Makalah

“Pengendalian Hasil
Studi Kasus – Puente Hills Toyota”

Oleh :

1. Corneleus Jeano (1221600188)

2. Irfan Cristanto (1221600151)
3. Riski Ardiansyah (1221600142)
4. Heri Budi Santoso (1221600213)
5. Nur Laela (1221500164)

Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
2018-2019
 BAB I
LANDASAN TEORI

Pembayaran untuk kinerja adalah sebuah contoh menonjol dari tipe pengendalian yang dapat
disebut sebagai pengendalian hasil karena melibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk
hasil yang bagus.PENGENDALIAN HASIL

Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah pembayaran untuk kinerja yang mana
melibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun, sebagai akibat
dari krisis keuangan Geither berpendapat bahwa kompensai seharusnya dikaitkan pada kinerja
dengan tujuan untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain dengan nilai
jangka penjang yang diciptakan, bukan sekadar sistem untuk memperoleh budaya bonus.

Pada intinya, sistem pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat membantu
mendapatkan hasil yang diinginkan. Akan tetapi, pengendalian hasil tidak dapat digunakan untuk
setiap situasi.

A. KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil bersifat konsisten dan membutuhkan implementasi dari bentuk

desentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat pertanggungjawaban.
Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplika “model enterpreneural” dalam tipe
perusahaan yang lebih besar, tempat seluruh manajer diberi kekuasaan untuk memutuskan
kemudian mempertanggunjawabkan hasilnya. Pada kondisi bisnis yang fluktuatif, manajer
diperlukan untuk bertindak dengan sikap wirausaha agar berhasil dalam lingkungan yang
kompetitif ketika mereka menjanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko yang dihadapi.
Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi dapat juga
diterapkan pada level yang lebih bawah dalam organisasi.

Meskipun desentralisasi adalah cara efektif untuk memberdayakan karyawan dalam konteks
pengendalian hasil, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan untuk pemberdayaan pada konteks
tertentu. Sebagai contoh, ketika Carrefour memberdayakan manajer lokal untuk bertanggung
jawab terhadap hampir semua aspek, terjadi korupsi yang sistematis pada semua tingkatan
manajemen.

B. PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN

Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikan informasi pada karyawan mengenai
apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan tindakan sesuai hasil yang
diinginkan. Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya pengarahan dan
menjadi cara efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya, pengendalian hasil juga dapat
mengurangi keterbatasan individual.
 Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan beberapa hal
nonmotivasi, tipe-deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami. Pengukuran hasil
membenatu organisasi menjawab pertanyaan tentangbagaimana berbagai strategi, entitas
organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai yang diharapkan,
organisasi dapat mengganti strukturnya.

C. ELEMEN PENGENDALIAN SOSIAL

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan berikut:

Mendefinisikan Dimensi Kinerja

Mendefinisikan dimensi kinerja melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi pada

semua pemegang kepentingan. Sama pentingnya dengan pemilihan pengukuran kinerja yang
sebangun atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang ditentukan dan
pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan mengenai hal yang dianggap
penting. Dengan kata lain, apa yang diukur itulah yang didapat. Kemudian muncul pandangan
bahwa karyawan akan meningkatkan pengukuran kinerja tanpa memperhatikan apakah
berkontribusi atau tidak terhadap kinerja yang dibutuhkan.

Pada kesimpulannya, bukan hanya perusahaan yang perlu menentukan apa yang diinginkan,
tetapi karyawan juga harus memastikan bahwa pengukurannya mengenai dimensi kinerja yang
diinginkan sesuai dengan mereka.

Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja biasanya bervariasi pada seluruh level organisasi. Pada level yang lebih
tinggi, sebagian besar hasil yang penting didefinisikan dalam dimensi keuangan. Pada tingkatan
yang lebih rendah, biasanya akan dievaluasi dari pengukuran operasional. Variasi keduanya
menciptakan sebuah ketergantungan dalam hierarki manajemen.

Tujuan utama manajer adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan untuk

mengkomunikasikan dengan para atasannya terutama dalam hal keuangan, serta bawahan dalam
hal operasional. Jika manajer mengidentifikasikan lebih dari satu ukuran hasil yang diberikan
kepada karyawan, mereka harus memberi bobot pada masing-masing pengukuran sehingga
penilaian mengenai kinerja dlaam tiap-tiap hasil dapat dikumpulkan dalam evaluasi menyeluruh.

Pengaturan Target Kinerja

Target kinerja mempengaruhi tindkaan dalam dua cara. Pertama, mningkatkan motivasi dengan
menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kedua, target kinerja membuat
karyawan dapat menilai kinerja mereka sendiri. Target membedakan kinerja yang baik dan
buruk. Kegagalan dalam mencapainya menjadi sinyal perlunya perbaikan.
 Pemberian Imbalan

Termasuk imbalan dalam perjanjian insentif adalah yang bernilai bagi karyawan, seperti
kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, kesempatan pelatihan, kebebasan,
pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikannya. Organisasi dapat mendorong nilai
yang memotivasi dari berbagai hubungan imbalan sebagai bentuk penilaian hasil yang diperoleh
yang dapat mempengaruhi karyawan.

Kekuatan motivasi dari imbalan yang bersifat ekstrinsik maupun intrinsic dapat dipahami dari
beberapa hal teori motivasi seperti teori pengharapan. Teori pengharapan mendalilkan bahwa
kekuatan motivasi individu adalah suatu fungsi dari (1) angka harapan atau kepercayaan bahwa
hasil tertentu akan diperoleh dari tindakan mereka, dan (2) valensi atau kekuatan preferensi
mereka terhadap hasil, tetapi bukan selalu terbatas pada uang tetapi mungkin juga status,

D. KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secara efektif. Pengendalian hasil bekerja
dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada di dalam perusahaan:

1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat
dikendalikan
2. Keryawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
hasil yang mereka pertanggungjawabkan
3. Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil

Pengetahuan dari Hasil yang Diinginkan

Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tahu hasil apa yang diinginkan
dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan, juga mengkomunikasikan efektivitas hasil
yang diinginkan dari pekerjaan karyawan. Terdapat tiga area hasil yaitu kualitas, biaya, dan
penjadwalan yang mana ketiganya seringkali berlawanan satu sama lain dan tujuan organisasi
secara keseluruhan adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang saham yang tidak banyak
memberi petunjuk dalam pembuatan pengorbanan.

Kemampuan Mempengaruhi Hasil yang Diinginkan (Pengendalian)

Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban. Dasar
pemikirannya adalah bahwa pengukuran hasil berdaya guna hanya pada batasan jika informasi
mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang dapat diambil telah tersedia.

Pada sebagian besar situasi organisasi, sejumlah faktor yang tidak terkendali atau sebagian faktor
yang tidak terkendali berpengaruh terhadap pengukuran yang digunakan untuk mengevaluasi
kinerja. Namun, ketika banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol mempengaruhi ketersediaan
pengukuran hasil, pengendalian hasil menjadi tidak efektif.
 Kemampuan untuk Mengukur Efektivitas Hasil yang Dapat Dikendalikan

Seringkali, hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan terkait dapat
berpengaruh, tetapi tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria penting yang seharusnya
digunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil, yaitu selaras dengan bidang hasil yang
diinginkan adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan. Untuk
membangkitkan perilaku yang benar, sebagai tambahan adar menjadi selaras dan terkendali,
pegendalian hasil harus tepat, obiektif, tempat waktu, dan dapat dipahami.

 Ketepatan

Ketepatan adalah tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir sama
menunjukkan hasil yang sama. Beberapa aspek kinerja seperti tanggung jawab sosial,
kecerdasan dalam menjalankan kepemimpinan, pengembangan pegawai menjadi sulit
bahkan tidak mungkin untuk diukur secara tepat, karena pengukuran mengandung kesalahan
acak atau bias yang sistematis. Pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko kesalahan
evaluasi kinerja.

 Objektivitas

Pengukuran yang baik untuk tujuan pengendalian seharusnya bersifat presisi dan objektif.
Terdapat dua cara untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama, memiliki pengukuran
yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses. Kedua, memiliki pengukuran
yang telah diverifikasi oleh pihak independen seperti auditor.

 Tepat Waktu

Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran. Hal
tersebut menjdai penting dalam pengukuran kualitas karena dua hal, yaitu motivasi dan
meningkatkan nilai intervensi yang diperlukan.

 Mudah Dipahami

Dua aspek yang menjadikan faktor mudah dipahami menjadi sangat penting. Pertama,
karyawan yang perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus
bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua, karyawan seharusnya
memahami apa yang harus mereka lakukan untuk mempengaruhi pengukuran.

 Efisiensi Biaya

Pengukuran mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya tetapi
terlalu mahal untuk dikembangkan. Pada saat hal tersebut terjadi, perusahaan mungkin
memerlukan alternative penyelesaian yang lain dengan pengukuran yang lebih efisien dari
sisi biaya.
 BAB 2
STUDI KASUS

PUENTE HILLS TOYOTA

Identifikasi Masalah

 Tenaga penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut

konsumen.
 Customer satisfaction Indeks (CSI) tidak menunjukkan keadaan yang
sebenarnya.
 Bagian teknisi dibayar berdasarkan jumlah pekerjaan/customer
sehingga pekerjaan tidak maksimal, teknisi cenderung memotong
waktu (mengabaikan standar) untuk mempercepat pekerjaan. Hal
tersebut menyebabkan tingkat pengencekan kurang efektif.
 Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak
ada ukuran yang menjadi dasar menentukan insentif.

Solusi Penyelesaian Masalah

 Menggunakan kuisioner sebagai acuan indeks kepuasan pelanggan

menjadi kurang efektif ketika pelanggan tidak mampu menyampaikan
secara langsung kemungkinan komplain yang terjadi pada servis
sebelumnya. Jika ingin mengetahui bagaimana kepuasan pelanggaan,
perusahaan dapat melakukan interview langsung pada beberapa
pelanggan dengan mengambil sample diantara mereka secara acak.
 Ketika teknisi dibayar sesuai pekerjaan, mereka cenderung mengejar
kuantitas hasil daripada kualitas pekerjaan yang diselesaikan. Oleh
karena itu, indikator bayar untuk teknisi didasarkan pada hasil pekerjaan
masing-masing tahapan prosedur. Jadi, setiap prosedur ada semacam
kartu kendali yang memastikan bahwa masing-masing prosedur telah
diselesaikan dengan baik dan benar.
 Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah
itu menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indikator lainnya.
Hal tersebut agar memungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan
apakah pekerjaan benar-benar dilakukan dengan baik dan i nsentif
diberikan sesuai dengan kinerjanya.
 BAB III

Penutup

A. Kesimpulan

Pengendalian hasil mempengaruhi tindakan atau keputusan karena mereka

membuat karyawan lebih memerhatikan konsekuensi tindakan atau keputusan

yang mereka buat. Pengendalian hasil juga mendorong karyawan untuk

menemukan dan mengembangkan bakat mereka dan memperoleh lokasi kerja

tempat mereka dapat bekerja dengan baik.

 Lampiran : Struktur Organisasi PHT (Puente Hills Toyota)

Manajer Umum

Staf Kantor

Manajer Penjualan Manajer Servis Manajer Bengkel Manajer Suku Direktur Keuangan
Umum Cadang dan Asuransi

Manajer Kendaraan “Desk” Manajer Kepala Bengkel Teknisi Bengkel Karyawan Suku Penulis F&I
Bekas Penjualan (1) (23) Cadang (6)
(1) (3) (7)

Manajer Asisten Manajer Penasihat Pelayanan

Rekondisi (1) Penjualan Teknisi
(6) (35)
(per jam)
Pekerja
per jam (2) Tenaga Penjualan
(50)