TUGAS MANAGEMENT PROJECT

Resume Chapter 1 Buku Project Management

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah

Project Management

Disusun oleh :
Syifa Maulvi Zainun Awal 10070216048

FAKULTAS TEKNIK
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG

2019
 CHAPTER 1 : OVERVIEW

1.0 Pendahuluan

Eksekutif akan menghadapi tantangan yang semakin kompleks selama dekade

berikutnya. Tantangan ini akan menjadi hasil tinggi eskalasi faktor untuk gaji dan
bahan mentah, peningkatan tuntutan union, tekanan dari pemegang saham, dan
kemungkinan jangka panjang inflasi tinggi yang didampingi oleh resesi ringan dan
kurangnya meminjam kekuatan dengan lembaga keuangan. Kondisi lingkungan
tersebut telah ada sebelumnya, tetapi tidak untuk tingkat yang mereka lakukan hari ini..
Sebagai bagian dari upaya untuk mencapai solusi internal, Eksekutif mengambil keras
melihat cara aktivitas perusahaan dikelola. Manajemen proyek adalah salah satu teknik
yang sedang dipertimbangkan. Pendekatan manajemen proyek relatif modern. Hal ini
ditandai dengan metode restrukturisasi manajemen dan mengadaptasi teknik
pengelolaan khusus, dengan tujuan untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik dan
penggunaan sumber daya yang ada.

1.1 Memahami Manajemen Proyek

Manajemen proyek adalah perencanaan, pengorganisasian, mengarahkan, dan
mengendalikan sumber daya perusahaan untuk tujuan relatif jangka pendek yang telah
ditetapkan untuk tujuan spesifik yang lengkap dan tujuan. Selain itu, manajemen
proyek memanfaatkan pendekatan sistem manajemen dengan memiliki tenaga
fungsional (hirarki vertikal) ditugaskan untuk proyek tertentu (hirarki horisontal)

Manajemen klasik biasanya dianggap memiliki lima fungsi atau prinsip-prinsip:

  Planning
 Organizing
 Staffing
 Controlling
 Directing

Proyek-proyek yang ada untuk menghasilkan penyerahan. Orang yang akhirnya

ditetapkan sebagai manajer proyek baik dapat ditetapkan berdasarkan ukuran, sifat dan
ruang lingkup penyerahan. Penyerahan adalah output, atau hasil akhir dari salah satu
penyelesaian proyek atau akhir fase siklus hidup proyek. Penyerahan output terukur,
nyata dan dapat mengambil bentuk tersebut sebagai :
 Penyerahan perangkat keras: Ini adalah perangkat keras item, seperti Meja,
sebuah prototipe atau sepotong peralatan
 Penyerahan perangkat lunak: Item ini mirip dengan penyerahan perangkat
keras tetapi biasanya produk kertas, seperti laporan, studi, handout atau
dokumentasi. Beberapa perusahaan tidak membedakan antara penyerahan
hardware dan software

Setiap perusahaan memiliki sistem kategorisasi sendiri untuk mengidentifikasi

para pemangku kepentingan. Sistem khas :
 Pemangku kepentingan
 organisasi Pejabat
 eksekutif
 Line Manager
  Serikat karyawan
 Produk pasar pemangku
 kepentingan
 elanggan lokal
 pemasok Komite
 pemerintah (lokal, negara bagian, dan federal)
 Para pemangku kepentingan pasar moda
 Pemegang saham
 kreditor
 Bank

1.2 Menentukan Kesuksesan Proyek

Di bagian sebelumnya, kita mendefinisikan kesuksesan proyek dilihat dari

penyelesaian aktivitas dalam kendala waktu, biaya dan kinerja. Ini adalah definisi yang
digunakan selama dua puluh tahun atau lebih. Hari ini, definisi kesuksesan proyek telah
dimodifikasi untuk menyertakan penyelesaian:
• Dalam periode waktu yang dialokasikan
• Dalam biaya dianggarkan sebesar
• Di tingkat kinerja atau spesifikasi yang tepat
• Dengan penerimaan oleh pelanggan/pengguna
• Dengan minimal atau disepakati pada lingkup perubahan
• Tanpa mengganggu alur kerja utama organisasi
• Tanpa mengubah budaya perusahaan
Perubahan ruang lingkup memiliki potensi untuk menghancurkan tidak hanya
semangat pada sebuah proyek, tetapi seluruh proyek. Lingkup perubahan harus
diadakan untuk minimasi dan orang-orang yang diperlukan harus disetujui oleh
manajer proyek dan pelanggan/pengguna.
1.3 Keberhasilan, Pengorbanan, dan Hambatan Bersaing

Segitiga yang ditunjukkan dalam gambar 1 – 2 disebut sebagai 3 kendala pada

sebuah proyek, yaitu waktu, biaya dan kinerja, dimana kinerja dapat cakupan, kualitas,
atau teknologi. Ini dianggap menjadi kendala utama dan sering dianggap sebagai
kriteria untuk sebuah proyek yang sukses diukur. Kita menyadari bahwa ada beberapa
kendala pada sebuah proyek dan dengan menggunakan terminologi dari tiga kendala,
kami memusatkan perhatian kita pada kendala bersaing. Kadang-kadang kendala
dirujuk sebagai kendala primer dan sekunder. Mungkin ada faktor-faktor yang
sekunder seperti risiko, hubungan pelanggan, Gambar, dan reputasi yang dapat
menyebabkan kita untuk menyimpang dari kriteria keberhasilan kami asli waktu, biaya
dan kinerja.
Segitiga Kendala Persaingan

Faktor-faktor sekunder juga dianggap kendala dan mungkin lebih penting

daripada kendala utama. Sebagai contoh, tahun yang lalu, di Disneyland dan Disney
World, manajer proyek merancang dan membangun atraksi di taman hiburan memiliki
enam kendala:
 nilai
 waktu biaya
 cakupan
  keselamatan
 estetika
 kualitas

Tidak semua kendala sama penting. Sebagai contoh, pada tahap inisiasi dari
proyek, lingkup mungkin faktor yang penting dan semua trade-off yang dibuat pada
waktu dan biaya. Selama tahap pelaksanaan proyek, waktu dan biaya yang mungkin
menjadi lebih penting dan kemudian trade-off akan membuat di lingkup.

1.4 Manajer Proyek – Antarmuka Manajer Lini

Dalam buku ini menyatakan bahwa manajemen proyek harus mengendalikan

sumber daya perusahaan dalam waktu, biaya dan kinerja. Sebagian besar perusahaan
memiliki enam sumber daya:
 Uang
 Tenaga Kerja
 Peralatan
 Fasilitas
 Bahan

Sebenarnya, project manager tidak mengontrol salah satu sumber daya langsung,
kecuali mungkin uang (yaitu, anggaran proyek). Sumber daya yang dikendalikan oleh
line Manager, manajer fungsional, atau, seperti mereka sering disebut, manajer sumber
daya. Manajer Proyek bernegosiasi dengan para manajer lini untuk semua proyek
sumber daya. Ketika kita mengatakan bahwa manajer proyek kontrol sumber daya,
berarti bahwa mereka mengendalikan sumber-daya tersebut (yang sementara
dipinjamkan kepada mereka) melalui line manager.
Kebanyakan manajer proyek saat ini memiliki pemahaman teknologi daripada
perintah teknologi. Sebagai akibatnya, akuntabilitas untuk keberhasilan proyek
sekarang dipandang sebagai akuntabilitas bersama antara manajer proyek dan semua
terkena line manajer. Dengan akuntabilitas, line manager sekarang harus memiliki
yang baik memahami manajemen proyek, itulah sebabnya lebih baris manajer sekarang
menjadi PMP® S. Proyek Manajer sekarang diharapkan untuk fokus lebih pada
pengelolaan penyerahan proyek daripada memberikan bimbingan teknis untuk tim
proyek. Manajemen sumber daya yang diberikan adalah lebih sering daripada tidak
fungsi baris.
Menurut Hans Thamhain, generasi baru pemimpin bisnis harus menangani secara
efektif dengan spektrum yang luas tantangan kontemporer yang fokus pada tekanan
waktu ke pasar, mempercepat teknologi, inovasi, keterbatasan sumber daya,
kompleksitas teknis , isu-isu sosial dan etis, dinamika operasional, biaya, risiko, dan
teknologi itu sendiri diringkas sebagai berikut:
 Tinggi tugas kompleksitas, resiko dan ketidakpastian.
 Perubahan pasar, teknologi, peraturan persaingan yang ketat, buka pasar
global.
 Kendala sumber daya, persyaratan kinerja yang sulit jadwal ketat, akhir-
tanggal-driven.
 Total proyek siklus hidup pertimbangan.
 Kompleks organisasi dan hubungan lintas fungsional.
 Perusahaan patungan, Aliansi dan kerjasama, perlu untuk berurusan dengan nilai-
nilai dan budaya organisasi yang berbeda.
 Proses bisnis yang kompleks dan pemangku kepentingan masyarakat. Perlu
untuk terus-menerus, upgrade dan perbaikan.
 Kebutuhan untuk orang-orang yang canggih keterampilan, kemampuan untuk
menangani konflik organisasi, kekuatan, dan politik.

1.5 Menentukan Peran Manajer Proyek

Manajer Proyek bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan dan

mengintegrasikan kegiatan di beberapa, jalur fungsional. Kegiatan integrasi yang
dilakukan oleh manajer proyek meliputi :
 Mengintegrasikan kegiatan yang diperlukan untuk mengembangkan
rencana proyek yang
 mengintegrasikan kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana
  mengintegrasikan kegiatan yang diperlukan untuk membuat perubahan
pada rencana
Tanggung-jawab Integratif ini ditunjukkan dalam gambar 1 – 4 mana manajer proyek
harus mengkonversi input (yaitu, sumber daya) ke output dari produk, Layanan, dan
akhirnya keuntungan. Untuk melakukan ini, manajer proyek membutuhkan
keterampilan komunikatif dan interpersonal yang kuat, menjadi akrab dengan operasi
setiap garis organisasi, dan harus memiliki pengetahuan tentang teknologi yang sedang
digunakan.

1.6 Menentukan Peran Manajer Fungsional

Dengan asumsi bahwa proyek dan manajer fungsional tidak orang yang sama, kita
dapat mengidentifikasi peran tertentu untuk manajer fungsional. Ada tiga unsur untuk
peran ini:
 Manajer fungsional memiliki tanggung jawab untuk menentukan bagaimana
tugas akan dilakukan dan mana tugas akan dilakukan (yaitu, kriteria teknis).
 Manajer fungsional memiliki tanggung jawab untuk menyediakan sumber daya
yang cukup untuk mencapai tujuan dalam batasan proyek (yaitu, yang akan
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan).
 Manajer fungsional memiliki tanggung jawab untuk penyampaian.
Dengan kata lain, setelah manajer proyek mengidentifikasi persyaratan untuk
proyek (yaitu. apa pekerjaan telah dilakukan dan kendala), menjadi tanggung-jawab
 pengelola baris untuk mengidentifikasi kriteria teknis. Kecuali dalam upaya R&D,
manajer baris harus diakui ahli teknis. Jika line manajer percaya bahwa bagian-bagian
tertentu teknis persyaratan manajer proyek tidak kukuh, kemudian line manajer berhak,
berdasarkan keahlian, untuk mengambil pengecualian dan membela kasusnya ke
otoritas yang lebih tinggi.
Manajemen proyek dirancang untuk berbagi kekuasaan dan tanggung jawab
antara manajer proyek dan baris. Manajer proyek rencana, memantau dan
mengendalikan proyek, sedangkan fungsional manajer melakukan pekerjaan. Tabel 1
– 1 menunjukkan tanggung jawab ini bersama. Satu-satunya pengecualian untuk tabel
1 – 1 terjadi ketika manajer proyek dan baris adalah orang yang sama. Situasi ini, yang
terjadi lebih sering daripada tidak, menciptakan konflik kepentingan. Jika seorang
manajer baris harus menetapkan sumber daya untuk enam proyek, yang berada di
bawah kontrol langsung nya, ia mungkin menghemat sumber daya terbaik untuk
proyek. Dalam kasus ini, proyek-nya akan menjadi sukses dengan mengorbankan
semua proyek lain.

TABLE 1–1. DUAL RESPONSIBILITY

Responsibility
Topic Project Manager Line Manager
Rewards Give recommendation: Informal Provide rewards: Formal
Direction Milestone (summary) Detailed
Evaluation Summary Detailed
Measurement Summary Detailed
Control Summary Detailed

1.7 Menentukan Peran Fungsional Pegawai

Fungsional karyawan diharapkan untuk menyelesaikan kegiatan-kegiatan berikut

ketika ditugaskan untuk proyek:
 Menerima tanggung jawab untuk mencapai penyerahan ditetapkan dalam
batasan proyek
  Menyelesaikan pekerjaan di sesegera mungkin

 Secara berkala menginformasikan manajer proyek dan baris proyek status

membawa masalah ke permukaan dengan cepat untuk resolusi

 Berbagi informasi dengan seluruh tim proyek

1.8 Menentukan Peran Eksekutif

Dalam lingkungan proyek ada harapan baru untuk para eksekutif, serta ada peran
antarmuka baru. Eksekutif diharapkan untuk menghubungkan proyek sebagai berikut:
 Dalam perencanaan proyek dan penetapan tujuan
 Dalam Resolusi Konflik
 Dalam Pengaturan Prioritas
 Sebagai Sponsor Proyek

Para eksekutif diharapkan untuk berinteraksi dengan proyek-proyek yang sangat

dekat pada inisiasi dan perencanaan proyek, tetapi untuk menjaga jarak selama
pelaksanaan kecuali diperlukan untuk penetapan prioritas dan resolusi konflik. Salah
satu alasan mengapa eksekutif "ikut campur" selama pelaksanaan proyek adalah
bahwa mereka tidak mendapatkan informasi yang akurat dari manajer proyek
mengenai status proyek.

1.9 Bekerja dengan Eksekutif

Keberhasilan dalam manajemen proyek seperti meja berkaki tiga. Leg pertama
adalah manajer proyek, leg kedua adalah manajer lini, dan leg ketiga adalah manajemen
senior. Node kritis dalam manajemen proyek adalah antarmuka manajer proyek-
manajer lini. Pada antarmuka ini, manajer proyek dan lini harus memandang satu sama
lain sebagai sama dan bersedia untuk berbagi wewenang, tanggung jawab, dan
akuntabilitas. Di perusahaan yang dikelola dengan sangat baik, manajer proyek tidak
bernegosiasi untuk sumber daya tetapi hanya meminta komitmen manajer lini untuk
mengeksekusi bagian pekerjaannya dalam waktu, biaya, dan kinerja. Oleh karena itu,
di perusahaan yang unggul, tidak masalah siapa yang ditugaskan oleh manajer lini
selama manajer lini memenuhi komitmennya. eksekutif bertindak dalam mengambil
peran sponsor proyek. sponsor tidak harus selalu di tingkat eksekutif. Orang yang
ditunjuk sebagai sponsor proyek didasarkan pada nilai dolar proyek, prioritas proyek,
dan siapa pelanggannya. Ketika seorang eksekutif diminta untuk bertindak sebagai
sponsor proyek, maka eksekutif memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan
proyek yang efektif dan tepat waktu.

1.10 Sponsor Komite / Tata Kelola

Semua proyek berpotensi mengalami masalah tetapi, secara umum, manajemen

proyek dapat bekerja dengan baik selama persyaratan proyek tidak memberikan
tekanan berat pada manajer proyek dan sponsor proyek. Tekanan tersebut dapat
meningkat karena :
 Perusahaan menerima proyek berisiko tinggi dan sangat kompleks sebagai
kebutuhan untuk bertahan hidup
 Pelanggan menuntut volume rendah, produk berkualitas tinggi dengan
beberapa tingkat penyesuaian
 Siklus hidup proyek dan waktu pengembangan produk baru sedang dikompres
 Faktor lingkungan perusahaan memiliki dampak yang lebih besar pada
pelaksanaan proyek
 Pelanggan dan pemangku kepentingan ingin lebih aktif terlibat dalam
pelaksanaan proyek
 Perusahaan mengembangkan kemitraan strategis dengan pemasok, dan setiap
pemasok dapat berada pada tingkat kematangan manajemen proyek yang
berbeda
 Persaingan global telah memaksa perusahaan untuk menerima proyek dari
pelanggan yang semuanya berada pada tingkat kedewasaan manajemen proyek
yang berbeda dan dengan persyaratan pelaporan yang berbeda
Tekanan-tekanan ini cenderung memperlambat proses pengambilan keputusan
pada saat para pemangku kepentingan menginginkan proyek dan proses dipercepat.
Apabila hanya ada satu orang yang bertindak sebagai sponsor proyek, mungkin tidak
akan memiliki waktu atau kemampuan untuk mengatasi semua masalah tambahan ini.
Hasilnya akan menjadi perlambatan proyek dan dapat terjadi karena :
 Manajer proyek diharapkan untuk membuat keputusan di bidang-bidang di
mana ia memiliki pengetahuan yang terbatas
 Manajer proyek ragu-ragu untuk menerima akuntabilitas penuh dan
kepemilikan untuk proyek
 Lapisan manajemen yang berlebihan ditumpangkan di atas organisasi
manajemen proyek
 Manajemen risiko didorong ke tingkat yang lebih tinggi dalam hierarki
organisasi yang menghasilkan keputusan yang tertunda
 Manajer proyek menunjukkan kemampuan kepemimpinan yang dipertanyakan
pada beberapa proyek non tradisional.
Masalah-masalah ini dapat diatasi dengan menggunakan tata kelola proyek yang
efektif. Tata kelola proyek sebenarnya merupakan kerangka kerja dimana keputusan
dibuat. Tata kelola berhubungan dengan keputusan yang mendefinisikan harapan,
akuntabilitas, tanggung jawab, pemberian kekuasaan, atau memverifikasi kinerja.
Setiap proyek dapat memiliki tata kelola yang berbeda. Fungsi tata kelola dapat
beroperasi sebagai proses terpisah atau sebagai bagian dari kepemimpinan manajemen
proyek. Tata kelola dirancang bukan untuk menggantikan pengambilan keputusan
proyek tetapi untuk mencegah pengambilan keputusan yang tidak diinginkan. tata
kelola adalah komite dan dapat mencakup perwakilan dari organisasi masing-masing
pemangku kepentingan. Tata kelola proyek dan program terkadang gagal karena orang
mengacaukan tata kelola proyek dengan tata kelola perusahaan. Hasilnya adalah bahwa
anggota komite tidak yakin apa peran mereka seharusnya. Beberapa perbedaan utama
meliputi:
 Penyelarasan: Tata kelola perusahaan berfokus pada seberapa baik portofolio
proyek diselaraskan dan memenuhi tujuan bisnis secara keseluruhan. Tata
kelola proyek berfokus pada cara-cara untuk menjaga proyek tetap pada
jalurnya.
  Arah: Tata kelola perusahaan memberikan arah strategis dengan fokus pada
bagaimana keberhasilan proyek akan memenuhi tujuan perusahaan. Tata kelola
proyek lebih ke arah operasi dengan keputusan berdasarkan parameter yang
telah ditentukan sebelumnya tentang ruang lingkup proyek, waktu, biaya, dan
fungsionalitas
 Dasbor: Dasbor tata kelola perusahaan didasarkan pada metrik keuangan,
pemasaran, dan penjualan. Dasbor tata kelola proyek memiliki metrik operasi
tentang waktu, biaya, ruang lingkup, kualitas, item tindakan, risiko, dan hasil
 Keanggotaan: Komite tata kelola perusahaan terdiri dari tingkat manajemen
senior. Keanggotaan pemerintah proyek dapat mencakup beberapa
keanggotaan dari manajemen menengah.
Komite tata kelola harus memiliki wewenang untuk menyetujui perubahan ruang
lingkup di atas nilai dolar tertentu dan untuk membuat keputusan yang diperlukan
untuk menyelaraskan proyek dengan tujuan dan strategi perusahaan.

1.11 Manajer Proyek sebagai Agen Perencanaan

Tanggung jawab utama manajer proyek adalah perencanaan. Jika perencanaan

proyek dilakukan dengan benar, maka bisa dibayangkan bahwa manajer proyek akan
keluar dari pekerjaan karena proyek itu dapat berjalan dengan sendirinya. Sebagai
arsitek dari rencana proyek, manajer proyek harus menyediakan:
 Definisi tugas lengkap
 Definisi kebutuhan sumber daya (mungkin tingkat keterampilan)
 Tonggak jadwal utama
 Definisi persyaratan kualitas dan keandalan barang akhir
 Dasar untuk pengukuran kinerja
 Definisi kesuksesan proyek
Faktor-faktor ini, jika ditetapkan dengan benar, menghasilkan:
 Jaminan bahwa unit fungsional akan memahami tanggung jawab total mereka
untuk mencapai kebutuhan proyek.
  Jaminan bahwa masalah yang dihasilkan dari penjadwalan dan alokasi sumber
daya kritis telah diketahui sebelumnya.
 Identifikasi awal masalah yang dapat membahayakan penyelesaian proyek
yang sukses sehingga tindakan korektif dan perencanaan ulang dapat diambil
untuk mencegah atau menyelesaikan masalah.
Manajer proyek bertanggung jawab atas administrasi proyek dan, oleh karena itu,
harus memiliki hak untuk menetapkan kebijakan, prosedur, aturan, pedoman mereka
sendiri, dan arahan. manajer proyek tidak dapat membuat janji apa pun kepada
karyawan fungsional terkait:
 Promosi
 Kelas
 Gaji
 Bonus
 Lembur
 Tanggung jawab
 Tugas kerja masa depan
Ketujuh item ini hanya dapat dikelola oleh manajer lini, tetapi manajer proyek
dapat memiliki keterlibatan tidak langsung dengan memberi tahu manajer lini seberapa
baik kinerja karyawan (dan menuliskannya), meminta lembur karena anggaran proyek
akan mengizinkannya, dan menawarkan individu kesempatan untuk melakukan
pekerjaan di atas nilai gajinya saat ini. Perencanaan administrasi proyek yang tidak
tepat dapat menciptakan situasi yang membutuhkan:
 Revisi dan / atau pembentukan kebijakan, prosedur, dan arahan perusahaan dan
/ atau proyek yang berkesinambungan
 Pergeseran tanggung jawab organisasi yang berkelanjutan dan kemungkinan
restrukturisasi yang tidak perlu
 Kebutuhan staf untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru
1.12 Project Champion

Perusahaan mendorong karyawan untuk memikirkan ide-ide baru yang, jika

disetujui oleh perusahaan, akan menghasilkan imbalan moneter dan nonmoneter untuk
pembuat ide. Salah satu penghargaan tersebut adalah menyebut individu sebagai "juara
proyek". Sayangnya, juara proyek sering menjadi manajer proyek, dan, meskipun ide
itu secara teknis bagus, proyek tersebut gagal. Berikut ini adalah perbandingan antara
manajer proyek dan juara proyek :
Manajer Proyek Juara Proyek
Lebih suka bekerja dalam kelompok Lebih suka bekerja secara individu
Berkomitmen pada tanggung jawab
Berkomitmen pada korporasi
manajerial dan teknis mereka
Berkomitmen pada profesi
Berkomitmen pada teknologi

Tidak mau mengambil risiko; cobalah

Berusaha mencapai tujuan untuk menguji semuanya

Mencari sesuatu yang mungkin

Bersedia mengambil risiko

Mencari kesempurnaan
Berusaha melebihi tujuan

Memikirkan dalam rentang waktu yang

Pikirkan dalam rentang waktu yang
lama
singkat

Kelola orang Mengelola berbagai hal

Berkomitmen untuk dan mengejar nilai-
Berkomitmen untuk dan mengejar nilai-
nilai intelektual
nilai material

1.13 Kelemahan dari Manajemen Proyek

Untuk proyek-proyek yang dilakukan oleh sumber-sumber eksternal, manajer

proyek pertama-tama harus mengelola proyek sehingga keuntungan yang cukup akan
diperoleh bagi para pemegang saham. Jika manajer proyek berkinerja baik, proyek
akan berhasil. Tetapi biaya pribadi mungkin tinggi untuk manajer proyek. Karakteristik
manajer proyek gila kerja meliputi:
 Setiap hari Jumat ia berpikir bahwa hanya ada dua hari kerja lagi hingga hari
Senin.
 Pukul 5:00 P.M. dia menganggap hari kerja hanya setengahnya.
 Dia tidak punya waktu untuk beristirahat atau bersantai.
 Dia selalu membawa pulang pekerjaan dari kantor.
 Dia membawa pekerjaan pada saat liburan.

1.14 Organisasi yang Didorong Proyek versus Organisasi Non-Didorong Proyek

Di tingkat mikro, hampir semua organisasi dapat didorong oleh pemasaran, teknik,
atau manufaktur. Tetapi pada tingkat makro, organisasi dapat didorong oleh proyek
atau non-proyek. Dalam organisasi yang digerakkan oleh proyek, seperti konstruksi
atau kedirgantaraan, semua pekerjaan dikarakterisasi melalui proyek, dengan masing-
masing proyek sebagai pusat biaya terpisah yang memiliki pernyataan untung dan rugi
sendiri. Dalam organisasi yang digerakkan oleh proyek, semuanya berpusat di sekitar
proyek, sedangkan Dalam organisasi non-proyek, seperti manufaktur teknologi rendah,
untung dan rugi diukur pada garis vertikal atau fungsional. Manajemen proyek dalam
organisasi non-proyek umumnya lebih sulit karena beberapa alasan ini:
 Proyek mungkin sedikit dan jauh di antara keduanya.
 Tidak semua proyek memiliki persyaratan manajemen proyek yang sama, dan
karena itu mereka tidak dapat dikelola secara identik. Kesulitan ini hasil dari
pemahaman yang buruk tentang manajemen proyek dan keengganan
perusahaan untuk berinvestasi dalam pelatihan yang tepat.
 Eksekutif tidak memiliki waktu yang cukup untuk mengelola proyek sendiri,
namun menolak untuk mendelegasikan wewenang.
 Proyek cenderung tertunda karena persetujuan paling sering mengikuti rantai
komando vertikal. Akibatnya, pekerjaan proyek tetap terlalu lama di
departemen fungsional.
  Karena kepegawaian proyek didasarkan pada "lokal", hanya sebagian dari
organisasi yang memahami manajemen proyek dan melihat sistem dalam
tindakan.
 Ada ketergantungan besar pada subkontraktor dan agensi luar untuk keahlian
manajemen proyek.
Organisasi non-proyek yang digerakkan juga dapat memiliki aliran proyek yang stabil,
yang semuanya biasanya dirancang untuk meningkatkan operasi manufaktur. Beberapa
proyek mungkin diminta oleh pelanggan, seperti:
 Pengantar konsep dimensi statistik untuk meningkatkan kontrol proses
 Pengenalan perubahan proses untuk meningkatkan produk akhir
 Pengenalan konsep perubahan proses untuk meningkatkan keandalan produk
Jika perubahan ini tidak diidentifikasi sebagai proyek tertentu, hasilnya dapat:
 Area tanggung jawab yang tidak jelas dalam organisasi
 Komunikasi yang buruk, baik internal maupun eksternal ke organisasi
Implementasi lambat
 Kurangnya sistem pelacakan biaya untuk implementasi Kriteria kinerja yang
tidak jelas

1.15 Pemasaran dalam Organisasi yang Didorong oleh Proyek

Praktek-praktek perusahaan berorientasi proyek yang secara substansial berbeda

dari bisnis produk tradisional dan memerlukan upaya tim yang sangat khusus dan
disiplin antara personil pemasaran, teknis, dan operasi, plus signifikan keterlibatan
pelanggan. Proyek pemasaran yang memerlukan kemampuan untuk mengidentifikasi,
mengejar dan menangkap salah satu peluang bisnis dan ditandai dengan:
 Upaya yang sistematis
 Custom Design
 Siklus hidup proyek
 Tahap marketing
 Adanya resiko
 Kemampuan teknis untuk melakukan kegiatan
 Berikut ini merupakan alasan mengapa proyek dapat dikatakan suatu bisnis
yang baik:
 Meskipun keuntungan langsung (sebagai persentase penjualan) biasanya kecil,
laba atas investasi modal sering sangat menarik.
 Setelah kontrak telah diamankan dan dikelola dengan benar, proyek mungkin
relatif rendah risiko keuangan kepada perusahaan.
 Proyek bisnis harus dilihat dari perspektif yang lebih luas daripada motivasi
untuk keuntungan segera.
 Memenangkan satu proyek besar sering menyediakan menarik pertumbuhan
potensial, seperti pertumbuhan (1) dengan proyek melalui penambahan dan
perubahan; (2) perbaikan bekerja; (3) suku cadang, perawatan, dan pelatihan;
dan (4) mampu bersaing secara efektif dalam tahap proyek berikutnya, seperti
memelihara program studi ke kontrak pembangunan dan akhirnya kontrak
produksi.

Peluang proyek baru mengembangkan selama periode waktu, kadang-kadang

bertahun-tahun untuk proyek yang lebih besar. Perkembangan ini harus benar dilacak
dan dibudidayakan untuk membentuk dasar untuk tindakan manajemen seperti
keputusan (1) tawaran, (2) sumber komitmen, kesiapan (3) teknis, dan (4) efektif
pelanggan penghubung. Strategi ini memenangkan bisnis baru ini didukung oleh
pendekatan yang sistematis, disiplin, yang diilustrasikan pada gambar 1-8.
Gambar 1.8 Fase memenangkan kontrak baru dalam bisnis berorientasi proyek.
1.16 Klasifikasi Proyek

Prinsip-prinsip manajemen proyek dapat diterapkan untuk setiap jenis proyek

dan industri. Namun, tingkat relatif pentingnya prinsip-prinsip ini dapat bervariasi dari
satu proyek ke proyek dan industri-industri. Tabel 1-5 menunjukkan perbandingan
singkat tertentu industri/proyek.
TABEL 1-5. KLASIFIKASI PROYEK/KARAKTERISTIK

Untuk industri yang berbasis proyek, seperti pembangunan kedirgantaraan dan

besar, nilai dolar tinggi proyek mandat pendekatan manajemen proyek yang jauh lebih
ketat. Untuk industri bebas-proyek-driven, proyek dapat dikelola lebih informal
dibandingkan secara formal, terutama jika tidak ada keuntungan langsung terlibat.
Manajemen proyek informal mirip dengan manajemen proyek resmi tetapi persyaratan
dokumen yang disimpan di minimal.

1.17 Lokasi Manajer Proyek

Gambar 1-9 menunjukkan hirarki organisasi Umum (nomor mewakili nilai

bayar). Idealnya, manajer proyek harus kelas membayar sama sebagai individu dengan
siapa ia harus bernegosiasi setiap hari. Menggunakan kriteria ini, dan dengan asumsi
bahwa manajer proyek antarmuka di tingkat manajer Departemen, manajer proyek
harus mendapatkan gaji antara kelas 20 dan 25. Seorang manajer proyek yang
menghasilkan secara substansial lebih atau kurang uang daripada line manajer biasanya
akan menciptakan konflik.
 Gambar 1-9. Hirarki Organisasi

Manajer proyek dapat berakhir pelaporan baik tinggi dan rendah dalam
organisasi selama siklus hidup proyek. Selama fase Perencanaan proyek, manajer
proyek dapat melaporkan tinggi, sedangkan selama pelaksanaan, ia dapat melaporkan
rendah. Akhirnya, harus dicatat bahwa bahkan jika manajer proyek laporan rendah, ia
harus masih memiliki hak untuk antarmuka dengan eksekutif puncak selama
perencanaan proyek meskipun mungkin ada dua atau lebih tingkat pelaporan antara
manajer proyek dan eksekutif. Di ujung spektrum, manajer proyek harus memiliki hak
untuk pergi langsung ke kedalaman organisasi daripada harus mengikuti rantai
komando ke bawah, terutama selama perencanaan. Sebagai contoh, lihat Gambar 1-10.
Manajer Proyek memiliki dua minggu untuk rencana dan harga keluar proyek kecil.
Sebagian besar pekerjaan ini harus diselesaikan dalam satu bagian
 Gambar 1-10. Hirarki organisasi: perencanaan dan/atau persetujuan?

1.18 Perbedaan Pandangan Manajemen Proyek

Banyak perusahaan, terutama mereka dengan organisasi berbasis proyek, memiliki

pandangan yang berbeda dari manajemen proyek. Beberapa orang lihat manajemen
proyek sebagai sarana yang sangat baik untuk mencapai tujuan, sementara orang lain
melihat sebagai ancaman. Dalam proyek-didorong organisasi, ada tiga jalur karir yang
mengarah ke manajemen Eksekutif:
 Melalui manajemen proyek
 Melalui proyek teknik
 Melalui manajemen
Dengan jenis dorongan, organisasi dapat menjadi hal yang hidup-sensitif terhadap
masalah dan mampu bergerak dalam pada mereka dengan kecepatan dan pemahaman
yang lebih banyak daripada yang biasanya diharapkan dalam sebuah operasi besar.
Dengan cara ini, kita dapat berkumpul kembali atau reorganisasi mudah sebagai situasi
menentukan dan dapat dengan cepat fokus pada "krisis." Dalam industri ini perusahaan
selalu harus mampu mengarahkan kembali itu sendiri dalam memenuhi tujuan-tujuan
baru. Dalam sebuah organisasi yang lebih tenang, baris tua, reorientasi sering biasanya
disertai dengan pergeseran sesuai kegiatan rakyat, bisa paling menjengkelkan. Namun,
dalam industri dirgantara, kita harus siap untuk perubahan. Seluruh gambar adalah
salah satu perubahan.

1.19 Manajemen Proyek Sektor Publik

Proyek-proyek sektor publik yang dikelola oleh kontraktor memiliki tujuan utama
yaitu motif profit. Banyak kali, kontraktor akan membuat trade-off dan keputusan-
keputusan yang menyertainya hanya untuk mendukung pada motif profit. Pada akhir
proyek, kontraktor akan menyediakan badan sektor publik dengan penyampaian, tetapi
kontraktor akan berjalan kaki dengan praktek manajemen proyek terbaik dan pelajaran.
Proyek-proyek sektor publik dapat lebih sulit daripada banyak proyek-proyek
sektor swasta karena mereka:
 Beroperasi di lingkungan yang sering bertentangan tujuan dan hasil
 Melibatkan banyak lapisan pemangku kepentingan yang beragam
 Harus menenangkan kepentingan politik dan beroperasi di bawah pengawasan
media
 Diperbolehkan sedikit toleransi kegagalan
 Beroperasi di organisasi yang sering memiliki waktu sulit mengidentifikasi
langkah-langkah hasil dan misi
 Diwajibkan untuk dilakukan di bawah kendala-kendala yang dikenakan oleh
administrasi aturan dan kebijakan seringkali rumit dan proses yang dapat
menunda proyek dan mengkonsumsi sumber daya proyek
 Memerlukan kerjasama dan kinerja lembaga di luar tim proyek untuk pembelian,
mempekerjakan, dan fungsi lainnya
 Harus membuat hubungannya dengan yang ada staf sumber daya lebih sering
daripada proyek-proyek sektor swasta karena perlindungan sipil-layanan dan
mempekerjakan system
 Dilakukan dalam organisasi yang mungkin tidak nyaman atau
digunakan untuk diarahkan tindakan dan keberhasilan proyek
 Dilakukan di lingkungan yang mungkin termasuk lawan-lawan
politiknya
1.20 Manajemen Proyek Internasional

Menurut Thomas Grisham manajemen proyek telah menyatu 10 tahun terakhir

dalam dunia industri. Pasar dunia sudah mulai menerima manajemen proyek dan
membutuhkan seorang manajer proyek yang berpengalaman dan sering berjalannya
waktu kebutuhan ini akan terus bertambah. Seroang manager proyek yang diinginkan
oleh organisasi yaitu orang yang multitalent yaitu seperti orang yang memiliki motivasi
diri, cerdas, dan mau menerima tanggung jawab. Beberapa alasannya adalah:
 Kebutuhan organisasi yang lebih ramping dan lebih datar untuk mengurangi
biaya.
 Kebutuhan akan keterampilan kepemimpinan di seluruh rantai organisasi dari
atas ke bawah — pemimpin di suatu hari, Followers di hari berikutnya, dan
merasa nyaman secara pribadi dalam peran apa pun.
 Mengetahui Kebutuhan pekerja di seluruh organisasi
 Globalisasi dan kebutuhan untuk meningkatkan kualitas dengan mengurangi
biaya.
 Kaizen untuk menjaga kualitas tinggi sekaligus mengurangi biaya.
 Perbedaan
Posisi manajer Proyek dibagi menjadi 4 yaitu Manajer proyek Muda, Manajer proyek,
manajer proyek senior, dan manajer proyek global. Keterampilan yang harus dimiliki
oleh seorang manajer proyek global adalah mengelola tim virtual, memahami
perbedaan budaya global, bekerja dibawah dunia politik (politik dapat mendikte
keputusan yang harus diambil), dan bekerja di bawah komite pemerintahan daripada
sponsor tunggal.

1.21 Rekayasa Serentak: Suatu Pendekatan Manajemen Proyek

Saat ini siklus hidup produk sangatlah cepat, hal ini memicu perusahaan untuk
dapat menjaga kualitas untuk dapat memenangkan kompetisi. Dalam memenangkan
kompetisi tersebut perusahaan harus dapat berkolaborasi secara cepat dengan
organisasi lainnya, untuk mencapai semua itu harus dilaksanakan rekayasa secara
serentak. Rekayasa serentak atau simultan adalah upaya untuk menyelesaikan
pekerjaan di sejajar daripada seri. Ini mensyaratkan pemasaran, R&D, teknik, dan
produksi semua terlibat aktif dalam fase awal proyek dan membuat rencana
bahkan sebelum desain produk selesai.
Konsep saat ini rekayasa akan mempercepat pengembangan produk, tetapi hal
ini memiliki risiko biaya yang mahal dan biaya yang terbesar adalah biaya pengerjaan
ulang. Cara terbaik untuk mengurangi atau meminimalkan risiko untuk organisasi
adalah perencanaan yang lebih baik. Karena manajemen proyek adalah salah satu
metodologi terbaik untuk mendorong perencanaan yang lebih baik, tidak
mengherankan bahwa lebih banyak organisasi menerima manajemen proyek sebagai
cara hidup.

1.22 Nilai Tambah

Pekerjaan seoang manager proyek adalah memonitor dan mengontrol pekerjaan

dilakukan, mereka juga mencari cara untuk menambah nilai pada proyek. Nilai tambah
bisa didefinisikan sebagai peningkatan bertahap untuk penyampaian proyek sehingga
kinerja ditingkatkan atau keuntungan bisnis signifikan diperoleh sehingga klien
bersedia membayar untuk perbedaan value ini. Mencari peluang bernilai tambah yang
menguntungkan klien adalah pendekatan yang baik sambil mencari nilai tambah
“fiktif” peluang hanya untuk menambah biaya proyek itu buruk.
Menurut Trevor Brown dan Stephen Allport : Masalah kritis yang dihadapi
perusahaan yang memahami pentingnya membangun nilai tambah pelanggan ke dalam
produk baru adalah bagaimana memasukkan nilai tambaha ini ke dalam proses
pengembangan dan berinvestasi dengan tepat untuk memahami kesempatan yang ada.
Dalam praktiknya, tim proyek memiliki lebih banyak peluang untuk menambah,
meningkatkan, atau mengurangi nilai di masing-masing dari keempat perspektif.
Manajer proyek umumnya tidak memiliki cukup waktu untuk mengevaluasi
peluang. Di kasus seperti itu, baik perubahan ruang lingkup yang tidak disetujui akan
membuat proyek beresiko ketika informasi tambahan ditemukan. Peluang harus
dipahami sepenuhnya.
1.23 Tips Mempelajari untuk Ujian Sertifikasi Manajemen Proyek PMI®

Bab ini membahas beberapa materi dari bidang pengetahuan Panduan PMBOK®:
 Manajemen Integrasi
 Manajemen Lingkup
 Manajemen Sumber Daya Manusia
Untuk memahami prinsip-prinsip PMP® haruslah mengetahui dan membaca buku
panduan untuk belajar untuk ujian Sertifikasi PMP®, yang dipelajari antara lain:
 Definisi suatu proyek
 Definisi kendala yang bersaing
 Definisi keberhasilan pelaksanaan suatu proyek
 Manfaat menggunakan manajemen proyek
 Tanggung jawab manajer proyek dalam berurusan dengan pemangku
kepentingan dan bagaimana caranya pemangku kepentingan dapat
mempengaruhi hasil proyek.
 Tanggung jawab manajer proyek dalam memenuhi hasil kerja.
 Fakta bahwa manajer proyek pada akhirnya bertanggung jawab atas
keberhasilan proyek.
 Tanggung jawab manajer lini selama staf manajemen proyek dan eksekusi.
 Peran sponsor dan eksekutif.
 Perbedaan antara organisasi yang digerakkan oleh proyek dan yang tidak
digerakkan oleh proyek.