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Juventudes Comunistas de Chile

Cuaderno de
Formación de
Dirigentes
Área de Desarrollo y Formación de Cuadros
Juventudes Comunistas
contacto: formacionjjcc@gmail.com

Área de Desarrollo y Formación de Cuadros. 2011


Juventudes Comunistas de Chile

Indice
Motivación! 3
Introducción y Objetivo:! 3
Breve Marco Teórico:! 3
Acciones enfocadas a elevar la motivación:! 4
Elementos para discutir sobre la motivación en la Base.! 7
Planificación de Incidencia Política! 8
Introducción:! 8
I. Identificación y análisis del problema! 10
II. Formulación de la propuesta! 10
III. Análisis del espacio de decisión! 11
IV. Análisis del mapa de poder! 12
V. Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenzas
(FODA)! 12
VI. Formular estrategias de influencia! 13
VII. Elaborar plan de lucha! 19
VII. Evaluación continua! 21
Preparación de acciones de masas.! 24
I. Análisis del Contexto! 24
II. Elección de objetivos:! 25
III. Elección de la forma de acción:! 25
IV. Preparación técnica de una Acción! 26
V. Durante la acción:! 29
VI. Después de la acción:! 29
La Negociación! 30
Marco Teórico.! 30
Consejos para la negociación.! 31
Negociación, izquierda y Marxismo! 34
Oratoria:! 36
I. Cómo ser un Buen Orador! 36
II. La Preparación del Fondo del Discurso:! 37
III. La Preparación de la Forma del Discurso:! 39
IV. Consejos para Hablar en Público ! 39

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Motivación
Breve marco teórico y sugerencias para motivar a la militancia.
Julio Sarmiento

Introducción y Objetivo:
En el contexto actual de desmovilización, donde toda influencia comunicacional y social
apunta a extinguir la participación en organizaciones políticas, la motivación se convierte
en un elemento clave para rescatar el dinamismo dentro de las organizaciones políticas.
El compromiso por si mismo, puede no ser suficiente para lograr que nuestra organización
funcione con la eficiencia necesaria para cumplir con los objetivos políticos que nos he-
mos propuesto. La falta de motivación reduce las capacidades de convocatoria, afecta la
disciplina de cuadros y diminuye la efectividad del trabajo político.
Por esto creo necesario complementar el llamado a la responsabilidad militante, con algu-
nas estrategias que puedan optimizar la respuesta y el desempeño de todos los compañe-
ros, además de permitirnos crecer de manera más acelerada, fortalecer nuestra orgánica
y evitar en cierto grado el abandono de ciertos militantes que dejan nuestras filas sin tener
diferencias políticas consustanciales, sino mas bien por la frustración de no haber podido
cumplir sus expectativas y no lograr haberse hecho un espacio dentro de la organización.
La clave en muchos casos consiste en la Motivación, si bien es claro que éste es apenas
un elemento más y no necesariamente el más significativo, pero si uno de los “factores
modificables” a través de los cuales podemos incidir en cierto grado sin un costo signifi-
cativo y sin tener que modificar nuestras disposiciones políticas u orgánicas.

Breve Marco Teórico:


Para desarrollar estas propuestas creo necesario verter ciertos elementos teóricos para el
análisis, partiendo de la premisa (en extremo reduccionista) de que la militancia es, en
cierto grado, una especie de “voluntariado”. En el trabajo asalariado, la motivación apare-
ce como un elemento clave, ya que el salario actúa como un importante factor de perma-
nencia. Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios como remunerados, ya que las
recompensas, en ocasiones, no son fácilmente identificables, por otro lado actuar como si
fuera un hobby hace que sea difícil pedir responsabilidades por el desempeño (Pearce).
Por tanto lograr motivar a la militancia, en una organización política como la nuestra, es
mucho más complejo que retar o generar “buena onda”.
Hay muchos teorías al respecto, pero prefiero mencionar las que aportan luces concretas.
La primera de ellas analiza los factores que determinan la conducta del sujeto y en fun-
ción de ellos menciona diferentes tipos de motivación (Pérez):
• Motivación Intrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se pro-
duzcan en él.
• Motivación Extrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar.
• Motivación Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que
produzca su acción en otro u otros sujetos presentes en el entorno.
Lo que permite dilucidar algunos objetivos hacia los cuales debemos apuntar de manera
consiente para lograr motivar a la militancia.
Otra teoría (Herzberg) enumera una serie de factores estimulantes que estando presentes
favorecen la motivación, en función de lo que le aportan al sujeto. Estos serían:

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• Las tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarro-


llarse plenamente.
• El Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de
valor.
• El reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado
un trabajo importante.
• El logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes y significativas
para la organización.
• La mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto
que se ocupa dentro de la organización y brinden un mayor control del mismo.
También existe el Concepto de Enriquecimiento del Trabajo (Engel y Redmann) que
plantea la aplicación de los siguientes principios para favorecer la motivación:
• Suprimir controles.
• Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
• Delegar áreas de trabajo completas.
• Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
• Informar sobre los avances y retrocesos.
• Asignar tareas nuevas y más difíciles.
• Facilitar tareas que permitan mejorar.
Por último la Teoría de las Expectativas creada por Vroom, plantea que la conducta es re-
sultado de elecciones entre alternativas. El objetivo de estas elecciones es maximizar las
recompensas y minimizar el “dolor”. Las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y perciben que la probabili-
dad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para alcanzar la motivación, se requiere conocer
que buscan los militantes en la organización y como creen poder obtenerlo, para lo cual
hay un par de recomendaciones concretas:
La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.
Lo que consiste en definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expec-
tativas. Ello requiere conocimiento de las personas que componen la organización, su
cultura, sus intereses, etc.
Es interesante destacar además, que en toda organización las motivaciones son distintas
según el nivel de involucramiento que se tiene con ella y por tanto, van variando con el
tiempo. Las motivaciones de incorporación son las que nos llevan a hacernos militan-
tes, estas estarían entre el puro altruismo y el interés personal (EDIS), momento en que el
nuevo militante necesita ser aceptado por la organización. Luego las motivaciones de
pertenencia están más relacionadas con la identificación con la organización, sus activi-
dades, objetivos, etc., y en este momento el militante necesita desarrollar una tarea ade-
cuada, y ser reconocido como miembro de la organización. Por último las motivaciones
de continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro
de la organización. En este momento el militante necesita ser promovido a nuevas res-
ponsabilidades, participar en las decisiones de la organización y decidir su propio destino.
(Bruel)

Acciones enfocadas a elevar la motivación:


Puede ser interesante periódicamente dedicar una Reunión de Base para preguntarles
directamente a los militantes como se sienten y por qué pertenecen a la organización.
¿Por qué te uniste a esta organización?, ¿Encuentras aquello que buscabas?, ¿Qué gra-
do de satisfacción tienes de esta experiencia?, ¿Por qué continuas en la organización?,
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¿Qué tendría que hacer la organización para ser mejor? Se pueden comparar sus ex-
pectativas de los nuevos militantes cuando entraron y las que tienen ahora. La comuni-
cación en general con cualquier equipo es una de las mejores formas de mantenerlos
motivados y de conocer que les motiva.
Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos políticos de la base o regio-
nal, y el conocimiento de estos por cada militante así como la forma en que cada uno
puede contribuir a ellos. Muchas veces estos no son conocidos por los militantes y sobre
todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se
espera de ellos, que sistemas de deliberación y evaluación existen y tener fácil acceso a
un apoyo y asesoramiento que permita la formación de la habilidades necesarias para su
crecimiento y desarrollo dentro de la organización.
Para aumentar la motivación en general, se pueden hacer las tareas más interesante te-
niendo en cuenta factores como:
La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con dife-
rentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar
que los elementos positivos contrarresten los negativos. Por ejemplo en la organización
de un Foro: no es lo mismo hacer la publicidad, que contactar a los panelistas o moderar-
lo, por lo tanto la manera en que se distribuyan estas tareas es significativa.
La arquitectura del trabajo: Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final
y permitir realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal. So-
bre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos
parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al
objetivo. Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo
realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales. Por ejemplo para una Elección
de CCEE, pueden definirse actividades independientes que contribuyan al objetivo de ga-
nar y distribuirlas de esta forma.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento
motivador. Si se adopta una política de cuadros que contemple estímulos a los militantes,
esta debe ser equitativo y concreto, de forma que nadie considere que las recompensas
no son equitativas y se produzca un adecuado refuerzo positivo. El feedback sobre el tra-
bajo desarrollado es fundamental, Es importante conocer que se esta haciendo bien y que
se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los
factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal
las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en definitivamente es peor, pero no es tan in-
frecuente, es no saber que tiene que hacerse.
La forma en que los militantes asumen responsabilidades y se desempeñan en ellas es
distinta si la tarea le fue asignada por obligación, que si fue asumida voluntariamente. Y al
participar de la planificación de la actividad se logra que todos entiendan los énfasis y la
importancia de las tareas a realizar para los lograr los objetivos definidos.
Un sistema de motivación de la militancia debe establecer un proceso que prepare a
cada cuadro para ser cada vez más competente y estar más vinculado con la organiza-
ción. Este proceso pude incluir aspectos como (adaptado de Schindler):
• Definir claramente y sin lugar a dudas cada frente en la Base y el Regional.
• Desarrollar una cuidadosa asignación de los frentes y responsabilidades. Una adecuada
orientación y una buena incorporación, pude influir en la satisfacción futura.
• Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones, necesidades y habilidades del militan-
te. Debemos ser capaces de conocer que necesidades y motivaciones tiene que satis-
facer cada cuadro.
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• Definir claramente los resultados que deben lograrse en función de los objetivos políti-
cos que se definan. El militante debe saber que se espera de él, que tienen que hacer y
lo bien que tiene que hacerlo.
• El militante debe sentirse parte de un grupo, que colabora con los objetivos de la orga-
nización, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de
los objetivos generales.
• Que las responsabilidades se asignen teniendo en cuenta la capacidad necesaria para
lograr lo que se espera de él. Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y ha-
bilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas.
• Asegurar que los militantes cuenten (dentro de lo posible) con unas condiciones de tra-
bajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. El entorno de
trabajo no garantiza la motivación de los militantes, pero si elimina las causas que pro-
ducen malestar.
• Las tareas deben procurarse que signifiquen un reto, sean interesantes y variadas e im-
plican cierto aprendizaje.
• Se debe disponer de autonomía, especialmente para ejercer su creatividad e innovación
• Recibir información periódica sobre los resultados logrados, conociendo en todo mo-
mento Se cuenta con los mecanismos adecuados de reconocimiento ligados a los resul-
tados, conocidos y asumidos por todos.
• Debe existir oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.
• Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formación y conocimientos.
• Hay que propiciar oportunidades de que los militantes puedan influir en la organización,
estimulándoles para que presenten ideas y sugerencias.
• Todos debe ser tratados como personas importantes para la organización.
• El equipo directivo, los encargados de Frentes o la DEC deben preocuparse por su tra-
bajo.

Factores que favorecen la motivación:


• Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar.
• Proporcionar recompensas y alabanzas.
• Facilitar tareas que incrementan el desafió, la responsabilidad y la libertad.
• Animar y favorecer la creatividad.
• Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas.
• Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
• Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la orga-
nización.
• Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.
• Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

Factores que dificultan la motivación:


• Fuerte critica hacia el trabajo.
• Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.
• Supervisión de las tareas no adecuada.
• No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.
• Adoptar decisiones unilaterales.
• No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
• Ocultar la verdad.
• No dar elogios por el trabajo bien realizado.
• Asignar trabajos aburridos o tediosos.
• Falta explícita de reconocimientos.
• Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.
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• Sentimiento de no formar parte del equipo.

Liderazgo Motivacional: cómo cambiar a los demás sin ofenderlos ni desper-


tar resentimientos:
•Empiece con elogio y aprecio sincero.
•Llame la atención sobre los errores de los demás indirectamente.
•Hable de sus propios errores antes de criticar los de los demás.
•Haga preguntas en vez de dar órdenes.
•Permita que la otra persona salve su propio prestigio.
•Elogie el más pequeño progreso y, además, cada progreso. Sea "caluroso en su apro-
bación y generoso en sus elogios".
•Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla.
•Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir.
•Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere.

Elementos para discutir sobre la motivación en la


Base.
Los secretarios políticos y encargados de cada frente, tienen la responsabilidad de ejercer
liderazgo dentro de la Organización y esto implica necesariamente tener en consideración
elementos motivacionales para lograr que cada militante contribuya, en la mayor medida
posible, con lograr los objetivos políticos que definamos. Por tanto debe considerarse en
términos generales:
¿Es adecuado el nivel de motivación de los militantes?
¿Qué fortalezas tenemos en la dinámica de trabajo que favorecen la motivación?
¿Qué debilidades tenemos que contribuyen a disminuir la motivación y por tanto la capa-
cidad de trabajo?
¿Qué podemos hacer para mejorar y favorecer la motivación?
¿Que necesitamos mejorar o modificar?

Para un análisis más acabado puede hacerse una evaluación del grado con que se cum-
ple en la base, con los siguientes aspectos, y los cambios que deben hacerse para lograr
resultados positivos en cada uno.
¿Es adecuada la definición y asignación de responsabilidades?
¿Existen oportunidades objetivas y concretas de formación y autorealización?
¿Conocen nuestros militantes los objetivos políticos y cómo contribuir a ellos?
¿Facilitamos la autonomía y creatividad? ¿Qué actividades concretas lo permiten?
¿Tenemos adecuados estímulos para los cuadros destacados?
¿Son suficientes y adecuados los mecanismos de información y retroalimentación? Se
produce una comunicación efectiva entre militantes, bases y dirección?
¿Conocemos las expectativas de los militantes y contribuimos a su realización? ¿De que
manera?
¿Existe consideración por los militantes como sujetos individuales?
¿Hacemos suficiente por favorecer la integración?
¿Todos nuestros militante podrían responder estas preguntas por si mismos?

Esto debe llevar a una planificación, de cuyo desarrollo debe responsabilizarse no solo el
encargado de cuadros, sino también el secretario político, ya que para el cumplimiento de
los objetivo solo será posible con un cambio de la cultura organizacional en el que estén
involucrados todos los militantes.
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Planificación de Incidencia Polí-


tica
Elementos para la planificación y coordinación de campañas de
incidencia política
Julio Sarmiento

Introducción:
La incidencia política consiste en un cúmulo de actividades dirigidas a ganar acceso y ge-
nerar influencia sobre personas que tienen poder de decisión, y de esta manera, influir en
la formulación e implementación de las políticas y programas públicos.
La planificación de incidencia política consiste en la realización coordinada de actividades
para ejercer presión o persuadir a autoridades, organismos o instituciones de poder. algo
que hacemos a menudo de manera inconsciente, pero que puede multiplicar su efectivi-
dad si se realiza de manera metódica, cumpliendo con todas las etapas que se mencio-
nan adelante.
Las actividades a planificar para ejercer incidencia política son :
• La selección y análisis de un problema de interés.
• La identificación de posibles soluciones que tienen relación con políticas públicas.
• La formulación de una propuesta concreta, precisa, clara y factible de lograr.
• La identificación de la persona o personas con poder de decisión sobre la propuesta
(la "persona decisiva").
• El análisis del procedimiento para la toma de decisiones.
• La identificación de otras personas actora claves con poder de influencia sobre la per-
sona decisiva.
• El autoanálisis de las fortalezas y debilidades del grupo impulsor de la campaña y un
análisis de oportunidades y amenazas del entorno político.
• El diseño de estrategias para influir en el espacio de decisión.
• La elaboración de un plan detallado de actividades para llevar a cabo las estrategias.
• La evaluación contínua.

La importancia de la incidencia para los Comunistas:


La incidencia política es una de las vías, conjuntamente con los procesos electorales, co-
misiones especiales, etc., por las cuales diferentes sectores de la sociedad civil pueden
hacer avanzar sus agendas e impactar en las políticas públicas, participando de forma
democrática y sistemática, en la toma de decisiones sobre asuntos que afectan su vida.
En la medida que la ciudadanía logre influir en la toma de decisiones dentro de las instan-
cias de poder del Estado, está ejerciendo su propio poder frente al gobierno.
La incidencia política es mas que una sola acción sino un proceso acumulativo. Requiere
de estrategias variadas implementadas en el tiempo con mucha creatividad y persistencia.
Las victorias muchas veces están precedidas por numerosos fracasos, pero lo importante
es aprender de los errores, no rendirse, e ir fortaleciendo la organización en términos de
fuerza social y capacidad técnica.
Con frecuencia se requiere de varias iniciativas complementarias para lograr la propuesta
estratégica. Pero a través de los logros de menor envergadura, sobre temas puntuales,
se va construyendo el poder social y la capacidad técnica necesaria para incidir en temas
más complejos.
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Superar el sistema neoliberal exige el aglutinamiento de una multitud de fuerzas sociales


a través sus organizaciones y motivarlas hacia una accionar político que permita trans-
formar las relaciones de poder.
A través de la incidencia política se enfocan esfuerzos en resolver problemas sociales es-
pecíficos, esfuerzo que permite involucrar a la población afectada y reflejar en un progra-
ma las prioridades más sentidas de esta población, posibilitando un cambio real en su vi-
da diaria
En este sentido, planificar y ejecutar iniciativas de incidencia política no sólo debe contri-
buir a solucionar problemas concretos sino, también, debe fortalecer al grupo o coalición,
en forma acumulativa, y prepararlo para esfuerzos de mayor envergadura en el campo de
transformación política social.
La incidencia política, en la medida que promueve la organización social, la construcción
de alianzas, la formación de personas líderes y la construcción de nuevas relaciones,
promueve el fortalecimiento y empoderamiento de la sociedad civil en general.
Esta interacción permanente entre la sociedad civil y el Estado es un ejercicio importante
de democracia real. Hacer incidencia política es una forma de fortalecer la participación
de la ciudadanía en la toma de decisiones y promover una cultura política más transpa-
rente. A medida que la sociedad civil va avanzando hacia este objetivo, va transformando
las relaciones de poder entre las instituciones del Estado la ciudadanía hacía un modelo
más democrático.

Algunos principios generales de la Incidencia Política:


• La incidencia política es un proceso largo y complejo que requiere persistencia y
creatividad.
• Es importante dedicar tiempo y recursos a la etapa de planificación para asegurar
el uso más apropiado y efectivo de recursos limitados.
• Mientras más clara y precisa es su propuesta, mayores son las posibilidades de
éxito.
• El éxito de la incidencia política se construye sobre la base de victorias pequeñas,
compartiendo los logros, aprendiendo de los fracasos y siempre enfocándose en el
lejano horizonte.
• El fortalecimiento de alianzas y el trabajo en coaliciones multiplican las posibilida-
des de éxito de la incidencia política.
• La articulación de los esfuerzos de las personas técnicas, de la base popular y de
las personas académicas es importante en el diseño e implementación de estrate-
gias de incidencia política.
• La investigación es un elemento clave de la incidencia política.
• Hay que tener cuidado con la denuncia y la confrontación directa en la implemen-
tación de estrategias de incidencia política. La meta es persuadir.
• Hay que evaluar críticamente los recursos y capacidades (las fortalezas y debilida-
des) de su organización para asumir compromisos y cumplir con tareas concretas
para la incidencia política.

La Metodología básica para la planificación de campañas de incidencia política que aquí


se plantea consiste en una serie de técnicas y ejercicios de análisis y reflexión que facilita
la generación de insumos claves para la planificación y ejecución de cualquier iniciativa
para influir en programas y políticas públicas.

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I. Identificación y análisis del problema


La planificación de cualquier campaña de incidencia debe empezar con la identificación
del problema que se busca resolver, basándose en la realidad de las personas más afec-
tadas por él. Luego, hay que analizar el problema, haciendo una clara distinción entre
causas y consecuencias, para, posteriormente, pasar al planteamiento de soluciones con-
cretas frente a las causas principales. Entre más específico sea el componente o causa
de un problema a tratar, más concreta y factible será la propuesta de solución.
Los pasos son:
• Priorización del problema a resolver.
• Desglose de causas y consecuencias.
• Priorización de causas.
• Análisis detallado de la causa prioritaria.

II. Formulación de la propuesta


El ejercicio de formular una propuesta consiste en plantear soluciones concretas a la cau-
sa prioritaria del problema, priorizar entre ellas y precisar el objetivo de su campaña para
que sea una expresión clara, específica y detallada de lo que se pretende lograr. De ma-
nera simplificada se puede expresar a través de un petitorio o un pliego de demandas,
pero en ocasiones se necesita de un documento sólido con elementos técnicos.
En la priorización de las soluciones, es importante consultar y sondear a personas exper-
tas en la materia, para asegurar la factibilidad técnica y política de la solución propuesta.
Hay que definir en términos exactos, lo que se quiere lograr, ya que mientras más clara y
específica sea su propuesta, mayores serán las posibilidades de éxito en su campaña de
incidencia, además hay que considerar los puntos mínimos en el caso de que haya que
negociar. Tal es la importancia de tener la propuesta totalmente explícita y clara, que se
recomienda escribirla en todo su detalle, precisando exactamente: ¿Qué es lo que se
pretende lograr? ¿Cómo se quiere lograr? (qué acción quiere que tome la persona decisi-
va) ¿Cuál es el espacio de decisión (en qué instancia se toma la decisión sobre la pro-
puesta)? ¿Para cuándo o en qué período se quiere lograr la propuesta?
Criterios de una buena propuesta:
1.Ser medible.
2.Ser factible (en términos técnicos y políticos).
3.Ser entendible para todas las personas por igual.
4.Ser motivadora y aglutinadora para la organización o coalición.
5.Contribuir a la formación o fortalecimiento de alianzas y coaliciones y a la movilización
de la población más afectada.
6.Ser lograble a corto o mediano plazo.
7.Generar apoyo público.
8.Contribuir a la solución del problema específico.

La propuesta debe tomar en cuenta el entorno político, la correlación de fuerzas dentro


del espacio de decisión y otros factores que influyen en la probabilidad del éxito. Al mismo
tiempo, debe considerarse la disponibilidad de información y datos objetivos sobre el pro-
blema y la propuesta concreta, la capacidad de investigación de la organización y la dis-
ponibilidad de recursos para impulsar la campaña. De ser necesario, hay que darse un
plazo para reunir todos estos elementos antes de elaborar una propuesta.
Los Pasos son:
1.Identificación de alternativas de solución frente a la causa prioritaria.

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2.Asesoramiento técnico.
3.Priorización de las soluciones.
4.Elaboración, por escrito, de la propuesta respondiendo al qué y al cómo, también el
espacio de decisión y los plazos.
5. Considerar la necesidad de consulta institucional sobre la propuesta y elaborar acti-
vidades que contribuyan a ello.

III. Análisis del espacio de decisión


Consiste en identificar a quién o quiénes, exactamente, tienen el poder de aprobar o re-
chazar la propuesta que se ha elaborado, y cuál es el procedimiento que se utiliza para la
toma de esta decisión. Es muy importante familiarizarse lo más que se pueda con este
procedimiento para la toma de decisiones, dado que, mientras más se conoce el proceso,
más poder se tendrá para influirlo. Es importante también distinguir entre procedimientos
formales y procedimientos no formales para aumentar aun mas el rango de influencia.
El paso fundamental es definir dentro del espacio de decisión, quién o quiénes, tienen la
autoridad formal y/o el poder real para decidir, es decir, quién puede decir sí o no a la pro-
puesta. A esta persona (aunque también pueden ser varias personas) es a la que llama-
mos persona decisiva y se convierte en "el blanco" de la campaña de incidencia. Cuando
se identifica a la persona decisiva, es necesario identificar a las o los actores específicos
con nombre y apellido y no solo el cargo, ya que en la práctica, siempre son los individuos
quienes toman las decisiones.
También es importante conocer la calendarización de la agenda del espacio de deci-
sión. A veces hay una reunión especial para tomar la decisión o un período del año, co-
mo en las decisiones referentes al presupuesto nacional. La calendarización es especial-
mente importante cuando hay fechas límites. Por último es fundamental conocer las leyes
o reglamentos que forman el marco de la decisión, por ejemplo lo que dice la constitu-
ción referente al tema.

Para plantearse la modificación de leyes hay que conocer:


• La identificación de quiénes tienen poder de iniciativa de ley.
• Cómo se formula la agenda legislativa.
• El funcionamiento de las comisiones de trabajo en el Congreso.
• Los métodos de votación para diferentes clases de ley.
• De dónde vendrían los votos necesarios para lograr la propuesta.
• La forma de votación (por bloques o por cada persona).

Los pasos son:


a. Identificar quién, exactamente, tiene el poder de decisión sobre la propuesta (la
persona decisiva).
b. Conocer cuál es el procedimiento para la toma decisión
c. Conocer las leyes o reglamentos que forman el marco de decisión.
d. Saber con qué calendarización se toman las decisiones

Cuando se está planeando una campaña de incidencia, es muy común que, desde los
primeros pasos, comiencen a surgir dudas sobre la precisión de la información que su
grupo maneja. Por ello, resulta conveniente ir apuntando los vacíos de información y/o
tareas de investigación que van surgiendo en cada paso. Luego, esta lista se retoma en el
plan de actividades para determinar los recursos necesarios y las personas responsables
de conseguir esa información.

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IV. Análisis del mapa de poder


Es un ejercicio que ayuda a identificar a las y los actores clave y su grado de influencia
positiva o negativa en el proceso de toma de decisiones con respecto a la propuesta.
Además de la persona con poder de decisión sobre la propuesta, hay que reconocer a
otra variedad de actores (personas, organizaciones, instituciones) con algún grado de in-
terés en la propuesta y el poder de ejercer influencia sobre la decisión final a través de la
persona decisiva.
Debe considerarse que ninguna decisión a nivel de políticas públicas se toma sólo porque
alguien la sugiere. Se toma porque la persona con el poder de decisión la mira en función
de sus propios intereses, porque le trae algún beneficio o porque le evita un problema. La
función de una estrategia de incidencia es hacer sentir a la persona decisiva, y a toda
persona actora importante, que la aprobación de la propuesta planteada es de su interés
particular o que el costo de atenderla va a ser menor para él que no hacerlo.
A través de un mapa de poder, se puede identificar, con precisión, las y los actores clave,
así como todos los que puedan ejercen influencia en estos. Este universo, normalmente,
incluirán actores políticos, económicos y sociales, representando una gran variedad de
intereses. Estos intereses son importantes de analizar cuando se hace el mapa de poder
porque determinan, en última instancia, cuál será la postura de la persona que es la acto-
ra clave frente a la propuesta de su grupo. Se clasifican a las y los actores clave como
personas aliadas, neutrales u oponentes según sus intereses y su postura frente a la
propuesta y finalmente se elaboran medidas para tratar de convertir a los oponentes y
atraer a los indecisos.
Es importante buscar posibles personas aliadas e indecisas entre los sectores tradicio-
nalmente opuestos y no seguir concibiéndolos como bloques homogéneos de oposición
permanente. Encontrar alianzas nuevas entre estas personas podría ser de mayor impor-
tancia estratégica en un momento dado que las alianzas más tradicionales.
Los pasos son:
• Identificación del universo de actores que influyen en la persona decisiva.
• Identificar sus motivaciones e intereses.
• Clasificarlos en aliados, adversarios y neutrales.
• Elaboración de estrategias para convencer a personas neutrales y netralizar opo-
nentes.
• Priorización de las y los actores clave.

V. Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportuni-


dades y Amenzas (FODA)
El análisis FODA es un espacio de reflexión donde se identifican las fortalezas y debilida-
des de su organización, institución o coalición, y las oportunidades y amenazas del entor-
no político para hacer una labor de incidencia sobre el tema escogido.

1. Un análisis de las fortalezas y debilidades que se tienen en cuanto a la incidencia


en general y en cuanto a la campaña sobre la propuesta específica. Este ejercicio de-
be tomar en cuenta lo siguiente:

1.La situación organizativa de su grupo o coalición:


a. Democracia interna

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b. Legitimidad y representatividad de los directivos


c. Niveles de consenso y claridad de visión y misión
d. Cobertura organizativa en términos cuantitativos y geográficos.
e. Credibilidad
f. Calidad del liderazgo
g. Disposición a utilizar varias vías
h. Capacidad de convocatoria y de movilización de la base social
i. Posibilidades de establecer alianzas y coaliciones
2.Sus relaciones con:
j. Instituciones del Estado
k. Otros grupos o sectores de la sociedad civil
l. Medios de comunicación
m. Personajes de influencia y formadores de opinión pública
3.Sus capacidades de:
n. Investigación
o. Manejo de información sobre la problemática, sobre el funciona-
miento del Estado, etc.
p. Planificación estratégica y operativa
q. Cabildeo y negociación
r. Trabajo con los medios de comunicación
s. Monitoreo y evaluación interna
4.Recursos:
t. Humanos
u. Materiales
v. Económicos
w. Técnicos

2. Identificación de posibles soluciones frente a las debilidades identificadas y proponer-


se plazos apara ello.

3. La planificación de actividades concretas para fortalecer a su grupo y su capacidad


institucional para realizar campañas de incidencia.

4. Identificar oportunidades y amenazas en el entorno político. Las oportunidades son


elementos que favorecen la campaña de incidencia política y que aumentan sus posi-
bilidades de éxito. Las amenazas, en cambio, son factores externos desfavorables que
presentan obstáculos potenciales. En la planificación de estrategias es importante
saber aprovechar las oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas.

Después de la FODA, es importante considerar de nuevo la propuesta concreta de su


grupo o coalición en un esfuerzo por reconfirmar su factibilidad a la luz del mapa de poder
y las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas.

VI. Formular estrategias de influencia


A través de las estrategias de influencia se busca convencer a la persona con poder de
decisión y a las demás personas indecisas, además de motivar a actuar a las personas
aliadas y neutralizar a las oponentes. Las estrategias y acciones, representan vías de in-
fluencia hacia cada persona que sea actor importante en la campaña.
Las estrategias de influencia y las actividades específicas de una campaña de incidencia
política deben ser muy variadas y creativas, no vasta con decir “movilicémonos hasta mo-
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rir”. Se deben tomar en cuenta los resultados de los ejercicios anteriores en el proceso de
planificación, intereses y motivaciones en el mapa de poder y el FODA del grupo u organi-
zación.
Las estrategias de influencia de engloban en los siguientes ítems:

1. Cabildeo (cara a cara):


El cabildeo es el esfuerzo a través de visitas directas "cara a cara" para persuadir, moti-
var, convencer, y/o neutralizar.
Objetivo:
• Comunicar la propuesta
• Conocer las posiciones de las y los actores claves y persona decisiva
• Afinar el mapa de poder
• Mejorar los argumentos
• Motivar a las personas aliadas y persuadir a la persona con poder de decisión y a
las personas indecisas

Preparación Técnica:
• Identificar y priorizar las y los actores a cabildear
• Plantear objetivos y metas para cada persona
• Analizar posiciones, intereses y motivaciones de las personas en relación a la pro-
puesta
• Desarrollar argumentos para utilizar con cada persona
• Aclarar conclusiones y acuerdos alcanzados
• Evaluar reunión
• Dar seguimiento
Consideraciones:
• Prepararse adecuadamente para las reuniones
• Concretizar las agendas, de antemano, para las reuniones
• Limitar sus mensajes o argumentos a pocos puntos centrales
• Asignar a las personas voceras cuidadosamente y ponerse de acuerdo sobre los
puntos a tratar
• Concretizar los acuerdos logrados en forma escrita
• Identificar otras personas y formas para influir en la persona visitada.
• Dar seguimiento a las personas visitadas
• Tener claridad sobre lo que es negociable y lo que no lo es
• Tener claro el poder de decisión o de influencia de las y los actores que se están
cabildeando

2. Organización de la población afectada:


Sirve para crear organización y fortalecer las existentes y ampliar su base de apoyo. La
manera principal de lograr esto es a través de la construcción y consolidación de redes y
coaliciones y la apertura y profundización de la democracia interna, de las organizacio-
nes existentes, promoviendo la participación de un mayor número de personas.
Una red no es nada más que la comunicación y cooperación entre individuos que compar-
ten un compromiso personal de lucha para resolver un problema mutuo. El término coali-
ción se refiere a una diversidad de formas de alianza individual o institucional, para avan-
zar hacia un objetivo común. Ambas tienen el potencial de unir a personas aliadas no tra-
dicionales, sin embargo, hay que tomar en cuenta que, por su naturaleza, son frágiles.
Caben dentro de estas categorías los pequeños grupos, asambleas o colectivos.
Algunos principios para hacer más efectivo su trabajo en red o coalición son:

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• Los objetivos deben ser planteados de forma muy clara.


• Deben tratar de lograr una amplia participación, pero no incluir a personas o grupos
inseguros de su compromiso con los objetivos planteados.
• Debe poder trabajar con una diversidad de grupos, pero no todos tienen que ser
miembros formales.
• Debe haber absoluta claridad en relación a las motivaciones e intereses de los grupos
integrantes y absoluta disposición a favorecer la unidad por encima de las diferencias.
• Se deben conservar normas de buen trato y evitar forzar situaciones o instrumentalizar
espacios.
• Se requiere de un pequeño grupo de liderazgo profundamente comprometido con la
resolución del problema seleccionado y con la coalición misma. Para esto, es impor-
tante poder subordinar sus propios intereses, y los de su grupo, a los objetivos de la
coalición.
• El grupo que ejerce liderazgo debe mantener vínculos fuertes con las organizaciones
integrantes, de manera que tenga la representatividad autoridad para que no sea
cuestionado u objetado.
• Las tareas y responsabilidades deben ser bien definidas y distribuidas en forma equi-
tativa.
• Las coaliciones exitosas deben apostar a combinar entre su membresía organizacio-
nes con fortalezas complementarias (por ejemplo, capacidades técnicas con capaci-
dad de movilización social).

Objetivo:
• Fortalecer la estructura interna del grupo o coalición
• Organizar a la población afectada e incorporarla al proceso de incidencia
• Ampliar la base de apoyo social
Preparación Técnica:
• Precisar al grupo impulsor de la campaña y precisar la forma en que podrán inte-
grarse otros
• Definir los mecanismos de comunicación y de toma de decisiones
• Definir los mecanismos para manejar recursos económicos
• Acordar quién o quienes ejercerán la vocería.
• Reunirse con grupos, organizaciones o sectores con intereses similares, comuni-
cándoles la propuesta de incidencia política
• Sondear en el grupo la disponibilidad de tiempo y recursos humanos, materiales y
financieros
• Crear comités de trabajo amplios
• Definir mecanismos de monitoreo y evaluación
• Generar mecanismos efectivos de comunicación con la población afectada
• Generar mecanismos concretos de participación de la población afectada
• Exigir transparencia en todos los procesos.
Consideraciones:
1. Tener creatividad en comunicar su postura a grupos interesados en apoyar la propues-
ta
2. Buscar maneras en que la población afectada puede participar, contribuyendo con sus
propias fortalezas
3. No “pasar máquina” o instrumentalizar a las personas u organizaciones que estén en
posición de minoría.
4. En la toma de decisiones apostar al consenso y evitar votaciones
5. Tratar de convencer en lugar de imponerse en los puntos de vista
6. No esperar desde un inicio conducir por hegemonía, sino que apostar a generar la
confianza y autoridad para ganar la conducción por mérito.
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7. Cultivar virtudes como: un buen liderazgo, capacidad de proyección, transparencia,


confianza mutua y un deseo de compartir, las que muchas veces son el principal ele-
mento de cohesión.

3. Educación y Sensibilización:
Es el esfuerzo de informar al público, los afectados y los actores clave, sobre la problemá-
tica que su organización trata de resolver y la propuesta concreta de solución. Se puede
hacer de muchas maneras pero casi siempre tiene como objetivo inmediato "concientizar"
a determinadas audiencias prioritarias.
Objetivos:
• Generar y compartir información
• Concientizar
• Aumentar el nivel político y capacidad de acción de la población afectada
Preparación Técnica:
• Identificar personas, grupos y/o sectores (audiencias) que se quieren sensibilizar
• Plantear objetivos y metas de educación y sensibilización
• Desarrollar temas y argumentos generales
• Determinar medios, modalidad y metodología
• Realizar actividades de exposición, presentación, análisis y discusión.
• Evaluar
• Dar seguimiento
Consideraciones:
• Priorizar la audiencia o audiencias que se quieren alcanzar
• Tomar en cuenta los factores de tiempo y recursos
• Contar con personal con capacidad adecuada
• Sensibilizar o educar en función de generar más fuerza social para influir en la to-
ma de decisión sobre la propuesta, no en forma general
• Usar la creatividad para buscar medios efectivos y baratos
• Solicitar apoyo de personas e instituciones con intereses y perspectivas similares

4. Campaña Mediática:
La estrategia de medios, es una de las fundamentales, dada su alto nivel de cobertura.
Ese coro de que “la prensa burguesa, no nos interesa” es uno de los mayores errores que
se puede cometer si se busca un movimiento social que no sea meramente testimonial.
Objetivos:
• Ubicar el tema en la agenda pública
• Construir credibilidad del grupo como fuente de información visibilidad a sus voce-
ros
• Despertar simpatía ciudadana hacia el movimiento y sus líderes
• Despertar indignación en los afectados por el problema y culpa en los beneficiados
o indiferentes.
• Generar corrientes de opinión pública favorables a la propuesta desde otros secto-
res
• Generar presión sobre la persona decisiva
Preparación Técnica:
• Definir los objetivos de la estrategia con medios de comunicación
• Precisar las audiencias que se quieren alcanzar
• Formular el mensaje
• Analizar y priorizar los medios
• Realizar actividades para ganar acceso a los medios
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• Evaluar continuamente el impacto y la efectividad en la transmisión del mensaje


Consideraciones:
• Darle un enfoque adecuado al tema tomando en cuenta las características de la
audiencia, como lenguaje, nivel de conocimiento del tema, etc.
• Contemplar el contenido, el lenguaje, la fuente o persona mensajera, el formato, el
tiempo y el lugar del mensaje
• Usar creatividad y audacia para atraer a los medios y convencerlos de la importan-
cia de los temas
• Dar un seguimiento intensivo a los medios y periodistas específicos
• Ofrecer datos completos y objetivos para aumentar su credibilidad como fuente de
noticia

5. Movilización:
Son las acciones de masas propiamente tales, que involucran gran número de personas y
se desarrollan buscando visibilidad generalmente en espacios públicos. Nos referiremos a
estas en detalle en los puntos siguientes.
Objetivos:
• Llamar la atención de los medios
• Involucrar a la población afectada
• Generar voluntad política para el cabildeo y negociación
• Generar presión sobre la persona decisiva
• Lograr impactar a un número considerable de personas.
Preparación Técnica:
• Identificar y priorizar a las personas actoras que se quieren influir
• Plantear los objetivos de influencia
• Evaluar las capacidades de movilización
• Determinar el tipo de movilización en función de sus objetivos
• Determinar lugar, fecha y horario de la movilización
• Desarrollar mensajes a instalar
• Distribuir tareas
• Hacer convocatoria con anticipación
• Trabajar con medios antes de la movilización para generar expectativa
• Evaluar comunicar los resultados de la actividad
• Dar seguimiento
Consideraciones:
• Planificar una movilización que contribuya a influir en la persona decisiva y no ge-
nerar rechazo
• Comunicar efectivamente el motivo de la movilización
• Asegurar que la movilización no coincida con otras fechas importantes y que se
realice en un momento adecuado dentro del proceso de toma de decisiones
• Asegurar que la movilización muestre fuerza social y no la falta de poder de con-
vocatoria
• Tomar medidas para evitar o responder frente a la represión o confrontaciones vio-
lentas
• La creatividad y el humor, muchas veces, son factores más importantes que la be-
ligerancia para generar condiciones favorables a su propuesta.
• Mantener involucrada e informada a la población después de la movilización

Escogiendo las estrategias más efectivas.


Cuando se toman decisiones sobre cuáles estrategias debe aplicar en la campaña de in-
cidencia política, es importante recordar que esta tarea requiere de mucha capacidad ana-

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lítica, astucia política y creatividad.! Hay que retomar todos los insumos generados a tra-
vés de los pasos anteriores de la Metodología básica.
Algunos Consejos Prácticos:
• Si la propuesta del grupo o coalición no genera interés en el público o en las y los
actores clave de la campaña, hay que experimentar con estrategias de educación-
sensibilización y campañas mediaticas.
• Si no hay voluntad política de parte de la persona decisiva, hay que aplicar estra-
tegias de organización, medios y movilización para generarla. Si la postura actual
de la persona decisiva se debe a la falta de información más que a posiciones
ideológicas, hay que tener una estrategia fuerte de cabildeo y educación-sensibili-
zación.
• Si la persona decisiva se endurece cuando el tema se discute en público a través
de los medios masivos de comunicación, hay que probar con una estrategia poco
confrontativa de cabildeo. !
• Si las acciones confrontativas ponen en riesgo el apoyo de personas aliadas muy
claves para la campaña, hay que aplicar estrategias más "suaves", como el cabil-
deo, educación-sensibilización y el trabajo con los medios.
• Si no hay capacidad de movilizar a la población en una primera etapa de su cam-
paña, hay que enfocar sus esfuerzos en otras estrategias, incluyendo un compo-
nente fuerte de organización, educación-sensiblización y de trabajo con medios
para ir, poco a poco, interesando e involucrando más al público. Es posible que en
el camino, su organización o coalición vaya acumulando más apoyo y más fuerza
social para movilizar después con mayor impacto. Cuando su grupo o coalición no
tiene mucha credibilidad con la persona decisiva o con otras personas actoras cla-
ve, será muy importante el trabajo de cabildeo con las personas aliadas o indeci-
sas que sí tienen credibilidad o poder de influencia.
• Considerar Acciones de difusión-concienciación: dedicadas a aumentar la concien-
ciación y el debate sobre los problemas en los que se quiere incidir. Pueden ser
edición de materiales, charlas y coloquios, artículos en medios de comunicación,
actos informativos de todo tipo, etc.
• Las acciones de protesta y persuasión en su mayoría, han de ocupar lugares ini-
ciales en cada campaña para tomar contacto con el adversario y exponer nuestra
postura en público, tales como declaraciones públicas, comunicación con un públi-
co amplio, gestiones colectivas, acciones simbólicas en público (pintadas, manifes-
taciones, presiones sobre individuos autoridades concretas, teatro de calle, etc.
• Tener en cuenta la incidencia positiva o negativa de la acción. A veces se hacen
acciones con un objetivo claro que fracasan porque no se ha tenido en cuenta que
el presionar sobre determinado espacio o persona puede resultar contraproducen-
te.

Los pasos son:


- Elegir las estrategia de influencia de acuerdo al análisis de todos los aspectos an-
teriores (problema, propuesta, persona decisiva, mapa de poder y FODA).
- Definir las actividades correspondientes a la estrategia.
- Caracterizar cada actividad estableciendo, utilidad, objetivo, hacia quien va orien-
tada y los plazos.
- La planificación de cada una de esas actividades para su posterior ejecución se
hará de acuerdo al plan de actividades establecido en el capítulo siguiente.

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VII. Elaborar plan de lucha


Este paso consiste en la elaboración, por escrito, del plan de estrategias y actividades es-
pecíficas que su grupo ejecutará para preparar condiciones para su campaña e influir en
el espacio de decisión, tomando en consideración las necesidades que surgieron de todos
los pasos anteriores.
En general, cada actividad debe enmarcarse dentro de las siguientes categorías:
• Actividades de investigación, en apoyo a la propuesta o el sondeo de actores polí-
ticos.
• Actividades para fortalecer al grupo que llevará a cabo la campaña.
• Actividades de incidencia, que ayudan a persuadir a la persona decisiva y a las
personas actoras clave.

1. Considerar dentro de las actividades tareas de preparación.


Cuando se planifican actividades para una campaña de incidencia política, es importante
empezar con las tareas necesarias para la preparación del terreno, tratando de no saltár-
selas por el apuro.
A. Investigación para llenar los vacíos de información:
El manejo de información objetiva y acertada es un elemento clave en la planificación de
campañas de incidencia política. Para definir estrategias efectivas y realistas se necesita
información sobre el problema a resolver y sus causas, sobre el funcionamiento del espa-
cio de decisión, sobre las y los actores clave, y sobre las capacidades del propio grupo
impulsor de la iniciativa. Cuando se descubren vacíos en esta información, hay que definir
actividades de investigación para llenarlos.
B. Elaboración de la hoja de propuesta:
La elaboración, por escrito, de la hoja de propuesta es esencial para presentar la propues-
ta y postura concisa y coherente, para trabajar con los medios y las acciones de presión.
También sirve a la misma membresía de su grupo o coalición para consensuar y reforzar
los argumentos principales en apoyo a su propuesta.
Los componentes de una hoja de propuesta son:
• Una breve descripción del problema a resolver
• La propuesta concreta de su grupo o coalición
• Los argumentos a favor de la propuesta
En los argumentos, es útil incluir elementos que apuntan a la factibilidad y efectividad de
la propuesta, basados en información objetiva y datos comprobados y que respondan an-
ticipadamente a los argumentos principales de las y los oponentes más influyentes. Por lo
general se hace una sola hoja de propuesta, aunque, si se considera necesario, se pue-
den hacer variantes de la misma dirigidas a diferentes sectores de la población o a dife-
rentes personas actoras.
C. Consulta institucional del plan de incidencia:
Si los representantes no tienen el respaldo institucional, se puede generar problemas in-
ternos en el grupo o convertir la iniciativa en una campaña de poca legitimidad y poco
apoyo social. Con el fin de enriquecer y lograr la apropiación del plan de incidencia políti-
ca, es importante consultar el plan entre todas las personas que pertenecen al grupo o
coalición y asegurar que la base social de cada organización miembro haya tenido la
oportunidad de aportar y opinar. Toda esta gente tiene que estar enterada del proceso,
garantizando que la iniciativa sea consistente con sus intereses, misión y prioridades y
que las principales decisiones de la planificación tengan un total respaldo institucional.

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D. Gestión financiera:
Es importante contar con recursos económicos. El hecho de no contemplar una estrategia
de gestión económica desde los primeros momentos de la iniciativa podría ser un factor
limitante al momento de ejecutar las estrategias. A la vez, hay que evitar la mentalidad
que dice que el trabajo es imposible sin fuentes externas de financiamiento. Esta actitud
deja muy vulnerable a las organizaciones de la sociedad civil frente a la agenda propia de
la cooperación internacional.
E. Preparación de la propuesta técnica:
Es importante, a veces, acompañar su propuesta política con una propuesta técnica. En el
caso de campañas para lograr la aprobación o reforma de leyes, por ejemplo, puede ser
un buena estrategia es incluir la versión exacta de la ley o reforma que se quiere aprobar.

2. Planificación de las actividades concretas para influir en el espacio de de-


cisión.
En la elaboración del plan de campaña, las organizaciones deben plantear las actividades
específicas que va a llevar acabo dentro de cada estrategia seleccionada.
Una vez seleccionadas las actividades específicas de cada estrategia, hay que plantear-
las en orden coherente en un plan escrito. El plan debe especificar para cada actividad el
resultado esperado con indicadores, fecha, persona responsable y recursos nece-
sarios. En este paso, el análisis coyuntural y político cobra especial importancia otra vez
para definir:
• Cuáles actividades deben ir primero para tener mayor impacto y cuáles deben ir
después.
• A quién de las personas hay que visitar primero y quiénes pueden esperar.
• Si es importante visitar a la persona decisiva inmediatamente para comunicar la
propuesta o si es mejor pedir que alguna persona aliada, con gran poder de in-
fluencia, la visite primero.
• Si hay que hacer un evento grande de presión para llamar la atención de los me-
dios o si el tema de la campaña ya está en la agenda pública.
• Si están aprovechando las fortalezas de su grupo y las oportunidades en el entor-
no político.
Hay muchas formas de diseñar un plan de incidencia política y la organización debe adap-
tar el esquema que más le conviene en términos operativos. Un ejemplo de diseño fun-
cional sería el siguiente:

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3. Otras sugerencias para la elaboración del plan de incidencia.


• El grupo que está planificando debe ser pequeño pero representativo de las orga-
nizaciones involucradas en el proceso y hacer las consultas institucionales nece-
sarias a cada paso para asegurar una participación amplia en el proceso.
• Es muy útil definir indicadores cuantitativos y cualitativos para los resultados espe-
rados de cada actividad, para facilitar la evaluación de resultados y de impacto.
• En iniciativas de incidencia es bueno crear comisiones de trabajo con funciones
definidas, aunque en el plan de actividades es importante designar personas es-
pecíficas como responsables. Más que una persona responsable no es ninguna.
• Hay que asegurar que las fechas de las actividades específicas en cada estrategia
tengan una secuencia lógica.
• Es importante asegurar que el plan de incidencia tiene coherencia con el resto del
quehacer institucional, especialmente en los casos de coaliciones.
• Es mejor que participen en la planificación personas de alto nivel de la organiza-
ción o institución, para asegurar el respaldo institucional.
• En la planificación de campañas de incidencia política pensar en actividades que
logren un fuerte impacto sin generar demasiada dependencia en fuentes externas
de financiamiento.

VII. Evaluación continua


La evaluación de campañas la incidencia política consiste en un esfuerzo permanente de
monitoreo y reflexión sobre la planificación y la ejecución de las distintas estrategias y ac-
tividades específicas en términos de cumplimiento e impacto.

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1. Evaluación del proceso de planificación.


Paso 1: El diagnóstico del problema, en términos de la importancia del problema escogido
para la gente afectada, la profundidad del análisis y el grado en que responde a la misión
de su grupo o coalición.
Paso 2: La formulación de la propuesta, en términos de la contribución que ésta hará a la
resolución del problema, su factibilidad, el grado de motivación e interés que produce y la
existencia de metas claras y realistas.
Paso 3: El análisis del espacio de decisión, en términos de la identificación de la persona
decisiva, conocimiento de los procedimientos para la toma de decisión y la identificación
de los momentos más adecuados para lanzar la propuesta.
Paso 4: Análisis de los canales de influencia, en términos de la identificación de personas
aliadas, indecisas y oponentes; la priorización de las y los actores más influyentes en la
toma de decisión; el análisis de intereses y el manejo de otra información sobre las y los
actores clave.
Paso 5: El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, en términos de
objetividad y profundidad de análisis y capacidad de plantear medidas concretas para
aprovechar o superarlas.
Paso 6: La Formulación de estrategias de influencia, en términos de su variedad, creativi-
dad y efectividad para convencer a la persona decisiva sobre la propuesta.
Paso 7: La elaboración del plan de actividades, en términos de la existencia de un plan
escrito, la factibilidad y coherencia del plan, la identificación de resultados esperados, in-
dicadores, fecha, persona responsable y recursos necesarios para cada actividad, y el
cambio en roles tradicionales planteado por la distribución de responsabilidades dentro de
su grupo o coalición.

2. Evaluación de la ejecución del plan.


La evaluación de la ejecución del plan de incidencia debe hacerse en diferentes momen-
tos de la campaña, para hacer ajustes cuando sea necesario; además se debe evaluar
periódicamente, o bien mensual o trimensualmente y otra vez al final de la campaña. En
este ejercicio es importante evaluar cada actividad del plan en términos de cumplimiento y
de resultados, buscando siempre las causas o factores concretos que contribuyen al éxito
o al fracaso y planteando cambios para mejorar la práctica y fortalecer la iniciativa de su
grupo.
El siguiente cuadro puede servir de instrumento para esta tarea:

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3. Evaluación de impacto.
El impacto de la incidencia política puede evaluarse a través de los siguientes ítems:
a. La resolución de problemas específicos a través de políticas públicas:
Hay que medir el impacto de su campaña en términos de los cambios específicos que se
lograron en políticas, leyes, programas o comportamiento. A la vez, hay que medir los
cambios positivos en la vida diaria de la población afectada por el problema.
b. El fortalecimiento de la sociedad civil:
El impacto a nivel de la sociedad civil se refiere a los logros en términos del fortalecimien-
to de su organización, institución o coalición. Para esto hay que tomar en cuenta los
avances en términos de conocimientos logrados, capacidad de propuesta, nuevas alian-
zas, mayor definición de las estructuras internas de su grupo o coalición, la ampliación de
su base social, la organización e incorporación de la población afectada, la formación de
nuevos liderazgos, la capacidad de investigación, y otros.
c. La transformación de relaciones de poder y la promoción de la democracia:
Impacto aquí significa el grado en que lograron construir o consolidar procesos y meca-
nismos democráticos, si lograron aumentar la transparencia o acceso a información y si
generaron nuevos mecanismos o espacios concretos para la participación ciudadana en
la toma de decisiones.

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Preparación de acciones de ma-


sas.
Elementos para la panificación de acciones de masa y moviliza-
ciones.
Martina Valenzuela y Julio Sarmiento
El presente documento tiene como intención ordenar el trabajo requerido en la panifica-
ción de una acción de masas, ya sea de agitación, electoral, movilización, etc. llamando a
la reflexión, la critica constructiva y, finalmente, a la experimentación de lo expuesto ya
que en cada caso las condiciones, el contexto y los participantes son distintos.
Para esto, ordenaremos la acción de forma cronológica, viendo qué hacer antes, durante
y después de ella. De esta forma, intentaremos documentar la mayor cantidad de labores
en cada, sugiriendo, a veces, métodos para abordarlos y las problemáticas que pueden
darse.
Toda acción de masas debe ser entendida no como un fin en sí mismo, sino como un uno
de los elementos que componente un plan de incidencia, de esta manera pasamos de la
reacción, a tomar la ofensiva en la lucha social.

I. Análisis del Contexto


Antes de cualquier acción, es necesario el análisis de la situación profundo de los elemen-
tos objetivos y subjetivos en torno a la acción, para ubicarla en la realidad. (ver capítulo de
incidencia política).
Análisis del Problema o Demanda Central:
Las acciones de masa se realizan en torno a una demanda, la claridad y atingencia de
ésta condiciones la adherencia y la recepción que se tenga a ella. Consideremos que no
realizamos acciones para nosotros mismos, sino para lograr generar un impacto en fun-
ción de objetivos. Es importante que todos los que participen tengan conocimiento acaba-
do de esto y entiendan el plan general donde la acción se inserta. Las falencias detecta-
das en este aspecto deben tratar de corregirse antes de la acción.
Contexto política y social:
Antes de decidir cómo se desarrollará nuestra campaña, tenemos que analizar el contexto
en el que se quiere trabajar, el lugar, el espacio, con cuanta gente se cuenta, etc. Es im-
portante saber el conocimiento popular del problema que e quiere instalar, ya que de lo
contrario podemos hacer el loco frente a una sociedad desinformada sin una adecuada
educación previa. También es importante el grado de sensibilidad positiva o negativa que
hay frente a este en los diferentes espacios y públicos. Es peligroso que el impacto de
una acción produzca un alejamiento de potenciales aliados, aislándonos en torno a la de-
manda, siempre debemos procurar que otros grupos se acerquen si es que están a favor
de la causa, sin dejar de saber el grado en que están dispuestos a implicarse, para así
tener claros los posibles apoyos con los que se cuenta o se pueda contar.
Revisión continua:
La participación dentro de la organización o coalición que lleve a cabo acciones de masas
debe realizarse desde el comienzo y en cada paso, sobre todo si queremos masividad e

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involucrar organizaciones grades donde existen múltiples actores, niveles en el traspaso


de información y direcciones intermedias.
El trabajo de análisis debe ser continuo independiente del sistema que se utilice para ha-
cerlo, para mantener el proceso de la acción actualizado y a los que están trabajando,
informados.Este análisis puede parecer obvio, pero es necesario y sus efectos se notan a
largo plazo, ya que el grupo habrá hecho un análisis común y tendrán objetivos claros y
unificados, alcanzando un mayor grado de información y una participación más paritaria.

II. Elección de objetivos:


Una vez que el análisis de la situación está hecho y están todos bien informados al res-
pecto, corresponde hacer la elección de los objetivos en el marco de una estrategia y de-
finir la forma con que se llegará a ellos.
Estrategia General:
Lo primero, es establecer una estrategia general de la campaña, siendo esta una labor
independiente y previa a la preparación de una acción concreta, que puede insertarse en
una estrategia de incidencia política. En los objetivos, cabe hacer una diferenciación entre
objetivos finales e intermedios, sin que necesariamente estén desligados entre ellos, ya
que normalmente no se puede alcanzar un objetivo final solo mediante una acción, sino
que esta se puede convertir en un objetivo intermedio que se sumarán a otros para llegar
a un objetivo final. Por ejemplo: convocar una gran marcha no debe ser un objetivo final
sino intermedio, ya que lo que se busca generalmente es cambiar una política para lo que
serán necesario mas de una y también otras acciones, como: lobby, influencia en los me-
dios, reuniones con otros actores, etc. (ver capítulo de incidencia política).
Objetivos finales:
El/los objetivos finales deben estar de acuerdo con la perspectiva ideológica del grupo,
orientar a aumentar el nivel de conocimiento del conjunto de personas que va a implicar,
ser alcanzable ya sea a largo o corto plazo teniendo en cuenta que un objetivo final no es
un objetivo último de las aspiraciones de la masa sino que es el final de una campaña
progresiva de acciones y actividades.
Objetivos Intermedios:
Los objetivos intermedios, por otro lado, se determinarán en función del análisis inmediato
de la situación, siendo realizables a corto plazo, a fin de que todos los miembros del grupo
se sientan capaces de alcanzarlos. Además, deben ser claros, precisos y han de ser
comprendidos por todos, siendo integrados en la campaña general, relacionados entre
ellos. En otras palabras, al realizar una acción se debe cumplir un objetivo, y este debe
ser claro, concreto y realizable, teniendo en cuenta las posibilidades reales de eficiencia
del grupo para movilizar gente e influir de forma tangible en el espacio respectivo.

III. Elección de la forma de acción:


Esclarecidos los objetivos, es importante elegir el tipo de acción más adecuada. Para ello
hay que tener un concepto amplio de lo que es una acción. Hacer una acción no es plan-
tearse “¿Ocupamos algo o nos encadenamos?”. Algo así puede acabar siendo una forma
de automatizar y hacer rutinarias las acciones del grupo, es decir, la opción es que tipo de
acción se realiza y no siempre optar por las acciones directas de presión. Además hay
que tener en cuenta que existen diferentes tipos de acciones y que de estas puede de-
pender la realización o la no realización del objetivo. (ver también capítulo de incidencia
política) Algunos tipos de acciones pueden ser:

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1. Cabildeo:
Es el esfuerzo a través de visitas directas "cara a cara" para persuadir, motivar, con-
vencer, y/o neutralizar. Actividades específicas: Visitas directas con la persona deci-
siva y demás personas actoras clave, sean aliados, indecisos o adversarios poten-
cialmente ganables.
2. Organización de la población afectada:
Es la construcción y consolidación de redes y coaliciones, para promover la partici-
pación en torno a la demanda establecida en el plan de incidencia política. Activida-
des específicas: Asambleas, Reuniones, Talleres de liderazgo, Visitas domiciliarias,
Talleres de capacitación, Actividades de fortalecimiento institucional, Actividades pa-
ra la formación de coaliciones, Actividades para la formación de comisiones de tra-
bajo, Formación de Redes, Reuniones de coordinación.
3. Educación y Sensibilización:
Es el esfuerzo de informar al público, los afectados y los actores clave, sobre la pro-
blemática que su organización trata de resolver y la propuesta concreta de solución.
Actividades específicas: Investigaciones, Foros, Talleres, Seminarios, Publicaciones,
Videos, Teatro popular, Visitas domiciliarias, Festivales artísticos, Campañas de
educación cívica.
4. Campaña mediática:
Es la instalación de temas u opiniones en el debate público a través de los medios
masivos. Actividades específicas: Conferencias de prensa, Entrevistas, Cuerpos pa-
gados, Visitas a juntas editoriales, Artículos y columnas, Cartas a la persona editora,
Reportajes, Eventos para cultivar relaciones con periodistas (desayunos, cocté-
les,etc.)
5. Movilización (explicado en detalle en el capítulo siguiente):
Son las acciones de masas utilizadas como llamado de atención o como medio de
presión para visibilizar conflictos, demostrar respaldo y confrontar autoridades. Ac-
ciones específicas: Huelgas, Marchas, Tomas, Vigilias, Plantones

IV. Preparación técnica de una Acción


Medios de comunicación:
Cualquier acción tiene un potente componente propagandístico, el que la gente en la calle
tome conciencia de nuestras demandas no depende de la excelencia de estas sino que
muchas veces es necesario que los medios de comunicación estés sensibilizados e in-
formados a fin de aumentar las probabilidades de que difundan cabalmente la informa-
ción.
Sugerencias importantes:
- Organizar dinámicas de preparación de los voceros para enfrentar a los periodistas,
conocer demandas, objetivos, argumentos y saber abordar críticas.
- Tener un documento sencillo para entregar a lo periodistas, estableciendo claramen-
te, demandas, objetivos y otros aspectos importantes.
- Enviar a los periodistas e interesados esta información con anterioridad a realizar la
acción.
- Organizar un listado de revistas, radios comerciales y libres, otros grupos y movi-
mientos, donde sería fácil que nos publicaran notas y columnas sobre las demandas
o la acción.
- Mantener lo contactos de los encargados de estos y otros medios de comunicación.

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- Mantener con ellos un contacto humano que favorezca la simpatía y amistad para
facilitar el acceso.
- Tener notas de prensa elaboradas y fotos propias para hacer llegar a las agencias de
noticias y evitar la tergiversación, para esto puede haber un grupo de medios y note-
ros propios.
- Dar a los periodistas un contacto seguro.
- Definir consignas y elaborar material de difusión como pancartas o carteles que sean
precisos en enfatizar las ideas y demandas centrales de la ación, así como os orga-
nizadores.
- Tener un equipo de comunicaciones encargados de estas tareas.

Relación con otros grupos:


La oportunidad o necesidad de contactar con el apoyo y la participación otros grupos es
algo que se debe plantear previamente, definiendo los criterios de actuación general y
combinada y la línea que se llevará, o mantendrá, con cada grupo. Este contacto con otro
grupo puede tener distintos niveles de vinculación: a) Mantenerle informado de nuestra
actividad. b) Pedirle colaboración en acciones o eventos puntuales. Y c) Realizar campa-
ñas de forma coordinada.
La posibilidad de hacer acciones comunes con otros grupos implica, entre otras cosas: La
necesidad de dar a los demás grupos una parte del protagonismo, de la responsabilidad,
del trabajo y del poder de decisión. Hay que establecer previamente también las materias
que son innegociables, pues implican una contradicción con las ideas, objetivos o méto-
dos del propio grupo, establecer una forma de tomar las decisiones entre los grupos y una
metodología de trabajo y coordinación. Por otro lado, la decisión de no hacer campañas
con otros grupos, no implica necesariamente que no podamos solicitar su colaboración
para acciones puntuales. Por lo tanto conviene al menos, mantener informados al resto
de grupos interesados, y también mantener al menos el diálogo con las demás organiza-
ciones.
Es conveniente que exista un grupo encargado de coordinar y organizar las relaciones
con otros grupos, pues es un trabajo que requiere una buena dosis de constancia y conti-
nuidad.
Recoger información técnica
Hay que recoger la mayor información necesaria visitando siempre el lugar donde se va a
realizar una acción, evitando improvisaciones problemas inesperados. Tener en conside-
ración: características, lugares clave, presencia policial, publico, tráfico, contexto horario,
etc La información debe estar disponible previamente para que se pueda adaptar la ac-
ción a sus exigencias. Es importante identificar posible vías de escape puntos de encuen-
tro que serán dados a conocer a los participantes para ser utilizados en caso necesario.
Tiempos de acción:
Es importante tener claro el tiempo de duración de la acción, para evitar dudas entre los
compañeros o en un posible diálogo o enfrentamiento con la oposición, y para no alargar
innecesariamente una acción cuyo objetivo puede haberse conseguido ya. Para ello, se
debe acordar el plazo que se crea necesario, previendo los casos de replanteamiento en
función de condiciones variables (climáticas, de seguridad, etc.). Si no se dan los casos
previstos para cambiar la duración, ésta ha de mantenerse. No se debe caer en el error
de comenzar una acción sabiendo cuando empieza pero no cuando acaba. Esto último
produce desunión del grupo (base, regional, etc) e inseguridad. Incluso se suele caer en
el extremo de dejar que las cosas pasen “como vengan” y como las posibles consecuen-
cias no se han preparado, suelen resultar nefastas y pueden echar a perder toda la ac-
ción.
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Nivel de enfrentamiento y autodefenza


Hay que prever el grado de enfrentamiento que habrá con las fuerzas policiales y tomar
de la manera mas abierta y participativa, la decisión sobre el nivel de resistencia que se
ejercerá y por tanto el carácter que tendrá la movilización. Es fundamental que esto sea
consensuado a nivel de participantes representantes y grupos a fin de mantener la unidad
de acción.
Se debe apostar a generar equipos de autodefenza de masas que hayan ensayado prime-
ro las acciones para familiarizarse con las técnicas y usarlas adecuadamente. es un error
que este rol siempre recaiga exclusivamente en la JJCC. EL grupo de autodefenza debe
estar compuesto por personas con experiencia, estos deben prever posibles conflictos
putos de mayor dificultad, ejercer el diálogo en caso de conflictos (no siempre confronta-
cional) calmando y controlando situaciones de control, estos deben tener la capacidad de
responder violentamente si la situación lo requiere, agotando la persuasión y disuasión.
este grupo debe decidir si conviene mantener un bao perfil o llevar algún tipo de distintivo
o identificación.
Toma de decisiones:
Ante situaciones imprevistas, no se debe dejar las decisiones a la iniciativa espontánea de
alguna persona, se debe establecer un método para tomar decisiones rápidamente bus-
cando el consenso de los participantes. No debe tomarse sobre la marcha la decisión de
quién ejercerá la vocería, ni cualquier otros aspectos que pueda ser definido previamente
en frío. Tratar siempre de no dejar cabos sueltos que ameriten decisiones importantes
luego.
Relación con gente de la calle
Es importante establecer una comunicación real con las personas que presencian la ac-
ción, podemos hacer que el público sea un protagonista importante. Debemos acercarnos
a periodistas y espectadores favoreciendo la solidaridad. Prever la reacción frente a pro-
vocaciones y burlas, teniendo un equipo previsto para entablar diálogo.
Aspectos jurídicos:
Hay que informar a los participantes sobre las posibles consecuencias de la acción y las
responsabilidades legales que se pueden producir. debe conformarse un equipo jurídico
que asuma estas responsabilidades, que pueda aconsejar a los asistentes y mantener un
seguimiento apoyo en caso de detención. Conviene establecer canales para recolectar la
información sobre la identidad, datos contacto de los detenidos. Además debe tenerse
contacto con algún abogado.
Grupo de Apoyo:
Ademas de la autodefenza, deben desarrollarse otras tareas que no pueden distribuirse al
azar sino tener encargados definidos. Entre estas está el transporte de los materiales, la
instalación del sonido, e establecimiento de canales de información, puestos de vigilancia,
vehículos de apoyo, e establecer comunicación con otros grupos, representantes y equi-
pos. etc.
Materiales gráficos:
En muchas ocasiones se deja su elaboración para ultima hora, no cuidando su calidad ni
contenido. Es conveniente que los prepare el propio grupo de acción, ya que eso favore-
cerá su cohesión, y es un nuevo espacio para discutir, comentar, compartir ideas, etc. Es
importante cuidar el contenido, acorde a los objetivos de la acción, el mensaje debe ser
sencillo y claro, atrayente, de fácil lectura, etc.

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Ensayo de la Acción:
Siempre que sea posible debe ensayarse previamente la acción a fin de disminuir los im-
previstos, esto es fundamental para asegurar el cumplimiento de las responsabilidades
asignadas y para ejercitar la acciones de autodefenza.
Cohesión Grupal:
Parece poco relevante pero es fundamental crear un buen ambiente en el grupo, antes,
durante y después de la acción, lo que asegura la motivación, implicación, creatividad per-
tenencia. Un aspecto fundamental es la buena preparación y el entrenamiento previo, fa-
voreciendo el mayor grado de participación siendo sistemático en las convocatorias e invi-
tación a jornadas de discusión y reuniones. Puede ayudar e incluir dinámicas de grupo
para generar confianza y acercamiento entre los integrantes.

V. Durante la acción:
Todo lo preparado con anterioridad debe ponerse en práctica, proyectarse mantenerse
durante e tiempo previsto. Debe procurarse garantizar la comunicación constante entre el
grupo, no perder contacto con la gente en la calle, hacer funcionar el mecanismo de toma
de decisiones que se haa acordado, tratar de mantener la iniciativa hasta la consecución
del objetivo, siempre no se pase a levar los acuerdos.
Los dirigentes deben estar desde el inicio así como el grupo de apoyo que deben ser los
primeros en legar al sitio de convocatoria, una organización planificada y bien coordinada
debe verse como tal y no dar pie a que otros grupos puedan asumir la conducción por lle-
nar el vaco de los convocantes u organizadores. La organización y presencia de los con-
vocantes legitima la conducción y vocería, evitando posibles disputas.
En caso de ser necesario deben aplicarse las técnicas de autodefenza, tratando de no
hacer daño a personas no involucradas, no cometer abusos de poder, solicitado ayuda y
cooperación de los participantes en caso necesario.
Debe prestarse atención a grupos infiltrados, provocaciones de la fuerza policial y accio-
nes represivas como detención de compañeros.
Cumplido el objetivo a la acción debe dársele en cierre por parte de las personas convo-
cantes o voceros establecidos, de manera de hacer un llamado a terminar de la forma
acordada en los tiempos establecidos, utilizando las vías definidas y evitando situaciones
que enturbien los objetivos cumplidos. La acción no debe disolverse de a poco sino tener
un inicio un desarrollo un fin.

VI. Después de la acción:


Debe asegurarse la distribución de una breve comunicad o informe, no solo a la prensa
sino también a las direcciones intermedias, participantes, etc. Esto es labor del grupo de
apoyo o comunicaciones, trabajo que se facilita teniendo en consideración las sugeren-
cias pateadas para esa área.
Un paso imprescindible es la evaluación, que nunca debe ser pasada por alto. Hay que
tener en consideración cada una de las aciones, el cumplimiento de ellas por parte de sus
encargados, los objetivos esperados, los objetivos cumplidos, las causas o factores que
influyeron en ello y las correcciones necesarias.

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La Negociación
Aspectos teóricos y prácticos para la negociación en distintas cir-
cunstancias.
Juan Pablo Ciudad P.

Marco Teórico.
Para definir el concepto de negociación, y las variables influyentes que en este merodean
utilizaremos una explicación del profesor Carlos Dafonte: “La negociación se define como
la acción de discutir cuestiones comunes entre dos partes con el propósito de conseguir
un acuerdo.
Si analizamos un día cualquiera de nuestra vida, veremos que encaramos situaciones
donde, consciente o inconscientemente, llevaremos adelante negociaciones, tanto en los
aspectos laborales, sociales o familiares. Frente a situaciones donde es indispensable in-
fluir sobre los demás, para obtener concesiones que respondan a nuestras expectativas,
es indispensable proponer un espacio de intercambio, y reducir los sacrificios que ofrece-
remos a cambio.

Relaciones de poder.
Toda negociación plantea supuestos de poder de las personas o instituciones que partici-
pan en el intercambio.  El poder de una de las partes de una negociación, tiene relación 
con la percepción del mismo que tenga la otra parte, siendo más subjetivo en la
apreciación.  Si no tuviéramos ningún poder, el otro no estaría queriendo influir sobre no-
sotros pues no tendríamos nada para ofrecerle. En algunas oportunidades se otorga a la
otra parte más poder del que realmente posee, y se minimiza el propio. Esta perspectiva
de las relaciones de poder, nos hace ingresar en negociaciones debilitados, por no haber
leído correctamente el mapa de la negociación y los intereses puestos en juego.   

Concepciones del Poder


De la explicación del profesor Dafonte podemos extraer la siguiente conclusión: La nego-
ciación es, en su aspecto discursivo y cognitivo, ineluctablemente una relación de poder.
Es importante entonces profundizar el punto referente a las relaciones de poder. Para esto
haremos un breve recorrido en la historia de la filosofía política respecto a este concepto:
En filosofía política y teoría social el poder ha sido definido de tres maneras:
• Como una capacidad de un individuo y/o institución. Esta es la noción clásica.
• Como una institución, que por ser tal requiere el consentimiento de los que se so-
meten o participan.
• Como una característica inherente en las relaciones sociales.

El poder entendido como capacidad.


Thomas Hobbes, considera al poder como “medios presentes para obtener algún futuro y
aparente fin o bien”. En otras palabras, Hobbes considera al poder como una capacidad o
potencia para conseguir algo. En la negociación esto es explícito, puesto que al momento
de realizarla quien posea más poder será finalmente quien logre conseguir más, no solo
por una razón formal ni dialógica, sino por una razón psicológica.
Max Weber, escribe que el poder es “la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro
de una relación social, aun contra toda resistencia”.

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El poder fundado por el consentimiento.


El mismo Max Weber en su teoría de la dominación, se preocupa del concepto de legiti-
midad y del consentimiento que esta provoca. Estableciendo tres tipos de poder:
• Dominación fundada en la costumbre. (dadas por los patrones comunes de orden
y actividad social o laboral. El ejemplo más típico es una conversación con un sa-
cerdote, o un profesor).
• Dominación por el reconocimiento de cualidades extraordinarias.
• Dominación legal. Esta última es urdida por reglamentos o regulaciones legales
positivas (escritas).
Hannah Arendt: “el poder sólo puede ser realmente efectivo, si incluye el consentimiento
de los gobernados”. Es decir, el poder no es más que el reconocimiento real que un colec-
tivo de la a personas. Es, por tanto, esta también de Arendt su explicación para el lideraz-
go y la dirigencia. Factor que debemos considerar dentro del macro tema de liderazgo,
donde nos hayamos.
El poder como una característica ineludible de las relaciones sociales.
Michel Foucault, este filósofo y sociólogo plantea una respuesta verdaderamente radical
en relación al concepto de poder, y la que más se ajusta al tema de la negociación. dice
que “el poder no es una institución, ni es una estructura ni una fuerza de la que dispon-
drían algunos: es el nombre que se le da a una situación estratégica compleja en una si-
tuación dada”. En este sentido Foucault nos dice que el poder es connatural a nuestras
relaciones sociales. Ergo, allí donde existe poder, existe una resistencia. Finalmente dife-
rencia al poder con la violencia diciendo que la última pretende someter y destruir, mien-
tras que el poder actúa para “conducir conductas”. En el marco de la negociación es esta
la mejor explicación, puesto que no exhibe al poder como el asunto de gobierno nada
más, sino que es una situación estratégica, vale decir, un punto clave donde se estructura
de antemano el devenir de la negociación, o de cualquier situación social. En otras pala-
bras, el poder de tal o cual negociante va a depender de la situación física del lugar, histó-
rica, discursiva y temática.
Si llevamos esto a nuestro tema, decimos que en una negociación entre dos grupos políti-
cos, uno con mayor influencia y resultados favorables que otro, el primero se encontrará
en una situación estratégica vencedora a priori, en relación al segundo (variable histórica).
Otro ejemplo regular es el de una sala de clase, donde el profesor no solo está en una
relación de mayor poder frente al estudiante por sus conocimientos, sino que por la situa-
ción física o posicional, donde está frente a todos. Pero si un estudiante, en una exposi-
ción, se encuentra frente a todos, y el profesor es quien está sentado, este estudiante es-
tará en una situación estratégica favorable, vale decir, mayor poder – in influencia- frente
a los auditores.

Consejos para la negociación.


La importancia de la Comunicación:
Para establecer una negociación es importante el rango de las personas con las que nos
comunicaremos; la comunicación es la base de la negociación.
• Los altos funcionarios o interlocutores de altos cargos necesitan respuestas estra-
tégicas, es decir de mediano y largo plazo; estadísticas y tendencias anticipadas.
(al jefe se le informa)
• Los iguales requieren de respuestas tácticas: ¿Cuánto costará esto? Cómo facilitar
mi trabajo?. (al compañero se le incluye)

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• Mientras que los que poseen un rango inferior, en términos de los cargos dentro de
una institución, organización, corporación, etc. necesitan detalles técnicos (al su-
bordinado se le instruye).
Además de considerar el rango de nuestros interlocutores, es una necesidad el hablar
menos. Para algunos negociantes esto significa un problema, pero esto nos puede ayudar
para obtener mayor información de la que entregamos, y para que la persona que tene-
mos en frente se sienta augusta, escuchada y atendida
Factor Vocal:
Es importante escuchar imaginativamente, atendiendo el énfasis y la entonación con que
dice las cosas, los adjetivos, sinónimos y adverbios que utiliza para expresar una idea. Si
escuchas la forma como la gente dice algo, entenderás el por qué lo dice.
Factor Tiempo
Jamás debemos subestimar la extensión o el tiempo que demora manifestar una idea, ya
sea cuando nosotros seamos los emisores, como cuando tengamos el papel inverso (re-
ceptores). Es común creer que mientras más tiempo empleamos en lo que hacemos o en
cómo la gente lo explica, nuestros proyectos son de una calidad superior, cuando lo cierto
es que es lo contrario.
Cómo terminar una conversación inacabable:
Durante negociaciones o conversaciones políticas entre dos representantes de diferentes
grupos, una de las cualidades que deben emplearse – en consecuencia con lo anterior –
es la economía en el lenguaje. Sucede que en ocasiones algunas conversaciones que
deberían haber terminado, siguen tediosamente. Para esto se emplea, con frecuencia, el
lenguaje corporal: alargar la mano para ver el teléfono, golpear la mesa con los dedos,
mover la cabeza reiteradas veces en forma de asentimiento, etc.
Sabes captar estas señales y terminar oportunamente la conversación, nos dará un even-
tual y probable pie para negociaciones futuras.
Puntos básicos a considerar:
Muérdase la lengua: No hay nada más angustioso que un silencio prolongado en medio
de una negociación, para estos es perentorio tener en cuenta que no debe ser usted
quien debe acabarlo.
Espere un minuto… más. Así como es necesario ser dinámico en una negociación, tam-
bién un buen negociante debe ser un tipo calmo en circunstancia que lo requieran, pues
debemos considerar que en los asuntos más importantes de nuestra vida necesitamos
paciencia, así también es debida para una negociación.
Muéstrese comprensivo a las ideas de su interlocutor: Evite contradecir lo que su interlo-
cutor dice, pues así quien esta (están) en frente suyo se llevarán una buena impresión y
se sentirán confortables. Con tacto, muéstrele que existen opciones más acertadas para
cumplir los objetivos mutuamente acordados.
Busque indicios en lugares inesperados. A veces resulta agradable almorzar o compartir
otras instancias informales con nuestros adversarios, pues se encuentran con las defen-
sas bajas, y siempre podemos aprender algo sobre ellos.
Acuda usted en persona. Nada es más agradable para otra persona que uno mismo acu-
da a las instancias de encuentro, pues eso demuestra cuánto vale él (ella) para usted.
Si existen dudas o reticencias en un tema, es mejor dejarlo para después: no todos los
temas deben zanjarse en una misma ocasión.

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Importante para una negociación


En una negociación siempre se ponderarán cuatro elementos:
Calidad: Si usted posee algo de calidad insuperable, sáquele todo el provecho, la gente
podría pagar grandes sumas o esfuerzos con tal de tener un poco de prestigio.
Visión a largo plazo: La legítima promesa de grandes recompensas futuras puede pesar
más que considerables oportunidades presentes.
Tradición: Muchas personas, o instituciones tienen una tradición de cómo hacen sus co-
sas, es prudente ser respetuosos con ellas, ya que tratar de cambiarlas puede generar la
insatisfacción de lo propuesto.
Discreción: Actuar confidencialmente puede traernos grandes beneficios, es decir, muchas
veces es recomendable el no contar la negociación hasta una vez consumada, esto pue-
de, además, traerle reputación de discreto, lo cual es una virtud. Negociar públicamente
puede traer grandes problemas, trancas e intromisiones.
Hablar de si mismo:
A la gente le encanta hablar de sí misma, dejémosla que lo haga. La gente apenas puede
contenerse para decirnos sus logros… no la hagamos esperar. Mientras hacen alarde de
sus éxitos, debemos recalcarles nuestras condiciones.
Acostúmbrelos a responder preguntas.
Para obtener información necesaria, es necesario llevar al interlocutor a nuestro ritmo de
preguntas y respuestas, pero amablemente, es decir, sin que se sienta en un interrogato-
rio, utilice un cumplido antes de algunas preguntas, pero verdadero, no falso, así hasta las
preguntas difíciles, si las hacemos amablemente, serán respondidas de muy buena mane-
ra.
En un comienzo recuerde preguntarle sobre algo intrascendente como algo sobre el lugar
donde están.
Sacar ventaja del desconcierto.
Hay oportunidades donde quien nos recibe en la negociación o no tiene interés, o no tiene
autoridad o simplemente nos dan “unos minutos”. Hay que expresarles nuestra desilusión,
usualmente se perdonará la persona con más autoridad: valiosa información.
Eludir preguntas incómodas
Para manejar preguntas que no se deben o no se quieren contestar: Desvíela, preferen-
temente de manera humorística. Alábela, reconociendo cuan inteligente es la pregunta o
que ha traído un punto muy importante a la discusión, posteriormente de desvía. Trate de
anotar unos puntos a favor de su interlocutor, este estará tan ocupado en felicitarse que
no se percatará de que usted ya cambió el tema. Cámbiela, es el clásico truco de los polí-
ticos, diciendo: “me parece que lo que usted me quiere preguntar es…” y ajuste la pregun-
ta en términos de lo que dice su programa. Si sale airoso de esa situación la mayoría de
la gente lo respetará. Rebótela, en ocasiones es muy ventajoso diciendo simplemente:
“dígame usted”. Pero en general solo debe utilizarse esto para situaciones delicadas,
puesto que contestar con franquicia y responder según lo que le responde, es decir sol-
tando proporcionalmente a lo que le sueltan, es lo óptimo.
Elección de pequeñeces que pueden significar mucho
Haga elegir a las personas entre a y b, pero sin que se note que es una elección obligada,
sino que de espontáneas preferencias.

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Sugerencias de Dale Carnegie para influir sobre los demás de su libro “Có-
mo Ganar Amigos y Influir Sobre las Personas”:

Técnicas elementales para tratar con otras personas:


No critique, no condene, ni se queje.
Demuestre apresio honrado y sinsero.
Despierte en los demás un deseo vehemente.

Seis maneras de agradar a los demás:


•Interésese sinséramente por los demás.
•Sonría
•Trate a las personas por su nombre.
•Sea un buen oyente, anime a los demás a hablar sobre si mismos.
•Hable siempre de lo que le interesa a los demás.
•Haga que la otra persona se sienta importante

Para lograr que los demás piensen como uno:


•La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola.
•Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Jamás diga a una persona que está equi-
vocada.
•Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente.
•Empiece en forma amigable.
•Consiga que la otra persona diga "Sí, sí", inmediatamente.
•Permita que la otra persona sea quien hable más.
•Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella.
•Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.
•Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona.
•Apele a los motivos más nobles.
•Dramatice sus ideas.
•Lance, con tacto, un reto amable.

Negociación, izquierda y Marxismo


Finalmente expondremos algunas cuestiones de relevancia a la hora de debatir, discutir, y
por cierto negociar. Pues, Marx describe que la negociación es un instrumento donde se
dejan en relieve las luchas de intereses. La negociación es y debe ser entendida como un
instrumento de relevancia, discusión y disputa de intereses y poder, pero también debe
ser vista como una herramienta de convergencia entre partidos de oposición ante el mo-
delo capitalista y, hoy, neoliberal imperante. !
Es importante también, como le agrega Slavoj Zizek a Marx, comprender que cuando una
demanda particular no se limita a la mera negociación de intereses en el espacio social
existente, sino que desata la necesidad de una completa reestructuración de ese espacio
a partir de su parte subordinada, esa demanda se convierte en universal.
En este sentido, Zizek ve que la izquierda en el mundo, producto del posestructuralismo,
el posmodernismo y las crisis de los socialismos reales de los 90 (o más que esto, la pro-
paganda anticomunista que se ha enarbolado de este suceso), ha generado una desvia-
ción esencial de la izquierda. Puesto que expone que hoy la izquierda está dividida, en el
mundo, en el mundo en un sector mayoritario que no contempla otro horizonte fuera del
capitalismo, y una minoritaria que si lo hace. Pero la principal fricción se denota en el ám-
bito teórico y discusivo:

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Existe una primera izquierda que pone en primer plano y en énfasis las luchas ecológicas,
feministas, gays, étnicas, multiculturales como el centro de su política, relegando en un
segundo plano, si es que, las luchas y demandas económicas. La segunda izquierda en-
casilla su lucha en conquistar el Estado de Bienestar. La tercera, ilusa, cree en la poten-
cialidad de las nuevas tecnologías (internet) como opciones políticas principales. La cuar-
ta mantiene ortodoxias de los años 30, cuyo principal exponente es el trotskismo, que
aplica mecánicamente el patrón a todas las crisis políticas, o partidos que no les parecen:
identifican un supuesto movimiento o partido de clase trabajadora que, carente de una
auténtica dirección marxista capaz de vehicular su potencial revolucionario, es invariable-
mente traicionado por las fuerzas burócratas procapitalistas. La quinta forma de izquierda
asume la simplicidad de la tercera vía.
Frente a esto es necesario comentar dos cosas: ante la inminente despolitización de la
economía debemos, justamente, polítizarla como la principal lucha y esa debe ser nuestra
actitud en las negociaciones que debamos enfrentar. Y segundo, debemos tener en cuen-
ta la forma de izquierda con la que nos enfrentamos a modo de interlocutores en cualquier
negociación, e identificar sus posturas y falta de lucidez; pero al mismo tiempo, al com-
prender su estilo, podremos entender cómo llegar a ellos y con qué discurso debemos
armarnos para persuadirlos.

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Oratoria:
Aspectos fundamentales para la autoformación en la preparación
y elaboración de un buen discurso.
Julio Sarmiento

Según Platón la oratoria es "el arte de ganarse la voluntad humana a través de la pala-
bra". Se trata de una definición escueta pero tremendamente gráfica. Por medio del len-
guaje hablado el ser humano es capaz de cambiar las opiniones, sentimientos e incluso
las acciones de aquellos que le rodean, y que en un principio partían de unos supuestos
diferentes a los nuestros.
La oratoria parte de la base de que la forma en que se expresan las ideas es tan impor-
tante como la esencia que encierran. No basta con expresarlas en voz alta, sino que la
forma en que tiene lugar esta expresión determina el efecto que tienen en aquellos que
las escuchan. Se trata de que el mensaje que recibe el receptor coincida exactamente con
lo que quiere expresar el emisor, y que además tenga la fuerza suficiente como para que
sea aceptado como verdadero.

I. Cómo ser un Buen Orador


Orador es una persona experta en el hablar; hay distintos tipos de oradores y se caracte-
rizan por su credibilidad, su formación, sus sentimientos. Tiene una técnica que puede sis-
tematizarse y aprenderse.
Quien es un buen orador?
• El que informa bien.
• Argumenta sólidamente.
• Hace presente las fuentes que utiliza.
• Trasmite credibilidad, confianza y motivación.
Por el contrario, NO PUEDE considerarse BUEN ORADOR a quién sabe hacer citas, reci-
ta poesía, mueve las manos o alza la voz, Pero,
• Miente.
• Manipula:
• Elude expresar sus puntos de vista verdaderos.

Que ha que hacer para aprender oratoria?


• Estar dispuesto a decir lo que cree;
• Tener ganas de aprender y ser perseverante
• Hablar solo sobre lo que sabe
• Tener confianza en sí mismo/a
• Practicar (Meditando, Leyendo, Escuchando y Hablando)

Algunos Consejos Prácticos para la Autoformación:


Pensar en los temas que se debaten, estudiarlos y elegir otros que ayuden a ampliar la
visión. Hablar con los que saben menos. Grabar lo que se quiere decir. Así podrán corre-
gir errores de pronunciación y se acostumbrarán a escuchar su propia voz que tiene un
sonido distinto. Pararse frente a un espejo: observen la ropa que van a usar y su presen-
tación personal. Es importante sentirse cómodos, confiados, seguros, también en este as-

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pecto. Practicar que hacer con las manos, descartando amputarlas. Estudiar a otros ora-
dores. Por ejemplo ver e youtube a Fidel, Allende, o e Che, prestando atención a: Articula-
ción sonora, Pronunciación, Continuidad, Uso de Pausas, Expresión y énfasis, Volumen.

Elementos para un buen discurso:


Churchill describió cinco elementos que debían utilizarse para preparar un buen discurso,
al que podemos agregar un sexto. Veamos en rápida síntesis, cada uno de ellos:
1. Estilo. Para él «no hay elemento más importante en la técnica de la retórica que el uso
permanente de la mejor palabra posible». Por ello, es esencial disponer de un vocabulario
variado y amplio.
2. Ritmo. Este se basa en el «equilibrio particular» entre las frases, el cual da como resul-
tado una cadencia más cercana al verso blanco, composición cuyos versos no riman entre
sí, que a la prosa.
3. Argumentos. Churchill acumulaba argumentos, refiriéndose a hechos que sustentaban
una conclusión lógica. Tenía la convicción que escribir era comparable a la tarea de cons-
truir edificios: «Hay que sentar las bases y juntar datos; las premisas deben soportar el
peso de las conclusiones».
4. Analogías. Consideraba a las analogías como una de las armas más formidables de
un retórico», Ejemplo: «La muerte y la congoja serán nuestros compañeros de viaje; las
penurias, nuestras vestimentas; la perseverancia y el valor, nuestro único escudo. Nues-
tras cualidades y nuestros actos deben arder y brillar en la penumbra de Europa hasta
que se conviertan en la verdadera luz de su salvación».
5. Extravagancia. Churchill sostiene que los comunicadores necesitan un toque de «ex-
travagancia». Por eso, su vocabulario y forma de armar las frases era particular y llamati-
vo.
La sexta característica necesaria es el vínculo afectivo entre el orador y el auditorio.
La audiencia y el disertante deben involucrarse emocionalmente. Para que los oyentes
lloren es necesario que el disertante sienta el dolor; para despertar la indignación, hay que
transmitir la ira.

II. La Preparación del Fondo del Discurso:


Existe un método denominado CLASICO que contiene cinco fases. Con las 3 primeras
operaciones se construye el discurso, con las 2 últimas, se comunica. Nos referiremos a
las tres primeras.
1. Inventio: Consiste en búsqueda y selección de contenidos que sirvan para probar la
causa o justificar la posición que se defiende. El arte, el ingenio, la formación, los conoci-
mientos y el prestigio del orador son esenciales.
2. Dispositio: Aquí se trata de la organización de los contenidos y del orden de los argu-
mentos. Veremos como pueden construirse exposiciones, distinguiendo diversas situacio-
nes.
A. Para exponer: Los argumentos más sólidos al principio y al final. Los más débi-
les, al medio

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B. Para refutar, al revés. Las críticas más fuertes al medio y las débiles al principio
y al final.
3. Elocutio: En esta fase se trata de escoger la manera de hablar que se usará, se debe
intentar que el discurso reúna cuatro características:
1. Pureza: Buen uso de la gramática, aunque retóricamente es admisible un bar-
barismo (palabra incorrecta) o un solecismo (construcción sintáctica viciosa), si
con ello se embellece la expresión. Hay que preocuparse de no caer en excesos.
2. Perceptibilidad: Tiene que ver con la selección de palabras que se emplean,
procurando elegir aquellas que sean acordes con el tipo de auditorio al que se diri-
girá. Conceptos muy sofisticados pueden afectar el grado de comprensión y, lo
más importante, de credibilidad y aceptación.
3. Adorno: En esta etapa se escogen las metáforas, anécdotas, chistes y citas.
CUIDADO DE NUEVO CON EXCEDERSE.
4. Buen estilo: En esta parte se debe prestar atención a la elegancia del estilo
usado, al uso de los conceptos apropiados, teniendo presente que debe evitarse
que suene cursi o recargado.
Preguntas Claves Para Preparar Un Discurso
1. ¿Cuál es el motivo de la reunión o asamblea? La respuesta tiene que ver con el co-
nocimiento de los temas a tratar, de las opciones planteadas de las diferencias que exis-
ten. Conociendo el motivo, la preparación se facilita.
2. ¿Quiénes son los asistentes? El conocimiento de las características del público al
que se dirigirá es esencial. Permite recordar elementos que conectan al orador con las
personas, el lugar, su historia, sus experiencias. Facilita el proceso de selección del len-
guaje, si es más técnico, complejo o sencillo.
3. ¿Sobre que materia se discute? El asunto preciso que requiere estudiar para selec-
cionar los elementos claves.
4. ¿Cuánto tiempo tengo?; Fundamental para preparar un discurso que contenga las
ideas esenciales en el tiempo previsto. Es preferible que la gente se quede con ganas de
seguir escuchando a que se retire o exprese su aburrimiento. El movimiento de las sillas,
un suave murmullo que crece, son luces amarillas con tintes de rojo.
5. ¿Cómo abordo el tema? Se manejan las opciones posibles. Si se trata de una materia
controvertida, en un marco hostil, es preciso usar argumentos que no polaricen, sino que
hagan nítidos los errores o debilidades del otro punto de vista. Citas de personas relevan-
tes, en la cantidad adecuada, ayudan.
6. ¿Con que elementos de apoyo? El uso de proyectores, presentaciones en Power-
Point, requieren de preparación muy intensa. Las diapos no deben tener demasiada lectu-
ra, solo las ideas esenciales que se quiere que la gente recuerde. Evite leer todo lo que
está viendo todo el mundo, a menos que sepa que por la ubicación, hay personas que les
resulta difícil leer por sí mismas.
7. ¿En que lugar? Saber el tipo de sala, su disposición, el barrio, el equipamiento dispo-
nible permite imaginar el sitio y estudiar como llegar a todos.
8. ¿Qué debo evitar decir? Hay expresiones o temas que son particularmente ingratos
en algunos auditorios. Hablar de «no ser provinciano» como una crítica de falta de ampli-
tud no es bien recibido en... provincias. Además de los lugares comunes que ya hemos
mencionado, tales como los innombrables: «No estoy preparado» «Ahora voy a ser fran-
co» «Ahora diré algo importante»,etc.
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III. La Preparación de la Forma del Discurso:


1.Próximo al discurso:
A. Averiguar en que momento debe hablar.
B. Estudiar el camino que seguirá al podio.
C. Preste atención a cables, muebles, personas, escaleras.
D. Llegar en dos pies y no en cuatro.
2.Durante el discurso:
A. Mirada directa a autoridades y público.
B. Cara distendida, sonriendo.
C. Mire a la audiencia para captar su atención;
D. Si hay sectores del auditorio hablando, obsérvelos directamente.
E. Si conoce a alguno de ellos, menciónelo.» Mi amigo...
F. Otras veces, esperar un poco en silencio, citar a un orador anterior, a otra persona
destacada o a alguien del público.
G. Nunca diga: «no estoy preparado» o « yo no sé mucho de esto»,o «aquí tengo que
ser franco» Si no está preparado o no sabe, MEJOR NO HABLE. Si ahora anuncia
que va a ser franco, ¿Antes no lo ha sido?, o después de esto, mentirá?

IV. Consejos para Hablar en Público


Aspectos prácticos a tener en cuenta:
• Lleve siempre notas, un esquema o el texto.
• Si puede, evite los vocativos ya que muchas veces alguien es nombrado en forma
equivocada o no es mencionado, lo que genera conflictos.
• Si es formal: dirigirse a la autoridad más relevante por nombre y cargo, a los de-
más: autoridades presentes. Si es informal partir: amigas y amigos, o el insupera-
ble: compañeros y compañeras.
• Si tiene la garganta apretada, tenga disponible un poco de agua, el nerviosismo
seca la boca, hace sudar las manos, da dolor de guata, temblores y a veces quie-
bra la voz, pero ha que aprender a lidiar con eso
• Si le tiran una talla sonría, si pifian no repare en ello continúe por respeto a quie-
nes quieren escucharlo.
• Jamás olvidarse de poner énfasis en lo positivo de todos, le hace ver constructivo.
Las críticas deben presentarse como aportes y mostrándose incorporado en las
responsabilidades correspondientes, así como parte de la tareas para superarlas.
• Escoja un lugar desde dónde pueda ver y ser visto por todos o el mayor número de
personas.
• Si le toca hablar sin micrófono, escoja un lugar lateral, pero cercano al medio de la
sala. Si el micrófono falla no se ponga nervioso, déjelo solo si esta seguro de que
a viva voz se escucha, de lo contrario pida ayuda para repararlo.
• La práctica de respirar profundamente, ampliando la caja toráxica, le hará más fácil
hablar con más potencia. Nuestro propio cuerpo nos ayuda a potenciar la voz. !
Antes de comenzar, respire profundo, sin levantar los hombros, luego lentamente,
exhale. Utilice frases adecuadas a la cantidad de aire que haya inspirado y al
tiempo que demore en exhalar.
• No comience en tono alto, —Se puede quedar sin voz. Si ello ocurre, beba un sor-
bo de agua. Le ayudará.

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Otros Consejos para Mejorar la Oratoria;


Inicia tu discurso con alguna imagen sugerente, anécdota, refrán o aforismo, cualquiera
sea el tema del cual te toque exponer. Eso permitirá que tu auditorio pueda distenderse y
predisponerse de forma positiva frente a tu presencia y eventualmente sentirse impactado
por un “inicio poco habitual”. Rompe lo predecible.
Desplázate con soltura y libertad, pero hazlo con intencionalidad significativa. Cada des-
plazamiento que ejecutas tiene un efecto directo (e inconsciente) sobre tu audiencia. Trata
de no dejar fuera del arco de influencia (180°) a alguno de los asistentes. Los movimien-
tos sin sentido y monótonos denotan nerviosismo y angustia, además de desconcentrar al
auditorio.
Haz un uso adecuado de tu voz. Un volumen elevado de la voz, genera respeto. Una
buena dicción permite ser comprendido íntegramente. Una inflexión consciente y compe-
netrada con tu relato permite generar matices y crear imágenes en la mente de los asis-
tentes.
Una presentación powerpoint debe ser siempre un complemento y/o apoyo de la presen-
tación, pero jamás la presentación en sí misma. Frases ancla desplegadas secuencial-
mente que sirvan de impulso a tu discurso. Imágenes como únicos pesos visuales, evi-
tando la “sobrecomunicación” de estímulos: sonidos y transiciones animadas. No preten-
das decir lo que quieres decir a través de una diapositiva.
Hacer presente detalles y aspectos que te conecten con los asistentes: lugar, historia, ex-
periencias, anécdotas, costumbres, entre otras. Todo lo anterior facilita el habla más pro-
picia a utilizar, el metalenguaje, expresiones nacidas en ese reducto y con significación
exclusiva, vocablos técnicos y coloquiales. Cerciórate de recabar la información necesaria
para “ser parte de”.
Sé tú. Parece simple, y lo es. El reconocer quién eres y saber cómo actúas es desde todo
punto de vista la clave de todo orador. La gran mayoría de los expositores asumen un rol
que no les es propio. Eso afecta tu credibilidad y reconocimiento. Los moldes y esquemas
son el peor camino para persuadir y convencer. Sácale partido a quien eres.
Tenga un cuaderno o una libreta en dónde anote frases, temas, datos, informaciones que
le parecen interesantes. Incluya nombre del autor, título del libro, editorial, año, página, o
fecha de la publicación en revistas, diarios, informes, estudios, etc. OJO QUE PUEDE
VERSE COMO LUMINADO FRENTE A CIERTO PUBLICO.
Recomendaciones de un Experto
Dale Carnegie, un norteamericano que se hizo conocido por sus cursos de oratoria y por
sus libros, ha señalado algunas características que deben tenerse en cuenta:22
1. Cada vez que hablamos, determinamos la actitud de nuestros oyentes hacia lo que de-
cirnos. Si nos sentirnos lánguidos, ellos se sentirán lánguidos. Si nos mostramos poco in-
teresados, ellos se mostrarán poco interesados. Si estamos entusiasmados, nuestro entu-
siasmo se contagiará a los oyentes. El entusiasmo es uno de los factores importantes -si
no el más importante de todos- en el discurso.
2. «El genuino orador, sagrado o profano no es el que mejor discurre, ni el que más ideas
lúcidas y precisas lleva al espíritu de sus oyentes, sino el que mueve, arrebata y subyuga,
sin que se sepa cómo ni por que.»
3. A pesar de la gran importancia de esta cualidad que es la convicción y el entusiasmo
contagiosos, muchos oradores carecen de ella. 4. «La esencia de un buen discurso es
que el orador tenga algo que fervientemente desee decir.»

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5. Meditemos nuestros datos, fundemos su valor real en nuestra mente. Creemos nuestro
propio entusiasmo antes de querer convencer a otros.
6. Pongamos en contacto la cabeza con el corazón. El auditorio quiere, no que le demos
datos solamente, sino que revelemos nuestra actitud hacia esos datos.
7. «Cualquiera sea el lenguaje que empleemos, nunca lograremos decir sino lo que so-
mos.» Lo más importante en un discurso no son las palabras, sino el espíritu del hombre
que hay- detrás de esas palabras.
8. Para acrecer la vehemencia, para sentir entusiasmo, procedamos con entusiasmo.
Mantengámonos activos, miremos al auditorio de hito en hito. Hagamos ademanes enfáti-
cos.
9. Sobre todo, abramos la boca y hablemos para que nos oigan. A muchos oradores no se
les puede escuchar a más de diez metros.
10. Cuando un sacerdote de aldea preguntó a un famoso predicador qué era bueno para
evitar que los feligreses se durmieran, éste le respondió: «Tener un ujier armado de un
arpón, para que pinche al sacerdote de vez en cuando.» Este es uno de los mejores con-
sejos que se hayan dado sobre el arte de hablar en público.
11. No debilitemos nuestro discurso con «palabras comadrejas» tales como yo creo que,
tengo para mí, es ʻmi humilde opinión, etc.
12. Simpaticemos con el auditorio.

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