Anda di halaman 1dari 45

7

Bab 2
Tinjauan Pustaka

Tinjauan pustaka dibuat sebagai dasar teori dari penelitian yang dilakukan
sehingga langkah-langkah penelitian lebih terstruktur. Masalah dalam penelitian
ini adalah target produksi produk BRE New Eroupe High Grade yang sering tidak
tercapai di PT. Chubbsafes Indonesia. Teori-teori yang akan dibahas sesuai dengan
masalah penelitian yang diambil yaitu mengenai perencanaan kapasitas
mencakup:
1. Teori mengenai Operations Process Chart
2. Teori mengenai Jadwal Produksi Induk (Master Production Schedule = MPS)
3. Teori mengenai struktur produk dan Bill of Material (BOM)
4. Teori mengenai Rough Cut Capacity Planning
5. Teori mengenai Material Requirement Planning
6. Teori mengenai Capacity Requirement Planning

2.1. Operation Process Chart (OPC)


Operation Process Chart (OPC) digunakan untuk mengetahui proses yang terjadi
di setiap stasiun kerja secara keseluruhan. OPC merupakan suatu diagram yang
menggambarkan langkah-langkah proses yang akan dialami bahan (bahan-bahan)
baku mengenai urutan-urutan operasi dan pemeriksaan. Sejak dari awal sampai
menjadi produk jadi utuh maupun sebagai komponen, dan juga memuat
informasi-informasi yang diperlukan untuk analisa lebih lanjut, seperti waktu
yang dihabiskan, material yang digunakan, dan tempat atau alat atau mesin yang
dipakai. (Sutalaksana Z. Iftikar, et.al., Teknik Tata Cara Kerja, Hal.21, 1979). Jadi
dalam suatu OPC, kegiatan yang perlu dicatat adalah kegiatan operasi dan
pemeriksaan saja, kadang-kadang pada akhir proses dicatat tentang penyimpanan.

Dengan adanya informasi-informasi yang dapat dicatat melalui OPC, maka


manfaat yang dapat diperoleh diantaranya:
 Dapat mengetahui kebutuhan akan mesin dan penganggarannya.
8

 Dapat memperkirakan kebutuhan akan bahan baku (dengan memperhitungkan


efisiensi di tiap operasi/pemeriksaan).
 Sebagai alat untuk menentukan tata letak pabrik.
 Sebagai alat untuk melakukan perbaikan cara kerja yang sedang dipakai.
 Sebagai alat untuk latihan kerja dan lain-lain.

Untuk bisa menggambarkan OPC dengan baik, ada beberapa prinsip yang perlu
diikuti, yaitu sebagai berikut:
 Pertama-tama pada baris paling atas dinyatakan sebagai kepala OPC yang
diikuti oleh identifikasi lain seperti: nama objek, nama pembuat peta, tanggal
dipetakan, nomor peta dan nomor gambar.
 Material yang akan diproses diletakkan di atas garis horizontal, yang
menunjukkan bahwa material tersebut masuk ke dalam proses.
 Lambang-lambang ditempatkan dalam arah vertikal, yang menunjukkan
terjadinya perubahan proses.
 Penomoran terhadap suatu kegiatan operasi diberikan secara berurutan sesuai
dengan urutan operasi yang dibutuhkan untuk pembuatan produk tersebut atau
sesuai dengan proses yang terjadi.
 Penomoran terhadap suatu kegiatan pemeriksaan diberikan secara tersendiri
dan prinsipnya sama dengan penomoran untuk kegiatan operasi.

Agar diperoleh gambar OPC yang baik, biasanya produk yang paling banyak
memerlukan operasi, harus dipetakan terlebih dahulu, berarti dipetakan dengan
garis vertikal di sebelah kanan halaman kertas. Secara sketsa, prinsip-prinsip
pembuatan OPC dapat digambarkan sebagai berikut:
9

Gambar 2.1. Gambar Sketsa Prinsip Pembuatan OPC


(Sumber: Sutalaksana Z. Iftikar, et.al.,Teknik Tata Cara Kerja, h.22)

Keterangan:
W : Waktu yang dibutuhkan untuk suatu operasi atau pemeriksaan, biasanya
dalam jam.
O – N : Nomor urut untuk kegiatan operasi tersebut.
I – N : Nomor urut untuk kegiatan pemeriksaan tersebut.
M : Menunjukkan mesin atau tempat dimana kegiatan tersebut dilaksanakan.

Ada empat hal yang perlu diperhatikan/dipertimbangkan agar diperoleh suatu


proses kerja yang baik melalui analisis OPC yaitu: analisis terhadap bahan-bahan,
operasi, pemeriksaan dan terhadap waktu penyelesaian suatu proses.

2.2. Hierarki Perencanaan Prioritas dan Perencanaan Kapasitas dalam


Sistem Manufaktur
Pada dasarnya perencanaan manufaktur (manufacturing planning) mencakup
perencanaan terhadap output dan input dari operasi manufaktur yang
dikelompokkan dalam dua jenis perencanaan, yaitu: perencanaan prioritas
(priority planning) yang berkaitan dengan perencanaan output dan perencanaan
kapasitas (capacity planning) yang berkaitan dengan perencanaan input.
Perencanaan prioritas menentukan produk-produk atau prioritas-prioritas dari
operasi manufaktur untuk memenuhi permintaan pasar, seperti: jenis produk yang
dibutuhkan, jumlah yang dibutuhkan, waktu produk dibutuhkan, termasuk
spesifikasi kualitas, dan lain-lain. Sedangkan perencanaan kapasitas menentukan
10

sumber-sumber daya (input) atau tingkat kapasitas yang dibutuhkan oleh operasi
manufaktur untuk memenuhi jadwal produksi atau output yang diinginkan,
membandingkan kebutuhan produksi dengan kapasitas yang tersedia, dan
menyesuaikan tingkat kapasitas atau jadwal produksi. Perencanaan kapasitas
mencakup kebutuhan sumber-sumber daya manufaktur seperti: jam mesin, jam
tenaga kerja, fasilitas peralatan, ruang untuk tempat penyimpanan (warehouse
space), rekayasa (engineeering), energi, dan sumber-sumber daya keuangan.
Dalam sistem MRP II, perencanaan kapasitas tidak mencakup material, karena
perencanaan material ditangani oleh fungsi perencanaan prioritas melalui
penjadwalan produksi induk (master production scheduling, MPS) dan
perencanaan kebutuhan material (material requirements planning, MRP).

Keterangan:
: Hubungan dua arah, termasuk umpan balik
MPS : Master Production Scheduling
CRP : Capacity Requirements Planning
MRP : Material Requirements Planning
PAC : Production Activity Control

Gambar 2.2. Sistem Manufacturing Resource Planning (MRP II)


(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.31)
11

Keberhasilan perencanaan dan pengendalian manufaktur membutuhkan


perencanaan kapasitas yang efektif, agar mampu memenuhi jadwal produksi yang
ditetapkan. Kekurangan kapasitas akan menyebabkan kegagalan dalam memenuhi
target produksi, keterlambatan pengiriman ke pelanggan, dan kehilangan
kepercayaan dalam sistem formal yang mengakibatkan reputasi dari perusahaan
akan menurun atau hilang sama sekali. Pada sisi lain, kelebihan kapasitas akan
mengakibatkan tingkat utilisasi sumber-sumber daya yang rendah, biaya
meningkat, harga produk menjadi tidak kompetitif, kehilangan pangsa pasar,
penurunan keuntungan, dan lain-lain. Dengan demikian, kekurangan kapasitas
maupun kelebihan kapasitas akan memberikan dampak negatif bagi sistem
manufaktur, sehingga perencanaan kapasitas yang efektif adalah menyediakan
kapasitas sesuai dengan kebutuhan pada waktu yang tepat. Dalam kasus ini,
makna dari filosofi Just In Time (JIT) menjadi bermanfaat, sehingga sistem
manufaktur modern telah mengintegrasikan praktek-praktek JIT ke dalam MRP II.

2.3. Perencanaan dan Pengendalian Produksi Terintegrasi


Sistem manufaktur tidak dapat memproduksi prioritas (output) yang diinginkan
tanpa memiliki kapasitas (input) yang cukup. Karena itu, dalam sistem
manufaktur modern aktivitas perencanaan prioritas (priority planning) sejajar
dengan aktivitas perencanaan kapasitas, sehingga terdapat suatu hierarki dari
rencana-rencana kapasitas (capacity plans) yang sejajar dan sesuai dengan
hierarki dari rencana-rencana prioritas (priority plans). Menurut Gasperz, pada
dasarnya terdapat empat tingkat dalam hierarki perencanaan prioritas dan
kapasitas yang terintegrasi, antara lain:
1. Perencanaan Produksi dan Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya.
2. Penjadwalan Produksi Induk (MPS) dan Rough Cut Capacity Planning
(RCCP).
3. Perencanaan Kebutuhan Material (MRP) dan Perencanaan Kebutuhan
Kapasitas (CRP).
4. Pengendalian Aktivitas Produksi (PAC) dan Pengendalian Input/Output serta
Operations Sequencing.
12

Keterangan:
: Hubungan dua arah, termasuk umpan balik
MPS : Master Production Scheduling
RRP : Resource Requirements Planning
MRP : Material Requirements Planning
CRP : Capacity Requirements Planning
PAC : Production Activity Control

Gambar 2.3. Hierarki Perencanaan Priori tas dan Kapasitas dalam Sistem MRP II
(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.127)

Dari gambar 2.3 tersebut tampak bahwa perencanaan produksi (production


planning) dan perencanaan kebutuhan sumber daya (resource requirements
planning, RRP) termasuk dalam tingkat perencanaan strategik yang dilakukan
oleh manajemen puncak (top management). Perencanaan produksi dan kebutuhan
sumber daya berada pada level yang sama, dan merupakan level pertama dari
hierarki perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas.

Pada dasarnya perencanaan produksi merupakan suatu proses penetapan tingkat


output manufaktur secara keseluruhan guna memenuhi tingkat penjualan yang
direncanakan dan inventory yang diinginkan. Rencana produksi mendefinisikan
13

tingkat manufaktur, biasanya dinyatakan sebagai tingkat bulanan untuk periode


satu tahun atau lebih, untuk setiap kelompok produk. Rencana produksi harus
konsisten dengan rencana bisnis, yang dalam sistem MRP II merupakan input bagi
proses perencanaan produksi. Perencanaan produksi merupakan tanggung jawab
manajemen puncak (top management) yang membutuhkan konsumen dari semua
departemen fungsional, terutama dari departemen pemasaran, keuangan, PPIC,
dan produksi. Perencanaan produksi menetapkan kerangka kerja untuk
penjadwalan produksi induk (MPS) dan pelaksanaan manufaktur.

Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya (RRP) merupakan suatu proses yang


mengevaluasi Rencana Produksi guna menentukan sumber daya jangka panjang,
seperti: tanah, fasilitas, mesin-mesin dan tenaga kerja adalah tersedia. Pada tingkat
RRP, produk-produk sering diagregasikan ke dalam kelompok atau family dari
item-item serupa, dan suatu item typical dalam kelompok digunakan untuk
menghitung beban (load) untuk kelompok secara keseluruhan. Apabila sumber-
sumber daya itu telah tersedia, rencana produksi dapat dilaksanakan. Namun
apabila sumber-sumber daya itu tidak cukup, rencana produksi harus diubah, atau
mencari tambahan sumber daya tersebut. Apabila sumber daya yang direncanakan
dan yang dibutuhkan adalah sama, Rencana Produksi dianggap layak untuk
diteruskan ke tingkat hierarki berikut, yaitu MPS, untuk dilaksanakan.

Penjadwalan Produksi Induk (MPS) dan Rough Cut Capacity Planning (RCCP)
merupakan perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas pada hierarki level
taktikal (level 2). MPS menguraikan Rencana Produksi untuk menunjukkan
kuantitas produk akhir yang akan diproduksi untuk setiap periode waktu (biasanya
mingguan apabila menggunakan sistem MRP II atau harian bila menggunakan
sistem JIT) sepanjang horizon perencanaan takttis (biasanya satu tahun). Apabila
rencana produksi menunjukkan tingkat produksi untuk kelompok produk, MPS
menjadwalkan kuantitas spesifik dari produk akhir dalam periode waktu spesifik.
14

Rough Cut Capacity Planning (RCCP) menentukan tingkat kecukupan sumber


daya yang direncanakan untuk melaksanakan MPS. RCCP menggunakan definisi
dari unit product loads yang disebut sebagai: profil produk-beban (product-load
profiles, bills of capacity, bills of resources, atau bill of labor). Penggandaan
beban per unit dengan kuantitas produk yang dijadwalkan per periode waktu akan
memberikan beban total per periode waktu untuk setiap pusat kerja (work center).
RCCP lebih terperinci dari RRP, karena RCCP menghitung beban untuk semua
item yang dijadwalkan dan dalam periode waktu aktual. Apabila proses RCCP
mengindikasikan bahwa MPS adalah layak, MPS akan diteruskan ke proses MRP
guna menentukan bahan baku atau material, komponen, dan subassemblies, yang
dibutuhkan. Dalam perusahaan yang berorientasi pada kapasitas seperti industri
kimia, apabila RCCP mengindikasikan terdapat masalah dengan MPS, perencana
harus mengubah MPS melalui salah satu penjadwalan ulang pesanan-pesanan
pelanggan (costumer orders) atau melalui pemberitahuan ke bagian pemasaran
untuk tidak menjual melebihi kapasitas yang ada.

Perencanaan Kebutuhan Material (MRP) dan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas


(CRP) merupakan perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas pada hierarki
level operasional (level 3). MRP mengembangkan pesanan-pesanan yang
direncanakan untuk bahan baku, komponen dan subassemblies yang dibutuhkan
untuk memenuhi MPS. MRP juga merekomendasikan penjadwalan ulang terhadap
open orders apabila due dates dan need dates tidak sama. MRP menggunakan data
inventory dan Bill of Material (BOM) sebagai tambahan pada MPS untuk
dijadikan sebagai input. Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP)
membandingkan kapasitas yang dibutuhkan terhadap projected available capaity
untuk open manufacturing orders dan planned manufacturing orders yang
dihasilkan oleh sistem MRP. CRP menggunakan routing files dan informasi pusat
kerja untuk menghitung beban yang dijadwalkan pada pusat-pusat kerja, dengan
mengasumsikan infinite capacity. Jika projected capacity berbeda dengan yang
dibutuhkan oleh projected load, perencana dapat merekomendasikan tindakan-
tindakan korektif kepada manajemen puncak termasuk mengurangi atau
15

menjadwalkan ulang pesanan-pesanan, merekrut atau mengurangi tenaga kerja,


mengalihtugaskan pekerja, mensubkontrakkan, atau melakukan alternate routings.
Apabila CRP mengindikasikan bahwa beban dari pesanan yang dikeluarkan
ditambah jadwal MRP dari pesanan yang direncanakan adalah layak dari sudut
pandang kapasitas, pesanan-pesanan yang direncanakan itu dikeluarkan ke
Pengendalian Aktivitas Produksi (PAC) untuk dilaksanakan.

Pengendalian Aktivitas Produksi (PAC), Pengendalian Input/Ouput, dan


Operations Sequencing merupakan perencanaan prioritas dan perencanaan
kapasitas pada hierarki level pelaksanaan dan pengendalian (level 4). PAC
mengembangkan jadwal jangka pendek yang terperinci dengan menggunakan
component due dates dari MRP dan detailed routings. Jadwal PAC biasanya
dalam bentuk hari atau kadang-kadang jam, dan cenderung mencakup waktu dari
satu sampai tiga bulan. PAC melibatkan perencanaan, pengeluaran, dan
pengendalian pesanan-pesanan manufaktur.

Pengendalian input/ouput memantau kuantitas dari pekerjaan yang datang pada


pusat kerja dan yang meninggalkan pusat kerja tersebut. Perencana produksi
membandingkan aktual pekerjaan yang tiba dan banyaknya yang diselesaikan,
kemudian mengambil tindakan korektif seperti menambah jam kerja lembur
(overtime), mentransfer pekerja di antara pusat-pusat kerja, alternate routings
terhadap transfer beban ke pusat kerja lain, atau melakukan splitting dan/atau
overlapping operations. Operations Sequencing merupakan suatu teknik simulasi
untuk perencanaan jangka pendek dan priority dispatching dari pekerjaan-
pekerjaan yang dikerjakan pada setiap pusat kerja, berdasarkan pada kapasitas
sekarang, prioritas, routings, dan informasi lain. PAC mewakili pelaksanaan dan
pengendalian dari rencana-rencana manufaktur yang telah dikembangkan dalam
tingkat perencanaan yang lebih tinggi. Pada level ini, pekerjaan benar-benar
secara aktual diselesaikan, juga memberikan umpan balik yang bermanfaat untuk
digunakan oleh tingkat yang lebih tinggi dalam meningkatkan proses perencanaan
mereka.
16

2.4. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya


Perencanaan kebutuhan sumber daya (resource requirements planning = RRP)
merupakan tingkat perencanaan tertinggi (level 1) dalam hierarki perencanaan
kapasitas. Terdapat perbedaan antara perencanaan kebutuhan sumber daya pada
level 1 dan Rough Cut Capacity Planning (RCCP) pada level 2 dalam
perencanaan kapasitas, yaitu sebagai berikut:
Tabel 2.1. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya
No. Deskripsi RRP RCCP
1 Input Kelompok produk atau item-item Produk-produk dan komponen-komponen
 Triwulan atau bulanan  Mingguan atau harian
2 Periode Perencanaan
 No Offset  Lead-time Offset
3 Output Resource Plan Rough Cut Capacity Plan
4 Metode Bill of resources Detailed product load profile

(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.136)

2.5. Jadwal Produksi Induk (Master Production Schedule)


2.5.1. Konsep Dasar tentang Aktivitas Penjadwalan Produksi Induk
Tujuan perencanaan produksi adalah menyusun suatu rencana produksi untuk
memenuhi permintaan pada waktu yang tepat dengan menggunakan sumber-
sumber atau alternatif-alternatif yang tersedia dengan biaya yang paling minimum
dari biaya keseluruhan produk. Implementasi dan disagregasi rencana produksi
dilakukan dalam jadwal prduksi induk (Master Production Schedule = MPS).
Pada dasarnya jadwal produksi induk merupakan suatu pernyataan tentang produk
akhir (termasuk parts pengganti dan suku cadang) dari suatu pernyataan industri
manufaktur yang merencanakan produksi output berkaitan dengan kuantitas dan
periode waktu. Apabila rencana produksi yang merupakan hasil dari proses
perencanaan produksi (aktivitas pada level 1 dalam hierarki perencanaan prioritas)
dinyatakan dalam bentuk agregat, maka jadwal produksi induk (MPS) yang
merupakan hasil dari proses penjadwalan produksi induk dinyatakan dalam
konfigurasi spesifik dengan nomor-nomor item yang ada dalam Item Master and
BOM (Bill of Material) files. Namun langkah agregat dilakukan hanya untuk
perusahaan yang bersifat make to stock. Bila perusahaan make to order, maka
17

peramalan tidak perlu dilakukan (cukup dengan daftar order pelanggan saja).
(Teguh Baroto, Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Hal. 100, 2002).

Aktivitas penjadwalan produksi induk pada dasarnya berkaitan dengan proses


penyusunan dan perbaharuan jadwal produksi induk (MPS), memproses transaksi
dari MPS, memelihara catatan-catatan MPS, mengevaluasi efektivitas dari MPS,
dan memberikan laporan evaluasi dalam periode waktu yang teratur untuk
keperluan umpan balik dan tinjauan ulang. Berdasarkan uraian tersebut, diketahui
bahwa MPS berkaitan dengan pernyataan tentang produksi, dan bukan pernyataan
tentang permintaan pasar. MPS sering didefinisikan sebagai anticipated build
schedule untuk item-item yang disusun oleh perencana jadwal produksi induk
(master scheduler). MPS membentuk jalinan komunikasi antara bagian pemasaran
dan bagian manufakturing, sehingga bagian pemasaran juga harus mengetahui
informasi yang ada dalam MPS terutama berkaitan dengan ATP (Available To
Promise) agar dapat memberikan janji yang akurat kepada pelanggan.

Penjadwalan produksi induk pada dasarnya berkaitan dengan aktivitas melakukan


empat fungsi utama berikut:
1. Menyediakan atau memberikan input utama kepada sistem perencanaan
kebutuhan material dan kapasitas (material and capacity requirements
planning = M&CRP). M&CRP merupakan aktivitas perencanaan level 3
dalam hierarki perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas pada sistem
MRP II.
2. Menjadwalkan pesanan-pesanan produksi dan pembelian (production and
purchase orders) untuk item-item MPS.
3. Memberikan landasan untuk penentuan kebutuhan sumber daya dan kapasitas.
4. Memberikan basis untuk pembuatan janji tentang penyerahan produk
(delivery promises) kepada pelanggan.

Sebagai suatu aktivitas proses, penjadwalan produksi induk (MPS) membutuhkan


lima input utama, yaitu:
18

 Data Permintaan Total


Merupakan salah satu sumber data bagi proses penjadwalan produksi induk.
Data permintaan total berkaitan dengan ramalan penjualan (sales forecast) dan
pesanan-pesanan (orders).
 Status Inventory
Berkaitan dengan informasi tentang on-hand inventory, stok yang
dialokasikan untuk penggunaan tertentu (allocated stock), pesanan-pesanan
produksi dan pembelian yang dikeluarkan (released production and purchase
orders), dan firm planned orders. MPS harus mengetahui secara akurat jumlah
inventory yang tersedia dan menentukan jumlah yang harus dipesan.
 Rencana Produksi
Memberikan sekumpulan batasan kepada MPS. MPS harus menjumlahkan
semua rencana produksi untuk menentukan tingkat produksi, inventory, dan
sumber-sumber daya lain dalam rencana produksi itu.
 Data Perencanaan
Berkaitan dengan aturan-aturan tentang lot-sizing yang harus digunakan,
shrinkage factor, stok pengaman (safety stock), dan waktu tunggu (lead time)
dari masing-masing item yang biasanya tersedia dalam file induk dari item
(Item Master File).
 Informasi dari RCCP
Berupa kebutuhan kapasitas untuk mengimplementasikan MPS menjadi salah
satu input bagi MPS. Pada dasarnya RCCP dan MPS merupakan aktivitas
perencanaan yang berada pada level yang sama (level 2) dalam hierarki
perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas pada sistem MRP II. RCCP
menentukan kebutuhan kapasitas untuk mengimplementasikan MPS, menguji
kelayakan dari MPS, dan memberikan umpan balik kepada perencana atau
penyusun jadwal produksi induk (Master Scheduler) untuk mengambil
tindakan perbaikan apabila ditemukan adanya ketidaksesuaian antara
penjadwalan produksi induk dan kapasitas yang tersedia.
19

Gambar 2.4. Proses Penjadwalan Produksi Induk


(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.143)

Penjadwalan produksi induk (Master Production Scheduling = MPS) merupakan


aktivitas perencanaan yang berada pada level 2 dalam hierarki perencanaan
prioritas, sedangkan perencanaan produksi (Production Planning) merupakan
aktivitas perencanaan yang berada pada level 1 (level yang masih tinggi) dalam
hierarki perencanaan prioritas. Pada dasarnya terdapat sejumlah perbedaan antara
rencana produksi (production plan) dan jadwal produksi induk (Master
Production Schedule = MPS) yang merupakan hasil dari kedua aktivitas
perencanaan tersebut. Perbedaan tersebut ditunjukkan pada tabel 2.1. berikut:

Tabel 2.2. Perbedaan antara Rencana Produksi dan MPS


No. Deskripsi Rencana Produksi Jadwal Produksi Induk (MPS)
Tingkat produksi berdasarkan kelompok
1 Definisi Anticipated build schedule
atau family produk
Item yang direncanakan Tingkat produksi berdasarkan family atau Produk akhir atau item spesifik
2
(BOM) kelompok produk dalam bill of materials
Sumber daya dengan waktu tunggu Waktu tunggu kumulatif
3 Horizon Perencanaan
terpanjang (longest lead time) (cumulative lead time)
Kapasitas peralatan dan pabrik dan
4 Batasan-batasan Rencana produksi, kapasitas
material
5 Hubungan Agregasi MPS Disagregasi rencana produksi

(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.144)

2.5.2. Beberapa Pertimbangan dalam Desain MPS


Ketika akan mendesain MPS, perlu diperhatikan beberapa faktor utama yang
menentukan proses penjadwalan produksi induk (MPS). Beberapa faktor utama
tersebut adalah:
1. Lingkungan manufaktur
20

2. Struktur produk dan Bill of Material (BOM)


3. Horizon Perencanaan, waktu tunggu produk (product lead time) dan
production time fences.
4. Pemilihan item-item MPS.

2.5.2.1. Lingkungan Manufaktur


Lingkungan manufaktur sangat menentukan proses penjadwalan produksi induk
(MPS). Lingkungan manufaktur yang umum dipertimbangkan ketika akan
mendesain MPS adalah: make to stock, make to order, dan assemble to order.
Produk-produk dari lingkungan make to stock biasanya dikirim secara langsung
dari gudang produk akhir, dan karena itu harus ada stok sebelum pesanan
pelanggan (customer order) tiba. Hal ini berarti produk akhir harus dibuat atau
diselesaikan terlebih dahulu sebelum menerima pesanan pelanggan. Produk-
produk dari lingkungan make to order biasanya baru dikerjakan atau diselesaikan
setelah menerima pesanan pelanggan. Seringkali komponen-komponen yang
mempunyai waktu tunggu panjang (long lead time) direncanakan atau dibuat lebih
awal guna mengurangi waktu tunggu penyerahan kepada pelanggan, apabila
pelanggan memesan produk. Pada dasarnya produk-produk dalam lingkungan
assemble to order adalah make to order product, yaitu semua komponen
(semifinished, intermediate, subassembly, fabricated, purchased, packaging dan
lain-lain) yang digunakan dalam assembly, pengepakan, atau proses akhir,
direncanakan atau dibuat lebih awal, kemudian disimpan dalam stok guna
mengantisipasi pesanan pelanggan.
Tabel 2.3. Karakteristik dari Lingkungan Manufaktur
Make to
No. Karakteristik Assemble to order Make to order
stock
Keterkaitan antara pemasok
1 (perusahaan industri) dan Rendah Sedang Tinggi
pelanggan (customer)
Waktu penyerahan produk
2 Singkat Sedang Panjang
ke pelanggan
Volume produksi untuk
3 Tinggi Sedang Rendah
setiap unit penjualan
4 Range dari product line Rendah Sedang Tinggi
Basis untuk perencanaan
5 Ramalan Ramalan dan Backlog Backlog
dan penjadwalan produksi
21

Seasonalitas (pengaruh
6 Tinggi Sedang Rendah
musiman)
7 Stabilitas produk Tinggi Sedang Rendah
Penanganan ketidakpastian Stok Over-planning dari komponen
8 Hanya sedikit ketidakpastian yang ada
permintaan pengaman dan subassemblies
Terkait erat Ditentukan oleh pesanan Digunakan untuk kebanyakan operasi
9 Final assembly schedule
dengan MPS pelanggan assembly
Bill of Material (BOM) BOM standar
10 atau struktur produk untuk setiap Planning BOM BOM unik untuk setiap pesanan
(product structure) produk

(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.144)

2.5.2.2. Struktur Produk dan Bill of Material (BOM)


Struktur produk atau Bill of Material (BOM) didefinisikan sebagai cara
komponen-komponen itu bergabung ke dalam suatu produk selama proses
manufakturing. Struktur produk typical akan menunjukkan bahan baku yang
dikonversi ke dalam komponen-komponen pabrikasi, kemudian komponen-
komponen itu bergabung secara bersama untuk mebuat subassemblies, kemudian
subassemblies bergabung bersama membuat assemblies, dan seterusnya sampai
produk akhir. Struktur produk sering ditampilkan dalam bentuk gambar (chart
format). Kebanyakan produk memiliki struktur standar, yaitu memiliki lebih
banyak subassemblies daripada produk akhir, dan lebih banyak komponen
daripada subassemblies (berbentuk segitiga dengan puncak adalah produk akhir,
bagian tengah adalah assemblies, dan bagian bawah atau dasar adalah komponen
dan bahan baku).

2.5.2.3. Horizon Perencanaan, Waktu Tunggu Produk (Product Lead Time)


dan Production Time Fences
Di samping faktor lingkungan manufaktur dan struktur produk, ada faktor-faktor
utama yang perlu mempertimbangkan dalam mendesain MPS, yaitu horizon
perencanaan, waktu tunggu, dan production time fences.
22

Gambar 2.5. Horizon Perencanaan, Waktu Tunggu, dan Time Fences


(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.155)

Terdapat tiga aspek yang berkaitan dengan manajemen waktu dalam proses desain
MPS, yaitu:
1. Panjang horizon perencanaan.
Horizon perencanaan didefinisikan sebagai periode waktu mendatang terjauh
dari jadwal produksi. Biasanya ditetapkan dengan memperhatikan waktu
tunggu kumulatif (cumulative lead time) ditambah waktu untuk lot-sizing
komponen-komponen level rendah dan perubahan kapasitas dari pusat-pusat
kerja utama (primary work centers). Perlu diperhatikan bahwa dalam
menetapkan horizon perencanaan harus dipertimbangkan aspek-aspek berikut:
horizon perencanaan paling sedikit sepanjang waktu tunggu produk kumulatif,
additional visibility lebih disukai, panjang dari horizon perencanaan harus
sama dengan banyaknya periode dikalikan dengan panjang dari setiap periode
(H = L x N, dimana: H = Horizon, L = Lenght of Period, dan N = Number of
Periods).
23

Gambar 2.6. MPS Planning Horizon


(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.156)

2. Waktu tunggu produksi.


Waktu tunggu didefinisikan sebagai lama waktu menunggu sejak penempatan
pesanan (memesan) sampai memperoleh pesanan tersebut. Dalam sistem
produksi, waktu tunggu berkaitan dengan waktu menunggu diproses, bergerak
atau berpindah, antri, setup, dan run time untuk setiap komponen yang
diproduksi. Pada dasarnya horizon perencanaan dibagi ke dalam empat
aktivitas operasi, yang masing-masing mempunyai waktu tunggu. Waktu
tunggu dari keempat aktivitas operasi itu adalah: waktu tunggu proses pesanan
dan pengiriman, waktu tunggu final assembly, waktu tunggu component
assembly, dan waktu tunggu perolehan material dan rekayasa.

3. Time Fences
Perubahan-perubahan dalam MPS akan menjadi sulit, kacau (disruptive), dan
mahal (costly), apabila dibuat pada saat mendekati waktu penyelesaian
produk. Untuk menstabilkan jadwal dan memberikan keyakinan bahwa
perubahan-perubahan telah dipertimbangkan secara tepat sebelum perubahan-
perubahan itu disetujui, MPS dapat dibagi ke dalam beberapa zona waktu
dengan menetapkan prosedur berbeda dalam mengatur perubahan-perubahan
jadwal dalam setiap zona waktu (time zone). Time fences memisahkan zona
waktu tersebut. Dengan demikian time fences dapat didefinisikan sebagai
suatu kebijakan atau petunjuk yang ditetapkan untuk mencatat ketika (dalam
zona waktu) terdapat berbagai keterbatasan atau perubahan dalam prosedur
24

operasi manufaktur. Batas-batas diantara periode horizon perencanaan akan


membantu penyusun MPS dengan cara mengijinkan petunjuk yang berbeda
guna mengatur modifikasi jadwal. Perubahan-perubahan terhadap MPS dapat
dilakukan dengan relatif lebih mudah apabila mereka terjadi pada saat
melewati waktu kumulatif. Bagaimanapun perubahan-perubahan akan menjadi
sulit dan tidak efisien apabila terjadi dalam time fences. Time fences yang
paling umum dikenal adalah demand time fence (DTF) dan planning time
fence (PTF), yaitu DTF dapat ditetapkan pada waktu final assembly sedangkan
PTF ditetapkan pada waktu tunggu kumulatif.

Demand time fence (DTF) didefinisikan sebagai periode mendatang dari MPS
yaitu ketika dalam periode ini perubahan-perubahan terhadap MPS tidak diijinkan
atau tidak diterima karena akan menimbulkan kerugian biaya yang besar akibat
ketidaksesuaian atau kekacauan jadwal. Sedangkan planning time fence (PTF)
didefiniskan sebagai periode mendatang dari MPS yaitu ketika dalam periode ini
perubahan-perubahan terhadap MPS dievaluasi guna mencegah ketidaksesuaian
atau kekacauan jadwal yang akan menimbulkan kerugian dalam biaya. MPOS
biasanya dinyatakan sebagai firm planned orders (FPO) dalam PTF. Berdasarkan
dua jenis time fences tersebut, didefinisikan tiga periode manajemen waktu untuk
MPS, yaitu: firm (or frozen) period, slushy period, dan free (or liquid period).
Dalam firm (or frozen period), yaitu periode di dalam DTF, tidak boleh ada
perubahan-perubahan terhadap MPS. Apabila dibutuhkan perubahan-perubahan
yang bersifat sangat darurat (emergency changes) yang harus dibuat, penyusun
MPS hanya boleh mengubah setelah memperoleh persetujuan dari manajemen
puncak atau manajer manufaktur. Dalam slushy period, yaitu periode diantara
DTF dan PTF, penyusun MPS dapat mengubah product mix, dengan tetap
memperhatikan ketersediaan dari material dan kapasitas. Dalam periode ini,
penyusun MPS tidak dapat mengubah tingkat produksi tanpa menjamin bahwa
material dan sumber-sumber daya lain dapat disesuaikan untuk mengakomodasi
tingkat produksi baru. Dalam free (or liquid) period, yaitu periode di luar PTF,
25

penyusun MPS dapat secara bebas mengubah tingkat produksi untuk memenuhi
perubahan-perubahan yang diantisipasi dalam permintaan oleh bagian pemasaran.

Melewati PTF, terdapat dua fungsi yang diberikan MPS, yaitu: (1) memberikan
suatu input kepada Rough Cut Capacity Planning (RCCP) dan dengan demikian
memberikan dasar bagi pembuatan keputusan tentang perolehan sumber daya
jangka panjang yang membutuhkan waktu tunggu panjang, serta (2) memberikan
visibility yang lebih besar atas bahan baku dan komponen yang mempunyai waktu
tunggu panjang (long-lead-time components and raw material), sehingga
memberikan kemampuan kepada fungsi pembelian untuk berhubungan lebih erat
dengan pemasok (suppliers). Apabila manajemen industri ingin mengadopsi
sistem Just In Time, di sinilah peranan bagian pembelian untuk membina
hubungan jangka panjang dengan pemasok-pemasok bahan baku atau komponen
yang memiliki waktu tunggu panjang. Dalam bentuk yang lebih sederhana, MPS
time fences dapat diilustrasikan dalam gambar 2.12 berikut:

Gambar 2.7. MPS Time Fences


(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.157)

2.5.3. Pemilihan Item-item MPS


Faktor utama lain yang perlu diperhatikan dalam mendesain MPS adalah
pemilihan item-item MPS. Pemilihan item-item yang dijadwalkan melalui MPS
juga perlu mendapat perhatian khusus. Pemilihan item-item ini penting, karena
tidak hanya mempengaruhi bagaimana MPS beroperasi, tetapi juga
mempengaruhi sistem perencanaan dan pengendalian manufaktur secara
26

keseluruhan beroperasi. Terdapat beberapa kriteria dasar yang mengatur pemilihan


item-item dalam MPS, yaitu:
 Item-item yang dijadwalkan seharusnya merupakan produk akhir, kecuali ada
pertimbangan yang jelas menguntungkan untuk menjadwalkan item-item yang
lebih kecil daripada produk akhir seperti: modular or inverted planning bills,
atau lebih besar daripada produk akhir seperti: super family, super modular,
atau super planning bills lainnya. Penjadwalan produk-produk akhir dalam
MPS menyebabkan hal tersebut menjadi sama seperti : final assembly
schedule (FAS).
 Jumlah item-item MPS seharusnya sedikit, karena manajemen tidak dapat
membuat keputusan yang efektif terhadap MPS apabila jumlah item MPS
terlalu banyak.
 Seharusnya memungkinkan untuk meramalkan permintaan dari item-item
MPS (kecuali item tersebut adalah made-to-order). Item-item yang
dijadwalkan harus berkaitan erat dengan item-item yang dijual.
 Setiap item yang dibuat harus memiliki BOM, sehingga MPS dapat explode
melalui BOM untuk menentukan kebutuhan komponen dan material.
 Item-item yang dipilih harus dimasukkan dalam perhitungan kapasitas
produksi yang dibutuhkan.
 Item-item MPS harus memudahkan dalam penerjemahan pesanan-pesanan
pelanggan ke dalam pembuatan produk yang akan dikirim.

2.6. Rough Cut Capacity Planning (RCCP)


Rough Cut Capacity Planning menentukan kapasitas yang dibutuhkan untuk
membuat MPS. Horizon perencanaan sama dengan MPS, biasanya satu sampai
tiga tahun. Time buckets paling umum adalah satu minggu, dan revisi secara khas
dilakukan mingguan atau bulanan. Kapasitas digambarkan dalam kaitan antara
manusia dan/atau jam mesin dengan work center. (Smith B. Spencer, Computer
Based Production and Inventory Control, Hal. 285).
27

Seperti pada MPS dalam hubungannya dengan spesifikasi produk akhir, RCCP
dapat mempertimbangkan perubahan pada product mix. Bagaimanapun, RCCP
tidak mempertimbangkan inventories dari komponen yang siap untuk diproduksi
dan dalam penyimpanan atau pekerjaan dalam proses, gambaran singkatnya
adalah kapasitas diperlukan mungkin salah. Sumber lainnya dari kesalahan
potensial adalah bahwa MPS tidak secara akurat merefleksikan pengaruh dari
ukuran lot.

RCCP digunakan untuk membuat keputusan pada penyesuaian kapasitas pada


rentang waktu medium. Keputusan mungkin melibatkan penyesuaian dari standar
mesin, pengaturan sub kontrak, atau relokasi kekuatan kerja. Teknik yang
digunakan dalam RCCp terdiri dari bill of capacity dan time-phased bills of
capacity.

Rough Cut Capacity Planning (RCCP) merupakan urutan kedua dari hierarki
perencanaan prioritas-kapasitas yang berperan dalam mengembangkan MPS.
RCCP melakukan validasi terhadap MPS yang juga menempati urutan kedua
dalam hierarki perencanaan prioritas produksi. Guna menetapkan sumber-sumber
spesifik tertentu, khususnya yang diperkirakan akan menjadi hambatan potensial
(potential bottleneck), adalah cukup untuk melaksanakan MPS. Pada dasarnya
RCCP didefinisikan sebagai proses konversi dari rencana produksi dan/atau MPS
ke dalam kebutuhan kapasitas yang berkaitan dengan sumber-sumber daya kritis
seperti: tenaga kerja, mesin dan peralatan, kapasitas gudang, kapabilitas pemasok
material dan parts, dan sumber daya keuangan. RCCP serupa dengan Perencanaan
Kebutuhan Sumber Daya (Resource Requirements Planning, RRP), kecuali bahwa
RCCP adalah lebih terperinci daripada RRP dalam beberap hal, seperti: RCCP
didisagregasikan ke dalam level item atau sku (stockkeeping unit); RCCP
didisagregasikan berdasarkan periode waktu harian atau mingguan; dan RCCP
mempertimbangkan lebih banyak sumber daya produksi.
28

Pada dasarnya terdapat empat langkah yang diperlukan untuk melaksanakan


RCCP, yaitu:
1. Memperoleh informasi tentang rencana produksi dari MPS.
2. Memperoleh informasi tentang struktur produk dan waktu tunggu (lead times).
3. Menentukan bill of resources.
4. Menghitung kebutuhan sumber daya spesifik dan membuat laporan RCCP.

RCCP (perencanaan kapasitas kasar) ini termasuk dalam perencanaan kapasitas


jangka panjang. RCCP menentukan kebutuhan kapasitas yang diperlukan untuk
melaksanakan MPS. Horizon waktu sama dengan MPS, biasanya 1 sampai dengan
3 tahun. Terdapat tiga teknik RCCP yaitu:
1. Pendekatan total faktor (Capacity Planning Using Overall Factor Approach,
CPOF).
CPOF membutuhkan tiga input yaitu MPS, waktu total yang diperlukan untuk
memproduksi suatu produk dan proprosi waktu penggunaan sumber. CPOF
mengkalikan waktu total tiap family terhadap jumlah MPS untuk memperoleh
total waktu yang diperlukan pabrik untuk mencapai MPS. Total waktu ini
kemudian dibagi menjadi waktu penggunaan masing-masing sumber dengan
mengkalikan total waktu terhadap proporsi penggunaan sumber.

Perhitungan yang digunakan dalam RCCP teknik CPOF adalah:

Waktu operasi
Beban Mesin = Jumlah Mesin
...............................................................................................

(2.1)

Run Time = Total beban mesin pada tiap work center ............................................................(2.2)

Waktu setup work center = Waktu setup mesin maksimal pada work center ...........................(2.3)

Setup time
Waktu proses =  Run Time ..........................................................................
Average lot size

(2.4)
29

Waktu proses pada work center


Proporsi = Total waktu proses
.............................................................................

(2.5)

Total Kebutuhan Kapasitas = Jumlah MPS per periode x total Waktu proses ........................(2.6)

Total Kebutuhan Kapasitas Tiap Work Center = Proporsi x Total Kebutuhan Kapasitas ..........(2.7)

2. Pendekatan daftar tenaga kerja (Bill of Labour Approach, BOLA)


Jumlah kebutuhan kapasitas yang diperlukan diperoleh dengan mengkalikan
waktu tiap komponen yang tercantum pada daftar tenaga kerja dengan jumlah
produk dari MPS.

3. Pendekatan profil sumber (Resource Profile Approach, RPA)


Merupakan teknik perencanaan kapasitas kasar yang paling rinci tetapi tidak
serinci perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity Requirements Planning,
CRP).

2.7. Perencanaan Kebutuhan Material


2.7.1. Konsep Dasar tentang Perencanaan Kebutuhan Material
Perencanaan kebutuhan material (Material Requirements Planning, MRP) adalah
metode penjadwalan untuk purchased planned orders dan manufactured planned
orders. Planned manufacturing orders kemudian diajukan untuk analisis lanjutan
berkenaan dengan ketersediaan kapasitas dan keseimbangan menggunakan
perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity Requirements Planning, CRP).
Metode MRP merupakan metode perencanaan dan pengendalian pesanan dan
inventory untuk item-item dependent demand, yaitu ketika permintaan cenderung
discontinous and lumpy. Item-item yang termasuk dalam dependent demand
adalah: bahan baku (raw material), parts, subassemblies, dan assemblies, yang
kesemuanya disebut manufacturing inventories. Teknik-teknik MRP dan CRP
30

paling cocok diterapkan dalam lingkungan job shop manufacturing, meskipun


MRP dapat pula diadopsi dalam lingkungan repetitive manufacturing.
Dalam struktur hierarki perencanaan prioritas (priority planning) dalam sistem
MRP II, perencanaan kebutuhan material (MRP) termasuk dalam tingkat
perencanaan operasional (level 3), yang berada langsung di bawah MPS (tingkat
perencanaan taktikal, level 2) dan di bawah Perencanaan Produksi (tingkat
perencanaan strategik, level 1). Tingkat pelaksanaan dan pengendalian dalam
sistem manufaktur berada di bawah kendali Pengendalian Aktivitas Produksi
(production activity control = PAC), yang merupakan level 4 dalam hierarki
perencanaan prioritas. Berdasarkan MPS yang diturunkan dari Rencana Produksi,
suatu sistem MRP mengidentifikasi item yang harus dipesan, jumlah kuantitas
item yang harus dipesan, dan waktu memesan item tersebut. Sebagai suatu sistem,
MRP membutuhkan lima input utama, yaitu:
1. Master Production Schedule (MPS) yang merupakan suatu pernyataan
definitif tentang produk akhir yang direncanakan perusahaan untuk
diproduksi, jumlah yang dibutuhkan, waktu yang dibutuhkan, dan proses yang
akan dilakukan.
2. Bill of Material (BOM) merupakan daftar dari semua material, parts dan
subassemblies, serta kuantitas dari masing-masing yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu unit produk atau parent assembly. MRP menggunakan
BOM sebagai basis untuk perhitungan banyaknya setiap material yang
dibutuhkan untuk setiap periode waktu.
3. Item Master merupakan suatu file yang berisi informasi status tentang
material, parts, subassemblies, dan produk-produk yang menunjukkan
kuantitas on-hand, kuantitas yang dialokasikan (allocated quantity), waktu
tunggu yang direncanakan (planned lead times), ukuran lot (lot size), stok
pengaman, kriteria lot sizing, toleransi untuk scrap atau hasil, dan berbagai
informasi penting lainnya yang berkaitan dengan suatu item.
4. Pesanan-pesanan (orders) akan memberitahukan tentang jumlah dari setiap
item yang akan diperoleh sehingga akan meningkatkan stock-on-hand di masa
mendatang. Pada dasarnya terdapat dua jenis pesanan, yaitu: shop orders or
31

work orders or manufacturing orders berupa pesanan-pesanan yang akan


dibuat atau diproduksi di dalam pabrik, dan purchase orders yang merupakan
pesanan-pesanan pembelian suatu item dari pemasok eksternal. Sistem MRP
pada umumnya menggunakan dua jenis pesanan ini, yaitu: released orders dan
planned orders. Released orders or shedule receipts or open orders
merupakan pesanan-pesanan yang secara resmi telah dikeluarkan baik ke
pabrik (manufacturing orders) atau ke pemasok eksternal (purchase orders).
Planned orders or planned order receipts merupakan pesanan-pesanan yang
masih berada dalam komputer yang belum dikeluarkan secara resmi. Dalam
hal ini perusahaan belum mengeluarkan pesanan itu secara resmi, dalam arti
pihak pabrik belum diminta untuk membuat atau pihak pemasok eksternal
belum diminta untuk mengirim suatu item, sehingga belum ada konsekuensi
keuangan atau lainnya. Planned order receipts dapat berubah menjadi
schedule receipts hanya apabila ada tindakan yang sah dari pihak perencana
material. Suatu pesanan akan memuat data tentang: nomor item yang dipesan,
kuantitas pesanan, original due date, actual received quantity, revised due
date, kuantitas dalam MRB (Material Review Board) dan scrap, pemasok
(apabila pesanan itu merupakan pesanan pembelian), dan informasi lain.
5. Kebutuhan-kebutuhan (requirements) akan memberitahukan tentang jumlah
dari masing-masing item yang dibutuhkan sehingga akan mengurangi stock on
hand di masa mendatang. Pada dasarnya terdapat dua jenis kebutuhan, yaitu:
kebutuhan internal yang biasanya digunakan dalam pabrik untuk membuat
produk lain, dan kebutuhan eksternal yang akan dikirim ke luar pabrik berupa:
pesanan pelanggan (customer orders), service parts, dan sales forecast. Suatu
catatan kebutuhan biasanya berisi informasi tentang: nomor item yang
dibutuhkan, kuantitas yang dibutuhkan, waktu dibutuhkan, kuantitas yang
telah dikeluarkan dari stockroom, dan lain-lain. Pesanan pelanggan juga berisi
informasi tambahan seperti: nama pelanggan, alamat pengiriman, waktu
penyerahan yang diinginkan oleh pelanggan, waktu yang dijanjikan untuk
dikirim, dan lain-lain.
32

Di samping faktor-faktor tersebut, faktor-faktor perencanaan seperti: horizon


perencanaan (planning horizon), lenght of time buckets, dan frekuensi
perencanaan ulang (replanning frequency) juga diperlukan untuk mengoperasikan
sistem MRP. Horizon perencanaan (planning horizon) yang dipilih untuk
pengembangan MRP secara umum adalah sama dengan yang dipilih untuk MPS,
yaitu harus paling sedikit selama waktu tunggu kumulatif terpanjang (longest
cumulative lead time) di antara semua item yang diproduksi. Length of time
bucket yang dipilih tergantung pada lingkungan manufaktur, yaitu untuk
lingkungan yang sangat dinamik dengan frekuensi perencanaan ulang (replanning
frequency) yang sangat sering seperti dalam situasi Just in Time (JIT) periode
waktu yang tercakup oleh setiap time bucket (length of time buckets) lebih pendek,
sedangkan untuk lingkungan manufaktur yang memiliki waktu tunggu produksi
sangat panjang lenght of time buckets-nya menjadi lebih panjang. Frekuensi
perencanaan ulang (replanning frequency) menunjukkan frekuensi aplikasi MRP
yang seharusnya dilakukan, yang tergantung pada lingkungan manufaktur dan
ukuran dari time bucket yang dipilih. Dalam lingkungan dinamis, yaitu ketika
perubahan-perubahan sering terjadi atau prosesnya tidak stabil, membutuhkan
frekuensi perencanaan ulang (replanning frequency) yang lebih sering atau lebih
banyak dibandingkan apabila berada dalam lingkungan yang lebih stabil.

2.7.2. Mekanisme Dasar dari Proses MRP


Format tampilan horizontal dari MRP adalah sebagai berikut:
Part Number : Description :
BOM/UOM : On Hand :
Lead Time : Order Policy :
Safety Stock : Lot Size :

Past
Periode Due 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gross Requirement
Schedule Receipt
PAB I
Net Requirement
Planned Order Receipt
Planned Order
Release
PAB II
33

Gambar 2.8. Tampilan Horizontal dari MRP


(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.180)

Keterangan dari tampilan horizontal MRP tersebut adalah sebagai berikut:


 Lead Time merupakan jangka waktu yang dibutuhkan sejak MRP
menyarakan suatu pesanan sampai item yang dipesan tersebut siap digunakan.
 On Hand merupakan inventory on-hand yang menunjukkan kuantitas dari
item yang secara fisik ada dalam stockroom.
 Lot Size merupakan kuantitas pesanan (order quantity) dari item yang
memberitahukan MRP jumlah yang harus dipesan serta teknik lot sizing yang
harus digunakan.
 Safety Stock merupakan stok pengaman yang ditetapkan oleh perencana
MRP untuk mengatasi fluktuasi dalam permintaan (demand) dan/atau
penawaran (supply). MRP merencanakan untuk mempertahankan tingkat stok
pada level ini (safety stock level) pada semua periode waktu.
 Gross Requirement merupakan total dari semua kebutuhan, termasuk
kebutuhan yang diantisipasi (anticipated requirements), untuk setiap periode
waktu. Suatu part tertentu dapat mempunyai kebutuhan kotor (gross
requirements) yang mencakup dependent and independent demand.

Beberapa catatan penting yang perlu diketahui adalah:


1. Net requirements akan ditunjukkan sebagai nilai positif yang sesuai dengan
pertambahan negatif dari projected on hand dalam periode yang sama.
2. Apabila lot size tidak ditentukan, planned order receipts untuk satu periode
akan identik dengan net requirements yang ditunjukkan pada periode yang
sama. Dalam hal ini berarti menggunakan teknik lot for lot.

 Net Requirements merupakan kekurangan material yang diproyeksikan


untuk periode ini, sehingga perlu diambil tindakan ke dalam perhitungan
planned order receipts agar menutupi kekurangan material pada periode itu.
Net requirements dihitung berdasarkan formula berikut:
34

Net Requirements = Gross Requirements + Allocations + Safety Stock –


Schedule Receipts – Projected Available pada akhir periode lalu ...............................(2.8)
Beberapa catatan yang perlu diperhatikan adalah:
1. Apabila lot sizing dipakai, net requirements adalah prediksi kekurangan
material, sehingga perlu dimasukkan dalam perhitungan planned order
receipts, dan tidak hanya menghitung kenaikan dalam nilai negatif yang
ditunjukkan dalam baris projected on hand.
2. Aturan: apabila menggunakan fixed quantity lot size, dan bila ada net
requirements, maka banyaknya kuantitas planned order receipts akan
mengambil salah satu nilai yaitu: standard lot size atau net requirements
aktual, tergantung mana yang lebih besar. Apabila menggunakan suatu fixed
multiple quantity lot size, planned order receipts seharusnya menjadi sebesar
standard lot size atau kelipatan dari besaran standard lot size agar cukup
memenuhi net requirements.
3. Dalam kebanyakan kasus, planned order receipts akan melebihi besaran net
requirements, sehingga membiarkan beberapa kuantitas inventory disimpan
sampai periode berikut.
4. Dalam keadaan rolling schedule akan menjadi normal bahwa besaran
schedule receipts adalah sama dengan kuantitas lot size, karena kuantitas itu
yang telah dipesan.

 Planned Order Receipts merupakan kuantitas pesanan pengisian


kembali (pesanan manufaktur dan/atau pesanan pembelian) yang telah
direncanakan oleh MRP untuk diterima pada periode tertentu guna memenuhi
kebutuhan bersih (net requirements). Apabila menggunakan teknik lot-for-lot,
maka planned order receipts dalam setiap periode selalu sama dengan net
requirements pada periode itu. Jika planned order dimodifikasi melalui
kebijaksanaan lot sizing, maka planned orders dapat melebihi net
requirements. Setiap kelebihan di atas net requirements akan dimasukkan ke
dalam projected available inventory untuk penggunaan pada periode
berikutnya.
35

 Planned Order Releases merupakan kuantitas planned orders yang


ditempatkan atau dikeluarkan dalam periode tertentu, agar item yang dipesan
itu akan tersedia pada saat dibutuhkan. Item yang tersedia pada saat
dibutuhkan itu tidak lainadalah: kuantitas planned order receipts yang
ditetapkan menggunakan lead time offset.

Proses penghitungan rencana material untuk setiap item dalam MRP kadang-
kadang disebut sebagai: record balancing. Proses balancing terdiri dari
perhitungan-perhitungan baris projected on hand atau projected available untuk
setiap periode dalam planning horizon untuk menjamin bahwa semua kekurangan
material di masa yang akan datang dapat dipenuhi oleh planned orders. Beginning
on hand balances, allocated quantities, dan safety stock, semuanya dimasukkan
ke dalam perhitungan. Beberapa catatan tambahan yang perlu diperhatikan dalam
proses perhitungan MRP adalah: (1) allocated stock harus dikurangkan dari
beginning on hand balance guna memberikan beginning balance available untuk
perencanaan, (2) safety stock tidak dikurangkan dari beginning on hand balance,
serta net requirements muncul apabila projected on hand jatuh pada atau di bawah
kuantitas safety stock. Dari pembahasan tersebut, tampak bahwa proses MRP
merupakan suatu kombinasi dari empat proses logik yang sangat sederhana, yaitu:
(1) penentuan net requirements untuk setiap periode, (2) penentuan planned
orders untuk setiap periode, (3) lead time offsetting, dan (4) exploding planned
orders.

2.7.3. Output Sistem MRP


Output dari perhitungan MRP adalah penentuan jumlah masing-masing BOM dari
item yang dibutuhkan bersamaan dengan waktu dibutuhkannya. Informasi ini
digunakan untuk merencanakan pelepasan pesanan (order release) untuk
pembelian dan pembuatan sendiri komponen-komponen yang dibutuhkan.
Pelepasan pesanan yang direncanakan (planned order release, PORL) secara
otomatis dihasilkan oleh sistem komputer MRP bersamaan dengan pesanan-
pesanan yang harus dijadwalkan kembali, dimodifikasi, ditangguhkan, atau
36

dibatalkan. Dengan cara ini, MRP menjadi suatu alat untuk perencanaan operasi
bagi manajer produksi. Berdasarkan uraian tersebut, output yang dapat diperoleh
dari sistem MRP adalah:
1. Memberikan catatan tentang jadwal pemesanan yang harus dilakukan atau
direncanakan, baik dari pabrik sendiri atau dari supplier.
2. Memberikan indikasi bila diperlukan penjadwalan ulang.
3. Memberikan indikasi untuk pembatalan atas pesanan.
4. Memberikan indikasi tentang keadaan dari persediaan.

Input dan output dari sistem MRP tersebut disimpan dan diproses secara
terkomputerisasi. Hal ini disebabkan karena banyaknya data yang harus disimpan
dan diproses, sehingga perhitungan secara manual akan menyulitkan dan
membingungkan.

2.7.4. Langkah-langkah Proses Pengolahan MRP


Sistem MRP memerlukan syarat pendahuluan dan asumsi-asumsi yang harus
dipenuhi. Bila syarat pendahuluan dan asumsi-asumsi tersebut telah dipenuhi,
maka MRP dapat diolah dengan empat langkah dasar sebagai berikut:
1. Netting (Perhitungan Kebutuhan Bersih). Kebutuhan bersih (NR) dihitung
sebagai nilai dari Kebutuhan kotor (GR) dikurangi Jadwal penerimaan (SR)
dikurangi Persediaan di tangan (OH). Kebutuhan Bersih dianggap nol bila NR
lebih kecil dari atau sama dengan nol.
2. Lotting (Penentuan Ukuran Lot). Langkah ini bertujuan menentukan besarnya
pesanan individu yang optimal berdasarkan hasil dari perhitungan kebutuhan
bersih. Metode yang umum dipakai dalam prakteknya adalah lot for lot.
3. Offsetting (Penentuan Waktu Pemesanan). Langkah ini bertujuan agar
kebutuhan komponen dapat tersedia tepat pada saat dibutuhkan dengan
memperhitungkan lead time pengadaan komponen tersebut.
4. Explosion. Langkah ini merupakan proses perhitungan kebutuhan kotor untuk
tingkat item (komponen) pada level yang lebih rendah dari struktur produk
yang tersedia.
37

2.7.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Tingkat Kesulitan dalam


Penerapan MRP
Ada beberapa faktor yang menyulitkan praktisi dalam menerapkan sistem MRP.
Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:
1. Struktur produk
Struktur produk merupakan sesuatu yang mutlak harus ada bila akan
menerapkan sistem MRP, tetapi struktur produk yang rumit dan banyak
tingkat (multi level) akan membuat perhitungan semakin kompleks, terutama
dalam proses eksplosion.
2. Ukuran lot
Beberapa teknik ukuran lot yang bisa digunakan adalah teknik Fixed Period
Requirements (FPR), Lot for Lot (L-4-L), Fixed Order Quantity (FOQ) dan
Economic Order Quantity (EOQ). Teknik-teknik tersebut akan memberikan
hasil yang berbeda dalam ongkos total persediaannya, tetapi yang banyak
digunakan karena sederhana adalah teknik L-4-L.
3. Lead time berubah-ubah
Lead time akan mempengaruhi proses offseting, sehingga jika lead time
berubah-ubah, maka offseting akan berubah juga. Jika offseting sering
berubah, maka kegiatan produksi tidak akan terjadwal dengan baik.

2.8. Konsep Dasar tentang Perencanaan Kebutuhan Kapasitas


2.8.1. Definisi Kapasitas
Kapasitas adalah suatu tingkat ketika sistem produksi (pekerja, mesin, work
center, departemen, pabrik) dapat diproduksi. Hal ini berkaitan dengan unit output
yang dihasilkan per unit waktu. (Smith B. Spencer, Computer Based Production
and Inventory Control, Hal. 281).

Sedangkan definisi kapasitas menurut Gaspersz adalah tingkat output yang dapat
dicapai dengan spesifikasi produk, product mix, tenaga kerja, dan peralatan yang
ada sekarang. Sebagai tambahan, Kapasitas adalah jumlah output (produk)
38

maksimum yang dapat dihasilkan suatu fasilitas dalam selang waktu tertentu.
Pengertian ini harus dilihat dari tiga perspektif agar lebih jelas, yaitu:
1. Kapasitas desain: menunjukkan output maksimum pada kondisi ideal (tidak
ada konflik schedule, tidak ada produk rusak/cacat, maintenance hanya yang
rutin dan sebagainya).
2. Kapasitas efektif: menunjukkan output maksimum pada tingkat operasi
tertentu, umumnya kapasitas efektif lebih rendah dari kapasitas desain.
3. Kapasitas aktual: menunjukkan output nyata yang bisa dihasilkan oleh
fasilitas. Kapasitas aktual harus diusahakan sama dengan kapasitas efektif.

Perencanaan kapasitas adalah proses menentukan tingkat kapasitas yang


diperlukan untuk melakukan jadwal produksi, dibandingkan terhadap kapasitas
yang tersedia dan tindakan-tindakan penyesuaian yang diperlukan terhadap
tingkat kapasitas atau jadwal produksi. Jika terjadi kekurangan kapasitas, hasilnya
berupa kekurangan pencapaian target produksi, pengiriman produk ke konsumen
terlambat dan kehilangan kepercayaan sistem manajemen. Sebaliknya, jika
kapasitas berlebihan, mengakibatkan utilisasi sumber rendah, operasi pabrik tidak
efisien, biaya tinggi dan berkurangnya margin keuntungan. Kapasitas mengukur
kemampuan dari suatu fasilitas produksi untuk mencapai jumlah kerja tertentu
dalam periode waktu tertentu dan merupakan fungsi dari banyaknya sumber-
sumber daya yang tersedia, seperti: peralatan, mesin, personel, ruang, dan jadwal
kerja. (Poeri Pratya S., Hand out Sistem Produksi Jurusan Teknik Industri Univ.
Komputer Indonesia).

Jenis perencanaan kapasitas ditinjau dari horizon waktu perencanaan:


1. Perencanaan kapasitas jangka panjang. Untuk kurun waktu 1-5 tahun ke
depan. Issue-issue dalam perencanaan ini adalah:
 Fasilitas yang akan dibangun
 Mesin yang akan dibeli
 Produk yang akan dibuat
39

2. Perencanaan kapasitas jangka menengah. Untuk kurun waktu bulanan sampai


dengan satu tahun ke depan. Tingkat perencanaan sudah terperinci. Issue-issue
dalam perencanaan ini adalah:
 Tambahan tooling
 Lembur, tambah shift
 Subkontrak
 Alternative routing
3. Perencanaan kapasitas jangka pendek. Untuk kurun waktu harian sampai satu
bulan ke depan. Titik beratnya lebih pada pengendalian, sudah
melihat/mengevaluasi kesesuaian pelaksanaan dengan perencanaan yang
dibuat (input/output control).

2.8.2. Beberapa Definisi yang Berkaitan dengan Kapasitas


Beberapa definisi yang akan banyak digunakan dalam pembahasan yang berkaitan
dengan perencanaan kapasitas menurut Gaspersz dan Smith B. Spencer adalah:
 Pusat Kerja (Work Center) merupakan suatu fasilitas produksi spesifik
yang terdiri dari satu atau lebih orang dan/atau mesin dengan kemampuan
yang sama atau identik, yang dapat dipertimbangkan sebagai satu unit untuk
tujuan perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) dan penjadwalan terperinci
(detailed scheduling). Dalam lingkungan job shop manufacturing, pusat-pusat
kerja (work center) sering memisahkan departemen-departemen dan mungkin
dipertimbangkan sebagai departemen tersendiri.
 Pesanan Manufaktur (Manufacturing Order) merupakan suatu dokumen
atau identitas jadwal yang memberikan kewenangan untuk membuat part
tertentu atau produk dalam jumlah tertentu. Pesanan manufaktur dapat berupa
salah satu: open orders, already in process, atau planned orders, sebagaimana
dijadwalkan melalui proses MRP.
 Routing merupakan sekumpulan informasi yang memaparkan secara rinci
metode pembuatan item tertentu, termasuk operasi yang dilakukan, sekuens
operasi, berbagai pusat kerja yang terlibat, serta standar untuk waktu setup
(setup time) dan waktu pelaksanaan kerja (run time).
40

 Beban (load) adalah banyaknya kerja yang dijadwalkan untuk dilakukan


oleh fasilitas manufaktur dalam periode waktu yang ditetapkan. Beban (load)
biasa dinyatakan dalam ukuran jam kerja atau unit produksi. Load merupakan
volume kerja yang dikerjakan. Sebagaimana yang biasa digunakan dalam
CRP, beban (load) menggambarkan waktu setup (setup time) dan waktu
pelaksanaan (run time) yang dibutuhkan dari suatu pusat kerja, tidak termasuk
waktu menunggu (waiting time), waktu antri (queue time), dan waktu bergerak
(move time).
 Kapasitas (Capacity or Available Capacityi) merupakan tingkat ketika
sistem manufaktur (tenaga kerja, mesin, pusat kerja, departemen, pabrik)
berproduksi. Dengan kata lain, kapasitas merupakan tingkat output yang dapat
dicapai dengan spesifikasi produk, product mix, tenaga kerja, dan peralatan
yang ada sekarang. Dalam CRP, kapasitas berkaitan dengan tingkat output
kerja dalam setiap pusat kerja.
 Backlog (atau antrian) adalah sejumlah pekerjaan yang menunggu untuk
di proses oleh sistem produksi.
 Kapasitas adalah sejumlah pekerjaan yang dijadwalkan untuk di proses
oleh sistem produksi pada periode waktu tertentu.
 Kapasitas dibutuhkan adalah kapasitas yang diperlukan untuk mencapai
suatu target produksi.
 Kapasitas maksimum adalah kapasitas teoritis atau potensial dari sistem
produksi. Hal ini berdasarkan asumsi dari kondisi ideal seperti tiga shift, tujuh
hari per minggu, produksi tanpa adanya down time.
 Demonstrated capacity adalah tingkat output yang dapat dicapai
berdasarkan pada pengalaman, pertimbangan msa kini dan tingkat
perencanaan sumber daya seperti man power, overtime, dan jumlah shift.

2.8.3. Metode Pengukuran Kapasitas


Pada dasarnya terdapat tiga metode pengukuran kapasitas menurut Gaspersz,
yaitu:
41

1. Theoretical Capacity (synonym: Maximum Capacity, Design Capacity)


merupakan kapasitas maksimum yang mungkin dari sistem manufaktur yang
didasarkan pada asumsi mengenai adanya kondisi ideal seperti: tiga shift per
hari, tujuh hari per minggu, tidak ada downtime mesin, dan lain-lain. Dengan
demikian theoretical capacity diukur berdasarkan pada jam kerja yang tersedia
untuk melakukan pekerjaan, tanpa suatu kesempatan untuk berhenti atau
istirahat, downtime mesin atau alasan lainnya.
2. Demonstrated Capacity (synonym: Actual Capacity, Effective Capacity)
merupakan tingkat output yang dapat diharapkan berdasarkan pada
pengalaman, yang mengukur produksi secara aktual dari pusat kerja di waktu
lalu, yang biasanya diukur menggunakan angka rata-rata berdasarkan beban
kerja normal.
3. Rated Capacity (synonym: Calculated Capacity, Nominal Capacity) diukur
berdasarkan penyesuaian kapasitas teoritis dengan faktor produktivitas yang
telah ditentukan oleh demonstrated capacity. Dihitung melalui penggandaan
waktu kerja yang tersedia dengan faktor utilisasi dan efisiensi. Waktu kerja
yang tersedia (available work time, synonym: productive capacity or
scheduled capacity) adalah banyaknya jam kerja aktual yang dijadwalkan atau
tersedia, pada pusat kerja selama periode tertentu. Waktu kerja yang tersedia
per periode waktu dihitung sebagai: banyaknya orang atau mesin x jam per
shift x shift per hari x hari kerja per periode.

Jam aktual produksi


Efisiensi = Jam standar teoritis
...............................................................................................

(2.9)

Waktu Kerja Tersedia = Jam Kerja Per hari – Waktu setup work center .................................(2.10)

Kapasitas Tersedia = Waktu Kerja Tersedia x Utilitas x Efisiensi ...........................................(2.11)

Utilisasi adalah pecahan yang menggambarkan persentase clock time yang


tersedia dalam pusat kerja yang secara aktual digunakan untuk produksi
42

berdasarkan pengalaman lalu. Utilisasi dapat ditentukan untuk mesin atau tenaga
kerja, atau keduanya, tergantung pada mana yang lebih cocok untuk situasi dan
kondisi aktual di perusahaan. Perlu dicatat bahwa angka utilisasi tidak dapat
melebihi 1,0 (100%). Efisiensi adalah faktor yang mengukur performansi aktual
dari pusat kerja relatif terhadap standar yang diterapkan. Faktor efisiensi dapat
lebih besar dari 1,0.

2.8.4. Hierarki Perencanaan dan Pengendalian Kapasitas


Hierarki perencanaan dan pengendalian kapasitas yang diurutkan dari level
tertinggi sampai terendah (level 1 sampai 4) dalam sistem MRP II menurut
Gaspersz adalah:
1. Resource Requirements Planning (RRP) merupakan urutan tertinggi (level
pertama) dari hierarki perencanaan kapasitas (capacity planning hierarchy)
dalam sistem MRP II yang menjadi tanggung jawab dari manajemen puncak
(top management) secara keseluruhan berkaitan dengan tenaga kerja, target
inventory, serta keterbatasan fasilitas dan pabrik. Resource Requirements
Planning (RRP) melakukan validasi (pengujian) terhadap Production
Planning yang juga berada dalam urutan tertinggi (level pertama) dari hierarki
perencanaan prioritas.
2. Rough Cut Capacity Planning (RCCP) merupakan urutan kedua dari hierarki
perencanaan kapasitas yang berperan dalam pengujian MPS. RCCP
melakukan validasi terhadap MPS yang juga menempati urutan kedua dalam
hierarki perencanaan prioritas, guna menetapkan sumber-sumber daya spesifik
tertentu, khususnya yang diperkirakan akan menjadi potential bottlenecks.
3. Capacity Requirements Planning (CRP) merupakan urutan ketiga dari hierarki
perencanaan kapasitas yang memberikan penilaian secara terperinci dari
sumber-sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pesanan-pesanan
manufaktur yang diciptakan melalui proses MRP. CRP melakukan validasi
terhadap MRP yang juga menempati urutan ketiga dalam hierarki perencanaan
prioritas.
43

4. Capacity Control merupakan urutan terakhir (keempat) dari hierarki


perencanaan kapasitas yang berfungsi mengendalikan kapasitas. Tindakan-
tindakan pengendalian meliputi: sekuens operasi (operation sequencing) dan
pengendalian input-output (input-output control) yang memberikan daftar dari
tugas-tugas yang telah diselesaikan dan penilaian terperinci dari output aktual
dan yang direncanakan kepada shop floor. Priority Control (scheduling and
dispatching) memberikan umpan balik kepada capacity control.

2.9. Capacity Requirements Planning (CRP)


Capacity Requirements Planning menetapkan kapasitas dibutuhkan untuk
membuat rencana kebutuhan material. Secara khusus, horizon perencanaan adalah
tahun, time buckets adalah minggu, dan revisi dibuat mingguan atau bulanan.
Proyeksi dari kapasitas adalah antara pekerja dan/atau jam mesin dengan work
center.

MRP, pada saat digunakan pada CRP sebagai input dasar, mempertimbangkan on
hand inventories dari komponen dalam menentukan kebutuhan untuk order yang
direncanakan. Selain itu, informasi mengenai order produksi terbuka dari order
file terbuka yang digunakan. Jadi, CRP adalah perencanaan bersih. Maka dari itu,
tidak seperti perencanaan sumber daya dan RCCP, CRP mempertimbangkan
ketersediaan inventory dari komponen. Selain itu, sebagai data pada perencanaan
dan ketersediaan order yang digunakan, pengaruh spesifik dari lot sizing ada pada
jumlah setup dan periode di mana kapasitas yang ada harus dipertimbangkan.
(Smith B. Spencer, Computer Based Production and Inventory Control, Hal. 286).

MRP mengasumsikan bahwa apa yang dijadwalkan dapat diterapkan, tanpa


memperhatikan keterbatasan kapasitas. Kadang-kadang asumsi ini valid, tetapi
kadang-kadang tidak dapat dipenuhi. Perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity
Requirements Planning, CRP) menguji asumsi tersebut dan mengidentifikasi area
yang melebihi kapasitas (overload) dan yang berada di bawah kapasitas
(underload), sehingga perencana dapat mengambil tindakan yang tepat. CRP
44

membandingkan beban (load) yang ditetapkan pada setiap pusat kerja (work
center) melalui open and planned orders yang diciptakan oleh MRP, dengan
kapasitas yang tersedia pada setiap pusat kerja dalam setiap periode waktu dari
horizon perencanaan. Tidak seperti sistem MRP yang menciptakan new planned
orders untuk menghindari kekurangan material atau item di masa mendatang,
sistem CRP tidak menciptakan, menjadwalkan ulang, atau menghapus pesanan
apapun. (Oden W. Howard, et.al, Handbook of Material and Capacity
Requirements Planning, Hal. 178).

CRP adalah merupakan fungsi untuk menentukan, mengukur, dan menyesuaikan


tingkat kapasitas atau proses untuk menentukan jumlah tenaga kerja dan sumber
daya mesin yang diperlukan untuk melaksanakan produksi. CRP merupakan
teknik perhitungan kapasitas rinci yang dibutuhkan oleh MRP. CRP memverifikasi
ketersediaan kecukupan kapasitas selama rentang perencanaan. Berikut ini data-
data yang diperlukan untuk melakukan perhitungan CRP:
- BOM
- Data induk produk setiap komponen
- MPS untuk setiap komponen
- Routing setiap komponen
- Work Center Master File

Berdasarkan CRP, proses selanjutnya yaitu menghitung MRP kemudian


direkapitulasi menjadi rencana pelaksanaan pesanan (Planned Order Release).

2.9.1. Hubungan Kapasitas dan Beban (Capacity-Load Relationship)


Tujuan utama CRP adalah menunjukkan perbandingan antara beban yang
ditetapkan pada pusat-pusat kerja melalui pesanan kerja yang ada dan kapasitas
dari setiap pusat kerja selama periode waktu tertentu. Melalui identifikasi
overloads atau underloads, jika ada, tindakan perencanaan kembali (replanning)
dapat dilakukan untuk menghilangkan situasi itu guna mencapai suatu
keseimbangan antara beban dan kapasitas (balanced load). Jika arus kedatangan
45

pesanan melebihi kapasitas, beban akan meningkat, yang ditandai oleh inventory
yang berada dalam antrian kerja yang tidak diproses di depan pusat kerja.
Sebaliknya jika arus kedatangan pesanan lebih sedikit daripada kapasitas yang
ada, beban (pesanan yang menunggu untuk diproses) akan berkurang.

Tujuan dari perencanaan kapasitas pada level ketiga dari hierarki perencanaan
kapasitas adalah berusaha mengatur secara bersama-sama pesanan kerja yang
datang dan/atau kapasitas dari pusat kerja untuk mencapai suatu aliran yang
mantap atau seimbang. Apabila beban bertambah, yang ditandai oleh banyaknya
antrian, maka waktu tunggu pusat kerja (work center lead time) akan lebih
panjang. Penanganan hubungan antara kapasitas dan beban didasarkan pada
kemampuan sistem perencanaan dan pelaksanaan untuk menyesuaikan tingkat
kedatangan pesanan dan kapasitas. Unit pengukuran dari beban dan kapasitas
terbanyak menggunakan jam kerja selam interval waktu tertentu.

2.9.2. Sistem Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP)


Sebagai suatu sistem perencanaan kapasitas dalam sistem MRP II yang lebih
besar, CRP memiliki input, proses, output, dan umpan balik. Elemen-elemen dari
sistem CRP adalah sebagai berikut:
 Input CRP:
 Schedule of planned factory order releases; jadwal ini merupakan salah satu
output dari MRP. CRP memiliki dua sumber utama dari load data, yaitu: (1)
scheduled receipts (synonym: open orders) yang berisi data order due date,
order quantity, operation completed, operations remaining, dan (2) planned
order releases yang berisi data planned order release date, planned order
receipt date, planned order quantity. Sumber-sumber lain seperti: product
rework, quality recalls, engineering prototypes, excees scrap, dan lain-lain,
harus diterjemahkan ke dalam satu dari dua jenis pesanan yang digunakan oleh
CRP tersebut.
46

 Work order status; informasi status ini diberikan untuk semua open orders
yang ada dengan operasi yang masih harus diselesaikan, work center yang
terlibat, dan perkiraan waktu.
 Routing data; memberikan jalur yang direncanakan untuk factory orders
melalui proses produksi dengan perkiraan waktu operasi. Setiap part,
assembly, dan produk yang dibuat memiliki suatu routing yang unik,
terdiri dari satu atau lebih operasi. Informasi yang diperlukan untuk CRP
adalah: operation number, operation, planned work center, possible
alternate work center, standard setup time, standard run time per unit,
tooling needed at each work center, dan lain-lain. Routing memberikan
petunjuk pada proses CRP sebagaimana layaknya BOM memberikan
petunjuk pada proses MRP.
 Work center data; data ini berkaitan dengan setiap production work
center, termasuk sumber-sumber daya, standar-standar utilisasi dan
efisiensi, serta kapasitas. Elemen-elemen data pusat kerja adalah:
identifikasi dan deskripsi, banyaknya mesin atau stasiun kerja, banyaknya
hari kerja per periode, banyaknya shifts yang dijadwalkan per hari kerja,
banyaknya jam kerja per shift, faktor utilisasi, faktor efisiensi, rata-rata
waktu antrian, rata-rata waktu menunggu dan bergerak.

 Proses CRP:
 Menghitung kapasitas pusat kerja (work center). Kapasitas pusat kerja
ditentukan berdasarkan sumber-sumber daya mesin dan manusia, faktor-faktor
jam operasi, efisiensi, dan utilisasi. Kapasitas pusat kerja biasanya ditentukan
secara manual. Termasuk dalam penentuan kapasitas pusat kerja adalah:
identifikasi dan definisi pusat kerja, serta perhitungan kapasitas pusat kerja.
 Menentukan beban (load). Perhitungan load pada setiap pusat kerja dalam
setiap periode waktu dilakukan dengan menggunakan backward scheduling,
menggunakan infinite loading, menggandakan load untuk setiap item melalui
kuantitas dari item yang dijadwalkan dalam suatu periode waktu. Dengan
demikian load ditetapkan pada setiap pusat kerja untuk periode waktu
47

mendatang yang diakumulasikan berdasarkan pada open orders (scheduled


receipts) dan planned factory orders released. Proses ini biasanya
menggunakan komputer.
 Menyeimbangkan kapasitas dan beban. Apabila tampak ketidakseimbangan
antara kapasitas dan beban, salah satu dari kapasitas atau beban harus
disesuaikan kembali untuk memperoleh jadwal yang seimbang. Apabila
penyesuaian-penyesuaian rutin tidak cukup memadai, penjadwalan ulang dari
output MRP atau MPS perlu dilakukan. Hal ini biasanya merupakan suatu
human judgement dan dilakukan secara iteratif (berulang/berkali-kali) bersama
dengan output laporan beban pusat kerja (work center load report) dari CRP.
Dengan kata lain proses akan diulang sampai memperoleh beban yang dapat
diterima (acceptable load).

 Output CRP:
 Laporan beban pusat kerja (work center load report); Laporan ini
menunjukkan hubungan antara kapasitas dan beban. Apabila dalam laporan ini
tampak ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban, proses CRP secara
keseluruhan mungkin perlu diulang. Work center load profile sering
ditampilkan dalam bentuk grafik batang (bar chart) yang sangat bermanfaat
untuk melihat hubungan antara beban yang diproyeksikan (projected load) dan
kapasitas yang tersedia, sekaligus mengidentifikasi apakah terjadi overloads
atau underloads. CRP biasanya menghasilkan work center load profile untuk
setiap pusat kerja yang diidentifikasi dalam pabrik. Perbandingan antara beban
dan kapasitas dapat juga ditampilkan dalam format kolom.
 Perbaikan schedule of planned factory order releases. Perbaikan jadwal ini
menggambarkan bahwa output dari MRP disesuaikan terhadap spesific release
dates untuk factory orders berdasarkan perhitungan keterbatasan kapasitas.
Perbaikan schedule of planned factory order releases merupakan output tidak
langsung (indirect output) dari proses CRP sebab mereka adalah hasil dari
human judgements yang berdasarkan pada analisis dari output laporan beban
pusat kerja (work center load reports). Salah satu pilihan penyesuaian yang
48

mungkin, disamping perubahan kapasitas, adalah mengubah plannned start


dates yang dibuat melalui rencana MRP. Hal ini mempunyai pengaruh
terhadap pergeseran beban di antara periode waktu untuk mencapai
keseimbangan yang lebih baik.

Gambar 2.9. Sistem Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP)


(Sumber: Vincent Gasperz, PPIC, h.206)

2.9.3. Menyeimbangkan Kapasitas dan Beban


CRP memungkinkan untuk menyeimbangkan beban (load) terhadap kapasitas
(capacity). Berikut ini adalah lima tindakan dasar menurut Gaspersz yang
mungkin diambil apabila terjadi perbedaan (ketidakseimbangan) antara kapasitas
yang ada dengan beban yang dibutuhkan. Tindakan-tindakan ini dapat dilakukan
secara sendiri atau dalam berbagai bentuk kombinasi yang disesuaikan dengan
situasi dan kondisi aktual dari perusahaan industri manufaktur tersebut.

1. Meningkatkan Kapasitas (Increasing Capacity)


 Menambah extra shifts.
 Menjadwalkan lembur (overtime) atau bekerja di akhir pekan (work
wekeends).
 Menambah peralatan dan/atau personel.
 Subkontrak satu atau lebih shop orders.

2. Mengurangi Kapasitas (Reducing Capacity)


 Menghilangkan shifts atau mengurangi panjang dari shifts.
49

 Reassign personnel temporarily (JIT menyarankan penggunaan waktu ini


untuk investasi dalam pendidikan tenaga kerja, atau melakukan perawatan
terhadap peralatan dan fasilitas).
3. Meningkatkan Beban (Increasing Load)
 Mengeluarkan pesanan lebih awal (release orders early) dari yang
dijadwalkan.
 Meningkatkan ukuran lot (lot size).
 Meningkatkan MPS.
 Membuat item yang dalam keadaan normal item itu dibeli atau
disubkontrakkan.

4. Mengurangi Beban (Reducing Load)


 Subkontrakkan pekerjaan ke pemasok luar (membeli beberapa item yang
dalam keadaan normal item itu dibuat).
 Mengurangi ukuran lot (lot size).
 Mengurangi MPS.
 Menahan pekerjaan dalam pengendalian produksi (mengeluarkan pesanan
lebih lambat).
 Meningkatkan waktu tunggu penyerahan (delivery lead times).

5. Mendistribusikan Kembali Beban (Redistributing Load)


 Menggunakan alternate work centers.
 Menggunakan alternate routings.
 Menyesuaikan tanggal mulai operasi ke depan atau ke belakang (lebih
awal atau lebih lambat).
 Menahan beberapa pekerjaan dalam pengendalian produksi untuk
memperlambat pengeluaran pesanan manufaktur.
 Memperbaiki MPS.

2.9.4. Keuntungan dan Kelemahan dari CRP


50

Terdapat beberapa keuntungan dan kelemahan dari CRP menurut Gaspersz, yaitu:
Keuntungan dari CRP:
 Memberikan time-phased visibility dari ketidakseimbangan kapasitas dan
beban.
 Mengkonfirmasi bahwa kapasitas cukup, ada pada basis kumulatif
sepanjang horizon perencanaan.
 Mempertimbangkan ukuran lot spesifik dan routings.
 Menggunakan perkiraan lead time yang lebih cepat daripada MRP.
 Menghilangkan erratic lead times dengan cara memberikan data untuk
memuluskan beban sepanjang pusat-pusat kerja.

Kelemahan atau Keterbatasan dari CRP:


 Hanya dapat diterapkan terutama dalam lingkungan job shop
manufacturing.
 Membutuhkan perhitungan yang banyak sekali, sehingga harus
menggunakan komputer.
 Biasanya hanya menggunakan teknik penjadwalan backward scheduling
sehingga tidak menunjukkan letak slack times mungkin dapat digunakan
untuk keseimbangan yang lebih baik.
 Membutuhkan data input yang banyak.
 Sering menghasilkan perhitungan terperinci yang menyesatkan
(misleading), khususnya planned queue times.
 Tidak mampu memberikan informasi terperinci yang tepat dalam periode
harian (day-to-day) sehingga keputusan jangka pendek menjadi sulit
diambil secara tepat.
 Tidak menunjukkan secara jelas pengaruh dari perbaikan MPS terhadap
keseimbangan yang dicapai, sehingga mungkin membuat situasi tetap
jelek.
51

Bagaimanapun, apabila tidak dilakukan analisis terhadap CRP, konsekuensi-


konsekuensi berikut dapat timbul: muncul hambatan (bottlenecks), work in
process inventory menjadi tinggi, waktu tunggu menjadi lebih panjang,
keterlambatan penyerahan dan kekurangan produk, penggunaan sumber-sumber
daya tidak efisien, produktivitas turun dan lain-lain.

2.9.5. Analisis Perencanaan Kebutuhan Kapasitas


Analisis CRP membutuhkan perhitungan yang terpisah berkaitan dengan
kebutuhan setup time dan run time. Analisis CRP lebih terperinci dibandingkan
RCCP, yaitu ketika dalam analisis CRP dibutuhkan informasi tentang standard
setup time dan standard run time per unit item yang akan dibuat. Perhitungan
operation time per unit dalam analisis CRP menggunakan formula berikut:

Operation Time Per Unit = Run Time/Unit + Setup Time/Unit


= Run Time/Unit + {(Setup Time/Lot) / Average Lot Size} ...............(2.12)

Pada dasarnya terdapat beberapa langkah yang diperlukan untuk melaksanakan


analisis CRP, yaitu:
1. Memperoleh informasi tentang pesanan produksi yang dikeluarkan (planned
order release) dari MRP.
2. Memperoleh informasi tentang standard run time per unit dan standard setup
time per lot size.
3. Menghitung kapasitas yng dibutuhkan dari masing-masing pusat kerja.
4. Membuat laporan CRP.