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La cultura organizativa y

el sistema de control
Joan M. Amat

El tema de la cultura organizativa y de su influencia en el funcionamiento em-


presarial ha adquirido una gran relevancia en los últimos años. Esto también es de inte-
rés en el área de control. Cada vez más se reconoce que el sistema de control es un re-
flejo de la cultura organizativa y a su vez influye en ésta. Por un lado, el diseño y
utilización del sistema de control de una organización es un reflejo de los valores de las
personas que forman parte de la empresa y, en especial, de su dirección. Tanto los sis-
temas de dirección y de control como el comportamiento individual y organizativo son,
en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y el resultado de la interacción
dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan diferentes cre-
encias, valores y expectativas.
Por otra parte, un sistema de control contribuye indirectamente a sustentar o a
modificar la cultura de la organización. En función de sus características un sistema de
control puede promover una cultura orientada a la eficacia y a los resultados o, por el
contrario, una cultura orientada a la burocracia y al freno de cualquier cambio. Igual-
mente, puede promover una cultura que favorezca que los miembros de la organiza-
ción se puedan identificar con ella (o todo lo contrario).
Por lo general, una perspectiva racional del control suele considerar que el
comportamiento individual se orienta fundamentalmente a través del diseño de meca-
nismos formalizados (como puede ser un sistema de control financiero). Además, el he-
cho de que en las últimas décadas haya dominado esta perspectiva ha proporcionado
que se haya otorgado un énfasis casi absoluto a los aspectos técnicos y mecánicos que
acompañan al diseño, implantación y utilización del sistema de control olvidando el
contexto organizativo (las personas y la cultura de la organización) y social en el que
éste opera. Sin embargo, como ya se ha señalado en el capítulo anterior, estos aspectos
tienen un papel importante en el proceso de control y esto suele ser ignorado.

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Por otra parte, las empresas se mueven en un entorno caracterizado por la in-
certidumbre tanto de los propios objetivos de una organización como de las conse-
cuencias de las acciones que sus miembros pueden tomar (como consecuencia de la
imprevisibilidad del entorno). En la medida en que la incertidumbre sea mayor más di-
fícil es confiar de forma exclusiva en mecanismos formalizados. En estas condiciones es
necesario otorgar un mayor énfasis a los aspectos ligados a la cultura y, especialmente,
promover la identificación. Ésta contribuye a fomentar el aucontrol y a aumentar la co-
hesión organizativa. El ejemplo del modelo japonés ilustra la importancia de la identifi-
cación personal con la empresa como ventaja competitiva.
La problemática «cultural» del control aparece cuando un sistema de control no
se diseña, implanta o utiliza de forma coherente con la cultura de la organización o
bien porque promueve una cultura que es disfuncional respecto a la que sería necesa-
ria para mantener su posición competitiva.
Dado que la cultura es un elemento importante de la organización, el adecuado
funcionamiento de los sistemas de control requiere la comprensión del factor cultural y
que los factores ligados a éste sean considerados en el diseño, implantación y utiliza-
ción de los sistemas de control. La in-terrelación e influencia de la cultura en el control
puede resumirse en los siguientes aspectos:
– la cultura es un mecanismo de control;
– el diseño, implantación y utilización de un sistema de control está influen-
ciado por las características de la cultura organizativa;
– una cultura que promueve la identificación fomenta el autocontrol y puede
complementar al control financiero y facilitar la aceptación de su utiliza-
ción;
– el sistema de control financiero puede promover una determinada cultura y
favorecer determinados valores en la organización;
– el sistema de control financiero puede promover la identificación individual
con la organización;
– el sistema de control tiene un carácter simbólico que refleja las culturas y va-
lores dominantes.

Parece claro que un sistema de control financiero puede no sólo orientar al


comportamiento personal esperado sino también actuar como fuerza motivadora hacia
éste. Para ello es necesario que el diseño, implantación y utilización de un sistema de
control sea compatible con la cultura organizativa permitiendo la congruencia entre los
objetivos individuales y los organizacionales.

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Toda empresa necesita integrar los diferentes elementos que la componen (de-
partamentos, personas, inmovilizado, etc.) para garantizar la eficacia del proceso in-
terno (en definitiva el comportamiento adecuado de cada uno de sus diferentes ele-
mentos) en el sentido de que todos ellos vayan en la misma dirección actuando
coherentemente con los objetivos de la empresa. Para ello hace falta disponer de dife-
rentes mecanismos integradores formales (estrategia, estructura organizativa) e infor-
males (promoviendo la motivación individual con la tarea que realizan y la identifica-
ción con la empresa).
Hasta hace poco se ha aceptado de forma indiscutible que los sistemas de di-
rección y de control son instrumentos que permiten el proceso de decisión racional,
técnico y objetivo (ignorando los aspectos humanos y culturales que existen) y que a
través de su utilización se asegura la eficacia de la empresa. Así, se suele considerar que
las deficiencias en los sistemas de control se centran exclusivamente en las disfunciones
de su diseño o que la mejor manera de controlar la actuación interna de los diferentes
componentes de la organización es implantando un sistema de control financiero (por
ejemplo el presupuesto) y que simplemente a través de su introducción o diseño se ga-
rantiza que la empresa funcione.
Sin embargo, cada vez se reconoce más que los sistemas de control puedan
ser contemplados como el reflejo y la comunicación de una serie de valores e idea-
les de comportamiento esperado así como la manifestación de las relaciones de po-
der de los diferentes grupos que existen en las empresas. Así, es necesario conside-
rar el diseño y utilización de los sistemas de dirección y de control dentro de un
sistema organizativo más amplio del que comprenden y reconocen los simples as-
pectos formales.
Como consecuencia de ello es imprescindible que el diseño e implantación de
los sistemas de dirección y de control sea realizado en función, no sólo de los aspectos
técnicos que lógicamente siguen siendo fundamentales, sino especialmente del con-
texto en que operan, y dentro de éste, de la cultura tanto de la empresa como de las
personas que forman parte de ella. Para ello es necesario considerar la influencia de los
valores de las personas y de los grupos que tienen un mayor peso dentro de la organi-
zación para entender cuáles son los objetivos de la organización, cuáles son sus expec-
tativas o sus reticencias a la realización de cambios, sus exigencias para la aceptación
de éstos, etc. El riesgo de no hacer esto en el diseño, implantación y utilización de nue-
vos sistemas de dirección puede suponer que éstos produzcan efectos disfuncionales
en la organización y promuevan reacciones contrarias por parte de las personas que
forman parte de aquélla.

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La aparición del concepto de cultura empresarial se debe, en gran parte, al he-


cho de que a partir de la crisis de los setenta y ante la necesidad de mejorar la capaci-
dad competitiva de las empresas se ha intentado desarrollar modelos y conceptos que
permitan resolver las limitaciones de los modelos teóricos existentes.
Los problemas que se les plantean a las empresas en el diseño de sistemas de
dirección y de control y las dificultades en lograr que las organizaciones sean innova-
doras, flexibles al cambio y a la introducción de nuevas tecnologías, y orientadas a la
internacionalización han comportado el desarrollo de nuevos conceptos como el de
cultura organizativa. La necesidad de incorporar estos nuevos modelos se debe por
tanto a la insuficiencia de los modelos tradicionales para dar una respuesta a estas pre-
guntas y para asegurar la eficacia empresarial.
El énfasis en la cultura está muy ligado a las características del entorno actual y a la
necesidad de supervivencia a largo plazo de la organización. La incertidumbre y el conti-
nuado cambio del entorno y, en especial, de las variables que inciden en el funcionamiento
de la empresa (productos, procesos, estrategia, rotación del personal, valores, comporta-
miento, etc.) requieren mecanismos que reduzcan la incertidumbre y permitan la acepta-
ción del cambio así como la identificación de las personas con el desarrollo a largo plazo de
la empresa. Sin embargo, para ello es necesario diseñar organizaciones que puedan enfren-
tarse a la incertidumbre y que tengan la flexibilidad suficiente que requiere el entorno.
Toda organización necesita establecer un consenso sobre cómo llevar a cabo su
adaptación externa al entorno en el que está inmersa (su misión central, sus objetivos y
su estrategia, su estructura organizativa, los criterios de control de los resultados) y de
la integración interna de sus diferentes elementos (mecanismos de coordinación, siste-
mas de comunicación, criterios de inclusión y exclusión de sus miembros, criterios para
la obtención y distribución del poder, pautas de comportamiento para establecer rela-
ciones personales, sistemas de incentivos). Lo que hace la cultura organizativa, y por
ello emerge y se desarrolla, es influir en cómo se deben resolver estas cuestiones.
Así, se puede considerar a la cultura organizativa como el conjunto de creencias
y valores que desarrolla una determinada organización (o grupo) para legitimar un de-
terminado comportamiento y filosofía (que será característico de aquélla) para adap-
tarse al entorno y lograr la integración interna de los diversos elementos que la consti-
tuyen. Tal como señala Schein (1985), «la cultura es una estructura de asunciones
básicas desarrolladas por un determinado grupo a medida que aprende a enfrentarse
con sus problemas de adaptación externa y de integración interna, creencias que han
funcionado lo suficientemente bien como para ser consideradas como la manera más
válida para percibir, pensar y sentir en relación a aquellos problemas».

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La influencia de la cultura en el funcionamiento organizativo:


la cultura como mecanismo de control
La influencia de la cultura en el funcionamiento individual y organizativo es im-
portante. La cultura de la empresa influye en las actitudes, en los estilos cognitivos, en
la forma en que las personas se interrelacionan dentro de la organización y en la forma
en que se diseñan, implementan y utilizan los sistemas de dirección y de control. Igual-
mente, la cultura puede promover o dificultar la eficacia de los sistemas existentes se-
gún la convergencia o divergencia que exista entre los valores asociados a los sistemas
de dirección existentes o que se quieren implantar y los valores y cultura de la organi-
zación y de sus miembros. Por otra parte, la cultura puede orientar de forma significa-
tiva el comportamiento individual hacia los objetivos de la empresa haciendo innecesa-
rios en muchos casos la formalización de la organización.
Los miembros de una organización tienden a repetir los comportamientos que
son valorados positivamente (a través de la aprobación del comportamiento por parte
de la dirección, del sistema de incentivos y de retribución, de la participación en el pro-
ceso de decisión, de las expectativas de promoción profesional, de la autonomía, etc.)
o a evitar los que no lo sean. Ello se debe en gran parte a que las personas suelen tener
la necesidad de recibir la conformidad por parte de sus superiores y de ser aceptados
por los grupos de que forman parte. Igualmente, en caso de duda, se suelen repetir
comportamientos que han tenido éxito en el pasado.
Sin embargo, la influencia de la cultura en el funcionamiento individual y orga-
nizativo depende de la orientación que tenga y hacia la que se dirija una empresa. Así,
por ejemplo, una empresa orientada a la estabilidad y a la reticencia a los cambios ma-
nifestará dificultades para adaptarse a un comportamiento más innovador y flexible que
pueda ser deseado por la dirección. Igualmente, esta influencia depende del grado en
que sea asumida la cultura y los valores que de ella se desprenden por los miembros
que forman parte de ella. Así, en una empresa con una cultura poco profunda, poco
homogénea ésta será menos influyente que una en la que sea lo contrario. Lo que es
evidente es que cuando los objetivos de la dirección son coherentes con la cultura de la
organización más fácil será lograr que ésta oriente hacia un comportamiento apropiado.
Una cuestión que puede ser relevante en la utilización del concepto de cultura
en la empresa es si hay una cultura modelo que pueda ser generalizada a todas las em-
presas. Aunque se tiende a simplificar la problemática que conlleva esta cuestión y se
suele aseverar que hay una cultura de los años noventa o una cultura propia de las em-
presas innovadoras, no hay una cultura específica que sea adecuada y generalizada para
todas las empresas. Cada empresa en función del sector en que actúa, de sus productos,

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de los mercados en que opera, de su dimensión, de su localización, de las personas que


la componen, desarrolla una determinada cultura. Así, la cultura de una empresa de alta
tecnología en Estados Unidos debe ser y, lógicamente, es diferente al de una empresa
minera española. Por otra parte se suele generalizar diciendo que en toda empresa hay
una determinada cultura que es asumida y compartida por todos. Sin embargo, puede
que ésta no sea única ni que sea muy profunda. Aunque cuando se habla de cultura mu-
chas veces se suele dar por sentado que en una empresa hay una cultura homogénea y
que toda cultura promueve la identificación, esto no es necesariamente cierto. De he-
cho, lo más frecuente es que dentro de cada empresa existan diferentes subculturas, ge-
neralmente ligadas a diferentes departamentos y grupos de poder, que se caracterizan
por tener diferentes valores, objetivos, preferencias, comportamientos, etc.
¿Hay una única cultura en una empresa? Desde una perspectiva de dirección se
suele considerar que hay una sola cultura que es asumida por todos los miembros de la
empresa. Sin embargo, entre departamentos, entre niveles jerárquicos, entre delegaciones
o filiales puede haber profundas divergencias culturales. La mayoría de las veces, espe-
cialmente cuando la dimensión de la empresa empieza a ser importante, hay diferencias
significativas. Entre la cultura que puede existir en un departamento comercial y la de un
departamento de investigación o de contabilidad hay necesariamente diferencias como
consecuencia de las diferencias que se plantean en su gestión y en la forma de ver la em-
presa. Lo que hay que asumir es que cuando cada unidad tiene diferentes objetivos, en-
torno, sistemas de dirección, personas, lógicamente también debe tener una cultura pro-
pia que puede ser muy diferente de la de otras unidades. Sin embargo, no por ello puede
dejar de haber una cultura común que asuma y acepte como necesarias la existencia de
diferentes subculturas departamentales. Para ello se requiere que existan una serie de ele-
mentos que permitan que haya una compatibilidad de las diferentes subculturas entre sí.
Según Schein (1985) la cultura de una organización se forma a partir de una se-
rie de presunciones que existen en una organización sobre cuestiones ligadas a cómo la
empresa (su dirección) define:
– Su relación con el entorno: ¿cuál es la misión de la empresa respecto del en-
torno? ¿Cuál es el entorno más adecuado en el que la empresa debe operar?
¿Cuál es el tipo de relaciones que se han de establecer con él?, ¿de domina-
ción, de armonía, de sumisión?
– Lo que se considera la realidad ante la que se encuentra la empresa: ¿cuál es la
realidad? ¿Cómo se establece? ¿De forma objetiva o subjetiva? ¿Cuál es la reali-
dad temporal de la empresa? ¿Orientada al pasado, al presente, al futuro? ¿Cuál
es la realidad física y espacial?

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– La naturaleza del hombre: ¿cuáles son los factores que influyen en su compor-
tamiento? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿Cómo
se pueden motivar las personas en la empresa?
– La naturaleza de la actividad humana: ¿cuál es la importancia del trabajo para
la persona? ¿Hacia qué se debe orientar su actividad? ¿Hacia la eficacia en su
tarea, hacia la búsqueda de relaciones que permitan aumentar la influencia
personal, hacia la pasividad, hacia el desarrollo personal?
– La naturaleza de las relaciones personales: ¿cómo se debe alcanzar el poder y
la influencia? ¿Cómo establecer las relaciones interpersonales entre directivos
y subordinados? ¿Es necesario promover una continua interacción personal y
un trabajo en equipo o se debe primar el individualismo? ¿Cuál es el grado de
vinculación emotiva que debe existir entre las personas de la empresa?

De estas presunciones culturales se generan diferentes tipos de valores que se


plasman en el diseño y funcionamiento de los sistemas de dirección. Estos valores pue-
den promover o dificultar el funcionamiento de los sistemas formales, el logro de los
objetivos organizativos y la eficacia empresarial.
Las organizaciones desarrollan determinados valores que se manifiestan no sólo
en la utilización de diferentes sistemas formales de dirección (que tratan de diseñar
conscientemente los responsables de la dirección de la empresa) sino también en esti-
los de comportamiento, rituales, mitos, tradiciones, símbolos, lenguajes de conducta,
héroes, anécdotas, ceremonias y otras prácticas informales como la forma de vestir, de
relacionarse, o la decoración y distribución del espacio.
Muchas de las normas del comportamiento esperado no están formalizadas sino
que se transmiten mediante la relación interpersonal a través del comportamiento (con-
versaciones, órdenes, anécdotas, etc.) y especialmente de los premios y sanciones sobre
lo que se considera apropiado y lo que no lo es. En la mayoría de casos es a partir de las
costumbres imperantes cuando se formalizan los procedimientos y normas escritas.
En función de estos valores las empresas pueden caracterizarse por:
– una elevada o reducida distancia entre los diferentes niveles de jerarquía den-
tro de la organización;
– una orientación individualista o colectiva en el funcionamiento de la organiza-
ción: en el proceso de decisión, en la realización de cambios en la estrategia o
en la estructura, en la asignación de incentivos individuales o colectivos, etc.;
– una orientación al futuro (al cambio, a la innovación, al riesgo) o al pasado (a
la estabilidad, al conservadurismo);

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– el énfasis en las normas formalizadas (procedimientos, jerarquía de autoridad,


presupuestos que deben guiar obligatoriamente el comportamiento) o en los
resultados (primando la eficacia sobre los aspectos formales);
– La orientación a las personas (y a la satisfacción de sus necesidades en el fun-
cionamiento organizativo) o a las tareas (y al diseño de los sistemas formales
que permiten el logro de la eficacia a través de su cumplimiento otorgando
una menor importancia a los aspectos personales);
– el énfasis en criterios profesionales (eficacia), resultados, productividad) o no
profesionales (amistad, lealtad, confianza personal);
– una orientación local, nacional o internacional de sus actividades y de su es-
trategia;
– el énfasis en la acción o, por el contrario, en la reflexión.

Por otro lado, uno de los aspectos que ha merecido una mayor atención dentro
del estudio de la cultura organizativa es el que se refiere a cómo se desarrolla y modi-
fica a lo largo de la vida de la empresa. Los valores de una organización han emergido
ante la necesidad de adaptarse al medio externo y la exigencia de lograr la integración
interna que garantice su supervivencia. Así, el desarrollo de una determinada cultura
está influenciado tanto por el entorno social y empresarial como por las personas que
forman parte de la organización, especialmente las de mayor influencia (sus fundado-
res, propietarios y principales directivos y grupos de presión).
Es evidente que una cultura evoluciona. Sin embargo, aunque parece aceptarse
que la cultura puede cambiarse conscientemente, esto no es tan claro. La cultura no es un
simple mecanismo que se puede sustituir fácilmente por otro que se considere más apro-
piado. Dentro del contexto amplio en el que debe considerarse la empresa, la cultura es
un elemento importante pero es uno más de los diferentes que forman parte de la empresa
(junto con las personas, entorno, sistemas de dirección) y que actúa de forma interdepen-
diente con ellos. Esto implica que el cambio de la cultura tiene un impacto importante en
todos los aspectos del funcionamiento organizativo (estrategia, estructura, sistemas de con-
trol, etc.), por lo que para realizar un cambio cultural hay que considerar los cambios que
hay que realizar en todos estos aspectos para que aquél realmente se pueda producir. Es
ilógico, por ejemplo, que la empresa pretenda tener una cultura innovadora si el departa-
mento de investigación tiene muy pocos recursos, tiene un nivel comparativo de sueldos
inferior, el personal tiene un perfil excesivamente conservador y burocrático, etc.
La cultura organizativa es (o puede ser) modificada por el comportamiento que
tiene y promueve la dirección a través de las modificaciones que realice en:

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– la organización formal: cambios en la estrategia, en la estructura, en el sistema


de control;
– la política de personal: selección, remuneración e incentivos, formación, pro-
moción, despidos de personal;
– el estilo de comportamiento que manifiesta la dirección para enfrentarse a las si-
tuaciones que se presentan (autoritario, participativo, orientado a la tarea, etc.);
– la introducción de nuevos símbolos y rituales (presupuesto, edificio, or-
denadores, decoración, forma de vestir, mobiliario, logo, eslogans, tarjetas de
presentación, folletos, reuniones, premios, celebraciones).

Los sistemas que se diseñan juegan un papel importante en la creación de valo-


res dentro de la propia organización. En especial, los sistemas de control contribuyen a
crear un determinado lenguaje, una determinada cultura y valores y una determinada
concepción de la realidad (economicista, monetaria, orientación del tiempo mensual y
anual). Además, lo que se controla se percibe como lo más importante y lo que no se
controla pierde relevancia y tiende a ignorarse.
Por otra parte, la cultura organizativa se manifiesta en las características del sis-
tema de control. El sistema de control es un reflejo de la cultura de una organización. Así,
aquél puede servir para diferentes propósitos y objetivos y, a su vez, puede ser percibido
y utilizado de forma diferente por las personas y grupos que componen la organización
de acuerdo con sus intereses, valores y expectativas. Las personas tienen diferentes obje-
tivos, formación, experiencia, expectativas y preferencias, manera y capacidad de proce-
sar y de utilizar la información, etc. Estos aspectos influyen en la forma en que se diseñan,
implementan y utilizan los sistemas de control y explican que éstos sean diferentes y es-
pecíficos para cada empresa.
Así, el funcionamiento del sistema de control está influenciado por los valores
de los miembros de la organización y, en especial, por los de la dirección y de los res-
ponsables del control de gestión. En particular, los aspectos ligados a los valores y a la
cultura organizativa tienen una gran importancia en el sistema y en el proceso de con-
trol y se manifiestan en:
– el tipo de mecanismos formales y no formales que se utilizan en el proceso de
control;
– la preferencia por información estructurada, formalizada o detallada o, por el
contrario, en información espontánea, informal e intuitiva;
– una elevada o reducida participación y negociación de los diferentes niveles
jerárquicos en el diseño y en el proceso de control;

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– una orientación individualista o colectiva en el proceso de control (en la ela-


boración del presupuesto, en la asignación de incentivos individuales o colec-
tivos);
– una orientación al futuro (énfasis en la planificación a largo plazo y en la utili-
zación de simulaciones) o al pasado (establecimiento de presupuestos a partir
de la extrapolación de resultados de años anteriores, énfasis en el control de
desviaciones);
– el énfasis en las normas formalizadas y ritualísticas (procedimientos contables,
presupuestos rígidos que deben guiar obligatoriamente el comportamiento) o
en los resultados (primando la flexibilidad del presupuesto para promover
una mayor eficacia en detrimento de la rigidez de los aspectos formales);
– la orientación a las personas (y a la satisfacción de sus necesidades en el pro-
ceso de control) o a las tareas (énfasis en los aspectos técnicos y formales);
– el énfasis en criterios profesionales (eficacia, resultados, productividad) o no
profesionales (amistad, lealtad, confianza personal) en el proceso de control;
– el grado de formalización del sistema de control;
– el énfasis en determinados indicadores (financieros, comerciales, I+D, pro-
ducción) sobre otros, el énfasis en aspectos financieros o no financieros,
cuantitativos o cualitativos.

La importancia de la identificación individual


El desarrollo de una cultura empresarial que promueva la identificación de las
personas que forman parte de la empresa con ésta puede permitir aumentar la cohe-
sión de la organización y, como consecuencia de ello, actuar como un eficaz meca-
nismo de control al aumentar la probabilidad de que el comportamiento individual y
organizativo se dirija al logro de los objetivos. Así, los valores de una organización pue-
den aumentar la congruencia entre objetivos organizativos e individuales y permiten di-
rigir, en especial, la organización en condiciones en que el comportamiento y el resul-
tado no son fácilmente medibles y el conocimiento de la actividad es incierto.
La identificación se refiere a la interiorización de los valores de la organización por
parte de sus miembros y a su transmisión en el comportamiento cotidiano. La identifica-
ción con la empresa está muy ligada al grado en el que las expectativas personales se sa-
tisfacen en el marco de la organización. En este sentido hay una serie de factores que pue-
den facilitar que las personas puedan identificarse más fácilmente con la organización:
– la existencia de un líder carismático que genera ilusión y seguridad en el resto
de miembros de la organización;

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– una actividad en la que el componente creativo es importante y se experi-


menta el sentimiento de que se contribuye a una tarea que tiene un elevado
componente ético y social;
– la personalidad de los propios individuos (la necesidad y expectativas que
tengan de identificarse con ella lo cual puede ir ligado a la edad, a la expe-
riencia anterior en otras organizaciones y a aspectos que influyen en que las
personas puedan ser flexibles para adaptarse a una nueva cultura);
– el estilo de resolución de los conflictos y de las crisis que se presentan (si los
permite resolver con eficacia tratando de ajustar la organización a las expecta-
tivas de las personas y del entorno);
– las características de la cultura de la empresa (si es compatible con los valores
personales);
– las características de la actividad que se realiza y de los sistemas de dirección
existentes (si son adecuados para satisfacer las expectativas personales);
– la claridad de la cultura (y la coherencia con la que ésta se manifiesta en el
comportamiento cotidiano).

Para que las asunciones, creencias y valores que desarrolla un determinado


grupo para hacer frente a su necesidad de adaptarse al entorno y de lograr la integra-
ción interna sean compartidos y posibiliten que los miembros se sientan identificados
con ellos es necesario que se hayan aceptado como válidas (porque han demostrado
su eficacia a lo largo de su historia) y que sean transmitidas de manera clara y cohe-
rente como la manera más correcta de orientar su proceso de decisión y comporta-
miento.
En una organización en la que existe identificación de sus miembros hay una
serie de signos que lo manifiestan visiblemente:

– unas relaciones personales muy estrechas que sobrepasan el horario de tra-


bajo y los aspectos profesionales ligados a la actividad que se desarrolla en la
empresa;
– un compromiso a largo plazo con el éxito y el desarrollo futuro de la empresa;
– un sentimiento de orgullo de pertenencia a la empresa y de orgullo de la his-
toria anterior y de las tradiciones;
– un profundo respeto por los superiores y los miembros de mayor antigüedad
que son percibidos y sentidos como modelos de comportamiento a imitar por
sus subordinados y por las personas de reciente incorporación;

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– una presión informal de los miembros de la organización para que los valores
y el comportamiento individuales se mantengan y se manifiesten de acuerdo
con la cultura;
– el énfasis en iniciativas de carácter colectivo que priman sobre las de carácter
individual que aunque puedan ser más eficaces pueden ir en contra de los va-
lores de la organización;
– el énfasis en la utilización de mecanismos no formalizados para regular el fun-
cionamiento organizativo en detrimento de la utilización de elementos forma-
les e impersonales.

El desarrollo de una cultura que permite la identificación de sus miembros con


la organización requiere que existan una serie de características entre las cuales hay
que destacar:

– que la organización tenga una cierta antigüedad;


– que haya existido una elevada estabilidad de sus miembros (que no haya ha-
bido una rotación elevada ni incorporaciones masivas). Esto permite que se
vaya consolidando una determinada cultura que ha funcionado en el pasado,
que va siendo asumida por todos y que surge de la combinación e interacción
de las diferentes personas que forman parte de la organización;
– que se comparta una determinada forma de dirigir la empresa (estrategia, es-
tructura, distribución del poder) sin que existan alternativas culturales signifi-
cativas que cuestionen los valores predominantes. Esto se potencia a partir de
una dirección carismática o bien participativa en la que se produce una conti-
nuada interacción entre los miembros de la empresa que permite generar una
interpretación común y compartida de la realidad (sobre los objetivos de la
empresa y la manera de alcanzarlos).

Por otra parte, el desarrollo de una cultura con la que sus miembros se identifi-
can suele darse en empresas en las que:
– existen o han existido ventajas (técnicas, comerciales, laborales, sociales) im-
portantes respecto otras organizaciones;
– la gestión de la dirección ha permitido el éxito y unos resultados satisfac-
torios;
– se ha adoptado una cultura externa a la propia empresa que es compartida
por sus miembros y que les une e identifica (los valores y la cultura de una de-

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terminada escuela, profesión, nacionalidad, localidad, haber compartido con-


juntamente una experiencia profunda);
– una moderada presión por obtener resultados a corto plazo (por tener asegu-
rada la financiación de sus actividades, por disponer de recursos que no de-
penden del éxito económico a corto plazo o por la facilidad de obtener una
buena rentabilidad).

La identificación es un importante mecanismo de autocontrol y puede comple-


mentar o suplir las limitaciones que presenta un sistema de control financiero para
orientar hacia el comportamiento esperado o deseado. Esto es especialmente impor-
tante cuando los sistemas de control financiero son insuficientes. En particular, esto se
manifiesta cuando los objetivos son ambiguos, cuando no existe un modelo predictivo
sobre el efecto de una decisión en el resultado o cuando el resultado es difícil de medir.
En estas condiciones se necesitan elementos complementarios que posibiliten el con-
trol y uno de ellos es la identificación.
La identificación fomenta la responsabilidad y el autocontrol y promueve que
una persona se oriente hacia los objetivos de la organización, complementando así al
control financiero. Cuando existe estimula a que una persona se comprometa con su
actividad y con su departamento y trate de lograr la máxima eficacia y, en particular, a
que controle directamente su tarea y la de sus subordinados. Además, dado que una
gran parte de la información se obtiene mediante sistemas personales y espontáneos,
estar involucrado en la gestión estimula a tener una actitud orientada a captar toda
aquella información que permite la mejora de la propia tarea.
El compromiso personal asegura que informalmente se traten de controlar
aquellos aspectos que son difíciles de formalizar en el sistema de control. La organiza-
ción formal nunca puede prescribir exactamente todos los comportamientos ni todas
las situaciones. Esto otorga una cierta discrecionalidad en sus decisiones. Por esto, se-
gún la motivación que exista esta discrecionalidad estará más o menos orientada hacia
la eficacia.
Los elementos que promueven la identificación pueden estar ligados a las ca-
racterísticas de la actividad, a la forma de diseñar, implantar y utilizar los sistemas for-
males de dirección (estrategia, estructura organizativa, sistemas de control) así como a
las características individuales de las personas que forman parte de la organización y,
en particular, a los estilos de comportamiento del equipo directivo.
Entre los aspectos ligados a la actividad que promueven la identificación se
pueden señalar la retribución monetaria, el desafío que supone aquélla y los objetivos

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14 La cultura organizativa y el sistema de control

que tiene planteados, las condiciones de trabajo, los recursos materiales y humanos dis-
ponibles, la posibilidad de utilizar una variedad de habilidades, la percepción de la in-
fluencia personal en el resultado de la actividad y la contribución al resultado de la em-
presa, la autonomía en el ejercicio de la tarea, la existencia de un feedback regular
sobre cómo realiza la tarea, o la interacción con otras personas.
Entre los aspectos relacionados con los sistemas de dirección se pueden señalar
la flexibilidad de la organización y del sistema de control, la existencia de una estruc-
tura y estrategia adecuadas, la claridad de los objetivos y de las responsabilidades asig-
nadas, la descentralización de las decisiones, y la existencia de mecanismos que pro-
muevan eficazmente la comunicación y la coordinación.
Entre los aspectos ligados a las personas se pueden indicar los estilos de com-
portamiento y de interacción hacia las personas que forman parte de la organización,
su dedicación a la actividad y su capacidad de trabajo, su compromiso y participación
activa en el funcionamiento de la empresa.
Es por esta razón por la que un sistema de control puede promover la identifica-
ción cuando se diseña, implementa y utiliza teniendo en cuenta estas consideraciones. El
sistema de control tiene una gran influencia en el logro de la identificación personal con
la empresa. Los indicadores de control que se utilizan, los tipos de incentivos con los
que se premia o sanciona la actuación, las características del sistema de información, la
forma en que se implanta (consideración de las expectativas personales en el nuevo di-
seño, compromiso de dirección en el nuevo sistema, actuación de los responsables de la
implantación ante las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (fle-
xibilidad para realizar la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comporta-
miento individual al sistema, presión para el cumplimiento, participación en el proceso
de planificación y evaluación, estímulo a la autonomía) promueven una mayor o menor
identificación.
El sistema de control puede reducir la identificación si promueve un comporta-
miento burocrático en que la desmotivación o el miedo a ser sancionado influye en que
las personas no se impliquen ni comprometan en el proceso organizativo ni en el sis-
tema de control, o ante el miedo a ser evaluado negativamente no acepte o distorsione
el control para favorecer o defender sus propios intereses personales. El sistema de
control puede promover un comportamiento que puede adecuarse a las obligaciones
formales pero que puede estar más orientado a la satisfacción de necesidades indivi-
duales o particulares del departamento al otorgar un mayor énfasis en el logro de in-
centivos extrínsecos que compensen la insuficiencia de los incentivos intrínsecos que
se reciben, que a las que realmente tiene la organización pero que pueden estar éstas

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La cultura organizativa y el sistema de control 15

ignoradas en el sistema de control y que pueden no ser congruentes con las de la orga-
nización.
La falta de identificación se manifiesta en aspectos como:
– el limitarse a cumplir lo que está explicitado y formalizado en los objetivos y
en el presupuesto, considerándolos como una obligación a cumplir y no
como un deseo personal con el que se está comprometido;
– una orientación centrada en los indicadores con los que se evalúa el compor-
tamiento aunque puede ser a costa de limitar la eficacia a largo plazo del de-
partamento;
– el desaprovechamiento de recursos;
– un comportamiento exclusivamente centrado en el propio departamento mos-
trando aversión al trabajo en equipo.

El diseño, implantación y utilización de un sistema de control puede ser utili-


zado, por consiguiente, para promover la identificación individual. Puede promover la
internalización de los objetivos organizativos (el considerar como propios los objetivos
de la organización) si se comparte una determinada forma de realizar el control en la
empresa. Esto se potencia a través de:
–el compromiso personal de la dirección en el proceso de control;
– una dirección participativa en la que se produzca una continuada interacción
entre los miembros de la empresa durante el proceso de control y, especial-
mente, en el diseño del sistema y la realización de la planificación y evaluación;
– la existencia de objetivos claros que reduzca la ambigüedad de cada centro de
responsabilidad y facilite el logro de los objetivos individuales;
– una actitud constructiva y flexible de la dirección en el proceso de planifica-
ción y evaluación.

El carácter simbólico y ritualista del sistema de control


Una perspectiva racional ignora muchos de los aspectos organizativos no for-
malizados, muchos de ellos de carácter espontáneo y simbólico que acompañan al pro-
ceso de control y que influyen decisivamente en el funcionamiento de una empresa. En
particular, el sistema de control:
– comunica simbólicamente unos determinados valores (lo que es importante y
lo que no lo es) y expectativas de comportamiento (lo que se debe y no se
debe hacer). A través del proceso de control se crean, negocian, comparten e
internalizan una serie de valores y significados. Esto puede implicar que con

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16 La cultura organizativa y el sistema de control

la realización de cambios en el diseño o en la utilización del sistema de con-


trol se puede contribuir a importantes cambios en la cultura organizativa;
– comunica, legitima, y mantiene los valores de la estructura de poder que
existe en una organización y, en especial, los de la dirección;
– puede implicar, a través de la negociación de los presupuestos o la implanta-
ción de un nuevo sistema, la realización de un proceso de carácter ritualístico
a lo largo del cual se reflejan y legitiman los valores de la organización y se
contribuye a crear la ilusión del control;
– el sistema de control es percibido e interpretado de forma diferente por las
personas y grupos según su cultura, valores y percepciones individuales.

El sistema de control, a través de su utilización, contribuye a crear una determi-


nada concepción de la realidad que representa los intereses más dominantes, mantiene
las relaciones de poder y revela las normas que guían una determinada cultura (lo que
es más importante para su mantenimiento). El sistema de control contribuye así a racio-
nalizar, legitimar y justificar las decisiones que resultan de la estructura de poder exis-
tente.
Los indicadores que se utilizan, la forma cómo se miden, cómo se incentivan o
a quién se reportan, reflejan esta estructura de poder así como lo que se considera la
forma apropiada y aceptada de hacer las cosas. El presupuesto a través de su negocia-
ción y evaluación posterior es un vehículo para la definición y clarificación de valores.
El sistema de control refleja las prioridades y preocupaciones de los que lo diseñan (de-
partamentos de finanzas y control) y utilizan (dirección, propiedad). En este sentido es
elocuente que los sistemas de control se orienten a indicadores de carácter financiero
(costes, beneficios, rentabilidad) en detrimento de otros indicadores (balance social,
motivación y clima laboral, impacto medio ambiental de la gestión).
Además, en muchos casos un sistema de control ayuda a crear la ilusión de que
existe control cuando en realidad éste no existe o es difícil que pueda existir. La necesi-
dad de querer controlar todos los hechos y variables incita a diseñar mecanismos más
formalizados de control con la creencia de que aquello es posible. Esto ayuda a reducir
la ansiedad y a justificar (en muchos casos a posteriori) decisiones en entornos inciertos.
Para los antropólogos, el temor a lo desconocido lleva a la necesidad de des-
arrollar mecanismos que permitan el control. Estos mecanismos pueden tener un carác-
ter más o menos racional. Algunos autores han señalado que detrás de la aparente ra-
cionalidad de un proceso presupuestario se esconde un comportamiento supersticioso
que a través de la utilización de un instrumento de carácter «mágico» (el presupuesto o

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La cultura organizativa y el sistema de control 17

la información financiera) se reduce la ansiedad y se incrementa la seguridad psicoló-


gica del control (de que todo va bien, que todo está controlado, que nada se escapa).
Para ello se ha indicado que en bastantes casos, detrás de un sistema de control
hay un proceso de carácter simbólico, ritual y ceremonial. Los rituales tienen una serie
de características que en bastantes casos suelen ser compartidas por el proceso presu-
puestario:
– carácter repetitivo y predecible (cada año, cada mes);
– los signos y símbolos usados pueden tener un significado emocional (seguri-
dad, autoestima, identificación) y práctico (señalan los comportamientos es-
perados) para los participantes con un impacto mucho mayor que el propio
instrumento (presupuesto);
– un ritual representa la condensación de complejos sentimientos y creencias;
– un ritual estimula, legitima y articula deseos y sentimientos que preservan el
orden moral y social y, por consiguiente, actúa como instrumento de control.

Aún hay pocos directivos que reconocen la importancia que tienen los rituales en
la vida organizativa como sacralización del poder instituido. Seguramente porque se iden-
tifican con la religión. Sin embargo, ninguna organización puede existir sin representacio-
nes simbólicas sobre la realidad en que se mueven. Por ello es necesario comprender
cómo lo simbólico entra en la organización y cómo está relacionado con el poder.
Los símbolos se plasman en diferentes aspectos. En este apartado nos referire-
mos al ritual como elemento simbólico y, en especial, al sistema de control financiero
como ejemplo de ritual.
Se ha señalado que el comportamiento individual y organizativo es simbólico. La
complejidad de la realidad organizativa obliga a simplificarla para poder comprenderla y
enfrentarse a ella. Para ello se utilizan símbolos. Sin embargo, éstos no aparecen espon-
táneamente sino que están influenciados por las relaciones (y distribución) de poder. A
través de los símbolos se reconoce quién tiene y quién no tiene el poder, qué es lo que
es importante y lo que no lo es, y a través de su manipulación se refuerza esto.
Los símbolos estructuran la actuación individual y organizativa, ayudan a des-
arrollar el sentido individual de uno mismo dentro de la organización y permiten com-
prender cómo se deben desarrollar las relaciones interpersonales dentro de la empresa.
Cada organización (y sociedad) tiene su propia mitología y héroes (Mario Conde, MBA,
IBM, modelo japonés, sistemas de control financiero, el fundador, el beneficio). Estos
mitos ayudan a entender el complejo mundo de la organización y se propagan a través
de los rituales.

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18 La cultura organizativa y el sistema de control

Un ritual supone una secuencia estructurada y estandarizada y es un instru-


mento importante para canalizar la expresión de los sentimientos y de las emociones,
percibir la realidad y organizar los grupos sociales. A través del ritual las creencias so-
bre la realidad (el entorno y la propia organización) se crean, refuerzan y modifican. El
ritual ayuda a dar sentido a la realidad de la empresa ligando el pasado con el presente
y éste con el futuro. Esto contribuye a dar confianza a la organización al facilitar un sen-
tido de continuidad.
A través de la participación en el ritual se promueve la expresión de los senti-
mientos y de las emociones de forma controlada y son los símbolos de cada organiza-
ción los que dan contenido a estos rituales. Los símbolos se caracterizan por condensar
una amplia variedad de significados, por ser comprendidos de diferente manera por las
distintas personas de la organización y por no tener un significado preciso. Estas tres
características son las que dan fuerza a los símbolos y contribuyen a fomentar la cohe-
sión en condiciones en que hay ausencia de consenso.
Aunque los rituales cambian de forma, de significado simbólico y de conse-
cuencias, pueden ser un importante freno a la realización de cambios. También puede
suceder que los rituales pierdan su sentido simbólico inicial y se limiten a la realización
repetitiva del ritual olvidando las razones iniciales por las que se crearon.
A través de los elementos simbólicos (organigrama, presupuesto, reuniones del
comité de dirección, etc.) los individuos se integran en la organización. A través de los
rituales se comunica, no sólo quién tiene la autoridad sino también la posición de cada
cual dentro de la organización.
Una de las razones por las que los mitos son poderosos mecanismos de legiti-
mación es que ofrecen una determinada concepción de lo que es la empresa y su en-
torno. Por ello, suelen ser usados para legitimar los cambios y las nuevas relaciones de
poder (creación de nuevas unidades organizativas, contratación de nuevos profesiona-
les, informatización, introducción de nuevas tecnologías). Los símbolos ayudan tam-
bién a presentar el funcionamiento organizativo de una forma radicalmente a la que
opera en realidad. Así, el presupuesto puede ser utilizado como símbolo de un modelo
de dirección más descentralizado, participativo y profesional cuando, a la inversa,
puede ser usado para todo lo contrario (manteniendo una estructura centralizada y
poco participativa) pero que actúa de forma efectiva como mecanismo de legitimación
de la autoridad. Igualmente, a través del ritual se puede lograr que los departamentos
menos importantes sean considerados (y se consideren ellos mismos) como los demás.
El poder integrador del ritual es importante. A través de la adecuación entre símbolos
conflictivos (estructura de poder desigual frente a la participación de todos los departa-

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La cultura organizativa y el sistema de control 19

mentos en el ritual) se elimina la incongruencia manteniendo las diferencias en las cre-


encias y percepciones. Mediante el ritual se regulan las tensiones interdepartamentales,
y aunque de hecho estimulan lo contrario, permiten la reducción del conflicto.
A través de la participación en el ritual la dependencia del individuo respecto al
grupo al que pertenece se refuerza. Por esto, para mantener el control y la coordina-
ción interna los nuevos rituales (por ejemplo, la introducción de un sistema de control
presupuestario) son fundamentales cuando fallan los mecanismos existentes (por ejem-
plo, el control informal en una organización en crecimiento).
El valor simbólico del presupuesto como fuerza unificadora dentro de la organi-
zación es claramente más comprensible que su propio contenido. Además, a través del
ritual se manifiesta el apoyo a la autoridad y se descorazona el comportamiento crítico.
Una de las manifestaciones del uso del ritual se produce cada año en la elaboración del
presupuesto. A través de él cada directivo lo utiliza para presentar una cierta imagen de
sí mismo y contrastarla con la de los demás directivos con el objeto de lograr una ma-
yor cuota de poder y de recursos.
En este sentido, el ritual colectivo de elaboración del presupuesto ayuda a trans-
formar la ambigüedad e incertidumbre en la que se mueve la empresa en objetivos y
presupuestos tangibles. Además, la mitificación de la técnica y de los instrumentos de
control formalizados que existe en nuestra sociedad contribuye, junto a este proceso ri-
tual, a justificar la importancia del proceso presupuestario y a dar a este proceso mecá-
nico un sentido de mayor significado simbólico.
Por otra parte un presupuesto:
– crea una determinada concepción del tiempo (meses, años);
– crea un entorno que facilita la realización del control por parte de la direc-
ción;
– reafirma y refuerza determinados valores, normas y comportamientos que son
consistentes con la cultura de la organización.

Conclusiones
La perspectiva racional dominante en la concepción del control suele conside-
rar que el comportamiento individual se orienta fundamentalmente a través del diseño
de mecanismos formalizados (como puede ser un sistema de control financiero). El he-
cho de que en las últimas décadas haya dominado esta perspectiva ha propiciado que
se haya otorgado un énfasis casi absoluto a los aspectos técnicos y mecánicos que
acompañan al diseño, implantación y utilización del sistema de control olvidando el
contexto organizativo (las personas y la cultura de la organización) y social en el que

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20 La cultura organizativa y el sistema de control

éste opera. Sin embargo, como ya se ha señalado en el capítulo anterior, estos aspectos
tienen un papel importante en el proceso de control, y esto suele ser ignorado.
El sistema de control financiero que utiliza una empresa es un reflejo de su cul-
tura organizativa y a su vez influye en ésta. Tanto los sistemas de dirección y de control
como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresión de
la cultura organizativa y son el resultado de la interacción dentro de la organización de
diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas
sobre los objetivos y la forma de alcanzarlos.
Por otra parte, un sistema de control contribuye a sustentar o a modificar la cul-
tura de la organización. En función de sus características un sistema de control puede
promover una cultura orientada a la eficacia y a los resultados o, por el contrario, una
cultura orientada a la burocracia y al freno de cualquier cambio. Igualmente, puede
promover una cultura que favorezca que los miembros de la organización se puedan
identificar con ella (o todo lo contrario).
En este capítulo se ha profundizado sobre la interrelación e influencia de la cul-
tura en el control y se han estudiado algunos de los principales aspectos que reflejan
esta influencia. Por un lado, se ha profundizado en el papel de la cultura organizativa
como mecanismo de control y en la influencia de las características de la cultura orga-
nizativa en el diseño, implantación y utilización de un sistema de control. Por otra
parte, se ha destacado la importancia de la cultura como mecanismo que promueve la
identificación, fomenta el autocontrol y puede complementar al control financiero y fa-
cilitar la aceptación de su utilización. Además, se ha señalado que el sistema de control
financiero puede promover una determinada cultura y favorecer determinados valores
así como la identificación individual con la organización. Por último, se ha indicado el
carácter simbólico que representa un sistema de control financiero reflejando las cultu-
ras y valores dominantes que se legitiman a partir de su utilización ritualística (por
ejemplo, el carácter ritual del proceso de elaboración del presupuesto).

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