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Modulo 4 de RRHH

Ya hemos recorrido toda una serie de conceptos: formación, capacitación, plan de carrera, sistema
de motivación, todos procesos íntimamente relacionados dentro de la organización, con el desarrollo
de las personas y su retención. Le recuerdo que es muy importante que aclare todas sus dudas
antes de proseguir.

En esta etapa concentraremos nuestros esfuerzos en analizar la manera de medir el desarrollo que
han alcanzado los miembros de la institución educativa y relevar cómo han utilizado su potencial.
¡No nos demoremos!

La Gestión del desempeño

La medición de los resultados es una preocupación constante en las organizaciones. Presupuestos,


sistemas de control de gestión, auditorias, procesos de control de la calidad, mediciones de
indicadores, entre otros. Infinidad de herramientas usan a diario en las organizaciones para saber
qué cosas se han hecho, cómo se las ha hecho y cuáles han sido sus costos.

Esta preocupación constante tiene una clara razón de ser. Medir los resultados permite:

Chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a cabo, lo cual por conocer la eficacia de la
unidad en cuestión, entendida ésta como el grado en el que alcanza los resultados previstos.

Establecer criterios para la toma de decisiones, saber cuáles son las acciones que permiten alcanzar
los resultados previstos y cuáles no, cuáles pueden tomarse y cuáles no.

Reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro, lo que por hablar de eficiencia, esto es
no sólo la preocupación por el logro de los resultados previstos, sino que también por la selección de
los caminos menos costosos frente a otros alternativos.

Estos tres elementos son también los que justifican la decisión de generar y mantener un sistema de
evaluación o análisis del desempeño. Mediante estos sistemas se pretende medir el desempeño de
las personas que integran la organización.

En las unidades productivas más sencillas, piense en un zapatero que tras solo. La medición es
clara y no requiere sistema complejo: los zapatos salen bien o mal elaborados. En el caso de
organizaciones más complejas, como las instituciones educativas, el carácter grupal de la
producción hace que sea de difícil estimación el desempeño de cada una de las personas que en
ellas trabajan porque los resultados no dependen de una sola persona.

Puede haber trabajadores excelentes en organizaciones de mal desempeño global y viceversa. No


obstante, se asume con un alto grado de certidumbre que las mejoras en el desempeño global de las
organizaciones dependen, entre otros e ley de manera fundamental, de la agregación de mejoras en
el dese m de sus empleados.

Además de la complejidad impuesta por el carácter grupal de la tarea en la organización, otros


elementos atentan contra la exacta estimación del desempeño la de las personas, como la
subjetividad en la apreciación del evaluador, entre otros. Esto es cierto; la medición o evaluación del
desempeño laboral no es una tarea sencilla. Sin embargo, todos y en todo momento estamos
evaluando a quienes trabajan con nosotros. ¿Qué coordinador de área no puede dar una opinión
acerca del desempeño de quienes de él dependen directamente?

El desafío de los programas de evaluación o análisis de desempeño es hacer que estas acciones se
sistematicen con el fin de transformarse en un recurso eficaz para la mejora de los desempeños
individuales y, por agregación, los de la organización en su conjunto. Profundicemos en como
hacerlo.

Para comenzar, ¿a qué llamamos evaluación o análisis de desempeño?

Al proceso de comparar el desempeño y las calificaciones del empleado (tanto docente como no
docente) en relación con los requerimientos del puesto para el que fuera contratado

Considerando la organización como un sistema, se asume que el desempeño global de la misma,


sus resultados, dependen en gran parte del desempeño de su personal. Así como un balance mide
el desempeño de una organización, la evaluación o análisis del desempeño pretende medir el de
cada empleado, registrando el grado de aporte que cada uno hace al desempeño global. Pero... no
se analiza a la persona en el vacío sino en relación con su puesto. Se trata, entonces, de una
medición relativa y no absoluta. No se juzga al evaluado en sus atributos personales, sino que se
compara su desempeño con los estándares fijados para el puesto que ocupa.

Finalmente, la característica que distingue a un programa de evaluación o análisis del desempeño es


su sistematicidad. Por ello se habla del sistema de desempeño, como mencionamos anteriormente:
un coordinador de área siempre evalúa a su personal, con un sistema o sin él. En este caso, la
sistematicidad implica permanencia, regularidad, registro de los datos, utilización de un instrumento
y de criterios comunes.

Establezcamos una diferencia

a) Evaluación del desempeño

Suele emplearse este término de evaluación, para indicar que, normalmente, el sistema persigue
una suerte de calificación que resuma la performance del trabajador. En general: alta, superior a la
media, media, inferior a la media, no responde al puesto. Esta suerte de simplificación es la que ha
influido en el término.

b) Análisis del desempeño

Consideramos que en todo sistema se incluyen distintos y diversos factores que son los necesarios
para cumplir con los requerimientos del puesto. El análisis significa entonces que en cada caso se
comparará cada factor exigido con nuestra observación del empleado. Como consecuencia, la
devolución al empleado consistirá en señalar los aspectos fuertes y los débiles de su desempeño
que merecen ser mejorados. La realidad nos dice que en todos los casos se trata de informar a la
emplea tanto los factores fuertes como los débiles, de allí surgen las "áreas de mejora". Se trata de
elaborar con el empleado un FODA (fortalezas, o por tu debilidades, amenazas) de su desempeño
laboral.

¿Cuáles son los Objetivos de un programa de evaluación o análisis de desempeño?


a. Lograr mejoras en el desempeño del personal (usuario)

En el caso de las personas en situación de trabajo, como ya dijéramos, su desempeño o


performance se mide con respecto al puesto que ocupan. Esta medición permite a la organización
operar localizando las áreas de mejora y dando pautas para lograr estas mejoras. El objetivo,
entonces, es que las personas respondan de la mejor manera posible a los requerimientos de sus
puestos. Ahora bien, la mejora debe ser lograda por el propio empleado, o sea, no alcanza con que
la organización detecte las áreas de mejora, sino que es absolutamente necesario que el empleado
coincida en el diagnóstico y que tenga la voluntad de lograr el cambio. Ergo, si nuestro objetivo es
mejorar el desempeño del personal, sólo lo podremos lograr:

a) haciéndole conocer claramente nuestras observaciones.

b) asegurándonos de que el propio empleado concuerde con lo señalado en áreas de mejora.

c) que él esté dispuesto a lograr el cambio o mejora.

Las personas tienen voluntad, capacidad de aprendizaje y flexibilidad. Estas características son las
que permiten que su capacidad productiva pueda mejorarse significativamente. Cabe aclarar que es
difícil "mejorar a una persona", más factible es "mejorar su performance".

En síntesis, los programas de desempeño permiten a la dirección de la institución trabajar sobre la


performance de sus empleados. Son uno de los elementos que más pueden contribuir al aumento de
la productividad del personal, factor considerado hoy en día como la principal ventaja competitiva. Al
mismo tiempo estamos colaborando con el empleado, al favorecer su autoconocimiento desde el
punto de vista laboral.

b. Contar con información para la toma de decisiones

El balance de la organización, como sistema de información sobre su desempeño, facilita el proceso


de toma de decisiones. Decisiones tales como asignar más recursos a un nivel educativo más
numeroso o recortar gastos específicos, etc.

Tanta o más importancia que estas decisiones son las que versan sobre el personal docente y no
docente involucrado. Piénsese que las decisiones en la institución son tomadas por personas que
han llegado a funciones que las habilitan para ello. Han llegado a estas funciones gracias a
promociones, selecciones, actividades de capacitación, entre otras. Cuando se decide la promoción
de un empleado, se lo habilita para que tome decisiones distintas de las que tomaba antes.

Definiremos, seguidamente, las características que debe reunir cada programa de desempeño,
según las decisiones que queremos sustentar.

Se trata de comparar las características laborales que observamos en el empleado, con las
requeridas en la función o puesto para la que se lo ha asignado. En este caso, surge como
consecuencia lógica la posibilidad de facilitar las siguientes decisiones:

Cambios en el contenido de las funciones. Uno de los primeros elementos de un programa de este
tipo es el análisis de las responsabilidades que el empleado tiene asignadas. El objetivo es
asegurarnos que tanto el responsable como el usuario coinciden en el contenido de la función.
Cualquier diferencia generará el cambio mencionado.

Acciones de capacitación.

Cambio del empleado a otros sectores o funciones. Si del análisis surgen notables diferencias entre
lo requerido por la función y lo ofrecido por el empleado, puede el responsable decidir asignarlo o
proponerlo para otras funciones que mejor se adapten a sus características laborales. Si, en cambio,
se trata de diferencias existentes por falta de la capacitación necesaria para cubrir algunos de los
requisitos de la función, podrá disponer o acordar con el usuario la realización de dichas acciones.

¿Administrar recompensas? En ocasiones se suelen considerar los resultados de las evaluaciones


como guía para la asignación de aumentos por mérito o de gratificaciones.

En lo que hace al desarrollo, es prudente mencionar que no necesariamente el pobre o defectuoso


desempeño en un puesto de menor jerarquía, debería impedir a su ocupante ser considerado para
una posición de mayor responsabilidad. Frente a cada promoción, es importante analizar el perfil del
empleado en relación con el puesto al que lo queremos promover, a demás de detenemos en el
análisis de sus desempeños en posiciones de menor o distintas responsabilidades. Recordemos que
en nuestra definición dijimos que se trataba de comparar el desempeño del usuario con los
requerimientos del puesto que desempeña actualmente.

Aumentar la experiencia del personal de conducción en el conocimiento de cada integrante de su


equipo

Lo dicho en el punto anterior corresponde íntegramente al personal responsable de cada


organización, ya que forma, naturalmente, parte de la población que denominamos como trabajador
del conocimiento.

Para los responsables, su capacidad y experiencia en el análisis y el mejoramiento del desempeño


de su equipo, significa un importante factor en el aumento de su empleabilidad.

Los trabajadores operativos tienen, en general, el desafío de aprender a aprender. Esto es necesario
para poder adaptarse a los cada vez más veloces cambios tecnológicos que se producen en los
distintos elementos que componen tanto los productos como los servicios.

Por su parte, el personal de conducción con adecuada experiencia en el análisis del desempeño de
su personal y en conseguir su mejoramiento, ha adquirido una destreza en una función de tipo
universal. La conducción de grupos de personas es una especie de competencia universal de
demanda inelástica, que se ha mantenido y mantendrá en el tiempo. Hoy se la conoce como
liderazgo (entendiendo por tal concepto el poder reunir en una función de con tanto la autoridad
formal otorgada por la organización, como la información otorgada por los miembros del equipo).
También podemos señalar el valor agregado que todo jefe tiene cuando recibe (o sabe estimular) los
comentarios de sus subordinados sobre su FODA como jefe.

Por último, el análisis de desempeño, hecho con la idoneidad requerida, brindará el responsable un
conocimiento mucho más profesional de cada uno de sus usuarios, facilitándole tanto su relación
como la toma de decisiones que en cada caso corresponda.
En algunos casos en que hemos participado en charlas preparatorias con niveles gerenciales, para
acciones de reorganización o de racionalización importantes se pudo apreciar la importancia para
todos ellos de conocer y asegurarse sobre las razones que obligaron a la organización a adoptar las
decisiones previstas.

Fueron muy pocos los casos en que se nos solicitó el detalle sobre cómo encarar la entrevista. La
mayoría, entonces, sabía muy bien cómo llevar a cabo esa difícil tarea frente a cada uno de sus
directos colaboradores.

La entrevista de Análisis de Desempeño: (Doc. adjunto) Entrevista de análisis de desempeño:

Forma de llevar a cabo entrevistas:

Indicar al dependiente o usuario el objeto de la entrevista.

Recordar la descripción y especificación del puesto a analizar y los indicadores de desempeño.

Presentar el análisis, comenzado SIEMPRE por los puntos fuertes.

Solicitar un comentario del subordinado.

Determinar los puntos débiles JUNTO con el subordinado y de la forma en que AMBOS van a
trabajar para superarlos.

Procurar una visión conjunta del FODA del evaluado.

Para recordar

En primer lugar, el formulario de análisis del desempeño, que se utiliza en la organización debería
ser completado por ambos participantes (usuario y supervisor), en forma previa a la reunión /
entrevista. De ese modo estimularemos a ambos a utilizar su reflexión para completarlo. Por
supuesto, la regla sería que ninguno de los dos debería conocer la opinión del otro, antes de
reunirse. La regla sería, entonces, que ambos intercambien sus formularios ya completados, como
base para la conversación y en el momento de la misma y acordar un plan de mejora.

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Cómo aumentar el conocimiento que cada colaborador tiene de su propio estilo o forma de trabajar

En detalle, esta entrevista sobre el desempeño puede contribuir a que ambos, supervisor,
colaborador:

a) Discutan acerca de las tareas que se han realizado y sobre las metas individuales del usuario.
Que arriben a un punto de vista común sobre cómo lograr un aporte óptimo al éxito global de la
organización, del sector o área, del departamento, o de otro.

b) Se pongan de acuerdo sobre los conceptos que se analizan en el desempeño con respecto a los
resultados obtenidos. Tal vez, a través de la entrevista el usuario debería conocer más precisamente
qué se espera de él y poder, entonces, concentrarse en aspectos que estuvieron descuidados o que
no se priorizaron correctamente hasta el momento.
c) Coincidan en la noción del ámbito de responsabilidad de cada uno; esto permitirá al usuario volcar
su energía más específicamente y alcanzar mejores resultados.

d) Deliberen sobre la posibilidad y el modo de hacer más eficaz la comunicación entre ambos para
una mejor cooperación sobre el trabajo.

e) Manifestarse recíprocamente aquello que le agradaría que el otro mejore, aún en aspectos
estrictamente personales (como, por ejemplo, las actitudes) la relación laboral.

f) La conversación sobre el desempeño debe ser considerada por cada responsable como una
función propia de las personas que tienen personal a cargo, dando así respuesta a una necesidad
de la organización de recoger conocimientos sobre su grupo humano y, sobre todo, del usuario, que
necesita conocer la opinión que sobre su trabajo tiene su responsable.

g) Por último, resulta altamente probable que en alguno o algunos de los factores de desempeño, no
se logre el ideal en cuanto a poder consensuar los comentarios del responsable con los del usuario.
En este caso es conveniente que se vuelquen, en el formulario, ambas posiciones, para que los dos
protagonistas se propongan una mayor observación sobre dichos temas.

Al comentar los requisitos de un sistema que persiga como objetivo la mejora del desempeño del
personal, hemos señalado como requisito indispensable que el propio usuario esté convencido sobre
los aspectos de su trabajo que deberían mejorar y que, además, tenga la voluntad de lograr tal
cambio.

Plazo que debe mediar entre uno y otro análisis del desempeño

Si el sistema no está vinculado a la necesidad de hacer ajustes en la remuneración. Nos


encontraremos con que la periodicidad de la misma puede ser variable. Podríamos incluso dejar
librado al deseo del usuario la realización de la misma; de este modo estamos poniendo el acento
del objetivo en que el colaborador logre el mayor conocimiento posible de sus fortalezas y aspectos
a mejorar. Alejamos así la imagen burocrática que suele acompañar al sistema.

Modalidades básicas de análisis y evaluación

Como hemos mencionado, la evaluación de desempeño es "el proceso de comparar el desempeño y


las calificaciones del empleado en relación con los requerimientos del puesto para el que fuera
contratado",

El eje del proceso es comparar el desempeño laboral del usuario con lo que se puede resumir como
las responsabilidades de su puesto. No se "mide" a la persona, no necesariamente un Vice Director
de escuela tiene un desempeño mejor que el de la portera de la escuela; puede ser más importante
para la organización por lo que su remuneración será mayor, pero comparando desempeño con
puesto, es posible que la portera sea excelente y el Vice Director apenas bueno. No se analizan
personas, sino desempeños, no se busca mejorar a las personas, ardua tarea propia de los
sacerdotes y de los especialistas en ética, sino mejorar desempeños y/o niveles de productividad,
responsabilidad indelegable del responsable a cargo de la GRRHH en la institución educativa.
Mas allá de que muchas organizaciones, equívocamente persistan en querer calificar a las personas
en lugar del desempeño, lo que se debe revisar son las dos variantes clásicas, y su combinación
resultante, a saber:

1) Analizar por factores.

2) Analizar por resultados u objetivos.

3) Analizar por factores y resultados.

1) Analizar el cómo: factores

El análisis por factores trata de medir cómo realiza la persona las tareas de su puesto. Es la
modalidad más vista en educación. Se parte de definir los factores que la organización considera
como relevantes, aquellos considerados como los más importantes, los que deben ser tenidos en
cuenta en el proceso de desempeño.

Ejemplos de factores de desempeño son:

Cantidad de trabajo

Calidad de trabajo

Asistencia y puntualidad

Preocupación por su formación

Conducción de personal

Toma de decisiones

Puedes observar ejemplo de evaluaciones por factores en los siguientes instrumentos de evaluación:
1) Ciudad de Bs. As. Directivos, (ver doc. Adjunto de 12 hojas)

2) Cuidad Bs.As, personal docente

3) Colombia, y su diccionario

4) Venezuela

Los factores refieren al proceso de trabajo más que a sus resultados. Analizar los ejemplos dados
implica responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Cuánto trabajo realiza?

b) ¿Cuán bien lo hace?

c) ¿Es puntual? ¿Es faltador?

d) ¿Manifiesta interés por capacitarse y mantenerse actualizado?

e) ¿Cómo conduce al personal a su cargo?


f) ¿Toma buenas decisiones, lo hace a tiempo?

Todas las preguntas refieren a cómo lleva a cabo las tareas de su puesto. El objetivo de estas
acciones es clarificar al personal cómo debe realizar sus tareas y decirles cuán bien o cuán mal lo
están haciendo. El rol de esta modalidad de análisis del desempeño es muy importante en los casos
de organizaciones que quieren consolidar un estilo de gestión propio al que debe adaptarse el de los
empleados y directivos, o en las que hayan sufrido choques culturales y requieran un proceso de
homogeneización de pautas de acción.

2) Analizar el qué: objetivos y/o resultados

Cada puesto tiene, de manera explícita o implícita, un conjunto de objetivos que le son propios, son
los que se sintetizan en las responsabilidades del puesto. Representan en última instancia, la
contribución que la organización espera de quien ocupa ese puesto. Cuando la pregunta básica del
evaluador es: ¿en qué grado ha alcanzado los resultados esperados de su puesto?, estamos ante
un sistema de desempeño por objetivos.

El mensaje que el análisis por objetivos emite hacia el personal es que, más que cómo desempeñan
sus tareas, lo importante es que logren los resultados esperados. No es que se prescinda del cómo
las realiza totalmente, sino que el centro está en los resultados.

Los sistemas de desempeño por objetivos permiten grados más altos de autonomía y de posibilidad
de innovación para el personal, pero requieren un fuerte compromiso y conocimientos por parte de
los supervisores para poder fijar objetivos de manera precisa y realista. Además requiere un
contexto de gestión y administración por objetivos. Sin embargo, en todos los casos, se suele
destinar un espacio a la conside-ración de los factores destacados del empleado y de aquellos
susceptibles de mejora.

3) Mixtos

Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el cómo con el qué, a los factores con los
objetivos. En algunas organizaciones son modelos definitivos, en otras son esquemas transitorios
que unen un sistema por factores hacia uno deseado por objetivos. En estos casos, el sistema mixto
actúa como eslabón que permite a los supervisores lograr un cambio gradual.

La decisión respecto del tipo de sistema que se elija, factores, objetivos o mixto, en síntesis, debe
fundarse, más que en criterios de índole técnica, en la pericia y capacidad de los aplicadores, esto
es de los supervisores. El sistema más sofisticado dará pobres resultados si los aplicadores se
sienten poco como no están capacitados para administrarlo.

El análisis de desempeño y la descripción de puesto

Ya estudiamos en el modulo II en qué consiste! Repasando brevemente: Proporciona los requisitos


del puesto y la manera en que va a insertarse en la organización. Describe exactamente cuál es el
trabajo y qué es lo que se debe hacer.
La descripción de un puesto es una descripción vívida realizada por escrito; es la culminación de un
proceso que incluye reunir, verificar y correlacionar información respecto a los elementos y tareas
relativos a un puesto; muestra las relaciones de reporte, las responsabilidades vinculadas con el
trabajo, con el comportamiento de los compañeros de trabajo; debe también indicar oportunidades
para aplicar, demostrar y mejorar las habilidades o competencias individuales.

Aquí vale la pena refrescar algo... Hay una diferencia sutil pero importante entre la descripción de un
puesto y las especificaciones del puesto. La especificación del puesto hace hincapié en las
demandas que la labor implica para la persona que la realiza; es un inventario de las características
humanas que debe poseer el individuo que desempeñará la labor. Estos requisitos incluyen factores
de educación formal, experiencia, capacitación y habilidades para enfrentar determinadas demandas
de carácter físico o mental. En los casos en que una posición de trabajo comprenda más de un país,
la familiaridad con los aspectos lingüísticos, legales y culturales de ambos resulta una obvia
necesidad.

En la práctica, las organizaciones no suelen preparar dos documentos independientes, sino que
tienden a combinar la descripción de las labores que deben llevarse a cabo con las especificaciones
que el ejecutante debe poseer.

Niveles de desempeño en el puesto

Como ya habíamos mencionado, las descripciones de puesto tienen una aplicación adicional:
permiten formular niveles de desempeño en el puesto, los cuales cumplen dos objetivos.

En primer lugar, se constituyen en objetivos de desempeño a los que aspiran los trabajadores y de
cuyo logro pueden derivar una legítima satisfacción. De hecho, la existencia de niveles de
desempeño claro y razonable es uno de los principales elementos en la promoción de un adecuado
entorno laboral. La moral y la motivación de los trabajadores puede descender cuando no existen
niveles adecuados.

En segundo lugar, los niveles de desempeño conforman un parámetro que permite medir el grado en
que están lográndose las metas para las que se estableció la labor. Son indispensables para los
gerentes y los especialistas de recursos humanos porque le ayudan a evaluar y medir el desempeño
general, y a controlarlo.

Todos los sistemas de control poseen cuatro dimensiones: Establecen parámetros, efectúan
mediciones, requieren correcciones y proporcionan retroalimentación.

Va un cuadro*********************************

Un puesto de trabajo es mucho más que una serie de labores que se registran en una ficha de
análisis de responsabilidades y acciones, y que se presentan de una manera resumida en una
descripción estandarizada. La manera en que se diseñen los puestos de trabajo de una organización
en el siglo XXI determinará en gran medida el éxito e incluso la posibilidad de supervivencia de
muchas organizaciones.
En gran medida, la forma en que las personas se desempeñan y cumplen con sus labores está
influida por las características de su puesto.

Tanto la productividad como la calidad de la vida laboral dependen mucho del diseño de los puestos
de la organización.

El diseño de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales y conductuales.
La productividad y el nivel de satisfacción de cada empleado constituyen una fuente de información
respecto a la manera en que se diseñó el puesto. Un empleo mal diseñado conduce con frecuencia
a una productividad disminuida, a cambios constantes en el personal, ausentismo, quejas, sabotaje,
recurso a los mecanismos sindicales, renuncias y otros problemas.

El análisis de desempeño y la cultura organizacional

Los programas de desempeño tienen fines específicos relacionados con el flujo de los Recursos
Humanos en la institución, pero a la vez una influencia clara sobre ciertos procesos
organizacionales. No sólo las comunicaciones, la cultura misma de la organización se relaciona con
el análisis del desempeño.

La relación entre la cultura de la organización y el sistema de desempeño es dialéctica, esto es,


ambos elementos se modifican y retroalimentan mutuamente. Profundicemos en ello:

a) La cultura condiciona al sistema

La organización que analiza el desempeño para decidir aumentos de sueldo tiene determinada
cultura en la que el salario se transforma en uno de los elementos más importantes en la
estructuración del vínculo entre la persona y la organización.

Que forme parte del análisis del desempeño de los Directores de la institución el factor puntualidad,
por ejemplo, también nos habla de determinada cultura organizacional en la que lo formal (el cómo),
puede ser más importante que los contenidos o resultados (el qué). Como ejemplo mayor, de más
amplia significación, la decisión misma de adoptar o no un programa de desempeño es un dato que
puede entrever los rasgos culturales de la organización. Una organización que hace constar la
opinión de los supervisores acerca de sus supervisados se orienta hacia la responsabilidad de los
niveles medios en el desarrollo de su personal, también muestra tendencia hacia procesos de mayor
transparencia que aquella en que las opiniónes constan.

b) El sistema condiciona la cultura

A su vez, el análisis del desempeño es un instrumento de alto poder ante objetivos de rediseño o
cambio cultural. Es una frase algo remanida la de "pasar de la cultura del esfuerzo a la de los
resultados", en el caso de la institución que se plantee este desafío, el programa de desempeño
adquiere un valor alto como facilitador del proceso de cambio. Los sistemas de desempeño que
privilegian, por ejemplo, la cantidad de trabajo tienden a reforzar la "cultura del esfuerzo". Aquellos
que centran el sistema en los resultados del puesto tienden, por el contrarío, a reforzar la "cultura de
los resultados". Uno hace que todos busquen acumular tareas para lograr mejores calificaciones, el
otro es un mensaje al personal "no importa si trabaja ocho o catorce horas por día, lo importante es
su valor agregado, la cantidad y calidad de los resultados de su puesto".

El Kaizen o la mejora continua

Los japoneses basan parte de sus éxitos en productividad en el concepto de kaizen o de mejoras
continuas. Por su parte, Stephen R. Covey en sus Siete hábitos de la gente altamente efectiva (Free
Press, 1997), señala lo mismo bajo el título de "afilar la sierra". Un buen programa de desempeño
debería tener como objetivo principal lograr esta actitud del personal al cual va dirigido. En la medida
en que se lo presenta como algo siempre mejorable y abierto a la participación de todos los
involucrados puede, si no eliminar las arbitrariedades, al menos tender a su progresiva reducción.

La reducción de arbitrariedades requiere el trabajo continuo y reflexivo sobre las dos piezas clave de
todo programa de desempeño:

Su diseño, en la medida en que refleja con claridad los valores y conductas que la institución
demanda de su personal, que define correctamente factores y/u objetivos relevantes y que abre
canales de comunicación franca y reflexiva tendiente a la mejora continua de los desempeños.

La capacitación de los que lo apliquen, ya que, aun disponiendo de las más avanzadas tecnologías,
el aprovechamiento de las mismas siempre estará condicionado por la pericia de quienes las operan.

El éxito de una institución educativa depende de una clara articulación entre sus estrategias
organizacionales y los objetivos individuales. Los programas de desempeño pueden contribuir, en
gran medida, a la consolidación de este proceso.

Coaching ¿Para qué utilizarlo en instituciones Educativas?

El coaching es un proceso de "consultoría personalizado" que tiene por objetivo, luego de varias
intervenciones con el coachee (usuario o persona que esta siendo entrenada) de los puntos "ciegos"
de su gestión y entrenarlo en procesos de organización personal que le permitirán lograr un mejor
desempeño y aprovechamiento de sus potencialidades.

Es un proceso superador de la relación hombre-puesto de trabajo. Los rasgos distintivos de este tipo
de entrenamiento son:

a) Coaching es Un proceso de "consultoría personalizada"

Significa que el coaching no se desarrolla en la organización en forma de reuniones grupales o


seminarios. El coaching apunta a una relación de confianza y confidencialidad entre el coach (quien
lleva adelante el programa de coaching) y el coachee.

b) Descubrir los puntos "ciegos" de su gestión

Una de las características fundamentales del coaching es la función de espejismo, esto significa que
el coach ayuda al coachee por medio del feedback a ver puntos ciegos de su gestión, y en la medida
en que los vaya reconociendo, logrará superarlos y formulará nuevos objetivos.

c) Entrenarlo en procesos de organización personal


Coaching es en primer lugar un asesoramiento para la autoayuda. El coach asume más bien el rol
de un partero; de un facilitador, él no centra su atención en el problema actual, sino que actúa sobre
el coachee proveyéndole herramientas para que pueda resolver por sí sus problemas en el futuro. El
coach enfatiza en los procesos, no en sus contenidos. El coach basa su accionar en la transferencia
de responsabilidades y creación de compromiso que debería ocurrir (empowerment del individuo a
través del coaching).

d) Lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de sus potencialidades

El coaching se fundamenta en una asistencia técnica en un contexto organizacional. El proceso de


coaching, trabaja con tres planos de la persona, el plano lingüístico o conversacional, el emocional y
el corporal, planos que se relacionan e influyen mutuamente, siendo altamente significativos los
cambios en el coachee producidos por la intervención simultanea de estos tres planos.

En instituciones educativas el coaching no debe limitarse a la relación supervisor - colaborador sino


también a la relación docente - alumno, de modo tal que el docente actúe como facilitador del
proceso de desarrollo del educando.

El coaching, un modo de desarrollar talentos a través de la jefatura

El proceso de coaching está constituido por las diferentes acciones que el superior realiza,
basándose en sus experiencias y conocimientos, con el objetivo de velar por el desarrollo del
potencial de su gente para que sea aprovechado por la organización toda y naturalmente por el
propio individuo. Considerando que el verdadero desarrollo humano se nutre y se renueva a diario
en la experiencia cotidiana, en un cierto sentido, quienes cumplen funciones de mando y supervisión
son capacitadores part-time.

El coaching es un nuevo término en los circuitos de las organizaciones como una nueva forma de
comprometerse con el desarrollo del recurso humano. El rol del superior como coach consiste no
sólo en proceder al desarrollo del colaborador a través de brindarle capacitación, sino también en
ayudarlo a reducir los obstáculos que en la institución se le pudieran presentar. De esta manera,
cada colaborador es el artífice de su propio desarrollo personal y la función del superior se
transforma en la de "facilitador" del proceso de crecimiento de su gente.

Acerca del buen coach

Todos hemos tenido en nuestras vidas a alguien que ha producido un impacto en nosotros como
coach. Pero, ¿qué distingue a un buen coach de uno no tan bueno? Un buen coach podría ser
alguien que sabe algo más que uno acerca de algo que uno hace o tiene que hacer. Sin embargo,
por otro lado, hallamos los coaches más exitosos en la gente no experta en un determinado tema.
En general, encontramos a los mejores coaches en aquellos que están dispuestos a compartir el
conocimiento, son pacientes mientras se aprende y se preocupan decididamente por el crecimiento
de los demás y esto sobre todo en una institución educativa es de crucial importancia.

Cualidades importantes que muestran estas personas son la paciencia, la capacidad de poner
distancia, su actitud de soporte, su genuino interés en el crecimiento personal de la otra persona, su
capacidad para escuchar, la percepción, la conciencia, su objetividad, la habilidad de retención,
además de su experiencia, conocimiento y autoridad.

Repasando

Hemos abordado los conceptos de evaluación y análisis de desempeño como herramienta clave
para analizar y medir el desarrollo que han alcanzado los miembros de la institución educativa en
relación a sus puestos, relevar cómo han utilizado su potencial, si esto es suficiente para asegurar
los objetivos institucionales y para diseñar los cambios de mejora pertinentes. Profundizamos en las
modalidades de evaluación, por factores, por objetivos o resultados y mixtas.

Mencionamos como los programas de análisis del desempeño interactúan con otros sistemas de
gestión de RRHH como la descripción de puesto y cómo se relaciona con la cultura de la
organización, modificándose e influyéndose mutuamente.

Relacionamos la gestión del desempeño con la mejora continua o Kaizen en tanto la podemos
presentar como un programa abierto a la participación de todos los involucrados tendiente a
aminorar las arbitrariedades, en pos de concentrarse en acordar el FODA y planes de mejoras del
desempeño tanto de colaboradores como de supervisores. Asociado a ello mencionamos el
concepto de coaching como una clase de aprendizaje que genera nuevas y más efectivas maneras
de desempeñarse en la organización, siendo el supervisor -líder el que facilita esta clase de
aprendizaje.

Ya medimos el desarrollo que han alcanzado los miembros de nuestra organización, relevamos
cómo han utilizado su potencial, y si esto es suficiente para generar una promoción en el momento
en que la organización lo requiera. Algunos estarán en perfectas condiciones de ser promovidos y
otros... no tanto, por eso debemos evaluar el desempeño de todos y decidir qué incremento le
daremos en compensación del desarrollo alcanzado al candidato elegido. ¿Está listo? Entonces,
avancemos.

Sistema de retribuciones

Para hablar de un sistema de retribuciones o compensaciones debemos examinar sus componentes.


¿Sabe cuáles son...?

A. Remuneraciones

B. Incentivos y premios

C. Beneficios

Representa el conjunto de métodos tendientes a establecer los niveles salariales para los distintos
puestos de la organización. Sirve fundamentalmente para:

1. Medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de los objetivos de la organización.

2. Comparar los niveles salariales de la organización con los del mercado.

¿Cómo se define?
Hablar de un sistema de retribuciones o compensaciones significa establecer el grado de
contribución que cada individuo aporta. Este factor es el que determina que el salario de un director
sea mayor que el de un portero, porque las decisiones que toma tienen mayor impacto sobre el
resultado de los negocios de la organización.

Veamos qué dice la definición jurídica...

A los fines de la Ley de Contrato de Trabajo, art. 103, se entiende por remuneración "la
contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo".
Continúa diciendo: "Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador
debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de
haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel".

¿Cuáles son los objetivos de un sistema de compensaciones o remuneraciones?

Respecto al trabajador:

Lo define como una contraprestación que recibe el trabajador por poner su fuerza de trabajo a
disposición del empleador.

Debe satisfacer el concepto de "justicia relativa".

Establece parámetros para lograr ascensos.

Respecto a la organización:

Permite retener al personal necesario.

Permite determinar con precisión los costos laborales.

Es una herramienta para administrar las remuneraciones.

Responde a las obligaciones contractuales.

Respecto a la jefatura:

Permite la administración de la remuneración del personal.

Representa un factor motivador.

En síntesis... supone contar con una política homogénea que responda al principio de equidad y
permita llevar tranquilidad al empleado, independientemente de la jefatura para la que trabajen ya
que todos manejan iguales pautas.

Principios organizacionales

¿Qué rol desempeñan las compensaciones en una Organización?

En conjunción con la tendencia hacia organizaciones más flexibles y de mayor involucración, los
sistemas de remuneraciones deben encontrarse en adecuada correlación con los restantes sistemas
organizacionales y adecuarse a las distintas culturas. Veamos las diferencias que manifiestan al
aplicarse en organizaciones que responden a diferentes culturas.
Organizaciones tradicionales

a) Tendencia a una sobre especialización en la definición de los puestos de trabajo.

b) Tajante diferenciación de roles respecto a la mejora de procesos. No se solicita creatividad, se


producen escollos para el trabajo en equipo.

c) Marcado énfasis en los mecanismos de control externos al grupo, mediante, por ejemplo, el
control de calidad.

d) Lejana o pobre relación entre el seguimiento de los resultados de la institución y el seguimiento de


los desempeños individuales. No se evalúa al grupo.

e) Énfasis en las funciones de cada unidad organizativa y las fronteras divisorias entre las mismas y
muy escasa difusión del perfil del alumno y de la institución que se busca para lograrlo.

Organizaciones de alta involucración:

a) Definición de tareas no limitadas a una especialidad. Flexibilidad de asignación de tareas que


requiere mayor amplitud y superposición de conocimientos.

b) Enfoque de la mejora de los procesos como resultado del ingenio y acciones como resultado del
ingenio y acciones compartidas.

c) Mayor difusión de la información de seguimiento de gestión, con énfasis en la autogestión de cada


sector.

d) Mayor énfasis del seguimiento de los resultados grupales y su relación con los logros
organizacionales.

e) Fuerte énfasis en el servicio al adecuando como fuente de recursos para la organización (el
alumno es la razón de ser a la institución).

Para ampliar sus conocimientos acerca del rol que cumplen las compensaciones en una
organización, le proponemos explorar el texto "El rol de las compensaciones" o la presentación de
diapositivas "Compensaciones" archivos adjuntos y un pawer point

El rol de las compensaciones

El rol más importante que cumplen las compensaciones es atraer, retener y motivar a la gente que
nuestra organización requiere para ser competitiva dentro del sistema educativo y su mercado, y
brindar a la Dirección herramientas que faciliten su gestión, dinamicen el proceso de comunicación,
aporten reconocimiento al personal y sirvan como factores de control, permaneciendo alineados con
la estrategia de la institución y las políticas de RRHH.
De esta manera se establece un sistema de pagos, en el cual la política de RRHH, alineada con la
estrategia de la institución, formula programas y sistemas de compensaciones que permitan cumplir
los objetivos para los cuales las mismas fueron creadas.

Cumplir con el objetivo de un sistema de retribuciones, que en su conjunto se denominan


compensaciones, supone el establecimiento de determinadas políticas que se aplican por medio de
técnicas elaboradas para tal fin.

Las políticas establecen el marco general que plasma la visión de la organización respecto a
procedimientos de consistencia interna, competitividad externa, contribución del empleado y
herramientas administrativas de gestión, todas ellas tendientes al logro de objetivos definidos:
eficiencia, calidad, control de costos, equidad y adecuado cumplimiento de los requisitos legales.

Respecto a los procedimientos de consistencia interna, debemos mencionar los siguientes:

§ Análisis de puesto.

§ Descripción de puesto.

§ Evaluación de puesto.

§ Análisis de estructura interna.

Respecto a los procedimientos de competitividad externa, debemos mencionar los siguientes:

§ Definición del mercado.

§ Encuestas de mercado.

§ Pago por objetivos.

§ Estructura salarial.

Respecto a los procedimientos de contribución del empleado, debemos mencionar los siguientes:

§ En base a la experiencia.

§ En base al desempeño.

§ De acuerdo a la fijación de objetivos.

§ A través de la implementación de programas variables.

Respecto a los procedimientos administrativos, debemos mencionar los siguientes:

§ Planeamiento.

§ Realización de presupuestos.

§ Proceso de comunicación.

§ Evaluación global.
La Filosofía de la Compensación Total considera, además del valor financiero de los programas
de compensación tradicional, e

l valor de otros programas que son cuantificables, pero no en dinero.

Como ejemplos de los componentes de la Compensación Total podemos mencionar:

1. Compensación en dinero:

Sueldo

Aguinaldo

Programas variables

Otras compensaciones

Automóvil - préstamos - gastos de automóvil- gastos de representación -almuerzo, cofee break


canasta de alimentos

2. Programa de beneficios:

Planes de retiro

Planes médico / dental-Reintegro de medicamentos-Seguro de vida / accidentes - Subsidio por


fallecimiento Otros subsidios Útiles escolares Etc.

Analicemos ahora este concepto: valor total de un empleo. Está compuesto por la sumatoria de la

Compensación Total y los Programas de Valor Cualitativo.

Veamos ahora algunos ejemplos de diferentes programas de valor cualitativo:

§ Capacitación y desarrollo

§ Entrenamiento y educación

§ Reconocimiento

§ Respeto por el individuo

§ Condiciones físicas de trabajo

§ Seguridad / Salud

§ Servicios a los empleados

§ Ayuda en caso de emergencias

§ Calidad de vida

En la formulación de estrategias de los programas de compensaciones, actualmente las


organizaciones utilizan la Compensación Total como patrón de medida para compararse con el
mercado. Cabe destacar que el salario ya no es más representativo de la medida de comparación
utilizada.

La estrategia actual de los programas de compensaciones se fundamenta en que un nivel de


ingresos competitivo, respecto del mercado, debe estar respaldado necesariamente por resultados
de negocios exitosos.

******************************************************************************************************

¿Cómo colabora la remuneración en la mejora de métodos? ( cuadro)

Administración tradicional

a) El cambio de procedimiento requiere la fijación de un nuevo standard; tarea reservada al


especialista o a la dirección.

b) Fijado el nuevo standard, el trabajador debe ajustarse a él sin cambio en la retribución; se


considera que el trabajador es remunerado por su esfuerzo y atención y estos no han cambiado.

c) Al existir un nuevo standard, se ajusta la base y el premio se gana a partir de la nueva base.

Enfoque de alta involucración:

a) Se busca, mediante la capacitación y el manejo de la información, fomentar la intervención del


personal en la realización de mejoras.

b) Como lógica consecuencia, se tiende a compartir colectivamente los cambios que contribuyen a
mejorar los resultados

c) Se debe acompañar un proceso de mejora continua. El sistema de incentivos debe estar diseñado
sin rigideces.

A. Sistema de remuneraciones

¿A qué llamamos remuneración?

La Ley de Reforma Previsional (24.241) nos brinda una definición al respecto: "Todo ingreso que
percibiere el afiliado en dinero o en especie susceptible de apreciación pecuniaria, en retribución o
compensación o con motivo de su actividad personal, en concepto de sueldo, sueldo anual
complementario, salario, honorarios, comisiones, participación en las ganancias, propinas,
gratificaciones y suplementos adicionales que tengan el carácter de habituales y regulares, viáticos y
gastos de representación, excepto en la parte efectivamente gastada y acreditada por medio de
comprobantes, y toda otra retribución, cualquiera fuere la denominación que se le asigne, percibida
por servicios ordinarios o extraordinarios, prestados en relación de dependencia".

¿Cómo se clasifican las remuneraciones?

1. Remuneraciones basadas en resultados: Este tipo de remuneraciones se aplica a las actividades


en donde sólo se consideran los beneficios que se obtienen por un trabajo, sin contemplar el tiempo
invertido en ello; por ejemplo, un vendedor cobrará las comisiones por las ventas realizadas, sin
interesar si esa ventas las realizó en una hora, un día o un mes. Otro ejemplo: en un instituto de
preparatoria para el ingreso a la universidad el docente cobra por alumno a preparar, o bien otra
manera es por alumno que aprueba el ingreso.

2. Remuneraciones basadas en el tiempo: Se aplican a las actividades donde se toma en cuenta el


tiempo en que el trabajador ha puesto su fuerza laboral a disposición del empleador, sin considerar
el éxito del trabajo realizado; es el típico caso del empleado que debe cumplir con un horario diario,
en forma semanal. La remuneración es fija ya que, salvo eventualidades, en todos los períodos
debería percibir lo mismo. Intervienen aquí dos variables:

1) Medición del tiempo trabajado (control de ausentismo).

2) Valor monetario asignado a la unidad de tiempo establecida previamente.

¿Cómo se define la remuneración fija?

Representa los ingresos regulares en efectivo, incluyendo también el bonus o gratificación anual que
se puede otorgar en función del desempeño, sin pautas objetivas de evaluación.

¿De qué se trata la remuneración flexible o variable?

Es una forma de que la remuneración asignada al trabajador se adecue a su desempeño, evaluado


en períodos relativamente breves, de modo tal que sirva de efectivo aliciente y lo motive a continuar
desempeñando sus tareas con un esfuerzo sostenido.

Para que la remuneración tenga efecto motivador, se fijan metas a mediano plazo y sub-metas a
corto plazo, proponiendo una remuneración global por el logro de la meta fijada y estableciendo
anticipadamente la forma de pago.

La remuneración mensual se determina dividiendo un porcentaje de la remuneración total convenida


para el logro de la meta, por los meses en que se haya fijado ese logro, y el resto se abona al
lograrse la meta. De este modo, existe un incentivo a mediano plazo (cumplimiento de la meta), pero
si por indolencia del personal, se observa al llegar al plazo de una sub-meta que no se han cumplido
los objetivos parciales, se deberá efectuar una reducción en la remuneración pactada
mensualmente, ya que es probable que el cumplimiento de la meta propuesta se dilate en el tiempo.
Por ejemplo, incrementar en porcentual o logrando una cifra la matrícula de inscriptos, la
implementación de un proyecto educativo o una nueva carrera universitaria, etc.

Veamos algunas particularidades al respecto...

a) La remuneración convenida de esta forma debe ser substancialmente superior a la remuneración


básica, de modo tal que la reducción que se hará en caso de incumplimiento en ningún caso la
afecte.

b) Si bien el sistema descripto se asemeja al de Dirección por Objetivos y Resultados, la diferencia


fundamental está dada en que se evalúa el cumplimiento de sub-metas.
c) Si las sub-metas no pueden cumplirse por causas ajenas al trabajador, se debe respetar el
acuerdo de remuneraciones fijado para esas sub-metas, hasta tanto la institución replantee las
metas y disponga nuevas sub-metas, con lo cual se realizará un nuevo acuerdo de partes.

Elementos a tener en cuenta para su correcta aplicación

1. Su permanencia en el tiempo: Se debe tener muy en cuenta que establecer un sistema de este
tipo compromete a la organización en su mantenimiento a través del tiempo. En caso de que la
organización desee discontinuarlo en un futuro, generará problemas no sólo de motivación sino
también legales.

2. La evolución de la organización: Otra dificultad, y no menor, es establecer conceptos y metas


cuya importancia para la organización puede cambiar radicalmente a lo largo de los años. Tener en
cuenta lo que en materia estratégica se haya establecido para la institución. La flexibilidad deberá
ser la característica de cualquier sistema.

B. Sistema de incentivos

¿Qué representan los incentivos dentro y para la organización...?

Un incentivo es un elemento destinado a lograr y mantener una conducta determinada. Es un


estímulo externo que alienta el logro de ciertas conductas. Tiende a reforzarlas generando
motivaciones adicionales a las intrínsecas del individuo.

¿Qué se debe incentivar?

§ Resultados individuales

§ Resultados grupales

§ Conductas

§ Esfuerzo personal o grupal

Los incentivos deben lograr...

Requisitos de un sistema de incentivos: Respecto al diseño de un sistema ideal de incentivos, este


debe tener en cuenta los siguientes requisitos:

Va un cuadro*************************************

- Objetividad: establecer con claridad y a priori bajo qué condiciones se percibirá. Las condiciones
deben estar escritas y ser conocidas por la población afectada.

- Control habilidad: los participantes deben disponer de la información necesaria para ir


monitoreando la evolución de las condiciones requeridas. Deben tener la posibilidad de realizar un
autocontrol de sus resultados o metas.

- Flexibilidad: debe poder adecuarse a las variaciones de la política educativa y del mercado.

- Efectividad: debe abonarse cuando se logre el resultado buscado.


- Permanencia: proyectado en el tiempo, debe seguir siendo aplicable.

- Conveniencia: tanto las personas como la organización deben evaluarlo como conveniente.

¿Cuáles son los tipos de incentivos mas difundidos?

- presentismo y puntualidad

- producción

- Scanlon: La palabra viene dada por el señor Jonh Scanlon. Este plan se originó durante la crisis
de la depresión. Es un sistema para incentivar a los trabajadores. Consiste en retribuir a los
trabajadores en función de su participación. Tipo de programa de incentivos para toda la empresa
que hace hincapié en las relaciones entre empresa y empleados, en especial en la participación de
los empleados y la eficiencia de la explotación a través de la cooperación.

Efectivamente, los empleados participan en los beneficios de la empresa como resultado de su


contribución y cooperación para lograr una mayor productividad.

- bonus o gratificación

El sistema presenta ciertas complicaciones. Veamos...

- Premiar el resultado parecería ser lo más "justo", pero tiende a subestimar las diferentes
capacidades personales.

- Premiar la mayor producción (visto como el proceso de enseñanza - aprendizaje propiamente


dicho) no sería adecuado a las políticas de la organización competitiva, pues a veces depende de
otros factores por ejemplo la cantidad de alumnos inscriptos lo que ordena el flujo de la producción.

- En general en las instituciones educativas la producción es de carácter colectivo, por lo cual la


velocidad de las tareas de algunos sectores la definen los pasos previos.

- Puede generar dificultades respecto a la dimensión social y afectiva del ser humano, si el trabajo
está organizado en equipos.

- Resulta dificultoso medir tareas educativas y de dirección.

- El marco legal permite incentivar al personal para alcanzar un standard de producción, pero
cuando esta demanda baja se hace necesario desmantelar el sistema de incentivos.

C. Sistema de beneficios

¿Qué son los beneficios sociales?

Se denomina así a las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativa, no


dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por sí o por
medio de terceros, las que tienen por objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su
familia a cargo.

Son considerados remuneración indirecta y se dividen en:

§ Funcionales: compensan gastos que el personal debe asumir como consecuencia directa de su
función o tarea.

§ De relación laboral: están regulados por disposiciones legales o convencionales.

§ Adicionales: representan una ayuda para el trabajador y su familia.

Tipología de beneficio

¿Cuáles reconoce la ley?

Están reconocidas como beneficios sociales, por la Ley 24.700, las siguientes prestaciones:

El servicio de comedor en la organización.

Los vales de almuerzo hasta un tope máximo por día de trabajo.

Los reintegros de gastos de medicamentos, médicos y odontológicos del trabajador que asumiera el
empleador, previa presentación de comprobantes.

La provisión de ropa de trabajo y cualquier otro elemento vinculado a la tarea.

Los reintegros documentados de gastos de guardería y/o sala maternal, para hijos de hasta 6 años.

La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos del trabajador, al inicio del período
escolar.

El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos o seminarios de capacitación.

El pago de gastos de sepelio.

Evaluación de puestos: ciclo de trabajo

El proceso se inicia realizando un análisis descriptivo del puesto de trabajo; luego se evalúa la
importancia relativa del puesto en relación al cumplimiento de los objetivos de la organización. Con
esa información se agrupan en niveles de remuneración, que terminan conformando la estructura
interna del sistema de retribuciones o contribuciones, que debe ser acorde a los niveles del
mercado.: (2 Doc. Adjunto y Va un grafico)

Niveles de remuneración

¿Cómo establecer los niveles de remuneración?

El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e


interna consta de cinco pasos, de los cuales analizaremos los dos primeros:
 Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras instituciones educativas por
puestos comparables.

 Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos.

 Agrupar puestos similares en grados de remuneración.

 Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales.

 Ajustar los niveles de sueldo.

1. Realizar la encuesta de sueldos

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.

Veinte por ciento o más de las posiciones de cualquier institución educativa adquieren su valor
directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las instituciones
educativas semejantes pagan por puestos equiparables.

Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia,
posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la institución educativa y en torno
a las cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la institución
educativa.

Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y
vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las
prestaciones para los empleados.

Es dable destacar que en educación en la República Argentina, sobre todo en los niveles primario y
secundario, los salarios generalmente se ajustan con los importes fijados por las paritarias gremiales
y estos suelen variar de provincia en provincia.

Por ello en los estudios comparativos de sueldos y salarios se debe profundizar en los incentivos
que están presentes en el mercado educativo como para contar con antecedentes para la
elaboración de una propuesta de compensaciones competitiva que colabore con la retención y
motivación de las personas que trabajan en la institución.

2. Determinar el valor de cada puesto: evaluación de puestos

La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en
una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación
con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.

Si se sabe cómo asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la
valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la institución
educativa en relación con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar
niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización.

La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los
supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los
principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente
elegir a un comité de evaluación, para que realice la evaluación real del puesto.

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Mercado

Estudios comparativos de sueldos y salarios

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos, basándose en


su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor
compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas
se evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del
personal.

Fuentes de datos sobre compensación:

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven
para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran
utilidad, pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa
preparación y especificidad y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto
plazo.

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y
actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios
son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.

Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que
pudiera adherirse la organización (asociaciones que representan escuelas, universidades, etc.).

Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:

En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios


comparativos propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos cuantos puestos clave.

Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y
descripción iguales y no entre puestos con título idéntico, pero diferentes entre sí.

Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un
grupo de organizaciones donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la
información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización.

Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos
clave en el mercado de trabajo, lo que conduce a la última fase de la administración de sueldos y
salarios: la determinación del nivel de percepciones.

Determinación del nivel de las compensaciones


Incluye dos actividades:

 el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto;

 el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar
de modo eficaz.

Niveles de pago:

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto:

 El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar
a cabo el proceso de evaluación de puestos.

 El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a
puestos similares.

Para determinar el nivel correcto de pago se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de


puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica,
donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y el eje horizontal a los puntos; esta se
elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de
intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los
puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como
sea posible.

La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás
puestos.

A medida que se crean nuevos puestos en la organización, elárea de sueldos y salarios lleva a cabo
evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría
adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la
compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte
adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.

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Métodos de evaluación de puestos:

No analíticos:

Ranking simple: Se enlistan los puestos y se los ordena sobre la base de su mera enunciación.
Requiere que los evaluadores conozcan muy bien cada puesto. Es sencillo y económico para
estructuras pequeñas o simples. Alta influencia de las personas por sobre los puestos.

Agrupación por categorías: Es similar al ranking simple, con el agregado de agrupar los puestos por
niveles.

Analíticos:

Comparación por factores: Se elige un conjunto de factores y se evalúa si los puestos requieren o no
de éstos. La suma de requisitos da el valor relativo a cada puesto.
Evaluación por factores y grados: Este método le agrega a la comparación por factores el proceso
de Gradación y Ponderación de Factores. Para cada factor hay distintos niveles de exigencia y cada
factor tiene un peso relativo diferente en la evaluación.

Un cuadro de gradación y ponderaciones****************************************************

En síntesis

El sistema de compensaciones de la Institución Educativa debe ser coherente y consistente con la


visión, los valores, la cultura y la estrategia de la misma. El sistema de compensaciones debe ser
atractivo como para asegurar la incorporación del personal clave que la Institución necesita, a la vez
que retenerlo y motivarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales. Como hemos visto, para
diseñar un sistema de compensaciones que asegure lo antes mencionado la institución debe revisar
como manejar las remuneraciones (fijas y variables) los incentivos y los beneficios. También
mencionamos que en nuestro país, las remuneraciones fijas se ciñen generalmente a los que las
paritarias sindicales señalan ya sea del orden provincial o nacional. Nuestra institución puede
diferenciarse, fomentando el compromiso y la pertenencia a través de los sistemas de retribuciones
donde se innove en la remuneración variable o en los incentivos y beneficios a las personas que
trabajan en concordancia que el desempeño de cada uno y/o de los equipos. Por ultimo es
importante tener presente que el sistema de compensaciones debe guardad la equidad y equilibrio
interno, es decir dentro de la organización y la equidad externa es decir en comparación con otras
instituciones del medio de manera tal de asegurar costos controlados y ofertas competitivas que
atraigan y retengan el personal clave que asegure la consecución de los objetivos.

fin