PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam
bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada
tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit
organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan
secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat
tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab bisa
saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian
menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan .
Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

Hubungan antara Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kualitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan
moneter: uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dari berbagai sumber
daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Manajemen bertanggung jawab
untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung
jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti departemen produksi
, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.Akan tetapi dalam sejumlah situasi,
input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah
input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga
dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.

Mengukur Input dan Output

Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai
output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas
output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan
seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan
sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi
output di tahun yang bersangkutan.

Efisiensi dan Efektivitas

 Konsep input, output, dan biaya bisadigunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi
dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab
dinilai.Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang
diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :1)Biaya yang tercatat
bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan.2)Standar pada hakikatnya
merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara
ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat,
dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh
laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga
merupakan ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun
efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk
mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang
berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara
seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang manajer
yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang
dari optimal.

Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau output
moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan
dan system pengendalian yang berbeda.

Pusat Pendapatan
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak
memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga
pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.

Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat
beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan
“memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya
yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan
tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki cir-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
 3.Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat
ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi,
pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke
dalam pusat bebann teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen
administratif dan pendukung misalnya bagian piutang, utang dan pembayaran gaji departemen
kontoler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia;
catatan-catatan mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan; dan pangkalan
kendaraan milik perusahaan. Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang repetitif untuk mana
biaya standar dapat dikembangkan. Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen
yang merupakan pusat beban kebijakan.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi litbang,
dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara
moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum
bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui
upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus
diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam
aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah
dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang
diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi
perhatian utama bukanlah volumenya karena hal tersebut sebagian besar ditentuka oleh
tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya, misalnya kemampuan
departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen
merumuskan anggaran pusat beban kebijkan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang
harus diselesaikan.

Variasi biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka
pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek.
Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan,
para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume
penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume
penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang
menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga
kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijkan, maka anggaran tahunan untuk pusat
beban tersebut akan cenderung untuk memiliki presentase yang tetap dari anggaran volume
penjualan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalia keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik.
Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara
menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya tujuan
utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan
para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah
apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok
yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk
prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan
belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari
seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan
adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase
tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.
Pusat Administratif dan Pendukung
Permasalahan dalam Pengendalian
- Kesulitan dalam pengukuran output.
Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya
sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran
tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
- Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita.
Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi
pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan.

Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh
beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih
terperinci, yang mecakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:
- Bagian yang membahas biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik
diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.
 - Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung
tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
- Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan dalam Pengendalian
- Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input.
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah
berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara
output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang
bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun.
- Tidak adanya keselarasan cita-cita.
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah
sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun
organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai
oleh perusahaan.

Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1.Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2.Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan
produk baru yang berhasil.

Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan
yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya
ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite
penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran
(pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari
proyek-proyek penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan
bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara
membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
“kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran
disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan
sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.
Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-
kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total
biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang
kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran
actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para
eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa
komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.

Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan,
pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit
dan penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang
meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara
cepat dengan biaya rendah melalui internet.

Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang
seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan
pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi
pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada
aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang
merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal
yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya
tersebut sangat subjektif.

sistem pengendalian yang di beri anggaran

1. anggaran penjualan
2. anggaran manufaktur
3. pengukuran kinerja dan evaluasi
4. insentif manajemen

Proses anggaran
Meskipun pengendalian yang menyeluruh dapat di lakukan aatasa output yang di
hasilkan oleh masing masing peserta uji pengendalian terhadap seluruh bagian atau seksi jauh
lebih sulit.
Bagian pinjaman perusahaan
 Mempuyai cara beroperasi yang berbeda.sebuah utang perusahaan, secara umum
mempuyai angka yang lebih besar daripada utang individual,yang di berikan oleh NJIC kepada
peminjam,seperti perusahaan industri atau dagang atau sebuah kantor publik.

Anggaran organisasi
Adalah yang memberikan laporan yang berwenang atas departemen anggaran.
Prosedur persetujuan
1.penyimpana informsi
2. anggaran berdasarkan klasifikasi beban
3.anggaran berdasarkan kegiatan
4. penjelasan mengenai perubaha
5.presentasi proposal anggaran
6. fungsi departemen anggaran
7.evaluasi anggaran

Kesimpulan
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah
pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari
sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan
pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam
perusahaan.
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Pusat beban adalah pusat tanggung jawab
yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat
beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya
yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang
wajar.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba
(selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat dibentuk dengan
struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi
dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-
off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi
yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang
dibuat manajer.
Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi
guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah menyangkut
pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset yang
dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya
berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang dipergunakan.