1724,8 86,3
(a+b+c)

886 1949,0 4813,5 8179,0

III.
VARSAMINTE
PRELEVARI SI 37,0 156,3 772,4 15,9
PIERDERI

23
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

POSTUL ANUL MII LEI

2001 2002 2003 2004
TOTAL
ACTIVE 1356,7 7136,3 10.994,2 42.469,10
I+II+III
B. I.
ELEMEN OBLIGATII
TE DE -avansuri
PASIV -furnizori - - 22,2 16.9
-creditori 27 517 428 1547,6
-deconturi 13,8 68,7 163,7 21,4
bugetului de stat 24,7 308,2 189,4 130,0
TSA, CAS
-dividente de
platit
-alte decontari
-credite
TOTAL 4,6 - 128,4 -
OBLIGATII
234 85,7 253,2 752,6
506,6 737,3 236,3 4461,8
600,1 1716,9 3547,9 6930,3

II. 510,1 5016,8 5016,8 34312,5

CAPITAL
SUBSCRIS SI
VARSAT
III. 37,0 165,3 772,4 570,9
PROFITURI
REPARTIZATE
IV. 209,5 246,3 1257,1 655,4
FONDURI SI
REZERVE
TOTAL PASIVE 1356,7 7136,3 10594,2 42469,1
I+II+III+IV

Analiza ratelor de structura ale activului si pasivului (%)

24
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

POSTUL ANUL
2001 2002 2003 2004
A. TOTAL ACTIV 100 100 100 100
1. Rata activelor imobilizate 32 70,5 47,3 80,7
2. Rata activelor circulante 65,3 27,3 45,4 19,3
2.1. Ponderea stocurilor in active
circulante din care: 87,1 88,4 46,9 95,6
- pondere materiale 21,7 19,9 10,6 13,1
- pondere produse finite 30,0 25,4 21,8 41,2
- pondere produse neterminate si 10,8 5,4 7,4 6,0
semifabricate
- pondere marfuri, ambalaj si alte 24,6 37,7 7,1 35,3
active
2.2. Ponderea disponibilitatii in 7,3 9,1 17,3 3,3
active circulante
2.3. Pondere creante si deconturi in 5,6 2,5 35,8 1,1
active circulante
3. Pondere varsaminte, prelevari pierderi in 2,7 2,2 7,3 -
total active
100 100 100 100

B. TOTAL PASIVE
1. Rata de indatorare 44,2 24,1 35,5 16,3
1.1. – pondere avansuri - - 0,2 -
1.2. – pondere furnizori 1,9 7,3 4,0 3,6
1.3. – pondere creditori 1,0 1,0 1,6 0,1
1.4. – pondere decontari 3,6 5,5 4,2 2,1
1.5. - pondere credite 37,4 10,3 22,3 10,5
1.6. – pondere dividente 0,3 - 1,2 -
2. Capital subscris si varsat in total pasive 37,6 70,3 47,4 80,8
3. Profit in total pasive
4. Pondere fonduri si rezerve in total 2,7 2,2 7,3 1,3
pasive 15,5 3,4 11,8 1,6

BIBLOOGRAFIE

25
 Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

 „Management strategic” – Popa Virgil - Note de curs, 2006

 „Strategii in managementul firmei” – Popa Virgil - Editura Macarie, 1997;

 „Managementul si masurarea performantei organizatiei” – Popa Virgil - Editura

Universit Press, 2005;

 „Strategii manageriale interorganizationale” – Popa Virgil - Editura Bibliotheca,

2004

 „Management strategic” – Yvan Allaire, Mihaela Firsirotu – Editura Economica,

1998

 „Diagnostic global strategic” - Maria Nicolescu - Editura Economica, 1997

 „Analiza economico-financiara” – C.Stanescu, A.Isfanescu, A.Baicus - Editura

Economica, 1996;

 „Management” – Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Editura Economica, 1999;

 „Ghid practic de analiza economico-financiara” – A.Isfasescu – Editura Economica,

1999.

26