Semillas Arroyave

En diciembre de 2016, mientras disfrutaba de unas vacaciones en su apartamento de Cartagena,

Maria Paula Arroyave recibió la llamada que ya esperaba desde hace varios días, era su padre
para pedirle que se pusiera al frente de la gerencia financiera de la empresa familiar Semillas
Arroyave a partir de enero de 2017. Su familia había fundado la empresa hacía más de 30 años
y eran líderes en el sector hortícola colombiano. Si bien la meta era producir semillas locales de
alta calidad, y para ello contaban con varias estaciones y granjas experimentales, lo cierto es que
casi la totalidad de los productos eran importados, por lo que la reciente devaluación del peso,
la baja rotación del efectivo así como el sobre endeudamiento hacía que la empresa no se
encontrara en la mejor situación.

Si bien María Paula tenía mucha experiencia en finanzas, ya que trabajó varios años en una firma
de banca de inversión importante en Colombia, estaba hasta este momento comprendiendo la
dimensión real de los problemas que enfrentaba la compañía. Sin embargo, como generalmente
hacía en su trabajo de banquera, afrontaba los retos con determinación y estaba segura de que
iba a poder salir adelante

Una de las principales tareas que tenía que resolver muy pronto era determinar el déficit que
tenía la empresa para enfrentar sus necesidades de capital de trabajo. Por otro lado, el nivel de
endeudamiento había crecido de forma importante y cada vez tenía menos margen de maniobra
para negociar con el conjunto de bancos con que Semillas mantenía relación comercial.

Se enfrentaba al reto de poder conseguir recursos para financiar las necesidades de capital de
trabajo frente a fuentes de financiamiento completamente agotadas y debía convencer a sus
hermanos de que las medidas eran urgentes y vitales para asegurar la supervivencia de la
compañía. Sabía que la tarea que tenía en frente no iba a ser fácil.

Semillas Arroyave.

Con sede principal en Bogotá, Cundinamarca, fue fundada por Luis Alberto Arroyave en 1986
y se ha mantenido desde ese momento como una empresa de carácter familiar. La empresa
cuenta con cerca de 200 empleados directos y conforma un grupo de empresas vinculadas, todas
del sector agrícola.

Sus productos principales eran semillas de: zanahoria, cebolla, pimentón, melón, tomate y
brócoli. La empresa ha sido representante directo de gigantes como Monsanto, y tiene presencia
directa en 10 regiones colombianas cubriendo los Departamentos: Valle del Cauca, Nariño,
Santander, Boyacá, Costa Atlántica, Antioquia, Cundinamarca, Cauca, Eje Cafetero y
Tolima/Huila.

Se desempeñaba en tres líneas de negocios: comercialización y venta de semillas, producción de

plántulas y granjas experimentales. Estas últimas si bien representan una fracción mínima en
cuanto a la generación de ingresos, constituyen una apuesta hacia el futuro, donde se espera
lograr producción local de semillas de alta calidad.

La empresa estaba dirigida por una gerencia general a la que reportaban cinco direcciones, de
las cuales María Paula se encargaba dirección financiera. Sus hermanos, Gabriel y Felipe
lideraban la dirección operativa y comercial, respectivamente. También los acompañaba Jaime
Durán como tesorero quien era una persona de amplia trayectoria y confianza en la compañía.
Finalmente, el equipo técnico se encontraba integrado por profesionales de amplia experiencia
en el desarrollo de soluciones agroquímicas para el desarrollo de semillas idóneas para el
mercado colombiano, apoyados por un centro de investigación y desarrollo de primer nivel.

Sector.

Colombia cuenta con una superficie de 1.141.750 km2 con 16.2 millones de hectáreas cultivables,
de éstas se encuentran cultivadas 4022 millones de hectáreas (2.05 millones en cultivos anuales
y 2.17 en cultivos permanentes), exhibe una gran diversidad topográfica y climática que permite
la adaptación de una gran variedad de cultivos, por eso el sector agrícola ha sido siempre uno
de los protagonistas del crecimiento del país situándose, desde los años 80, por encima del
crecimiento promedio de la región.

Desde el año 2012, la importancia relativa del sector con respecto al Producto Interno Bruto (PIB),
(véanse los anexos 1 y 2) aumentó hasta situarse alrededor del 7% y presentaba buenas
expectativas de crecimiento para el corto y largo plazo a nivel mundial (WorldBank, 2017) por
factores como la creciente demanda mundial de alimentos y preocupaciones de seguridad
alimentaria. En Colombia se observaba un crecimiento en la inversión para la innovación de
productos y servicios a partir de un mayor apoyo gubernamental (FINAGRO, 2014), sin
embargo, este sector venía sufriendo directamente los altibajos de la economía reflejada en una
disminución en sus ventas para el año 2016.

Los principales productos del sector agrícola son: el café, la caña de azúcar, las flores, el algodón,
las hortalizas, el plátano, el sorgo y el maíz (véase el anexo 3). En este sector también se
encuentran la actividad pecuaria y la ganadería, y el sub-sector agroquímico y de pesticidas.
Semillas Arroyave concentra su producción en las semillas de hortalizas las cuales requieren de
condiciones muy específicas en cuanto al clima y condiciones del suelo.

Colombia cuenta con dos sistemas de producción y oferta de semillas. Un sistema formal de
alcance limitado y un sistema informal o tradicional. De acuerdo con Arenas (2013) la agricultura
tradicional obtiene su semilla por autoabastecimiento o mediante redes de semillas en el sector
informal, mientras que la agricultura de empresas requiere del uso de semillas comerciales del
sector formal, estas semillas cuentan con registro y/o certificación garantizando a los agricultores
la calidad de las semillas y por ende la productividad de los cultivos.

La oferta y distribución de semillas se encuentra controlada por el Instituto Colombiano de

Agricultura (ICA) y a grandes rasgos por la regulación de semillas certificadas de la

2
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), por lo que el sistema
posee un marco general de regulaciones mínimas que deben cumplir las semillas en sus procesos
de producción, recolecta, exportación, el uso de la tierra y el trabajo. En el país, funciona más el
sistema tradicional para la oferta y distribución a los pequeños y medianos campesinos, el
mercado formal controla las importaciones, donde se ubica Semillas Arroyave, y exportaciones
mayoristas, al igual que grandes competidores en el país.

Al comparar el desempeño del sistema de semillas en Colombia con países de la región (Arenas,
2013) es similar a países como Perú, es decir, con presencia de empresas de semillas e inversión
en investigación, cultivos de valor y zonas de agricultura tecnificada en zonas muy productivas
del país, aunque con una fuerte influencia del sector informal de semillas. Guatemala se ubica
por debajo de Colombia al ser altamente dependiente de la producción informal de semillas,
aunque se están comenzando a crear empresas y proyectos de producción de semillas con ayuda
de entidades públicas; mientras que Brasil supera a Colombia al poseer un sistema maduro
caracterizado por el fortalecimiento institucional, alta adopción y uso de semillas certificadas y
mejoradas y altas inversiones en investigación.

Las finanzas de Semillas Arroyave.

Semillas Arroyave se ha caracterizado por presentar niveles promedio con la industria de

rentabilidad operativa, sin embargo, muy bajos niveles de rentabilidad neta (ver anexos 4 al 6).
Se observó una caída importante de su rentabilidad operativa a finales de 2016 como
consecuencia del encarecimiento del dólar, moneda en la cual se importaban la mayoría de sus
costos, y ante un incremento de sus gastos financieros. Esta situación generó el primer resultado
neto negativo desde el 2012.

A pesar del crecimiento del sector agrícola en su participación sobre el PIB la economía
colombiana entró en una desaceleración de su crecimiento desde el año 2012 acompañado con
una devaluación de su moneda desde el año 2013 (anexo 7), esta situación afectó las finanzas de
Arroyave debido a que la mayoría de sus productos eran importados.

María Paula entendía claramente que para tener una idea más clara de la situación de Semillas
Arroyave tenía que hacer un análisis financiero exhaustivo y comparativo con respecto a la
competencia para poder establecer algunas conclusiones sobre la operación y los planes de
acción a seguir a corto y mediano plazo.

La industria agrícola siempre se ha caracterizado por una alta necesidad de endeudamiento para
el capital de trabajo. Muchas empresas de este sector necesitan constantemente financiar una
importante porción de su capital de trabajo para su operación dado los lentos ciclos de
producción y ventas que en algunos casos podrían llegar hasta 2 años.

Un rápido análisis del anexo 6 muestra que Semillas Arroyave tenía unos índices de
endeudamiento por encima de sus competidores nacionales y bajos niveles de cobertura de
intereses. Esto realmente le preocupaba a María Paula dado que ese indicador es probablemente

3
el primero que revisaban los bancos antes de extender líneas de crédito a cualquier cliente, y eso
era justamente algo que ella percibía como urgente para aliviar las presiones de caja que
afrontaba la empresa.

María Paula también notó muy rápidamente el alto costo de los recursos requeridos a través de
los bancos. Del anexo 5 se puede estimar, un interés implícito de la deuda de más de 40%, que
con una rentabilidad tan baja pareciera muy cuesta arriba poderlo sostener en el largo plazo.

Modelo financiero.

Haciendo un “To-Do-List” en el tablero de su oficina, María Paula comenzó a elaborar un plan

de trabajo para construir un modelo financiero prospectivo que le permitiría tener una mejor
idea no solo de la situación actual de Semillas sino, más importante, del horizonte de corto y
mediano plazo de las finanzas de la empresa. Luego de revisar las cifras históricas de crecimiento
de los ingresos y de un par de reuniones con su papá, Felipe y el resto del equipo comercial, ellos
le recomendaban estimar un crecimiento promedio para los próximos cinco años de 15%. Ella,
que conocía el optimismo sobredimensionado de su papá y su hermano, así como del resto del
equipo comercial que lo acompañaba, decidió fijar un crecimiento para sus proyecciones de solo
un 8% en promedio, sobre todo porque se preveía una inflación entre el 4 y 5 por ciento para los
próximos años.

En cuanto a las demás variables, tal y como María Paula había aprendido en sus años como
banquera de inversión, se usaban los promedios históricos a fin de poder luego hacer los ajustes
que podrían llevarse a cabo en distintos escenarios.

Para proyectar el crecimiento de los activos fijos, era evidente que no se avizoraban grandes
inversiones en el corto plazo, pero por la misma dinámica del negocio había que estimar por lo
menos entre un 2 y 3% de crecimiento del activo fijo. En cuanto a los impuestos totales estimó
un 43% en promedio sobre las utilidades antes de impuestos.

Para las otras variables adoptaría la práctica de calcularlas como porcentaje de las ventas. Para
ella era muy importante no solo proyectar el Estado de Situación Financiera y el Estado de
Resultados sino también el Estado de Flujos de Efectivo. Este último era clave para saber cuánto
dinero se generaría o se requeriría para las actividades operativas, de inversión (que sabía que
eran mínimas) y, más importantes, las actividades de financiación. Igualmente, necesitaba
calcular cómo lucirían los indicadores financieros hacia el futuro, sobre todo el de cobertura de
intereses.

Tensión financiera.

Luego de varios días junto con sus dos asistentes elaborando su modelo financiero las cosas no
se veían bien. De hecho, luego de verificar que las cifras que arrojaba el modelo eran correctas,
convocó de urgencia a una reunión familiar para explicar la difícil situación en que estaba
Semillas Arroyave.

4
Esto no fue sorpresa para quienes estaban en la sala, ellos vivían las presiones de caja todos los
días, ella misma había tenido que retrasar varios pagos importantes desde que había entrado a
la empresa. Lo que quizá nadie había comprendido suficientemente bien era que el acceso a
extensiones adicionales a las líneas de crédito existentes no eran factibles con los indicadores
actuales y proyectados.

El déficit de caja era tan crítico que ella con la agudeza que siempre la había caracterizado, lo
puso en términos muy sencillos: “si no logramos financiar este déficit hay que cerrar la empresa
a final de año”

Esta situación ya la había vivido María Paula en su experiencia de banquera de inversión; sin
embargo, nunca antes había sentido un nudo en el estómago luego de analizar un modelo
financiero.

La pregunta, casi retórica que hizo María Paula a continuación era si se contaba con los recursos
líquidos para hacer una inyección de capital. La familia había adquirido en 2013, y este era uno
de los motivos del aumento tan importante del endeudamiento de Semillas, unos terrenos muy
valiosos en una zona cerca de Bogotá; sin embargo, dicho predio valdría en este momento
prácticamente la mitad de su verdadero valor por dificultades con el reciente Plan de
Ordenamiento Territorial (POT)1, si se vendiera antes de solucionar los pleitos legales que la
empresa tenía con la Alcaldía de esa jurisdicción. Inclusive en caso de resultar favorecidos, esto
no se resolvería en los próximos años. Igualmente, ese terreno ya estaba dado en garantía así
que eso agregaría más dificultades y retrasos.

Gabriel Arroyave, uno de los hermanos que estaba a cargo de la parte operativa del negocio,
manifestó que viendo el modelo y las tablas de variables que lo soportaban, era optimista en
poder revertir algunas de las variables. Por ejemplo, el costo de venta, así como los gastos de
venta y administrativos se podían reducir y llevarlos a, por lo menos, los niveles más bajos que
se habían registrado históricamente. Igualmente, señaló que esta no era la primera vez que la
empresa enfrentaba problemas de liquidez y que quizá María Paula debía más bien relajarse un
poco. Por ejemplo, resaltó que ya se estaban haciendo gestiones para cambiar el agente aduanal
por otro menos costoso y, en teoría, igual de eficiente; que ya se había hablado con los
vendedores para rediseñar el esquema de comisiones haciendo más énfasis en las cobranzas y
no solo en la venta; y que también se estaba estudiando la posibilidad de subcontratar algunas
actividades administrativas como nómina y contabilidad; todo esto con la finalidad de dejar muy
en claro que no era cierto concluir que no se había hecho nada.

Mientras el hermano iba hablando, María Paula ingresaba esos nuevos valores en su
computador. Al proyectarlos, el déficit de caja disminuía, pero estas mejoras no se iban a ver

1 El Plan de Ordenamiento Territorial El Plan de Ordenamiento Territorial (POT) es un instrumento técnico y normativo para
ordenar el territorio municipal o distrital. La Ley 388 de 1997 lo define como el conjunto de objetivos, directrices, políticas,
estrategias, metas, programas, actuaciones y normas, destinadas a orientar y administrar el desarrollo físico del territorio y la
utilización del suelo.

5
inmediatamente sino a lo largo de todo el año 2017 y el problema era que no llegarían a
diciembre si no se revertía la situación inmediatamente. “Quizá el tema no es relajarse o no, la
pregunta es más bien ¿de dónde saldrán los recursos para pagar a los proveedores de semillas
en los próximos meses?”, respondió María Paula. Gabriel si bien estaba de acuerdo en que sus
planes de mejoras operativas iban a tomar un tiempo en implementarse, estaba en contra de la
visión, a su juicio, apocalíptica de María Paula por ello añadió: “esta no es la primera vez que
pasamos dificultades financieras y siempre hemos salido adelante” concluyó, tratando de bajar
un poco la tensión que reinaba en el ambiente.

Jaime Durán, uno de los empleados de más confianza de la familia que fungía como tesorero de
la empresa desde hacía mucho tiempo, intervino tratando también de aligerar un poco la tensión,
comentando que los términos de cobranzas y pagos también se podían mejorar. Felipe, agregó
que ya estaba en conversaciones con sus clientes y proveedores más importantes sobre
potenciales cambios de las políticas comerciales. “Inclusive”, continuó Jaime, “yo creo que si nos
esforzamos todos podemos bajar las cobranzas actuales a lo que fue nuestro mejor año, aunque
no creo que los proveedores pudieran darnos más plazo”. Con respecto al manejo de los
inventarios, intervino Gabriel: “ya hemos logrado mejoras importantes al disminuir los días de
inventarios de 361 días en 2015 a 292 en 2016”.

De nuevo esas medidas impactaban positivamente el flujo de caja, pero no lo suficiente como
para resolver los problemas de muy corto plazo. Luis Alberto, se hizo sentir como padre de la
familia y señaló que desde el lunes esas mejoras se debían implementar independientemente de
las decisiones que se tomaran y añadió: “quizá por no haber contado antes con un modelo como
éste es que nos metimos en el tremendo problema en el que estamos”.

La siguiente pregunta que surgió por parte del padre fue la de ir a los bancos a renegociar los
créditos actuales. Esa situación era complicada dado que ya se habían renegociado varios
créditos y, dada la situación actual, pareciera difícil que esto pudiera hacerse con lo que
mostraba el modelo financiero preparado por María Paula; sin embargo, con las mejoras
potenciales surgidas en la reunión esta pareciera ser una alternativa “puente” viable. El
problema era mostrarle al banco un plan de acción creíble.

Felipe Arroyave, otro de los hermanos de María Paula y cabeza de la gestión comercial, sugirió
algo que sería impensable antes de esta reunión, pero dada la situación actual había que ponerlo
sobre la mesa: “asociarse con uno de los competidores”. María Paula y Gabriel se miraron
aguardando la reacción del papá, ya que ninguno de los dos se hubiese atrevido en este
momento a plantear algo así. La cara de Luis Alberto cambió enseguida y se mostró
desconcertado, pero Felipe añadió: “en situaciones de crisis no se deben descartar medidas
desesperadas como estas”, tratando de aliviar de alguna manera el golpe que había propinado.

Luego de algunos momentos de reflexión y contrario a lo que todos esperaban, Luis Alberto
indicó que esa no era una posibilidad descabellada, sin embargo, la situación del sector no era
buena realmente para nadie, así que cualquier negociación que se llevara a cabo sería en
términos bastante desfavorables para Semillas Arroyave, por lo cual si bien podría ser una

6
alternativa de mediano o largo plazo, por lo momentos no era algo que él consideraba factible
para salir de la coyuntura actual.

La empresa contaba con oficinas en Bogotá, que ya estaban dadas en garantías con una entidad
financiera, pero María Paula en la reunión mencionó una figura financiera llamada “Sell-And-
Lease-Back” donde la empresa le vendía el activo fijo al banco con una opción de compra en el
futuro. Esa forma de financiación muy usada en los mercados desarrollados no era usual en
Colombia y seguramente los costos serían bastante altos, sin mencionar el proceso de
negociación con el banco que tenía ese inmueble como prenda de su crédito.

María Paula indicó que otra alternativa podría ser invitar a un fondo de capital privado, estilo
mezzanine, que aportaba recursos, pero, en la mayoría de los casos, exigía cierto control de la
operación de la empresa. Esto era evidente más fácil decirlo que hacerlo, dada la diferencia
abismal entre el estilo gerencial de una empresa familiar y el estilo súper profesional de este tipo
de fondos. Por otro lado, estos fondos no son baratos, ellos pueden exigir hasta rentabilidades
cerca del 50%. Si bien para María Paula esta alternativa era bastante razonable y era consistente
con lo que ya había hecho en su pasado de banquera de inversión, para Gabriel y Felipe, y sobre
todo para Luis Alberto que tenía más de 30 años al frente de Semillas, el solo hecho de tener que
rendir cuentas a extraños le causaba una mezcla de rabia e impotencia.

“Desde ya les digo que esa idea no me gusta nada”, indicó Gabriel y añadió: “esa gente solo sabe
de modelos financieros y en su vida han estado frente a una empresa verdadera”. Ante lo cual
añadió Felipe: “pero nosotros que si tenemos esa experiencia tampoco pareciera que tenemos la
solución para salir de esta situación”. María Paula, sin tratar de fijar una posición sobre el tema,
aunque por su experiencia sabía que esa si representaba una salida válida que había que
estudiarse, indicó: “esta es la situación y pienso que no debemos descartar ninguna de las
alternativas sin antes hacer una análisis descarnado de cada una de ellas” Luis Alberto, sabiendo
hacia donde iba toda esta discusión y las implicaciones que cualquier decisión que se tomara
tenía no solo para la empresa sino para la familia, decidió darle la razón a María Paula, indicando
que ninguna de las opciones podía descartarse. Las cartas estaban sobre la mesa y no había
mucho tiempo para tomar decisiones, en ese momento llamaron a la mesa… la cena estaba
servida.

Bibliografía.

Arenas, Wendy (2013). Análisis de los sistemas de semillas de cuatro países de América Latina.
Universidad Nacional de Colombia Facultad, Agronomía; Departamento de Posgrados, Palmira,
Colombia.
FINAGRO (2014). Perspectiva del sector agropecuario colombiano. Preparado por el Equipo Técnico
de Presidencia. Bogotá, Agosto de 2014.
WorldBank (2017). GDP Composition. World Data Bank. 2017. Colombia.

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Anexo 1.
Participación del PIB agropecuario sobre el PIB y PIB total, 2001 a 2016

16,0%

13,8%
14,0% 13,0% 12,8%
12,3%
12,0% 11,4%
11,0%
10,5%

10,0%
8,3% 8,6%
8,0% 7,9%
8,0% 7,2% 7,0%
8,3% 8,5% 8,3% 6,6%
7,9% 7,7%
7,4% 7,1% 5,6%
6,0% 6,9% 5,1%
6,9%
6,5% 6,2% 6,5%
5,8% 6,0%
5,6% 5,7%
4,0%

2,0%

0,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

PIB Agro / PIB PIB

Fuente: Banco de la República

Anexo 2.
Participación del PIB agropecuario sobre el PIB y PIB total, 2001 a 2016

18,00
16,00
14,00
12,00
% Variación Anual

10,00
8,00 Sector Agropecuario
6,00 PIB
4,00
2,00
0,00
-2,00
Año

Fuente: Banco de la República

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 Anexo 3. Distribución de las áreas sembradas, cosechadas y en producción entre el total de
hectáreas de los principales cultivos en Colombia (con excepción de las flores) para el 2012.

Área Sembrada Área Cosecha Producción

Hectárea (%) Hectárea (%) Hectárea (%)
Total 2.239.381 100% 1.472.811 100 9.903.569 100%
Cultivos Transitorios 722.766 32,3% 475.385 32,3 3.252.617 32,8
(1)
Cultivos Permanentes 1.281.965 57,2% 848.097 57,6 4.074.618 41,1
(2)
Frutales (3) 128.433 5,7% 70.535 4,8 1.037.903 10,5
Hortalizas (4) 83.116 3,7 60.739 4,1 954.354 9,6
Otras Hortalizas (5) 23.100 1,0 18.055 1,2 290.142 2,9
Frutales Dispersos 239.935 3,0
(1) Arroz, maíz, papa, yuca, frijol, soya, sorgo, tabaco, trigo y cebada
(2) Café, plátano, caña, cacao, naranja, mango, banano
(3) Aguacate, limón, lulo, mandarina, papaya, tomate de árbol, piña, maracuyá, mora, guayaba,
granadilla, guanábana, curuba.
(4) Arveja, Tomate, Haba, Zanahoria, Cebolla bulbo, Cebolla larga.
(5) Ajo, acelga, cilantro, espinaca, lechuga, perejil, repollo, rábano, remolacha, nabo, ahuyama,
berenjena, calabaza, melón, cidra, pepino, pimentón, brócoli, coliflor, espárragos, puerro.
(6) Árboles aislados dentro de las fincas que es difícil estimar el área plantada pero representa un rubro.

Fuente: Arenas (2013)

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Anexo 4. Estados financieros de Arroyave

SEMILLAS ARROYAVE HISTÓRICOS

Estado de Resultados (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
INGRESOS OPERACIONALES 16.045.989 15.170.014 15.569.646 14.885.033 11.956.803
Menos:
COSTOS DE VENTA Y PRESTACION DE SERVICIOS (8.011.316) (8.418.199) (8.180.488) (7.421.481) (6.528.276)
UTILIDAD BRUTA 8.034.673 6.751.814 7.389.158 7.463.552 5.428.527
Menos:
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (2.083.021) (1.745.362) (1.826.600) (2.085.113) (1.662.644)
GASTOS DE VENTA (3.586.330) (2.770.834) (2.745.375) (2.762.742) (2.342.414)
DEPRECIACIÓN (357.115) (321.080) (301.405) (328.147) (283.925)
UTILIDAD OPERACIONAL (EBIT) 2.008.208 1.914.539 2.515.777 2.287.550 1.139.544
Más:
INGRESOS NO OPERACIONALES 1.741.669 680.277 1.153.488 455.144 1.123.763
Menos:
GASTOS NO OPERACIONALES (2.674.140) (2.254.143) (3.310.915) (2.703.154) (3.186.657)
INTERESES (1.417.980) (1.994.132) (2.701.349) (2.093.022) (1.379.754)
OTROS GASTOS NO OPERACIONALES (1.256.160) (260.011) (609.566) (610.132) (1.806.903)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1.075.736 340.673 358.350 39.540 (923.350)

Menos: Impuesto de Renta (501.834) (250.713) (219.885) (13.443) -

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA DEL EJERCICIO 573.903 89.960 138.464 26.097 (923.350)
Anexo 4. Estados financieros de Arroyave (continuación)

SEMILLAS ARROYAVE
Estado de Situación Financiera (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 16.395 12.385 86.987 18.796 97.853
Clientes (menos provisión) 1.533.785 2.241.292 2.324.111 2.677.620 2.021.232
Clientes vinculados - 216.801 197.417 98.912 129.166
Clientes socios 337.779 1.582.499 1.831.454 1.305.653 1.529.272
Inventarios 7.271.800 7.684.445 7.279.644 7.345.080 5.223.329
Otros activos 1.189.037 521.403 1.055.219 984.134 741.046
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 10.348.795 12.258.826 12.774.832 12.430.196 9.741.898

ACTIVO FIJO
Propiedad, Planta y Equipo 5.927.404 6.382.454 6.427.580 6.540.600 6.750.832
Depreciación acumulada (3.106.621) (3.431.586) (3.636.975) (3.905.788) (4.315.213)
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 2.820.783 2.950.868 2.790.605 2.634.812 2.435.619

Diferidos, intangibles y otros 4.288.707 3.500.229 3.193.562 3.362.805 6.554.122

TOTAL ACTIVO 17.458.285 18.709.924 18.758.998 18.427.813 18.731.639

PASIVO Y CAPITAL
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras - corto plazo 2.712.715 3.313.692 3.979.365 2.189.749 1.874.281
Línea de crédito capital de trabajo - corto plazo 1.942.846 1.210.014 1.702.173 1.448.205 477.425
Proveedores 4.509.227 4.782.648 5.399.724 4.157.562 4.383.708
Otras cuentas por pagar 229.188 49.812 85.198 101.701 85.585
Impuestos, gravámenes y tasas por pagar 562.903 461.961 499.735 196.553 176.961
Obligaciones Laborales 119.538 127.127 149.459 151.208 39.551
Otros pasivos 32.149 22.699 41.518 87.790 480.863
TOTAL PASIVO CORRIENTE 10.108.566 9.967.951 11.857.172 8.332.768 7.518.373

PASIVOS A LARGO PLAZO

Obligaciones financieras - largo plazo 666.740 3.633.934 3.342.883 2.282.578 1.982.513
Línea de crédito capital de trabajo - largo plazo 2.429.564 1.682.096 - 4.535.591 4.535.590
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 3.096.304 5.316.030 3.342.883 6.818.169 6.518.103
TOTAL PASIVO 13.204.870 15.283.981 15.200.054 15.150.937 14.036.476

CAPITAL, RESERVAS Y SUPERÁVIT

Capital
Saldo inicial Capital 1.375.000 1.375.000 1.375.000 1.375.000 1.375.000
Movimiento durante el año 2.304.513 1.387.080 1.381.617 1.073.452 3.415.089
Saldo final Capital 3.679.513 2.762.080 2.756.617 2.448.452 4.790.089
Movimiento de las utilidades no distribuidas
Saldo inicial UND - 573.903 663.863 802.327 828.424
Utilidad neta del año 573.903 89.960 138.464 26.097 (923.350)
Dividendos
Saldo final UND 573.903 663.863 802.327 828.424 (94.926)
TOTAL PATRIMONIO 4.253.415 3.425.943 3.558.944 3.276.876 4.695.163

TOTAL PASIVO, CAPITAL Y SUPERÁVIT 17.458.285 18.709.924 18.758.998 18.427.813 18.731.639

Anexo 4. Estados financieros de Arroyave (continuación)

SEMILLAS ARROYAVE
Flujo del efectivo (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
Utilidad neta 89.960 138.464 26.097 (923.350)
Depreciación 324.965 205.388 268.814 409.424
Clientes (707.507) (82.819) (353.509) 656.388
Clientes vinculados (216.801) 19.384 98.505 (30.255)
Clientes socios (1.244.720) (248.955) 525.801 (223.619)
Inventarios (412.646) 404.801 (65.436) 2.121.751
Otros activos 667.634 (533.815) 71.084 243.089
Línea de crédito capital de trabajo - corto plazo (732.833) 492.159 (253.968) (970.780)
Línea de crédito capital de trabajo - largo plazo (747.468) (1.682.096) 4.535.591 (1)
Proveedores 273.421 617.076 (1.242.161) 226.145
Otras cuentas por pagar (179.377) 35.387 16.502 (16.116)
Impuestos, gravámenes y tasas por pagar (100.942) 37.774 (303.182) (19.591)
Obligaciones Laborales 7.589 22.332 1.749 (111.657)
Anticipos y avances recibidos (9.450) 18.819 46.272 393.072
Efectivo proveniente de las OPERACIONES (2.988.175) (556.100) 3.372.159 1.754.501

Diferidos, intangibles y otros 788.478 306.667 (169.244) (3.191.317)

Propiedad, Planta y Equipos (455.051) (45.125) (113.020) (210.232)
Efectivo proveniente de las INVERSIONES 333.427 261.542 (282.264) (3.401.549)

Obligaciones financieras corto plazo 600.977 665.673 (1.789.615) (315.469)

Obligaciones financieras largo plazo 2.967.194 (291.051) (1.060.305) (300.065)
Reservas y otros movimientos patrimoniales (917.433) (5.463) (308.166) 2.341.638
Efectivo proveniente del FINANCIAMIENTO 2.650.738 369.159 (3.158.086) 1.726.104

Variación del efectivo (4.009) 74.602 (68.191) 79.057

Efectivo al inicio del período 16.395 12.385 86.987 18.796
Efectivo al final del período 12.385 86.987 18.796 97.853
Fuente: Elaboración propia

12
Anexo 5. Indicadores financieros Arroyave
SEMILLAS ARROYAVE
Indicadores financieros 2012 2013 2014 2015 2016
Liquidez:
Activos corrientes entre pasivos corrientes 1,02 1,23 1,08 1,49 1,30
Prueba ácida 0,30 0,46 0,46 0,61 0,60
Endeudamiento:
Deuda a activos 75,64% 81,69% 81,03% 82,22% 74,93%
Razón de deuda financiera a activos 0,44 0,53 0,48 0,57 0,47
Deuda financiera (miles de pesos) 7.751.865 9.839.735 9.024.421 10.456.123 8.869.809
Crecimiento/reducción deuda financiera (%) 26,93% -8,29% 15,86% -15,17%
Costo implícito deuda financiera (%) 41,96% 28,70% 36,89% 46,80% 35,77%
Razón de deuda a patrimonio 3,10 4,46 4,27 4,62 2,99
FC Operativo a deuda total -19,55% -3,66% 22,26% 12,50%
Veces que se gana el interés (EBIT) 1,42 0,96 0,93 1,09 0,83
Veces que se gana el interés (EBITDA) 1,67 1,12 1,04 1,25 1,03
Deuda financiera / EBIT 3,86 5,14 3,59 4,57 7,78
Deuda financiera / EBIT objetivo 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Deuda financiera objetivo 6.024.623 5.743.618 7.547.332 6.862.649 3.418.632
Reducción de la deuda financiera actual 1.727.242 4.096.117 1.477.089 3.593.474 5.451.177
Rentabilidad:
Margen bruto 50,07% 44,51% 47,46% 50,14% 45,40%
Margen operacional 12,52% 12,62% 16,16% 15,37% 9,53%
Margen neto 3,58% 0,59% 0,89% 0,18% -7,72%
EBIT / Ventas 12,52% 12,62% 16,16% 15,37% 9,53%
Descomposición del ROA:
Margen operativo 12,52% 12,62% 16,16% 15,37% 9,53%
Rotación de activos 0,92 0,81 0,83 0,81 0,64
ROA 11,50% 10,23% 13,41% 12,41% 6,08%
Descomposición del ROE:
Margen neto 3,58% 0,59% 0,89% 0,18% -7,72%
Rotación de activos 0,92 0,81 0,83 0,81 0,64
Apalancamiento 4,10 5,46 5,27 5,62 3,99
ROE 13,49% 2,63% 3,89% 0,80% -19,67%
Rotación (dias):
Clientes 35 54 54 66 62
Clientes vinculados - 5 5 2 4
Clientes socios 8 38 43 32 47
Total Clientes 43 97 102 100 112
Inventarios 331 333 325 361 292
Otros activos 27 13 25 24 23
Diferidos, intangibles y otros 98 84 75 82 200
Proveedores 205 207 241 204 245
Otras cuentas por pagar 10 2 4 5 5
Análisis de crecimiento
Ingresos agregados -5,46% 2,63% -4,40% -19,67%
Crecimiento PPE 7,68% 0,71% 1,76% 3,21%
Costo de ventas / Ingresos 49,93% 55,49% 52,54% 49,86% 54,60%
Gastos de administración / Ingresos 12,98% 11,51% 11,73% 14,01% 13,91%
Gastos de ventas / Ingresos 22,35% 18,27% 17,63% 18,56% 19,59%
Fuente: Elaboración propia

13
Anexo 6. Indicadores financieros comparativos

Semillas Arroyave 2015

Endeudamiento 2014 2015 2016 Impulsemillas Diabonos Agrointegral Agroglobal
Deuda neta (miles de pesos) 9.024.421 10.456.123 8.869.809 4.626.640 21.496.131 8.668.959 1.225.767
Deuda / Activos 81,03% 82,22% 74,93% 34,89% 36,76% 26,16% 67,55%
Razón de deuda a patrimonio 4,27 4,62 2,99 1,11 0,95 1,39 2,08
FCO / Deuda -3,66% 22,26% 12,50% 14,61% -707,85% -610,57% 122,44%
EBIT (miles de pesos) 2.515.777 2.287.550 1.139.544 803.725 3.674.901 2.211.620 1.500.846
EBITDA (miles de pesos) 2.817.182 2.615.697 1.423.469 ND 3.876.073 2.470.058 ND
EBIT / Intereses 0,93 1,09 0,83 ND 3,32 2,89 ND
EBITDA/ Intereses 1,04 1,25 1,03 ND 0,04 0,03 ND

Semillas Arroyave 2015

Márgenes 2014 2015 2016 Impulsemillas Diabonos Agrointegral Agroglobal Monsanto Sakata
Bruto 47,46% 50,14% 45,40% 33,55% 8,83% 19,90% 40,84% 50,39% 50,68%
Operativo 16,16% 15,37% 9,53% 5,23% 3,05% 5,64% 31,01% 23,53% 10,20%
ROA 13,41% 12,41% 6,08% 4,60% 3,71% 3,95% 14,04% 9,66% 5,80%
ROE 3,89% 0,80% -19,67% 14,61% 9,59% 21,04% 43,27% 39,83% 6,64%

Semillas Arroyave 2015

Rotación (días) 2014 2015 2016 Impulsemillas Diabonos Agrointegral
Clientes 54 66 62 ND ND ND
Vinculados 5 2 4 ND ND ND
Socios 43 32 47 ND ND ND
Total Clientes 102 100 112 48 98 155
Inventarios 325 361 292 221 59 87
Cuentas por pagar 241 204 245 162 45 180
Ciclo del efectivo 186 257 159 107 112 62

Semillas Arroyave 2015

2014 2015 2016 Impulsemillas Diabonos Agrointegral Agroglobal
Crecimiento vtas. 2,63% -4,40% -19,67% 22,00% 9,00% 20,00% 158,00%

% gtos adm. / vtas. 11,73% 14,01% 13,91% 9,50% 2,38% 3,15% 5,85%

% gtos. vtas. / vtas. 17,63% 18,56% 19,59% 17,38% 3,41% 11,11% ND

% costo vta. / vtas. 52,54% 49,86% 54,60% 66,45% 91,17% 80,10% 59,16%

ND: No disponible
Fuente: Elaboración propia
Anexo 7. Comportamiento de la Tasa de cambio Representativa del Mercado (TRM) – COP

Tasa de cambio (TRM - COP)

3500
3149,47
3000 2864,79
2778,21 3000,71
2500 2392,46
2284,22
2291,18 2243,29
2389,75 2238,79
2000 2014,76 1913,98 1926,83
1942,7
2044,23 1768,23
1500

1000

500

0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fuente: Banco de la República