Anda di halaman 1dari 19

TUGAS KELOMPOK

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


MEMAHAMI STRATEGI
Dosen Pengampu
Dr. MUTHMAINAH, M.Si., Ak

Disusun oleh Kelompok 4:


Bambang Ahmad I S431808003
Ricky Handoko S431808013
Rina Yuli Ningsih S431808014
Wulandari Pryangan S431808016

Kelas A

PASCASARJANA MAGISTER AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI

A. Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat
dikelompokkan menjadi dua, yaitu tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan
keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak
yang terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti
menyediakan lapangan kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa,
mensejahterakan masyarakat sekitar, mapun memperbaiki lingkungan.
1. Profitabilitas
Dalam bisnis, kpasitas untuk menghasilkan laba merupakan tujuan yang sangat
penting. “Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal
atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang
yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat
ini namun meningkatkan laba jangka panjang.
Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut.
Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan
diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada
bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas
atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch
mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut.
Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment (
ROI ), yaitu:
𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛−𝑏𝑒𝑏𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛
x = ROI
𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖

Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel
dari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan
tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan
profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik
sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder
value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya
bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang
saham.
Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara
yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak
organisasi.
3. Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatka profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat
pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing –
masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah
organisasi perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab
utama manajemen adalah menjaga aset – aset perusahaan, sedangkan profitabilitas
menjadi tujuan kedua.
4. Pendekatan Banyak Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu pasar modal, pasar produk,
dan pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital
market), dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat
penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), dimana
para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi
untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah
di pasar faktor (factor market), dimana yang menjadi konstituen utamanya adalah
pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan
sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder ini, yaitu para
pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya,
sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap
kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaiannya (scorecard) untuk meniai
kinerja mereka.
B. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun
mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

Analisis Lingkungan Analisis Internal

 -dcca
Pesaing  Pengetahuan teknologi
 Konsumen  Pengetahuan manufaktur
 Pemasok  Pengetahuan pemasran
 Regulator  Pengetahuan distribusi
 Sosial/politik  Pengetahuan logistik

Peluang dan Ancaman Keunggulan dan


Kelemahan

Identifikasi kompetensi inti


Identifikasi peluang

Cocokkan kompetensi
internal dengan peluag
eksternal

Strategi-strategi perusahaan
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi
keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari
perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai
akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.
Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Operasi Strategi Tingkatan
Generik Organissi Primer
yang Terlibat
Corporate level Apakah kita ada Industri tunggal. Kantor Korporat
(tingkat korporat / dalam bauran Diversifikasi yang
organisasi industri yang tepat? berhubungan.
keseluruhan) Apakah industry Diversifikasi yang
atau subindustri tidak berhubungan
yang harus kita
masuki?
Business unit level Apakah yang Membangun Kantor korporat
(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi Mempertahankan dan manajer umum
misi dari unit bisnis Memanen unit bisnis
tersebut? Menjual Manajer umum
Bagaimana unit Biaya rendah unit bisnis
bisnis harus Diferensiasi
bersaing untuk
mewujudkan
misinya?

Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut


dengan SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang (opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi strategi
dengan swot analysis.
C. Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah – tengah bauran bisnis
yang tepat. Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana
perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis – bisnis
tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis
yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis
yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang diinvestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis
berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan
yang berbeda.
Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:
- Perusahaan-perusahaan dengan industry tunggal (Single industry Firms), yaitu
perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang diterapkan oleh
MCDonalds. Pada satu eksterm, perusahaan mungkin memilki komitmen total pada
satu industri. Perusahaan industry tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk
mencapai pertumbuhan dalam industry tersebut.
- Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan (Un-Related
Diversified Industry), yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam
yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi,
manufaktur, dll..
- Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubugan (Related Diversified
Industry), yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam tetapi masih
saling terkait produk yang dihasilkan, misal, Unilever.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lntas bisnis, yaitu (1) kemampuan untuk
membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
menciptakan sinegi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis
menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasiltas manufaktur, dan
fungsi pembekalan. Penggunaan sumebr daya yang sama secara bersama-sama seperti
membantu perusahaan memperoleh manfaat dari skala dan ruang lngkup ekonomis.
Karakteristik lain dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah bahwa
perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak
unit bisnis perusahaan. perusahaan seperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan
kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan
diversifikasi ke bisnis lainnya.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai
peran ganda, yaitu :
a. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber
daya lintas unit bisnis
b. Namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara,
mempedalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang
menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam
Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Penelitian menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja yang tertinggi. Hal ini disebabkan karena markas besar
korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempuanyai kemampuan
untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi
inti ini adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih
tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi
tingkat korporat, (yakni tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena itu,
masalah kunci bagi desainer sistem pengendalan adalah bagaimana struktur dan bentuk
pengendalian akan berbeda antara perusahaan dengan industri tunggal, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan, atau dengan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan.
D. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu
perusahaan untuk berpartisipasi.
Jenis strategi Perusahaan dengan Perusahaan dengan Perusahaan dengan
korporat industri tunggal industri yang saling industri yang tidak
berhubungan saling berhubungan
Kajian strategi
dengan gambar

Fitur yang Bersaing hanya Membagi Merupakan


membedakan dalam satu industri kompetensi inti perusahaan yang
secara lntas unit memilki otonomi
bisnis penuh di pasar yang
sangat berbeda
Contoh McDonald’s Procter & Gamble ITT
Corporation Emerson Electric Textron
Pardue Farms Corning Glass LIV
Lowa Beef Johnson & Johnson Rockwell
Wrigley Philip Mrris General Electric
Crown, Cork & Seal Dow-Corning
Maytag Du Pont
Texax Air General Foods
Ford Motor Gillette
NuCor Texas Instruments
AT & T

Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1)
misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya.
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa
model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam
mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan
memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan misinya; strategi
yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.
Meskipun model-model tersebut berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk
membangun misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut
mempunyai perngkat misi yang sama untuk dipilih, yang mana diantaranya adalah sebagai berikut:
 Bangun (build) ; Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar
(market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah,
sehingga penggunaan kasnya tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa
pasar. Pangsa pasar sendiri dapat dihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan
pada tahun tertentu dengan total penjualan industri pada tahun tertentu, yang hasilnya
adalah %.
 Pertahankan (hold) ; Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit
bisnis dan posisi bersaingnya di pasar.
 Panen (harvest) ; Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk memaksimalkan laba jangka
pendek dan arus kas. Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar
yang tinggi walaupun dalam keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.
 Divestasi ; Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan
bisnisnya atau melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini
ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana
pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah,
sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan
demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang.
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit
bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri?
Ketiga,apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis?
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis, analisis industri (industry
analysis) dan analisis rantai nilai (value chain analysis) sebagai bantuan dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebis superior dan berkesinambungan.
 Analisis Industri
Kondisi industri mempengaruhi kinerja setiap badan usaha..Berdasarkan beberapa
penelitian menunjukkan bahwa rata-rata kemampuan laba industri dapat digunakan sebagai
dasar prediksi kinerja suatu badan usaha.
Menurut Porter, struktur industri yang perlu dianalisa untuk mengetahui kekuatan dalam
bersaing yaitu:
1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan
industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.

Pendatang Baru

Pemasok Pesaing Dalam Pelanggan


Industri

Produk
Pengganti

2. Daya tawar pelanggan


Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan
pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit
bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk
pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis pembeli.
3. Daya tawar pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subtitusi adalah harga/kinerja relatif
barang substitusi, biaya peralihan pembeli untuk menggunakan barang subtitusi.
4. Ancaman dari barang substitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif
barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri
Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah
persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari
perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemeintah.

Terdapat tiga observasi yang berkaitan dengan analisis industri:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi seperti, minuman
ringan dan bahan farmasi. Lima kekuatan itu lemah, misalnya dalam industri minuman
ringan, kendali untuk masuk tinggi. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang
rendah seperti, baja dan batu bara. Lima kekuatan itu kuat, misalnya dalam industri baja,
ancaman dari barang substitusi cukup tinggi.
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain.
3. Memahami hakikat setiap keukuatan membantu perusahaan untuk merumuskan stategi
yang efektif. Seleksi pemasok (masalah strategi) dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari
beberapa kelompok pemasok. Unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok
yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli
relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan
yang dituju.
Keunggulan Bersaing Generik
Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan
dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif
yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi.
1. Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.
2. Differensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang
dihasilkanoleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi
dapat dilakukan pada³brand loyalty´ seperti coca cola di minuman ringan, product
design dan features, keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada
produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jamrolex, dsb.
 Analisis rantai nilai
Secara teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan
nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk
biaya yang lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada
tingkat unit bisnis secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan
strategisnya yang berbeda.

Superior Keunggulan Keunggulan


Diferensiasi Diferensiasi
Posisi Cost-Cum
Diferensial
Relatif Keunggulan Terjepit di
Biaya Rendah Tengah-tengah
Inferior

Superior
Inferior Posisi Biaya Relatif
Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat
menciptakan nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya,seperti pada aktivitas
pengembangan produk yang dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian
rancangan produk yang sesuai dengan harapan konsumen, bahan yang berkualitas,
proses produksi dengan teknologi produksi yang efisien, pemasaran dan penjualan serta
pelayanan kepada pelanggan.
Untuk menciptakan nilai tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai
aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan,sumber daya manusia, dan teknologi
informasi.

Pengembangan Pemasaran Layanan/


Produksi dan
Produk Logistik
Penjualan

Aktivitas Pendukung: Keuangan, SDM, Teknologi Informasi

Keunggulan bersaing diperoleh karena kemampuan memberikan nilai lebih pada


produk dengan biaya yang sama atau memberikan nilai produk yang sama dengan biaya
yang lebih rendah. Value chain adalah kegiatan yang menyeluruh pada kegiatan
menghasilkan produk, dimulai dari memperoleh bahan baku sampai produk diserahkan
pada konsumen.
Perusahaan melakukan kegiatan tersebut dari sumberdaya dari dalam maupun
yang diperoleh dari pihak luar.Value chain analysis berusaha untuk menentukan
kegiatan operasional perusahaan sejak perencanaan sampai kegiatan distribusi, yang
dapat memberikan nilai tambah atau dapat menekan biaya.
Berikut ini adalah pertanyaan yang harus dipertimbangkan pada setiap kegiatan :
1. Dapatkah biaya ditekan dengan mempertahankan nilai (pendapatan) ?
2. Dapatkah meningkatkan nilai (pendapatan) dengan mempertahankan biaya?
3. Dapatkah mengurangi pemanfaatan aset dengan mempertahankan biaya dan
pendapatan?
4. Dapatkah melakukan pertanyaan 1,2 dan 3 secara bersamaan?
Dengan melakukan analisa secara sistematis terhadap biaya, pendapatan dan asset pada
setiap kegiatan, unit bisnis akan mencapai cost-cum differentiation advantage.
REVIU ARTIKEL SPM
Perusahaan berada di tengah persaingan informasi. Untuk mencapai keberhasilan kompetitif,
lingkungan informasi abad membutuhkan kemampuan baru perusahaan harus dimiliki oleh pabrik
dan jasa. Kemampuan perusahaan untuk memproses informasi dari berbagai instrumen sangat
diperlukan, mengarahkan perusahaan ke seluruh lingkungan kompetitif yang kompleks.
Perusahaan membutuhkan instrumen yang mampu menjelaskan berbagai aspek lingkungan dan
kinerja di Indonesia pemantauan perjalanan menuju masa depan yang menjanjikan. Balanced
Scorecard menyediakan instrumen yang diperlukan untuk itu mengarahkan perusahaan menuju
kesuksesan persaingan di masa depan. Pemahaman yang akurat tentang tujuan dan metode untuk
mencapainya. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam langkah
komprehensif yang menyediakan kerangka kerja untuk pengukuran dan sistem manajemen
strategis.
Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang: keuangan,
pelanggan. proses bisnis internal, dan pertumbuhan pembelajaran. Balanced Scorecard
memungkinkan perusahaan untuk mencatat keuangan hasil kinerja serta memantau kemajuan
dalam membangun kemampuan perusahaan dan untuk mendapatkan aset tidak berwujud yang
dibutuhkan untuk pertumbuhan di masa depan.
Artikel ini mencoba menjelaskan mengenai konsep dan definisi ballanced scorecard, kemudian
alasan mengapa ballanced scorecard itu sangat dibutuhkan, menjelaskan bagaimana BSC sebagai
sistem manajemen , kemudian penjelasan empat perspektif ballanced scorecard,

Konsep dan definisi ballanced scorecard


Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang
diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja finansial masa lalu dan memperkenalkan
pendorong kinerja finansial masa depan, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis
internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi
perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang
nyata.
Pearson and Robinson (2007 : 254) mendefinisikan balanced scorecard sebagai satu kumpulan
dari empat ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan: kinerja keuangan,
pengetahuan mengenai pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Pentingnya ballanced scorecard
Untuk berhasil dan tuimbuh dalam persaingan abad informasi, perusahaan harus menggunakan
sistem pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki
perusahaan. Oleh karena itu diperlukan pengukuran kinerja terpadu, yaitu ukuran keuangan dan
non keuangan. Pengukuran kinerja terpadu adalah pengukuran keuangan yang dipadukan dengan
pelanggan (customer), proses internal, para pekerja dan sebagainya. Salah satu bentuk pengukuran
kinerja terpadu adalah Balanced Scorecard

Ballance scorecard sebagai suatu sistem manajemen


Balanced Scorecard menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan bahagian sistem
informasi kepada karyawan (information system for employee) pada setiap jenjang organisasi.
Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja
finansial dan nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas
ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard
menyatakan adanya
keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan
berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil - apa yang dicapai oleh perusahaan pada
waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses
manajemen penting:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Empat perspektif ballanced scorecard:
1. Perspektif finansial
2. Perspektif pelanggan
3. Perspektif proses bisnis internal
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Keberhasilan perusahaan akan ditentukan oleh bagaimana investasi dan pengelolaan aktiva
intelektual dilaksanakan. Produksi massal dan penyediaan jasa produk dan jasa standar harus
digantikan oleh penciptaan produk dan jasa inovatif yang fleksibel, responsif dan bermutu tinggi
yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan setiap segmen pelanggan sasaran, perusahaan dapat
menggunakan Balanced Scorecard, suatu kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran
yang diturunkan dari strategi perusahaan.

Tujuan finansial menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, yaitu pengembalian modal
investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Penerapan Balanced Scorecard membantu tercapainya
tujuan finansial ini

Pada saat merumuskan perspektif pelanggan, para manajer harus memiliki gagasan yang jelas
tentang segmen pelanggan dan segmen bisnis sasaran dan memilih serangkaian pengukuran hasil
utama, yaitu pangsa pasar, retensi, akuisisi, kepuasan dan profitabilitas, untuk segmen sasaran
tersebut. Para manajer juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para pelanggan segmen
sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan.

Dalam perspektif proses bisnis internal, para manajer mengidentifikasi berbagai proses penting
yang harus dikuasai oleh perusahaan dengan baik agar mampu memenuhi tujuan para pemegang
saham dan segmen pelanggan sasaran.
Perspektif yang keempat adalah pembelajaran dan pertumbuhan. Kemampuan untuk mencapai
sasaran-sasaran ambisius tujuan finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal bergantung kepada
kapabilitas perusahaan dalam pembelajaran dan pertumbuhan.
KASUS 2-4
Dengan adanya perbedaan dalam strategi antara dua perusahaan itu, apakah perbedaan yang Anda
prediksikan antara TI dan HP dalam sistem perencanaan dan pengendalian : sistem perencanaan
strategis; sistem anggaran; sistem pelaporan; sistem evaluasi kinerja; dan sistem kompensasi
insetif?
Jawab :
a. SISTEM PERENCANAAN STRATEGIS
No Texas Instruments Hewlett Packard
1 Memilih pangsa pasar dengan harga Memilih pada pangsa pasar terpilih
rendah sehingga pada tahapan awal dengan harga tinggi dan produk
memasuki pasar TI akan memiliki angka dengn keunikan dan bernilai tinggi.
penjualan yang lebih tinggi. Sasaran Sasaran yang dituju adalah
yang dituju adalah masyarakat dengan masyarakat dengan ekonomi
ekonomi menengah ke bawah, karena TI menengah ke atas karena HP
mengutamakan harga yang murah mengutamakan pada kualitas nilai
dengan penjualan yang besar. produk.
2 Pada tahapan awal memasuki pangsa HP akan menciptakan image baru
pasar, TI menyesuaikan produknya kepada pangsa pasar dengan
dengan permintaan konsumen keunggulan fitur yang dimilikinya.

3 Berkonsentrasi pada proses produksi Membandingkan siklus hidup produk


padat modal dan biaya yang efektif dengan tandingan produksi untuk
untuk memasok pasar standar dengan memenuhi kebutuhan pelanggan dan
volume yang tingi pasar dengan volume yang rendah

b. SISTEM ANGGARAN
No Texas Instruments Hewlett Packard
1 TI akan memiliki margin laba yang HP, akan memiliki margin laba yang
konstan hal tersebut dikarenakan TI cenderung meningkat dan ROI yang
menjajarkan pengurangan biaya dengan juga baik, hal tersebut dikarenakan
harapan produk yang dihasilkan TI akan HP tidak member tekanan pada
memiliki harga yang rendah sehingga pengurangan biaya produksi dan
mampu untuk membangun volume mempertahankan harga sehingga
penjualan. selisisih keuntungan dapat lebih lama
diperoleh

c. SISTEM PELAPORAN
No Texas Instruments Hewlett Packard
1 TI akan menekankan pelaporan pada HP selain menekankan pelaporan pada
volume penjualan dan kekuasaan TI volume penjualan HP juga menekanan
dalam menguasai pangsa pasar pada penemuan-penemuan fitur baru dari
dominan riset dan pengembangan lebih lanjut

d. SISTEM EVALUASI KINERJA


No Texas Instruments Hewlett Packard
1 TI akan menekankan pada kenaikan HP akan menekankan sistem evaluasi
penjualan dan kemampuan TI dalam kinerja pada penemuan fitur-fitur baru
menguasi pangsa pasar dominan yang dapat dipasarkan dalam produknya
sehingga akan menambah sisi keunikan
HP dalam membangun sebuah pangsa
pasar baru yang sesuai dengan
perencanaan startegisnya

e. SISTEM KOMPENSASI INSENTIF


No Texas Instruments Hewlett Packard
1 Karena TI lebih cenderung kepada HP, akan memberikan insentif bagi
pangsa pasar dominan yang secara karyawan yang memiliki dedikasi dalam
otomatis menekankan pada volume hal riset dan pengembangan fitur-fitur
penjualan maka kompensasi insentif TI terbaru, hal tersebut dikarenakan HP
akan diberikan kepada karyawan yang lebih memfokuskan pada produk dengan
memiliki prestasi dalam hal penjualan fitur-fitur unik dan khusus untuk
menciptakan pangsa pasar baru