Anda di halaman 1dari 12

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Strategi perusahaan dimulai pada hierarki yang lebih rendah ke tinggi, mulai dari
pembuatan strategi perusahaan tunggal menuju pembuatan strategi dengan multi-bisnis.
Perusahaan yang membuat diversifikasi bisa kita artikan sebagai sebuah kumpulan bisnis
yang masing-masing berdiri sendiri, sehingga proses pembuatan strategi untuk perusahaan
yang memiliki berbagai lini usaha akan menjadi lebih kompleks.
Jika manajer hanya berfokus pada satu strategi dengan bisnis tunggal, maka dalam
perusahaan yang melakukan diversifikasi lini bisnis akan mempersiapkan rencana strategi
yang lebih beragam, salah satunya melakukan assesment pada lingkungan multi-industri serta
mengembangkan satu set strategi bisnis yang spesifik untuk masing-masing lini usahanya.
Dalam mempersiapkan strategi dari perusahaan yang melakukan melakukan
diversifikasi jatuh pada manajemen puncak yang juga melibatkan empat pertimbangan,
yakni:
a. Memilih industri yang baru untuk dimasuki serta memutuskan dengan cara apa
perusahaan akan masuk ke industri tersebut.
b. Mencari segala peluang untuk mengoptimalkan hubungan mata-rantai nilai lintas usaha
serta kesesuaian strategi ke dalam keunggulan kompetitif.
c. Memilih prioritas investasi dan mengandalkan sumber daya perusahaan ke dalam unit
bisnis yang paling atraktif.
d. Memulai aktifitas-aktifitas untuk meningkatkan kinerja bisnis-bisnis perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah


1. Bagaimana dan kapan perlu melakukan diversifikasi?
2. Bagaimana membangun nilai pemegang saham?
3. Bagaimana manfaat dan risiko strategi perusahaan?
4. Bagaimana analisis untuk mengevaluasi strategi diversifikasi perusahaan?
5. Bagaimana empat pilihan utama strategi perusahaan yang berdiversifikasi dalam
menetapkan strategi?

1.3 Tujuan
1. Untuk memahami kapan dan bagaimana diversifikasi bisnis dapat meningkatkan nilai
pada pemegang saham.
2. Untuk mendapatkan pemahaman akan bagaimana strategi-strategi yang terkait dengan
diversifikasi dapat menghasilkan kesesuaian strategik lintas usaha yang mampu
memberikan keunggulan kompetitif.
3. Menjadi lebih menyadari manfaat dan risiko strategi perusahaan yang dilekatkan pada
diversifikasi yang tak berkaitan dengan bisnis yang ada.
4. Mampu menguasai perangkat atau alat analisis untuk mengevaluasi strategi
diversifikasi perusahaan.
5. Memahami empat pilihan utama strategi perusahaan yang berdiversifikasi dalam
menetapkan strategi diversifikasinya serta memperbaiki kinerja perusahaan.

2
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Kapan Perlu Melakukan Diversifikasi


Ada empat persyaratan dimana sebuah perusahaan dapat dianggap layak untuk
melakukan diversifikasi, yaitu:
a. Bila perusahaan melihat peluang-peluang untuk mengembangkan bisnis ke industri-
industri yang baik produk maupun teknologinya dapat melengkaapi bisnis yang ada saat
ini.
b. Bila perusahaan mampu mengoptimalkan semua sumber daya yang ada serta
kemampuannya, hingga keduanya dapat menjadi aset yang berdaya saing andal.
c. Bila dengan melakukan diversifikasi ke bisnis yang berbeda membuka jalan untuk
mengurangi biaya, misalnya dengan melalui sharing biaya lintas-lintas dengan
mengoptimalkan pemanfaatan semua sumberdaya dan kemampuan perusahaan.
d. Bila perusahaan memiliki merek yang kuat yang dapat ditransfer kepada lini usahanya
yang lain.

2.2 Membangun Nilai Pemegang Saham: Justifikasi Utama untuk Diversifikasi


Secara prinsip diversifikasi tidak dianggap berhasil kecuali hal tersebut menghasilkan
sebuah nilai tambah jangka panjang bagi para pemegang saham – sebuah nilai tambah yang
tidak bisa diperoleh oleh pemegang saham dari membeli lembar-lembar saham industri lain
atau dengan berinvestasi di reksadana.
Perusahaan harus melewati tiga tahapan test untuk dapat memutuskan melakukan
diversifikasi bisnis, yakni:
a. Test daya tarik industri: apakah industri (atau bisnis) baru ini memiliki daya tarik kuat
untuk secara konsisten menghasilkan pengebalian investasi yang sangat baik.
b. Test biaya masuk ke bisnis yang baru.
c. Test harus menjadi lebih baik: diversifikasi yang dilakukan apakah memberikan potensi
yang sangat besar bagi perusahaan untuk menjadi lebih baik, lebih menguntungkan.

2.3 Strategi Memasuki Bisnis-Bisnis Baru


Ada beberapa strategi yang lazim dipakai perusahaan dalam mengembangkan bisnis
ketika memasukibisnis-bisnis baru, antara lain:
3
a. Akuisisi atas bisnis yang sudah berjalan.
Akuisisi adalah cara paling populer untuk mendiversifikasi lini usaha ke industri yang
berbeda.selain cepat, cara ini juga mampu menghindari kesulitan dan kompleksitas
hambatan masuk (entry barriers) seperti sulitnya mendapatkan teknologi, menjalin
hubungan dengan supplier, biaya-biaya awal yang mungkin akan sangat besar terutama
iklan dan promosi.
b. Pengembangan Internal.
Pengembangan internal untuk memulai bisnis baru dari waktu ke waktu menjadi salah
satu hal penting bagi perusahaan yang akan melaksanakan diversifikasi. Upaya ini
melibatkan pembuatan dan pengembangan bisnis baru dari nol.
c. Joint Venture
Joint venture adalah upaya sebuah perusahaan untuk memiliki secara bersama (co-
ownership) serta mengoperasikan bersama unit bisnis baru bersama perusahaan lain.
d. Pemilihan Cara Memasuki Bisnis baru
Pilihan mengenai cara terbaik mana yang akan dipakai untuk memasuki bisnis baru
tersebut tergantung pada beberapa hal.

2.4 Memilih Alur Diversifikasi : Bisnis yang Berkaitan vs Bisnis yang tidak
Berkaitan
Strategi Diversifikasi ini secara umum menggambarkan sebuah strategi dimana Anda
mendirikan sebuah usaha lain,yang membedakan adalah apakah usaha tersebut sejenis atau
tidak.
 Strategi pertama adalah diversifikasi terkait. Difersifkasi melalui bisnis yang masih ada
kaitannya dengan bisnis yang sedang dijalankan akan sangat kompetitif memiliki
kesesuaian antara mata rantai nilai bisnis yang sangat berharga dan sumberdaya-
sumberdayanya. Seseorang membuat sebuah usaha yang sama dengan usaha yang Anda
jalankan sekarang. Di contohkan pemilik sebuah hotel dengan segmentasi High End
dengan fasilitas casino membuat usaha hotel yang juga mengarah pada segmentasi High
End tanpa di fasilitasi casino.
 Strategi kedua adalah strategi diversifikasi tidak terkait, strategi ini dimana seseorang
mendirikan usaha yang berbeda dengan usaha yang Anda miliki sekarang. Diversifikasi
melalui bisnis baru yang tidak ada kaitannya dengan bisnis yang sedang berjalan akan
memiliki potensi resiko yang besar. Di contohkan ketika Ford Motor mendirikan sebuah
usaha di bidang bank industri.

2.5 Diversifikasi Strategik dan Ketersesuaian di dalam Bisnis yang Berkaitan

4
Setelah perusahaan memutuskan untuk diversifikasi, menghadapi pilihan apakah
untuk diversifikasi ke bisnis terkait, bisnis yang tidak terkait, atau campuran keduanya. Bisnis
dikatakan terkait ketika rantai nilai mereka menunjukkan hubungan bisnis lintas kompetitif
penting. Dengan ini, kita berarti bahwa ada korespondensi yang erat antara bisnis dalam hal
bagaimana mereka melakukan kegiatan rantai nilai kunci dan sumber daya dan kemampuan
masing-masing perlu melakukan kegiatan tersebut. Daya tarik besar diversifikasi terkait
adalah untuk membangun nilai pemegang saham dengan memanfaatkan ini hubungan bisnis
lintas menjadi keunggulan kompetitif, sehingga memungkinkan perusahaan secara
keseluruhan untuk melakukan lebih baik daripada hanya jumlah usaha individu. Bisnis
dikatakan berhubungan ketika kebutuhan sumber daya dan kegiatan rantai nilai kunci begitu
berbeda yang tidak ada hubungan bisnis lintas kompetitif penting ada.
Sebuah perusahaan dikatakan memiliki diversifikasi berkaitan (tingkat diversifikasi
rendah) ketika terjalin hubungan di antara unit-unit bisnisnya, misalnya unit- unit mungkin
berbagi produk atau jasa, teknologi, atau jaringan distribusi. Semakin erat jalinan di antara
unit-unit bisnis, semakin terkait diversifikasinya yang berarti semakin rendah tingkat
diversifikasinya. Diversifikasi berkaitan berarti organisasi masuk ke dalam aktivitas –
aktivitas yang berkaitan dengan bisnis utama atau bisnis inti perusahaan, biasanya melalui
pasar atau teknologi yang ada atau saling melengkapi. Oleh karena itu, diversifikasi berkaitan
terpilih sebagai strategi tingkat perusahaan yang berusaha untuk menggali jangkauan
ekonomis di antara unit – unit bisnisnya. Jangkauan ekonomis adalah penghematan biaya
yang berkaitan dengan penstransferan kapabilitas dan kompetensi yang dikembangkan dalam
satu bisnis ke sebuah bisnis yang baru.

2.6 Diversifikasi ke dalam Bisnis yang tak Berkaitan


Strategi diversifikasi tidak berkaitan adalah bentuk strategi pertumbuhan dimana
perusahaan masuk ke industri yang tidak memiliki keterkaitan sama sekali dengan strategi
yang ada. Ketika realisasi manajemen di industri sekarang tidak lagi menarik dan bahwa
terdapat kesulitan menstransfer kemampuan atau keahlian yang dimiliki perusahaan ke
produk atau jasa yang berkaitan di industri lain, maka strategi diversifikasi tidak berkaitan
akan menjadi pilihan perusahaan. Ketidakberkaitan unit-unit bisnis merujuk pada tidak
adanya hubungan langsung di antara bisnis-bisnis.
Perusahaan memilih untuk masuk ke industri baru dimana tidak ada kemungkinan
koneksi, hubungan atau sinergi potensial, umumnya ketika bisnis inti perusahaan dan industri

5
yang berhubungan tidak lagi menawarkan pertumbuhan pasar potensial yang cukup besar.
Sehingga untuk memperoleh pertumbuhan yang cukup besar, perusahaan harus melihat
industri lain walaupun tidak memiliki keterkaitan dengan bisnis yang ada. Strategi
diversifikasi tidak berkaitan juga dilakukan karena sumberdaya, kapabilitas dan kompetensi
khususnya tidak dapat dengan mudah diterapkan ke industri lain di luar bisnis intinya. Hal ini
akan membatasi pertumbuhan perusahaan. Oleh karenanya perusahaan kemudian
memutuskan melakukan strategi diversifikasi tidak berkaitan. Kemungkinan untuk
melakukan diversifikasi tak berkaitan antara lain sebagai berikut:
 Perusahaan yang memiliki kas berlebih, tetapi memiliki sedikit peluang akan mencari
perusahaan yang memilki banyak peluang namun kekurangan kas.
 Perusahaan yang bergerak dalam pola penjualan yang sangat tergantung musim atau
siklus, berdiversifikasi pada perusahaan yang mempunyai musim atau siklus yang
sebaliknya.
 Perusahaan dengan hutang yang tinggi, mencari perusahaan yang bebas hutang.
 Membangun diversifikasi portfolio tiga atau empat unrelated kelompok bisnis, tetapi
mengusahakan sedikit banyak keterkaitan diantara masing-masing kelompok.
 Memiliki perusahaan apa saja, dalam garis bisnis mana saja selagi peluang
keuntungan yang diproyeksikan sama dengan satu atau lebih dari kriteria minimum.
Ada tiga cara prinsip bagi perusahaan induk untuk meningkat prospek bisnis baru dan
sekaligus meningkatkan nilai ekonomis pemegang saham untuk jangka panjang yaitu :
 Perusahaan induk harus cerdas mengelola anak perusahaan
 Alokasi sumberdaya financial ke lini usaha yang lain dengan penuh perhitungan
 Mengakuisisi dan merestrukturisasi persahaan-perusahaan dibawah nilai pasar

2.7 Mengkombinasikan Srategi Bisnis Yang Berkaitan dan Yang Tidak Berkaitan
Tidak ada yang menghalangi perusahaan dari diversifikasi ke kedua usaha terkait dan
tidak terkait. Memang, dalam prakteknya susunan bisnis perusahaan diversifikasi bervariasi.
Beberapa perusahaan yang terdiversifikasi benar-benar perusahaan yang dominan bisnis satu
utama "inti" rekening bisnis untuk 50 sampai 80 persen dari total pendapatan dan koleksi
usaha kecil terkait atau tidak terkait menyumbang sisanya. Beberapa perusahaan yang
terdiversifikasi yang sempit diversifikasi sekitar beberapa terkait atau tidak terkait bisnis.

6
Lainnya secara luas diversifikasi sekitar koleksi luas dari bisnis terkait, bisnis yang
tidak berhubungan, atau campuran keduanya. Sejumlah perusahaan multibisnis telah
melakukan diversifikasi ke bidang yang tidak berhubungan tetapi memiliki koleksi bisnis
terkait dalam setiap area kerjanya memberi mereka portofolio bisnis yang terdiri dari
beberapa kelompok yang tidak terkait bisnis terkait. Ada banyak ruang bagi perusahaan untuk
menyesuaikan strategi diversifikasi mereka untuk memasukkan unsur-unsur dari kedua
diversifikasi terkait dan tidak terkait, yang mungkin sesuai dengan profil aset mereka sendiri
yang kompetitif dan visi strategis. Kombinasi terkait strategi diversifikasi memiliki daya tarik
khusus bagi perusahaan dengan campuran aset berharga kompetitif, yang mencakup spektrum
dari umum ke sumber daya khusus dan kemampuan.
Praktek strategi diversifikasi kombinasi dapat berbentuk sebagai berikut:
 Satu perusahaan dominan yang menjalankan bisnis inti perusahaan dan kemudian
dikelilingi beberapa perusahaan dengan ukuran lebih kecil, berkaitan dan tidak berkaitan.
 Diversifikasi yang sempit atau berdekatan yang hanya terdiri atas sejumlah kecil
perusahaan (dua sampai lima) yang berkaitan dan atau tidak berkaitan.
 Diversifikasi yang melebar yang hanya terdiri atas sejumlah kecil perusahaan (dua
sampai lima) yang berkaitan atau tidak berkaitan.
 Diversifikasi yang melebar yang terdiri atas sejumlah perusahaan yang sebagian besar
merupakan bisnis yang saling berkaitan dan atau tidak berkaitan.
 Perusahaan multi bisnis yang melakukan diversifikasi tidak berkaitan dan pada
masing-masing kelompok yang tidak berkaitan tersebut berkembang usaha yang saling
berkaitan.

2.8 Mengevaluasi Strategi Perusahaan Yang Melakukan Diversifikasi


Analisis strategis perusahaan diversifikasi dibangun di atas konsep dan metode yang
digunakan untuk perusahaan tunggal bisnis. Tapi ada beberapa aspek tambahan untuk
mempertimbangkan dan beberapa alat analisis baru untuk menguasai. Prosedur untuk
mengevaluasi plus dan minus dari strategi perusahaan yang terdiversifikasi dan memutuskan
tindakan apa yang harus diambil untuk meningkatkan kinerja perusahaan melibatkan enam
langkah:
 Menilai daya tarik industri perusahaan telah melakukan diversifikasi ke, baik secara
individu maupun sebagai kelompok.
 Menilai kekuatan kompetitif unit bisnis perusahaan.

7
 Mengevaluasi sejauh mana cocok strategis lintas bisnis di sepanjang rantai nilai berbagai
unit bisnis perusahaan.
 Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan dari lineup bisnis
ini.
 Ranking prospek kinerja bisnis membentuk terbaik sampai terburuk yang menentukan
prioritas untuk mengalokasikan sumber daya.
 Kerajinan langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
Strategi korporat yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan berdiversifikasi akan
memiliki kecenderungan tepat jika perusahaan induk memiliki tingkat kecocokan (fit) yang
tinggi dengan unit bisnisnya.

KASUS

PepsiCo’s Diversification Strategy in 2008

Profile Perusahaan
PepsiCo termasuk salah satu raksasa multinasional yang berkiprah di bidang Food &
Beverage dengan pendapatan lebih dari $39 milyar pada tahun 2007. Portofolio bisnis
PepsiCo termasuk Frito Lay, Tropicana Orange Juice, Lipton Brisk Tea, Quaker Oats,
8
Gatorade, Propel, dan masih banyak lagi. Quaker Oats ditambahkan pada bisnis PepsiCo
melalui akuisisi pada tahun 2001 dengan biaya $13.9 milyar. Akuisisi menjadi model strategi
PepsiCo dalam melakukan restrukturisasi perusahaan yang dimulai tahun 1997.
Fokus para manajer tingkat atas ditekankan pada keberlanjutan kinerja yang
meyakinkan yang didapatkan setelah restrukturisasi melalui strategi; inovasi produk, aliansi
yang kuat dengan distributor, ekspansi internasional, dan strategi akuisisi.

Akuisisi dan Diversifikasi PepsiCo


Tujuan dari strategi akuisisi dan diversifikasi PepsiCo’s adalah:
1. Untuk memperluas pangsa pasar.
2. PepsiCo’s dapat menempatkan diri dalam posisi yang strategis untuk meluaskan usahanya
di dalam pasar-pasar yang baru.
3. PepsiCo dapat dengan mudah memperkenalkan produk barunya di pasar.
4. Dalam mengenalkan produk-produknya, dengan akuisisi PepsiCo dapat menghemat biaya
promosi dan iklan
5. PepsiCo lebih mudah dalam menjalin hubungan dengan supplier dari perusahaan yang di
akuisisinya.
6. Dapat memperoleh sumber daya yang lebih luas, baik bahan baku maupun sumber daya
manusianya.
7. PepsiCo dapat mengurangi bahkan menghindari resiko yang tinggi untuk mengeksplorasi
peluang yang ada dibandingkan ketika PepsiCo berjalan dan menghadapinya sendiri.
8. Meningkatkan Financial performance dan earning, seperti share price appreciation dan
deviden yang meningkat.
PepsiCo didirikan pada tahun 1965, ketika para pemegang saham Pepsi Cola dan
Frito-Lay setuju untuk melakukan merger dua perusahaan yang merupakan ikon perusahaan
makanan dan minuman ringan. Perusahaan baru ini menghasilan laba tahunan sebesar $510
juta dan dengan merek merek antara lain Pepsi-Cola, Mountain Dew, Fritos, Lay’s, Cheetos,
Ruffles, dan Rold Gold. Sejarah Pepsi Cola sendiri dapat dirunut pada tahun 1898, ketika
Caleb Bradham menciptakan sebuah formula minuman berkarbonasi, yang diberi nama
Pepsi-Cola.
Selama lima tahun sejak merger PepsiCo memperkenalkan beberapa produk baru
seperti Doritos dan Funyuns. Memasuki pasar jepang, dan Eropa Timur, dan membuka pabrik
makanan, rata-rata satu pabrik per tahun. Akuisisi PepsiCo terjadi dalam beberapa tahun
antara lain:
1. Pada tahun 1968 sampai 1986 PepsiCo’s melakukan akuisisi restoran-restoran siap saji.
Antara lain Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, dan Taco Bell. Akuisisi yang dilakukan

9
oleh PepsiCo merupakan akuisisi yang related, karena terdapat aktivitas value chain yang
sama-sama terlibat di dalamnya
Keterkaitan Value Chain antara merk dan produk PepsiCo:
a) Informasi riset pasar yang dibagi oleh perusahaan ke semua divisi, memungkinkan
divisi-divisi membangun produk baru yang sesuai dengan permintaan konsumen.
b) Melakukan konsolidasi dalam pembelian atau pengadaan untuk menekan biaya.
c) Memproduksi produk-produk sejenis di fasilitas yang sama jika memungkinkan, untuk
efisiensi produksi.
d) Melakukan konsolidasi fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran dari produk-produk
yang mirip untuk menghilangkan usaha berlebihan dan menyajikan satu wajah kepada
customer.
2. Tahun 1980an sampai dengan tahun 1990an PepsiCo memperkuat portofolio makanan dan
minuman dengan mengakuisisi Mug root beer, 7UP international, Smartfood popcorn,
Walker’s Crisps, Mexican cookie company, Gamesa, dan SunChip, juga restauran Hot-n-
Now. Akuisisi yang dilakukan oleh PepsiCo adalah akuisisi untuk diversifikasi produk
yang related. Terutama dalam research and Development dan aktivitas penjualan dan
marketing.
3. Tahun 1992 PepsiCo mengakuisisi Ocean Spray, dan memperkenalkan Lipton ready-to-
drink teas (1993), Aquafina dan Frappuccino ready-to-drink coffes (1994).
4. PepsiCo mengakuisisi Quacker Oats, ini merupakan akuisisi PepsiCo yang terbesar
Dengan nilai sebesar $13.9 milyar dan memberinya merek nomer satu dari produk outmeal
di Amerika Serikat. Dengan 60 persen lebih pangsa pada kategorinya, produk produknya
meliputi kue nasi dan snack granola bars, serta Cap’n Crunch, Rice-A-Roni, dan Aunt
Jemima. Tetapi yang paling bernilai adalah Gatorade. PepsiCo menjalankan ketentuan dari
U.S Federal Trade Commission agar produk Gatorade dengan produk PepsiCo tidak
distribusikan secara bersama-sama selama 10 tahun. Akuisisinya merupakan akuisisi yang
related karena pada prakteknya PepsiCo Internasional ikut ambil bagian dalam pembuatan
dan pendistribusian oatmeal dan sereal Quacker Oats di pasar internasional. Inggris
merupakan pasar terbesar di luar Amerika, bahkan di Inggris perusahaan makin banyak
mengeluarkan produk baru sebagai wujud dari diferensiasi produk, yaitu Organic Oats,
Oat SoSimple microwaveable oatmel and oatmeal bars dan Oat Granola and Oat Muesli
cereal.
5. Akuisisi setelah tahun 2001, Quacker Oats dan PepsiCo mulai fokus terhadap produk
produk mereka yaitu makanan, snack, dan minuman, sebagai bentuk integrasi Quacker
Oats ke dalam portofolio PepsiCo. Tahun 2006 dan 2007 selain mengakuisisi Flat Earth,
PepsiCo mulai mengakuisisi portofolionya sampai ke tingkat internasional. Di Nederland

10
PepsiCo mengakuisisi Stacy’s Bagel and pita chips, minuman berkarbonasi Izze, dan
Duyvis Nut. Di Polandia PepsiCo mengakuisisi Star Foods, dan pada tahun 2007
mengakuisisi Minuman buah Naked Juice, di Ukraina mengakuisisi Sandora juice, di New
Zealand PepsiCo mengakuisisi Bluebird Snacks, di Bulgaria mengakuisisi Penelope nuts
and seeds dan di Brazil mengakuisisi Lucky Snack. Akuisisi yang dilakukan oleh PepsiCo
terhadap Flat Earth merupakan akuisisi yang related dimana PepsiCo bisa mengambil
kesempatan untuk mendisitribusikan produk camilan yang sehat melalui produk-produk
Flat Earth, akuisisi ini dilakukan salah satu alasannya adalah makin banyaknya konsumen
yang sadar akan hidup sehat dan memilih untuk melakukan diet, dan langkah yang
dilakukan oleh PepsiCo adalah mengakuisisi Earth Flat, untuk memproduksi makanan
ringan yang bahan dasarnya terbuat dari sayur dan buah, kedua jenis makanan ini adalah
makanan yang paling dianjurkan untuk hidup sehat, untuk menhasilkan snack good-for-
you, produk-produk Flat Erath setelah bergabung dengan PepsiCo antara lain, Keripik
sayuran panggang Flat Earth (Farmland cheddar, Tangy Tomato Ranch, Garlic & Herb
Field) dan keripik buah panggang dengan macam-macam rasa (Peach Mango Paradise,
Apple Cinnamon Grove, dan Wil Berry Patch) yang diluncurkan pada tahun 2007.
6. Pada tahun 2007, strategi korporat PepsiCo yang baru yaitu diversifikasi, PepsiCo
melakukan diversifikasi dengan mengakuisisi berbagai macam perusahaan, sehingga
PepsiCo mendiversifikasi perusahaannya dalam beberapa kategori lini produk yaitu snack
asin dan snack manis, softdrink (minuman ringan), orange juice, air mineral botol,
minuman isotonik, kopi dan teh siap minum, oatmeal, cereal. PepsiCo menggunakan
strategi yanga baru dalam tiap-tiap diversifikasi produknya yaitu mereformulasi produk
sehingga produk-produk makanan dan minuman di bawah Merek perusahaan PepsiCo
dapat menyajikan makanan dan minuman yang lebih sehat.

SWOT Analysis
1. Kekuatan (Strength)
a. Merupakan perusahaan snack & beverage terbesar didunia
b. Pendapatan yang terus meningkat sejak dari tahun 2000
c. Melakukan inovasi produk
d. Produk-produk yang dijual menjadi top brand
2. Kelemahan (Weaknesses)
a. Kurang berhasil dalam memasarkan produk quaker diluar Amerika Serikat sebagai
pangsa pasar terbesar
b. Dalam pasar internasional, profitabilitas Pepsico’s rendah bahkan memilki
kecendrungan untuk menurun

11
3. Peluang (Opportunities)
a. Peluang pasar yang masih besar
b. Pertumbuhan penduduk yang meningkat
c. China dan Brasil diidentifikasi menjadi pasar potensial
d. Semakin sibuknya masyarakat sehingga membutuhkan makanan yang instan
4. Ancaman (Threats)
a. Adanya kesadaran akan hidup sehat. Makanan ringan dan minuman karbonasi
dianggap tidak sehat.
b. Coca-cola sebagai perusahaan besar dan siap untuk menyalip PepsiCo’s

12