Guiá Académica - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARRE AL
DESARROLLO DE HABILIDADES
GERENCIALES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SÉPTIMO CICLO
DRA. FRIDA MERCEDES MARTINO GONZALES

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL EUDED
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INDICE:
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
ORIENTACIONES GENERALES DE ESTUDIO
TUTORÍAS
CRONOGRAMA
EVALUACIÓN
MEDIOS Y RECURSOS DIDÁCTICOS.
OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS

I UNIDAD: AUTO CONOCIMIENTO Y ACTITUD MENTAL
1.1 Auto conocimiento
1.2 Actitud definición, Componentes Las Funciones
1.3 Actitud Mental tipos
1.4 Motivación Origen Motivación laboral
1.5 Auto motivación y autoestima
1.6 Medios para evaluar la motivación
1.7 Factores de la motivación y su relación con el desempeño laboral
1.8 Comportamiento motivador del directivo
II UNIDAD: DIRECCIÓN Y HABILIDADES GERENCIALES

2.1 Definición. Elementos
 Principios e importancia de la dirección.
2.2 Liderazgo:
 Funciones y Estilo de liderazgo
 Características de personalidad del líder
 Capacidades del líder
 La escucha activa en el proceso de liderazgo
2.3 Resolución de conflictos
2.4 Empowerment y delegación
 Cultura jerárquica versus cultura de empowerment
 El liderazgo situacional en el proceso de empowerment
 Los estilos de liderazgo situacional
2.5 Gestión del cambio
III UNIDAD: CARRERA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

3.1. Definición de Empresario
3.2. Características, Capacidades y Habilidades Del Empresario
3.3. El Proceso Empresarial
3.4. Teoría De Albert SHAPERO
3.5. Teoría de David MCCLELLAND
3.6. Teoría de RONSTADT
IV UNIDAD: TRABAJO EN EQUIPO

4.1. Definición, formación de equipos
4.2. Rol del líder - mentor en el trabajo en equipo
4.3. Las ventajas del trabajo en equipo
4.4. Estrategias para el trabajo en equipo
4.5. El trabajo en equipo en las organizaciones actuales
BIBLIOGRAFIA
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PRESENTACIÓN
Apreciado (a) estudiante:
Mediante la presente se le da la más cordial bienvenida al curso de Desarrollo de habilidades gerenciales y se

pone a su alcance la Guía, de la asignatura que corresponde al séptimo ciclo de la carrera de administración, la
cual ha sido concebida y cristalizada, con el afán principal de ofrecerles un documento que brinde la orientación
necesaria teniendo en cuenta la modalidad a distancia que ha elegido. Haber preferido la Educación a Distancia
es una gran posibilidad y ventaja que la Universidad Nacional Federico Villarreal pone a su disposición.
Conocedores del esfuerzo y dedicación que están ofreciendo para lograr materializar su objetivo; el de lograr la
formación profesional como administradores, expresamos un profundo y grato reconocimiento a tan loable
acción. Es sabido que sólo con ese accionar, podrán obtener muy pronto esa gran meta.
En esta guía usted encontrará información referente a la estructura y desarrollo de la asignatura, de igual
manera los objetivos que se han trazado para ella y los contenidos temáticos que serán desarrollados
juntamente con el docente tutor semanalmente tanto en las tutorías presenciales y virtuales.
En tal sentido le advertimos, que para iniciar en la comprensión de la guía le dé una atenta mirada al contenido
total de la misma, recuerde que la modalidad académica elegida por usted demanda de mucha organización y
disciplina para poder otorgar el tiempo necesario para conseguir magníficos resultados en su proceso de
aprendizaje.
La guía de la asignatura Desarrollo de habilidades gerenciales contiene información respecto a las siguientes
temáticas:
 Presentación del docente tutor, responsable de la elaboración de la misma.
 Introducción a la asignatura, donde se señalará las sugerencias en función al ciclo de la carrera a la cual
corresponde el presente curso, así como las unidades temáticas que se desarrollan.
 Orientaciones generales para el estudio. Se le indicará lo que necesita saber antes de dar comienzo a la
actual asignatura.
 Tutorías. La forma en que se realizarán ellas.
 Cronograma donde se detallará su inicio y final del curso, así como el inicio y final de cada unidad, fecha
de entrega de trabajos, fecha de los foros, fecha de tutorías presenciales.
 Evaluación, donde apreciará datos pormenorizados sobre la organización de los factores a evaluar.
 Medios y recursos didácticos. En esta se detallará los elementos materiales y medios de acercamiento
del que disponen para lograr los objetivos de la presente asignatura.
 Objetivos: usted encontrará en esta guía didáctica lo que se espera que logre al terminar cada una de
las unidades temáticas.
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Frida Mercedes Martino Gonzales, es la licenciada en psicología, egresa de la Universidad Ricardo Palma,
licenciada en educción en la especialidad de ciencias históricas sociales y filosofía de la Universidad Inca
Garcilaso de la Vega (segunda profesión). Con grados académicos de Maestría de la Universidad San Martin
de Porres y doctora en Psicología Universidad Inca Garcilaso de la Vega, estudios culminados en le
especialidad de problemas de aprendizaje y lenguaje en el Centro Peruano de Audición y Lenguaje CPAL de la
Universidad Católica del Perú.
Ejerce docencia en la Escuela Superior de la Policía Nacional del Perú, Posee amplia, experiencia en la
docencia universitaria tanto a nivel pre grado y posgrado, ha laborado en el Hospital Central de la Policía
Nacional así como en la Dirección de Educación y Doctrina de la PNP.
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INTRODUCCION
La presente guía contiene el desarrollo de los ejes temáticos que la asignatura DESARROLLO DE
HABILIDADES GERENCIALES Cuando se habla de habilidad gerencial se hace referencia al conjunto de
capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación
en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u organización.
El tal sentido con este temario se busca capacitar al estudiante para el logro del análisis crítico y reflexivo en la
oportuna toma de decisiones gerenciales.
Para tal fin se presenta los temas direccionándolo en la expresión de nuevas ideas, conceptos ó relaciones
abstractas, que afirmen los cimientos para que puedan analizar y comprender las funciones y roles propios de
la gerencia, las cuales demandan del desarrollo de habilidades técnicas que involucran el conocimiento y
experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa,
habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa
y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.
El contenido del presente trabajo, está organizado en: cuatro unidades en la primera se aborda el tema del
Auto Conocimiento y Actitud Mental, la unidad II se ha denominado Dirección y Habilidades Gerenciales, en la
3ra unidad se aborda el tema Carrera y Desarrollo Empresarial, presentando en la unidad IV lo referente al
Trabajo en equipo.
Frida mercedes Martino Gonzales

Doctora en psicología
“Quien sobrevive no es el más fuerte ni el más inteligente,

sino el que se adapta mejor al cambio.”
Charles Darwin
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PRESENTACIÓN
La Universidad Nacional Federico Villareal acorde con sus fines y objetivos, ofrece a través de la
Escuela Universitaria de Educación a Distancia – EUDED –una formación profesional de calidad,
empleando modalidades y estrategias innovadoras. La EUDED es una institución universitaria que se
proyecta como un modelo educativo dinámico, flexible y abierto, caracterizado por procesos de
enseñanza – aprendizaje, con mediaciones tecnológicas. Tiene como propósito formar profesionales,
líderes y promotores a través de una educación de calidad, que propicien la superación de obstáculos,
de tiempo y espacio, basados en principios y valores humanos que sustentan su quehacer educativo.
Aplica los medios y estrategias para la búsqueda, asimilación, aplicación y comunicación del
conocimiento, en la modalidad presencial – virtual a nivel universitario, con la concepción educativa
global, permanente, de vinculación con los diversos sectores; que responde con calidad, pertinencia y
equidad, a las necesidades de formación y superación profesional, de quienes requieren servicios
educativos y orientando su accionar a la formación de profesionales competitivos y comprometidos
con la realidad nacional. La presente guía le va a permitir conocer el funcionamiento de los mercados
de capitales y su administración.
La carrera de Administración de Empresas, tiene como propósitos: desarrollar capacidades de

gestión, formular planes estratégicos, proyectos, y otras requeridas en el ámbito privado o
gubernamental para los cuales se hace necesario conocer el funcionamiento de los mercados de
capitales, con la finalidad de utilizarlos adecuadamente como fuente y destino de fondos de las
empresas.
El estudio de las estrategias que lleven a la optimización entre rentabilidad y riesgo de los
instrumentos financieros disponibles en los mercados de capitales es de primerísima importancia para
el éxito de las empresas modernas, y así cumplir con la finalidad de toda empresa, que es el de
disponer adecuadamente de los recursos que ponen a disposición de la misma los inversionistas.
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Orientaciones generales de estudio
Estimados participantes:
La razón de ser de los cursos virtuales es facilitar el acceso a los programas educativos de aquellos
estudiantes cuyos horarios o situación geográfica no son compatibles con la formación presencial, sin
embargo, su objetivo es muy claro: ofrecer una calidad académica igual o superior a la que se brinda
en los programas presenciales. Por ello, los programas virtuales se apoyan en la más moderna
tecnología informática y de comunicaciones (aulas virtuales) que permiten un alto grado de
interacción y orientación del profesor y una elevada interrelación entre los estudiantes.
En las aulas virtuales de la Escuela Universitaria de Educación a Distancia, nuestros estudiantes

encontrarán, además de la información detallada del programa, los materiales de estudio, la agenda
de actividades propuestas por los profesores y todas las herramientas de comunicación que
permitirán el desarrollo dinámico del curso. Para comprender y asimilar adecuadamente el material
didáctico del curso, se recomienda lo siguiente:
 Leer, estudiar y trabajar el material didáctico diariamente. Es preferible una hora diaria durante
siete días consecutivos, que 10 horas en un solo día. Las claves del éxito son continuidad y
constancia.
 Organizar el tiempo de estudio según las propias condiciones, dificultades y necesidades de
trabajo; en caso contrario el plan de estudios no se cumplirá.
 Leer varias veces el material y después comenzar con el resaltado de las ideas principales para
organizar el material de estudio (resúmenes, cuadros sinópticos, etc.).
 Trabajar el material en el mismo orden en que se entrega. No olvide de realizar las actividades que
tiene en su Texto como en su Guía Académica.
 Estudiar en un lugar donde se sienta cómodo para realizar las lecturas y hacer sus tareas. En lo
posible un lugar con claridad y libre de ruido.
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Tutorías
Las tutorías se desarrollarán mediante la programación de un calendario de tutorías. La tutoría será

presencial y virtual.
Cronograma
Ellas se desarrollaran mediante la programación de un calendario de tutorías. La tutoría será

presencial y virtual.
TUTORÍAS PRESENCIALES CANTIDAD DE HORAS ACADÉMICAS

Y VIRTUALES
HORAS HORAS HORAS VIDEO-

PRESENCIALES VIRTUALES CONFERENCIA
Semana 1 2 2 3
UNIDAD I
Semana 2 2 2 3
Semana 5 2 2 3
UNIDAD II
Semana 6 2 2 3
EVALUACIÓN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I-II
Semana 9 2 2 3
UNIDAD III
Semana 10 2 2 3
Semana 13 2 2 3
UNIDAD IV
Semana 14 2 2 3
EVALUACIÓN FINAL UNIDADES III - IV
16 20 24
TOTAL
60 HORAS ACADÉMICAS
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Evaluación
El promedio final de la asignatura de Mercados de Capitales en la Modalidad Presencial – Virtual

se obtiene aplicando los siguientes pasos porcentuales:
 Evaluación de trabajos académicos (TA): (40%)

 Evaluación interacción virtual (IV): (20%)
 Evaluación final (EF): (40%)
PF = TA (0,4) + IV (0,2) + EF (0,4)
El examen parcial será virtual y se realizará en la 4ª semana del módulo. El examen final será
presencial y se realizará en la 8ª semana del módulo. También se presentará un trabajo monográfico
la última semana de clase.
 (EF): (40%)
El estudiante que abandona la asignatura tendrá promedio 00 (cero) en el acta final, debiendo registrar nuevamente
su matrícula.
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Medios y recursos didácticos.
Los medios con los que usted podrá contar son:

a. Material Impreso
b. Campus virtual
c. Correo electrónico
a. Material Impreso.
 guía didáctica es el presente trabajo que en este momento tiene frente a usted, en ella encontrará
toda el material pertinente para la curso.
 Unidades didácticas Son los contenidos temáticos presentados en las unidades didácticas que
contienen toda la información que se desarrollará en la asignatura
b. Campus virtual El espacio virtual al cual tiene acceso mediante el internet y que usted ingresara con su
usuario y clave que la universidad le ha asignado.
En el campus usted logrará obtener una serie de beneficios como las ayudas que ubicará dentro de los
materiales del curso, los que podrá descargar semanalmente de esta manera tendrá un respaldo adjunto
para fortalecer o integrar sus conocimientos.
En los foros usted logrará interactuar con el docente de manera asincrónica ya sea para participar por en
algún tema específico o planteando alguna necesidad que tenga respecto al curso y que requiera la
intervención de su docente tutor.
En el chat o de conversación, usted podrá interactuar con el docente en tiempo real, con la finalidad de
asesorarse en línea, para alternar criterios, interrogantes o argumentos de acuerdo a los temas
desarrollados, para tal fin deberá ingresar al campus virtual.
Trabajo académico es un espacio que brinda el campus virtual donde usted logrará descargar el trabajo
académico que deberá desarrollar como elemento prioritario de su proceso de evaluación y deberá enviar
por el campus virtual utilizando la opción actividad académica teniendo en cuenta el plazo asignado para
tal propósito y que figura en el calendario de evaluación.
También encontrará rutas o enlaces a páginas web con información vinculadas a la temática trabajada en el
curso., los cuales han sido seleccionados previamente por el tutor.
c. Correo electrónico, medio de comunicación que podrá utilizar para comunicarse con el docente tutor donde
expondrá, dudas, inquietudes o comentarios.
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Objetivos
Ofrecer de manera detallada un conjunto de pautas conceptuales, metodológicas e instrumentales para que los
estudiantes desarrollen capacidades para el análisis de los paradigmas, las tendencias de cambio en las
organizaciones y los nuevos retos que el entorno plantea a los gerentes y líderes, en términos de
conocimientos, actitudes y habilidades personales.
UNIDAD DIDÁCTICA OBTETIVOS ESPECIFICOS

 Desarrollar una actitud crítica y lograr un mejor conocimiento sobre sí mismo.
Identificando fortalezas y debilidades.
 Analizar las corrientes de cambio en las organizaciones y las exigencias que ellas
proponen a los gerentes y líderes en términos de actitudes, conocimientos,
habilidades y en especial la relevancia del factor humano como eje de las
I UNIDAD: transformaciones.
AUTO  Reconocer los factores motivacionales que influyen en la productividad y
CONOCIMIENTO Y desempeño de los empleados.
ACTITUD MENTAL  Establecer la Importancia de las necesidades, tanto individuales como colectivas,
del ser humano y sus principales efectos respecto a su desempeño laboral.
 Comprender los Tres enfoques que sustenta la motivación laboral
 Proponer estrategias motivacionales orientadas a un proceso de mejoramiento
continuo distinguiéndolas como valor principal para la organización, el ser humano
y su talento.
 Identificar y valorar las funciones de dirección empresarial para el cumplimiento

de los lineamientos establecidos por la organización
 Reconocer que la dirección eficientemente es determinante en el desempeño de
los empleados en la productividad.
II UNIDAD:
 Relacionar las características de personalidad y liderazgo, concatenándolas con la
DIRECCIÓN Y
labor gerencial, interacción con los colaboradores y con otras instituciones u
HABILIDADES
organizaciones involucradas en su quehacer.
GERENCIALES
 Promover la reflexión acerca de la importancia escucha activa
 Conocer técnicas para la resolución de conflictos laborales.
 Desarrollar habilidades para la gestión de conflictos en los ámbitos laboral.
 Formar en las técnicas y habilidades de mediación.
 Sensibilizar a los estudiantes hacia la actividad emprendedora y generando

III UNIDAD: conciencia de la importancia que tiene la educación formal en la tarea de
CARRERA Y desarrollar empresas.
DESARROLLO  Analizar el entorno empresarial y los cambios de actitud que suscitan nuevos
EMPRESARIAL paradigmas,
 Reconocer las características principales del emprendedor.
 Analizar las características más resaltantes Habito 6 Sinergizar del Libro Los
Siete Hábitos de la gente altamente efectiva
IV UNIDAD:  Identificar las características para formar equipos de alto rendimiento y auto
TRABAJO EN administrados.
EQUIPO  Elaborar cuadros comparativos entre los diferentes tipos de equipos.
 Describir los factores de éxito y los beneficios del trabajo en equipo
 Precisar estrategias que permitan implantar el trabajo en equipo en una
organización.
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El desarrollo de habilidades directivas
El tema de las relaciones humanas, en cualquiera de sus facetas, se encuentra en el centro de la actividad de
cualquier gerente de organización, sin importar cuál sea su nivel. Cada día, su capacidad de lograr un
verdadero trabajo en equipo, de ejercer liderazgo, de retener, motivar y desarrollar a su personal, es la clave
que define su éxito o fracaso y junto con él, el éxito y fracaso de la organización.
Hoy existe suficiente material y herramientas para conducir equipos de una manera verdaderamente
profesional, utilizando conocimientos que han revolucionado la forma de ver las cosas, como la inteligencia
emocional, la programación neurolingüística, la negociación basada en principios, el liderazgo trascendente y el
liderazgo situacional, el coaching con PNL y Ontológico; entre otros.
La clave para dimensionar aquellos problemas que aquejan a la organización es definir cuál es nuestra misión
como gerentes. Drucker lo ha definido con mucha precisión ―La misión fundamental del management es
conseguir la actuación conjunta, eficaz de la gente orientada hacia el logro de objetivos y valores comunes‖. Si
practicamos y aceptamos esto, se comprenderá que hay una nueva profesión que no estamos definiendo
adecuadamente y que es base pilar de la organización. La inmensa mayoría de gerentes son profesionales
reconvertidos o devenidos en gerentes: ingenieros, contadores, administradores, economistas, arquitectos,
médicos, abogados, profesores, informáticos, etc; formados para manejar temas técnicos pero NO para lidiar
con personas y solucionar problemas utilizando su inteligencia emocional acompañada de sus conocimientos
técnicos sobre el tema y utilizando una comunicación asertiva con su equipo de trabajo.
Son personas en su inmensa mayoría, preparados para enfrentar un mundo hard, plagado de cosas reales y
materiales, que deben conducirse en un mundo soft, que valora la imagen, las percepciones y se mueve al
ritmo de sensaciones. Personas enfocadas en lo cuantitativo sin observar que lo cuanti es sólo una
representación matemática, e imperfecta, de una realidad eminentemente cualitativa, que la supera
ampliamente en complejidad y que la condiciona permanentemente.
En definitiva, los gerentes y ejecutivos exitosos destacan por su habilidad para decodificar los mensajes
subyacentes de la realidad y fundamentalmente por saber interactuar con su entorno –clientes, accionistas,
colaboradores y proveedores- de una forma eficiente y creativa. Hacer esto supone adquirir y desarrollar un
nuevo enfoque de herramientas de habilidades directivas, habilidades que se pueden aprender en forma
específica y detallada, de manera experta y de manos de profesionales expertos y conocedores de la materia.
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I UNIDAD: AUTO CONOCIMIENTO ACTITUD MENTAL
1.1 AUTOCONOCIMIENTO. Es el proceso reflexivo el cual ayuda a que la persona obtenga noción de su yo y
de sus propias cualidades y características.
Fases: auto percepción, auto observación, memoria autobiográfica, autoestima, auto aceptación. La
autoestima está íntimamente relacionada con el autoconocimiento; este es fundamental para lograr el
desarrollo personal.
Cuando se habla de autoconocimiento este, significa es abrirse a una percepción más completa de
nosotros mismos. Saberse y explorarse, para obtener conocimiento de nuestras cualidades, debilidades y
características. Conectar con las emociones y dejarlas fluir.
El autoconocimiento involucra explorar nuestros momentos cuando se producen y conducirse en

consecuencia hacia sí mismo.
El autoconocimiento se orienta a adaptar toda la información de la que disponemos: sensaciones,

sentimientos, valoraciones, intenciones y acciones, para comprender cómo respondemos, nos
comportamos, funcionamos y nos comunicamos
El proceso continuo de autoconocimiento; se relaciona con el auto concepto, autoevaluación, auto
aceptación y auto respeto con el fin de mejorar la comunicación consigo mismo y con el entorno. Hecho
que se refleja con la actitud primero hacia sí mismo y hacia los demás
Se entiende como actitud, a la posición que se adopta frente a un hecho o circunstancia, aspecto que
influye en la conducta de aproximación o alejamiento del mismo, sin embargo se detalla lo siguiente:
1.2 Definición De Actitud: Según la Real Academia Española menciona tres definiciones de la palabra
actitud, un término que proviene del latín actitudo. De acuerdo a la RAE, la actitud es el estado del ánimo
que se expresa de una cierta manera (como una actitud conciliadora). Las otras dos definiciones hacen
referencia a la postura: del cuerpo de una persona (cuando transmite algo de manera eficaz o cuando la
postura se halla asociada a la disposición anímica) o de un animal (cuando logra concertar atención por
alguna cuestión).
También se conceptúa como los estilos frecuentes de pensar, sentir y comportarse influido por un sistema
de valores que se va estableciendo durante el desarrollo de vida mediante las experiencias y formación
recibida. Según Alcántara (1992), las actitudes son el sistema fundamental por el cual el ser humano
determina su relación y conducta con el medio ambiente. Son disposiciones para actuar de acuerdo o en
desacuerdo respecto a un planteamiento, persona, evento o situación específica; dicha de la vida
cotidiana
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Componentes De La Actitud
Se distingue tres componentes de las actitudes:
Componente cognoscitivo: Integrada por el conocimiento y opiniones hacia los objeto, así como por la
exploración que se tenga sobre un objeto. Los objetos desconocidos o sobre los que no se tiene información no
generan actitudes. La imagen cognoscitiva puede ser vaga o errónea, en el primer caso el afecto relacionado
con el objeto tenderá a ser poco intenso; cuando sea errónea no afectará para nada a la intensidad del afecto.
Ejemplo: postura frente a la globalización para ello, es necesario saber en qué consiste el tema.
Componente afectivo: Es la emoción en favor o en contra de un objeto social. Es el componente más

característico de las actitudes. Aquí radica la diferencia principal con las creencias y las opiniones que se
caracterizan por su componente cognoscitivo. Ejemplo: Frente al tema de globalización se puede experimentar
agrado o no.
Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una determinada manera. Es el
componente activo de la actitud. Ejemplo si agrada o no un hecho ello hará que uno se aproxime o aleja del
mismo.
De lo anterior se afirma que las actitudes no son innatas, sino que hay tres formas de adquirirlas:
1. A través de la experiencia directa, con un objeto, persona o situación.
2. Mediante la objetivación de los efectos de un estímulo.
3. Como consecuencia de las comunicaciones que constantemente están describiendo las características,
atributos o cualidades. Valoraciones positivas, negativas, por ejemplo, fomentan actitudes en la
publicidad.
Las Funciones De Las Actitudes

D. Katz presenta la teoría, quizá más aceptada, al expresar que las actitudes cumplen cuatro funciones
básicas:
Función instrumental
Función de defensa del yo
Función de expresión de valores
Función de conocimiento
Función instrumental.- Llamada también función de adaptación, de ajuste o de utilidad. Esta, señala que las
actitudes permiten ayudar al individuo integrarse a su ambiente, con el fin de favorecer la vida en comunidad.
Como el hombre necesita vivir en comunidad, debe estar siempre en buenas relaciones con su grupo. El
ejemplo clásico de tal función de las actitudes es el de la moda, la cual es resultado del deseo del individuo de
parecerse a otros individuos o grupos sociales y diferenciarse de otros más.
Función de defensa del yo.- ayuda al individuo a protegerse de los conflictos que ocurren en su percepción, El
ejemplo clásico de tal función es el de la fábula de la zorra y las uvas. La zorra dice: "no es que no pueda
alcanzar las uvas, sino que están verdes" Igualmente, se puede decir: "No me gusta dirigir gente es
desagradable " (lo que puede significar "no capacidad suficiente para hacerlo").
Función de expresión de valores. Al intentar reafirmar aspectos importantes del auto concepto. Por ejemplo:
las actitudes religiosas y políticas.
Función de conocimiento Al intentar comprender nuestro entorno y darle significado a la nueva información
dentro de la división ―positivo versus negativo‖.
1.3 Actitud Mental. Esta se orienta en el sentido que para algunos, la actitud es una dificultad para todo;
mientras que para otros, es una oportunidad en todas las dificultades.
1.4 Esta concepción es derivada de la palabra “Mindset” en inglés, la cual traducida literalmente significa
mentalidad.
Mentalidad según lo define el Diccionario de la Real Academia de La Lengua Española (DRAE) es “Cultura y
modo de pensar que caracteriza a una persona, a un pueblo, a una generación”
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En este sentido este hace alusión al modo de pensar que caracteriza a una persona.
La actitud mental es la responsable esencial del éxito o del fracaso que se obtenga en cualquier actividad que
se emprenda, ya que si se empieza, ésta con la seguridad que se va alcanzar la meta propuesta, no existe la
menor duda que así será.
En tal sentido se afirma que la actitud mental es la que permite visualizar el hecho, habiendo alcanzado la
meta propuesta, esto permite enfocarse en los objetivos planteados y nunca desistir inclusive frente a los
obstáculos más difíciles.
Actitud mental, en esencia, se refiere más que otra cosa a mantener el ENFOQUE para conseguir esos sueños
que nos hemos propuesto conseguir y vivir la vida en nuestros propios términos y bajo nuestras propias
condiciones sean éstas las que sean.
Actitud Mental Positiva (AMP) Toda actividad realizada por el ser humano está dirigida por la mente, y ésta a
su vez es influenciada por los sentimientos, emociones y percepciones que se origina o se encuentran en el
inconsciente.
Se entiende como AMP al fundamento fundamental éxito. Es la actitud mental ajustada a cualquier situación
favoreciendo a la resolución de problemas.
AMP, de una persona se suscita cuando se hace uso de aquellos recursos que la persona posee para
solucionar sus problemas y dificultades. Es decir se pone énfasis en aquello que posee en lugar de violentarse
por lo que falta. Por ello la actitud mental positiva se relaciona con la salud psíquica animando sentimientos que
exhiben bienestar y placidez
A fin de conocer el grado de Actitud Mental Positiva (AMP) se puede plantear las siguientes preguntas:
 ¿Tengo precisión de objetivos? ¿Sé lo que quiero en mi vida?
 ¿Se lo que significa amar? Es decir: ¿He hecho del amor un auténtico propósito de vida, una
magnifica obsesión?
 ¿Critico, juzgo o condeno?
 ¿Gozo y aprecio la naturaleza, mi trabajo y mi tiempo de ocio?
 ¿Me consideran una persona sociable y simpática?
 ¿Sirvo a los demás o simplemente espero a que me sirvan?
 ¿Muestro diariamente entusiasmo en todo cuanto realizo? ¿Sonrío con frecuencia?
 ¿Aprecio el tiempo del que disfruto gratuitamente para convertirlo en momentos de satisfacción y
felicidad?
 ¿Soy consciente que dar es sembrar?
 ¿Aprecio el dinero que tengo o lo derrocho? ¿Soy consciente del valor del ahorro en su justa
medida o dilapido todo mi dinero y me endeudo?
 ¿Aprecio y quiero a mi familia con sus defectos, a quienes me rodean o instalo en mí semilla del
odio?
 ¿Actúo conforme a los valores de la honradez y la fidelidad?
Pautas para conservar una AMP ante el afronte social.

Para ello se señala lo siguiente:
Relájese y respire profundo.- Ante lo que salió mal o si se siente un poco de depresión, se debe distenderse y
concentrarte en la respiración. Las técnicas de relajación favorecen la desorganización de pensamientos
negativos, favoreciendo el control de las emociones.
Haga lo que piensa.- Si se piensa una cosa y termina otra totalmente diferente, uno se sentirá inconforme, por
lo tanto se debe evitar las conductas contradictorias, a fin de impedir la sensación de fracaso existencial.
Aprenda a ver el lado positivo de las cosas. Se debe considerar que en la vida no todos los circunstancias
son positivas, hay algunas deficientes e indeseables.
Una respuesta emotiva desordenada o negativa para enfrentar un momento difícil, es una prueba de debilidad y
fracaso. En tanto que la serenidad, el autocontrol y la visión positiva de las cosas son las mejores armas para
enfrentar con éxito las situaciones que puedan presentarse.
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Evite las comparaciones.- Uno debe ser natural y espontaneo, las idealizaciones de uno mismo, de las cosas,
son muy dañinas para la salud mental y autoestima.
La desilusión y la rencor que se genera al ver en otros lo que se quiere ser son reflexiones dañinas que deben
ser controladas para impedir sentirte deprimido.
Lo mejor es aceptarse tal cual se es y tratar de cambiar aquellas cosas que molestan de uno mismo, pero
dejando de lado las comparaciones, pues cada persona es única.
Viva el presente.- Si se queda anclado en lo que ocurrió o se divaga en lo que vendrá, se pierde el disfrutar el
presente. Además que esto fomentan la ansiedad y las preocupaciones y no permiten disfrutar de los pequeños
momentos que te da la vida.
Olvídese de los detalles.- La búsqueda exagerada por la excelencia puede llevar a la decepción. No todo es
perfecto se tiene que considerar que la vida tiene pequeños complementos maravillosos y extraordinarios.
Mueve el cuerpo.- Esto se refiere a pasar a la acción, dándole liberta de movimiento al cuerpo. La actividad
eleva los niveles de adrenalina y serotonina desarrollando el optimismo y desechando los pensamientos
negativos, por tanto ayudándote a conseguir una actitud positiva.
Cuida tu imagen.- El arreglado personal, le hará sentirse transformado y ayuda a desintegrar el pesimismo.
Preste atención a los demás. El suponerse el eje del universo sólo mantendrá las preocupaciones que se
tiene por sí mismo. Es importante centrarse en los demás, al ayudar al otro se ayuda a sí mismo
Duerma tranquilamente. Buscar mejorar la calidad de sueño, permite mejorar el estado de ánimo durante. Un
mal descanso deteriora el humor, porque se sentirá cansado e irritable, y sobre todo no ayuda a cambiar la
actitud.
Actitud Mental Negativa (AMN La actitud negativa es lo que siempre ha hecho de este mundo un mundo peor,
saca lo peor de las personas, el egoísmo más puro, la cobardía y hace que cuando uno mire enfrente y vea
gente con actitud negativa le den ganas de acabar con todo. Tanta lucha en la humanidad y esfuerzo no sirve
de nada cuando se tiene una actitud negativa. La actitud negativa es fuente inagotable de sinsabores y
sentimientos derrotistas. En general, las personas cuando sufren depresión adoptan este tipo de postura frente
a la vida. Básicamente, una persona con actitud negativa enfoca su atención en aquello que carece y que
necesita: salud, dinero, amor, etc. Por legítimas que puedan ser estas aspiraciones, lo cierto es que enfocarse
en las carencias no nos llevará a eliminarlas, sino que por el contrario, puede crearnos otras.
Actitud Mental Negativa (AMN) logra lo peor de uno mismo y le entristece hasta tal punto que da igual lo que
ocurra todo se ve mal y perdido
Estas personas se centran en la preocupación, en lugar de disfrutar la vida y pierden aspectos fundamentales
divagando en los secundarios Es decir no se centra en cosas importantes muchas veces se suele centrar en
detalles intrascendentes que no producen provecho alguno. ¿Y si no me contratan? ¿Por qué voy a buscar un
trabajo si tengo un currículo pésimo? ¿Si mi jefe se molesta conmigo? ¿Sí el trabajo me sale mal?
AMN, plantea cuestiones que no ayudan en absoluto, en el caso de un currículum pobre igualmente hay que
trabajar si o si, tú tienes lo que tienes porque en la vida solo has hecho eso para conseguirlo si tu currículo es
malo porque así lo decidido, ya tuvo su momento y oportunidad para mejorarlo y no lo hizo. Así ha buscar
trabajo con lo que se tiene y a mejorar el currículo con los nuevos trabajos pero quejarse y tildarse todo el día
de ser un fracasado no conduce a nada.
¿Sirve de algo lamentarse o quejarse? No, para nada en absoluto y menos si es algo propiciado por uno
mismo, el pasado, no sirve de nada, solo para crear un mal estado de ánimo.
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1.4 Origen de la motivación

El término motivación proviene del latín motivus, que expresa «causa del movimiento». De tal manera
que esta puede explicarse como el indicación o fuerza que se manifiesta en una persona hacia la
búsqueda la satisfacción de una necesidad, originando o acrecentando con ello el empuje necesario
para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
Desde el punto de vista psicológico la motivación vincula estados internos que direccionan al organismo hacia
metas o resultados establecidos; son las fuerzas que dinamizan a la persona a realizar determinadas acciones
y mantenerse en ellas para su adquisición. Este término está conexo con «voluntad» e» «interés».
Aspecto que ha sido explicado por diversas teorías, respecto a su origen y efecto en la conducta, las mismas
que contribuyen, desde diversos aspectos, con conceptos clarificadores que exponen cómo se origina (para
obtener éxito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Maslow, por ejemplo jerarquizó los motivos que
todo ser humano tiene o podría tener dependiendo de su situación personal.
Por ello se mencionan las siguientes;

 Pirámide de Maslow
 Teoría de los dos factores
 Teoría X y Teoría Y
 Teoría del Efecto Pigmalión
 Teorías de Clayton Alderfer
 Teoría de la esperanza
 Teoría de la equidad laboral
Teoría de la Pirámide de Maslow o de jerarquía de las necesidades del hombre, propuesta por él, parte de la
propuesta que el ser humano se desenvuelve por necesidades. Cofer, Maslow. (2000) examina a la motivación
humana en términos de una jerarquía de cinco necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden
inferior y necesidades de orden superior.
Entre las necesidades de orden inferior se encuentran.

 Fisiológicas: Consideradas de primer nivel y se describen a la supervivencia, involucra: aire, agua,
alimento, vivienda, vestido, etc.
 Seguridad: Se vinculan con la tendencia a la conservación, frente a situaciones de peligro, incluye
el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor.
Entre las necesidades de orden superior se encuentran:

 Sociales o de amor: El ser humano tiene la necesidad de relacionarse de agruparse formal o
informalmente, de sentirse uno mismo requerido.
 Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los demás, de lo contrario se frustra los esfuerzos
de esta índole generar sentimientos de prestigio de confianza en sí mismo, proyectándose al medio
en que interactúa.
 Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una
sensación autosuperadora permanente. El llegar a ser todo lo que uno se ha propuesto como
meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura del éxito y competitividad y por ende de
prosperidad personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la cultura de derrota.
Esta teoría sostiene que la persona está en permanente estado de motivación, y que a medida que se satisface
un deseo, surge otro en su lugar.
Esta teoría, constituye para la administración de recursos humanos un estimado modelo del comportamiento de
las personas, basado en la carencia (o falta de satisfacción de una necesidad específica) y complacencia que lo
lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad.
Sin embargo una vez que sea cubierta disminuirá su importancia y se activará el siguiente nivel superior. En
esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes de que emerja la siguiente.
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Teoría de los dos factores de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)
Estudios referidos al ámbito laboral mediante encuestas advierto que cuando las personas interrogadas se
sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o
factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos,
etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de
trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores
que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
 Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción,
pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de
resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow
(filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles más
altos (consideración y autorrealización
 Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia
determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Factores Higiénicos Factores motivadores

 Factores económicos: Sueldos,  Tareas estimulantes: Posibilidad de
salarios, prestaciones. manifestar la propia personalidad y
 Condiciones físicas del trabajo: de desarrollarse plenamente.
Iluminación y temperatura  Sentimiento de autorrealización:
adecuadas, entorno físico seguro. Certeza de contribuir en la
 Seguridad: Privilegios de realización de algo de valor.
antigüedad, procedimientos sobre  Reconocimiento de una labor bien
quejas, reglas de trabajo justas, hecha: La confirmación de que se ha
políticas y procedimientos de la realizado un trabajo importante.
organización.  Logro o cumplimiento: La
 Factores Sociales: Oportunidades oportunidad de realizar cosas
para relacionarse con los interesantes.
compañeros.  Mayor responsabilidad: El logro de
 Status: Títulos de los puestos, nuevas tareas y labores que amplíen
oficinas propias, privilegios. el puesto y brinden un mayor control
 Control técnico. del mismo.
Keith Davis, ―Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior‖, New York, McGraw
Hill, 1979
Teoría X y Teoría Y. Esta, teoría que tiene una extensa divulgación en la empresa. La teoría X supone que los
seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con
los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
Teoría X Teoría Y
 La gente no quiere trabajar.  Bajo condiciones correctas el trabajo
 La gente no quiere surge naturalmente.
responsabilidad, prefiere ser  La gente prefiere autonomía.
dirigida.  Todos somos creativos en potencia
 La gente tiene poca creatividad.  La motivación ocurre en todos los
 La motivación funciona solo a los niveles
niveles fisiológicos y de seguridad.  Gente Motivada puede autodirigirse
 La gente debe ser controlada y a
veces obligada a trabajar.
Teoría del Efecto Pigmalión, ésta describe; cómo la creencia que una persona tiene sobre otra puede influir en
el rendimiento de esta otra persona.
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El efecto Pigmalión se puede identificar de las siguientes maneras:
 Suceso por el que una persona consigue lo que se proponía previamente a causa de la creencia de
que puede conseguirlo.
 "Las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en que de alguna manera se
conducirían los alumnos, determinan precisamente las conductas que los profesores esperaban."
(Rosenthal y Jacobson).
 Una profecía auto cumplida es una esperanza que estimula a las personas a actuar en formas que
hacen que la expectativa se vuelva cierta.
Tipos de efecto Pigmalión

 Efecto Pigmalión positivo: Se describe como aquel que produce un efecto positivo en el sujeto,
de forma que refuerza el aspecto sobre el cual se produce el efecto, provocando un aumento de
la autoestima del sujeto y del aspecto en concreto.
 Efecto Pigmalión negativo: Origina que la autoestima del sujeto disminuya y que el aspecto
sobre el que se actúa disminuya o incluso desaparezca.
Efecto Pigmalión en el ámbito laboral

Si un trabajador obtiene frecuente aprobación del jefe, es muy factible que, él muestre un alto desempeño en
sus funciones y por tanto su rendimiento sea más alto, a la vez que efectivo. Si por el contrario, sus
capacidades son siempre cuestionadas por parte del superior, la actitud indiferente y desmotivación por parte
del subordinado irán aumentando, lo que incuestionablemente conllevará una disminución de la cantidad y
calidad de su trabajo. En el ámbito empresarial, el Efecto Pigmalión viene a expresar que todo jefe tiene una
imagen formada de sus colaboradores y les trata según ella; pero lo más importante es que esa imagen es
percibida por el colaborador aunque el jefe no se la comunique. De tal manera que cuando es positiva, todo va
bien, pero cuando es negativa, ocurre todo lo contrario.
Teorías de Clayton Alderfer, Este, autor propone algunas modificaciones a la Pirámide de Maslow vinculados
a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el ámbito de la motivación:
Necesidades de Existencia o Existenciales.- necesidades básicas. Consideradas por Maslow como fisiológicas
y de seguridad.
Necesidades de Relación, son las que requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas.
Necesidades de Crecimiento.- Deseo de crecimiento interno de las personas. Vinculadas con las necesidades
de estima y la de auto realización.
Para Alderfer, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden correlativo, él sostiene que si el individuo
no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-
regresión)
Teoría de la expectativa plantea el proceso conductual de por qué las personas adoptan una elección de una
conducta sobre otra. También se explica cómo toman decisiones para lograr el fin valoran.
Víctor Vroom presenta tres variables dentro de la teoría de la expectativa de Valencia (V), expectativa (E) e
Instrumentalidad (I).
El individuo puede asignar valor o utilidad a posibles incentivos, esto hace que su decisión se oriente de
acuerdo con el riesgo supuesto. Esta dispuesto a correr mayor riesgo por algo que valore más.
La expectativa es la creencia del que uno esfuerzo (E) dará como resultado en el logro de los objetivos de
rendimiento deseado (P). Normalmente basadas en la experiencia de un individuo, confianza en sí mismo (auto
eficacia) y la dificultad percibida de la norma de rendimiento o meta. Factores relacionados con la percepción de
la expectativa del individuo son auto eficacia, dificultad de objetivo y control. Auto eficacia es creencia de la
persona sobre su capacidad para realizar con éxito un comportamiento determinado. Dificultad objetivo ocurre
cuando se fijaron objetivos demasiado altos o las expectativas de rendimiento que se hacen demasiado difíciles
están más probables que conducen a las percepciones de la expectativa baja. El control es del control percibido
sobre rendimiento. A fin de que la expectativa de ser alto, individuos deben creer que tienen cierto grado de
control sobre el resultado esperado.
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Instrumentalidad es la creencia de que una persona recibirá una recompensa si se cumplen las expectativas de
rendimiento. Esta recompensa puede venir en la forma de un incremento salarial, la promoción, el
reconocimiento o la sensación de logro. Instrumentalidad es baja cuando la recompensa es dada para todas las
representaciones dadas.
Factores asociados con la Instrumentalidad del individuo para los resultados son políticas, control y confianza.
Si las personas confían en sus superiores, son más propensos a creer sus promesas de los líderes. Cuando
hay una falta de confianza en el liderazgo, las personas a menudo intentan controlar el sistema de recompensa.
Cuando las personas creen que tienen algún tipo de control sobre cómo, cuándo, y por qué se distribuyen
recompensas, Instrumentalidad tiende a aumentar. Formalizado políticas escritas afectan las percepciones de
Instrumentalidad de las personas. Instrumentalidad es mayor cuando las políticas formales son recompensas al
desempeño.
La teoría de la equidad.- Creada por John Stacey Adams, él explica la satisfacción relacional en términos de
percepciones de tarifas/ distribuciones injustas de recursos dentro de las relaciones interpersonales. Es
asumida como una de las teorías de la justicia, según, ella los empleados buscan mantener la equidad entre los
insumos que traen a un puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y
los resultados de los demás. La opinión se orienta por el trato justo del valor de personas lo que genera
motivación para mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la organización y con
sus compañeros de trabajo. La estructura de la equidad en el lugar de trabajo está basada en la proporción de
insumos a los resultados. Insumos son las contribuciones hechas por el empleado de la organización.
Motivación laboral «es una disposición de influencias energéticas que se promueven en el individuo como
fuera de él, ésta, muestra una conducta vinculada con el trabajo, hecho que permite determinar su forma,
dirección, intensidad y rendimiento»
Si bien la motivación servir como medio para anticipar el comportamiento, cambia significativamente entre los
individuos y debe vincularse con la capacidad y los factores ambientales para lograr intervenir efectivamente en
el rendimiento y comportamiento.
Por lo anterior la motivación laboral, es clave para las organizaciones permite comprender y estructurar el
ambiente de trabajo para promover conductas productivas y eliminar aquellas improductivos.
La motivación en los colaboradores de una empresa es de capital importancia debido a que ellos darán todo de
sí en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivación laboral se establece a través de la relación de
estímulos y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mérito o reconocimiento a labores asignadas.
El personal intensamente motivado le tributa manifestaciones creativas e innovadoras a la compañía que

facilitarán el éxito al grupo de trabajo en la organización.
El proceso motivacional desde el punto de vista del trabajador se percibe, como el impulso que le lleva a actuar
para satisfacer unas necesidades y conseguir unos objetivos. Desde la dirección de la empresa puede tenerse
como la habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo asignado y que lo realicen bien.
Para ello deben tenerse en cuenta los principios de la motivación:
 Nadie está dispuesto hacer algo en contra de sus intereses
 Una persona acude a una organización para satisfacer sus necesidades de la forma más
completa posible.
 Los objetivos de la empresa será los del trabajador en la medida en que satisfagan sus
intereses.
1.5 Auto motivación y autoestima
La motivación demanda inevitablemente la existencia de una necesidad sea ésta de cualquier grado; la cual
puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Cuando se esté orientado a algo, se considera que ese algo es
necesario o conveniente. Se dice que la motivación es la conexión que une o lleva esa acción a satisfacer esa
necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
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Cuando un trabajador señala que su rendimiento no se halla motivado como respuesta al bajo rendimiento en el
trabajo, pero no se pregunta qué hago yo para motivarme a mí mismo, refleja que le es más fácil criticar y
buscar causas de la desmotivación que reconducir la motivación mostrando una posición activa, es decir auto
motivación.
El Compromiso añade algo más, arriesgarnos en nuestro trabajo y en la organización de la que tendremos que
sentirnos parte de ella. La motivación laboral es la resultante de dos factores: la empresa, y el trabajador.
La autoestima es la valoración positiva o negativa que uno hace de sí mismo. Este concepto tiene mucha
importancia ya que de ella dependerá la forma de ser, lo que se consiga en la vida, etc.
En el ámbito profesional una autoestima positiva facilita por ejemplo la comunicación con los compañeros, y se
ven los fracasos como experiencia para aprender entre otras muchas cosas.
Una palabra opuesta a motivación es desmotivación, entendida como el sentimiento de desesperanza ante los
obstáculos o como un estado de angustia y pérdida de entusiasmo, disposición o energía.
Si bien la desmotivación puede percibirse como una derivación normal en las personas cuando se ven
bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenirse.
Según Renny Yagosessky,Ph.D en Psicología, la desmotivación es un estado interior limitador y complejo,

caracterizado por la presencia de pensamientos limitantes y sensación de desánimo, que se origina como
consecuencia de la generalización de experiencias negativas, propias o ajenas, y una auto-percepción de
incapacidad para generar los resultados deseados.
Desde su perspectiva, la desmotivación puede resultar claramente nociva si se convierte en una tendencia
recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de vinculación y a desfavorecer la
productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar
riesgos y la fuerza de voluntad.
1.6 Medios para evaluar la motivación
Los métodos usados para diagnosticar y evaluar la motivación de los empleados hacia el trabajo son múltiples.
Los más utilizados son:
 Observación y valoración directa de las actitudes de los trabajadores. Mediante este sistema se
puede detectar si manifiestan una actitud positiva o negativa
 Cuestionarios o listas de preguntas, que tienen que responderse generalmente por escrito y referirse
a opiniones e intereses o actitudes.
 Entrevistas muy estructuradas o de libre intercambio verbal.
 Encuestas para obtener una valoración cuantitativa respecto a la actitud de un grupo de trabajadores.
 Análisis de las condiciones de trabajo.
Elementos desmotivadores:
 Salario insuficiente
 Rivalidades y críticas no positivas
 Injusticias
 Despotismo
 Pasividad del mando
 No promoción
 Incompetencia consentida
 Política de búsqueda de culpables
1.7 Factores de motivación y su relación con el desempeño laboral
 Articular las recompensas con el rendimiento, especificarlas.- Esto se refiere al sistema de salarios y
políticas de promoción que cuenta la organización. Esta práctica debe ser advertido como equitativa por
parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, se debe evitar imprecisiones y
debe guardar relación con las expectativas laborales.
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En casi todas las teorías contemporáneas de la motivación se reconoce que los empleos no son
homogéneos, todos tienen diferentes necesidades, también difieren en términos de actitudes,
personalidad y otras importantes variables individuales.
Es necesario que los empleados distingan que las recompensas o resultados son proporcionales a los
insumos invertidos. José Rodríguez (2001); señala que en el sistema de recompensa se deberá
examinar los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada
puesto de trabajo. Se señala que el estímulo más eficaz que pueden utilizar los gerentes es el
reconocimiento personalizado e inmediato.
Los gerentes tendrán que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder
individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que
sirve de reforzador con uno de ellos, puede ser inútil con otro, esto hace que las personas se den
cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan: el
monto de paga, promociones, autonomía, establecimiento de metas y en la toma de decisiones.
 Se precisa que el dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los
cuales trabaja la mayoría de las personas, que tiene significado distinto para las personas. Para el
individuo que está en desventaja económica, simboliza satisfacción de necesidades básicas como
alimento, abrigo, etc., para el acomodado, significa el poder y prestigio. En este contexto, no puede
presumirse que un incremento de dinero dará como resultado incremento de la productividad y
satisfacción en el trabajo.
Es asumido como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese carácter de
universalidad; con él se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo
necesidades futuras o usarse para producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo,
que es un papel sin valor intrínseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener cosas. Sin
embargo el dinero no es la única fuente de motivación en el trabajo.
Koontz y Werhrich (1999) señala que el salario básico sigue siendo el factor más importante de
motivación: ―Hay teorías que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es así. Es verdad que cuando
uno se levanta a la mañana no lo hace pensando en la plata.
―Una compensación inteligente debería incluir salario fijo y variable, beneficios, buen ambiente de
trabajo y nombre y mística de la empresa‖, dice Koontz ―El escenario de cinco años a esta parte en
materia de compensaciones y beneficios cambió mucho -continúa-. Antes los empleados reclamaban
mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo.‖
Por lo anterior se señala que, es necesario modificar las reglas del juego. Koontz advierte que: ―Hay que
desarrollar una administración de remuneración inteligente. Ya que hay poco para repartir, al menos
que esté bien administrado. Por eso, hoy más que nunca, se debe componer un programa a medida de
cada persona‖.
 Se debe considerar que hay otros tipos de recompensa o incentivos que podrían ser realmente
apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Como por ejemplo programas de
reconocimiento de méritos, a través de los ellos los empleados pueden recibir placas conmemorativas,
objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de
sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitación
pagados etc.
 Otro factor de motivación es la Capacitación del Personal: sinónimo de entrenamiento frente a los
constantes cambios ambientales, el optimizar la calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por
las empresas.
Esto debe responder a un análisis de necesidades que se origina de un cotejo entre el desempeño y la
conducta actual con la conducta y desempeño que se desean. Chiavenato, considera que el entrenamiento es
un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento
involucra la difusión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
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organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o
sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.
La capacitación trasciende en el individuo de distintas formas: Edifica un mejor nivel de vida ya que puede
mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un
mejor salario. También incrementa la productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir
empresa y empleado. Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados
nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Los programas de capacitación y desarrollo
apropiadamente diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza
de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus
trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer
errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Beneficios de la capacitación a las organizaciones:

 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Se promueve la comunicación a toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Beneficios de la capacitación al personal:

 Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
 Alentar la participación, colaboración y la interacción social (relaciones interpersonales). Los

beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy
altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o
supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Las personas tratan
de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las investigaciones han demostrado
que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las
personas con las que desea trabajar.
Todo este mecanismo se torna más viable cuando mayor es el grado de cultura general de las
partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultura organizacional de sus integrantes,
la que estará constituida por una serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazados
dentro de la organización y que permitirá contar con un material más humano y más rico.
 Las condiciones físicas, ambientales, materias primas, las instalaciones y el ambiente general de
una organización pueden influir grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está
montada la organización de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea
divisiones que desalientan y mina la cooperación y la colaboración? La mayoría de los trabajadores
pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un
sitio cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.
Palomino Antonio, advierte que la Organización Internacional del Trabajo, ha publicado a la
comunidad mundial, el gran aporte de las buenas condiciones físico-ambientales de trabajo sobre la
productividad.
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Las de condiciones de trabajo incluye:
 Almacenamiento y manipulación de materiales, para un uso más efectivo del espacio disponible
y la eliminación de esfuerzos físicos innecesarios.
 Diseño del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo más eficiente y seguro.
 Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentación y expulsión para incrementar
la productividad y reducir los riesgos que presentan las maquinarias.
 Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores evitando el contacto
y la inhalación de sustancias químicas.
 Iluminación, uso al máximo de la luz natural, evitando el resplandor y zonas de sombra.
Seleccionando fondos visuales adecuados.
 Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisión de agua potable, pausas y lugares de
descanso. La provisión de ropa de trabajo, armarios y cuartos para cambiarse, lugares para
comer, servicios de salud, medios de transporte y recreo, así como servicios para el cuidado de
los niños, constituyen factores claves para elevar la productividad, el nivel de motivación y de
compromiso con la empresa.
 Organización del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales, el trabajo en grupo, nos
presenta reglas para elevar la productividad.
 Locales industriales, debe haber un diseño adecuado de los locales industriales, protegidos del
calor y frío. Aprovechamiento del aire y mejora de la ventilación, eliminación de fuentes de
contaminación. Prevención de incendios y accidentes de trabajo.
 Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como
para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren
ambientes físicos que no sean peligrosos e incómodos. La temperatura, la luz, el ruido, y otros
factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo, en instalaciones limpias y más o
menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que permitan realizar un desempeño
eficaz y de acuerdo a las necesidades requeridas.
1.8 Comportamiento motivador del directivo
Para facilitar la motivación en los trabajadores se debe tener en cuenta lo siguiente:

 Inspirar Confianza
Manejar conocimiento técnico de las herramientas y procesos en las que trabajan los empleados.
Dominar las políticas y los reglamentos de su organización
Dar respuesta y explicar razones
Ser reconocido por cumplir su palabra
 Perseverar la obtención de sus objetivos
Estar convencido por lo que se esfuerza por conseguir
Buscar los mejores métodos
Ser flexible a la hora de aplicar cambios en los métodos
 Comunicación asertiva
Explicar los objetivos y presentarlos de forma activa
Expresarse correctamente y hacerse comprender
Utilizar los puntos de vista de su interlocutor
Escuchar con mente abierta
 Comprender a su personal y sus reacciones
Demostrar un verdadero interés por el bienestar de sus subordinados.
Interpretar las razones por las que las personas actúan.
Saber que las conductas de las personas es el resultado de múltiples y diferentes fuerzas.
 Actuar con objetividad
No permitir que los sentimientos de los demás influyan en los suyos.
Tomar sus decisiones basándose en los hechos disponibles.
Actuar con franqueza y decisión.
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AUTOEVALUACIÓN
I UNIDAD
1. El autoconocimiento es un Proceso que mejora la comunicación consigo mismo y con el entorno.

(v) (F)
2. El autoconocimiento es proceso reflexivo que garantiza la buena autoestima.
(v) (F)
3. Son Componentes De La Actitud: cognoscitivo, afectivo, habitual
(v) (F)
4. Las funciones de las actitudes son: Instrumental, de defensa del yo, de expresión de valores, de
conocimiento.
(v) (F)
5. ………............................ es la actitud de la persona orgullosa y soberbia que se cree superior a
los demás
a. Audacia
b. Arrogancia.
c. Sed de poder
d. Valentía
e. Narcisismo.
6. Fuerza que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta
a. Competitividad
b. Destreza
c. Habilidad
d. Autoestima
e. Motivación
7. ………..............................son los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de
mejor o peor manera en su trabajo
a. Evaluación laboral
b. Esfuerzo laboral
c. Motivación laboral
d. Ambiente laboral
e. Circunstancia laboral
8. ……………………….dar la pauta para saber que está se moverá con la motivación laboral
adecuada independiente del estímulo que reciba ya sea un regaño o un elogio,
a. Actitud del individuo
b. Personalidad del individuo
c. Motivación del individuo
d. Postura del individuo
e. Intención del individuo
9. Proponga un plan de motivación laboral
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II UNIDAD: DIRECCION. CAPACIDAD DE DIRIGIR
2.1. Definición.
La dirección es el elemento del proceso administrativo que tienen como finalidad coordinar los elementos
humanos de las empresas. Es sabido que el medio donde operan las organizaciones es muy variable. El
personal no puede ser programado totalmente por la empresa, por sus procesos productivos, normas y
políticas.
Es el ejercicio de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que cumplan tareas
fundamentales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro deseado,
surge de los pasos de la planificación y la organización.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la dirección y el
control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la función del proceso administrativo que consiste en guiar
las acciones hacia el logro de los objetivos.
La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación,
comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad
Elementos
a) Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional
b) Motivación
c) Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados
d) Comunicación
e) Supervisión
f) Alcanzar las metas de la organización
 Importancia de la dirección
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional
c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y
en la eficacia de los sistemas de control.
e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
 Principios de dirección
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
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Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se
facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la
organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización.
Establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente
para lograr el objetivo general
ARMONIA
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos, resultados; por esto; tanto los subordinados como
los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
De la supervisión directa. Alude al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor
facilidad
De la vía jerárquica. Señala la necesidad de respetar los canales de comunicación establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles
jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, de debilitamiento de
autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.
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De la resolución del conflicto. Precisa la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en
relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y
provoque problemas graves colaterales. La anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña
bola de nieve que surja en la cima de la montaña y que al ir descendiendo puede provocar una
avalancha.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las
metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo,
ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos
no son más que pequeños "focos rojos" que surgen en la vida normal de cualquier empresa;
proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este principio aconseja el análisis de los
conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que
aparentemente puedan existir
2.3 Liderazgo
El liderazgo es un segmento de la dirección, pero no toda. A un gerente se le necesita para que planee,
organice, ejecute, controle, coordine, sin embargo lo que se le pide o espera de él, es que haga que otros lo
sigan. El liderazgo es la destreza para inducir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos definidos.
Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los objetivos. Las funciones
directivas tales como: planeación, organización, ejecución, control, coordinación, innovación, son partes
estáticas hasta que el líder libera el poder de motivación en la gente y la guía hacia los planes y objetivos
establecidos.
Este enfoque señala tres enfoques principales de estudio que son:
LIDERAZGO
CARACTERISTICAS CONDUCTAS SITUACION
Las Características. Distinguen al liderazgo, como resultado de un conjunto de particularidades personales de

los dirigentes.
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Conducta. Procura reconocer las actuaciones personales, coligadas a un liderazgo eficaz. Tienen un común
estos datos de dos enfoques, que ambos dan por sentado, que quien tenga las características necesarias o
ejerza las conductas apropiadas, surgirá como dirigente.
Situación. Desde esta perspectiva se supone, que las circunstancias que disponen la capacidad del dirigente,
varían con la situación: las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados,
el ambiente organizacional, las experiencias pasadas.
¿Quién puede ser un líder?

En la mayoría de las organizaciones, no está escrita la definición de quién puede ser un líder y cómo debe ser
esa persona. Posiblemente tampoco está muy claro en la mente de los directores de esas empresas cuál es el
modelo de liderazgo que ellos pretenden para su organización.
Si no se sabe qué persona está en condiciones de ser jefe, mucho menos se sabrá quién puede ser un líder. Si
se le preguntase a algunas personas acerca de qué condiciones deberá tener un jefe, tal vez se encontraría
respuestas como estas: el jefe debe ser alguien que tenga autoridad, que sepa trabajar, que tenga experiencia,
que sepa disciplinar a los demás, distribuir el trabajo y tener a todos ocupados, que se haga respetar. Además
que sea astuto y no se deje engañar, que exija mucho y que consiga los mejores resultados económicos. Hay
muchas definiciones que intentan determinar cuál es la persona que está realmente en condiciones de ser un
líder, y todavía no ha surgido ninguna institución que otorgue un certificado de líder eficaz. Como se ha dicho,
poder orientar y guiar a otras personas no es tarea fácil.
Funciones y Estilo De Liderazgo

Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del dirigente, cambió el énfasis del
dirigente individual a las funciones desempeñadas por él, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo
funcionara con eficacia, alguien debía cumplir dos funciones principales:
a) Funciones relativas a la tarea. Son aquellas que comprenden ofrecer información, proponen
soluciones y dan opiniones.
b) Funciones de mantenimiento de grupo o social. Son aquellas que incluyen cualquier caso, que
permita al grupo funcionar más armoniosamente, dar la razón o facilitar a otros miembros del
grupo, por ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo.
Dimensiones del estilo de liderazgo
LIDERAZGO
ORIENTADO
A
. PERSONAS
PERSONAS.
SENTIMIENTOS.
RELACIONES
INTERPERSONALES
LIDERAZGO
ORIENTADO TAREAS
A AVANCE
TAREAS MEDIO PARA HACER
EL TRABAJO
El líder centrado en la persona. Se define al líder concentrado en las personas, de varias maneras:
democrático, permisivo, orientado a seguidor es, participativo, considerado la inclinación de este dirigente, se
centra en las personas mismas y no las tareas.
El líder centrado en las tareas. Se detalla al líder centralizado en las tareas, de varias formas: autocrático,
restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La particularidad del
estilo de este líder, es una la inquietud por la tarea misma y no los trabajadores como personas.
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 Características de Personalidad del líder
A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar las cualidades del líder, entre las que
destacan las de Stogdill (1 948) y Fiedler y Chemers (1968), así como las opiniones de diversos autores, es
posible concluir que las cualidades de los líderes sobresalientes son:
 Dominio de sí mismo. Radica en manejar los impulsos, mantener la serenidad, actuar con
objetividad y poseer una gran confianza y seguridad en sí mismo, para inspirar confianza a los
subordinados. El dominio de sí mismo significa el no ser esclavo de los impulsos y de este modo
tener la capacidad moral para ejercitar la autoridad. Esta condición acarrea seguridad y confianza
en sí mismo, se origina de la convicción del dominio propio y del conocimiento del área y de las
situaciones que se van a dirigir. Obtener la confianza de los demás demanda de la confianza en
uno mismo.
 Iniciativa. Asumir disposiciones atinadas, solucionar problemas, crear un clima de trabajo que
motive a la gente, así como todas las labores del dirigente, deben cimentarse en la facultad de
tener iniciativas que propicien y proporcionen el resultado de los objetivos de la organización.
 Sentido común. Lo que más necesita un líder es sentido común. Para conferir y ejecutar
correctamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustaría que le tratasen a él,
entender a los clientes, establecer estructuras sencillas, actuar en lugar de sólo planear, acercarse
a su gente, mejorar la calidad y la multiplicidad de sus funciones, el ingrediente principal que todo
dirigente debe tener es el sentido común.
 Optimismo. Un líder tiene la capacidad para descubrir el lado positivo de todas las situaciones, a
fin de confiar en el futuro y en su gente, y aprender de los fracasos y los errores. El líder se
complace de su puesto, posee una ferviente pasión por ganar, porque tiene la certeza de que el
triunfo no es cuestión de casualidad sino de tenacidad. El líder de excelencia considera los
problemas y los conflictos como una oportunidad insospechada de mejoría. La actitud optimista y
amable del gerente infunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar. La motivación
del personal depende en gran medida de que el gerente trasmita una actitud de esperanza y
optimismo hacia el trabajo. El optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en
alegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un jefe déspota y pesimista raramente
conseguirá el apoyo de su gente. Uno de los factores motivadores más sencillos y absolutamente
gratuitos es la sonrisa, la cual constituye el mejor ingrediente para realizar bien el trabajo y
establecer un ambiente de cordialidad y confianza.
 Sinceridad, justicia y lealtad. Son valores de las empresas sobresalientes, por tanto, la
sinceridad, la justicia y la lealtad del líder en su actitud y comportamiento hacia la organización, los
proveedores, los clientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una conducta sincera y
justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la empresa.
La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. El respeto y la admiración
de los subordinados están en relación directa con la imparcialidad del líder. Por otra parte, el
gerente que siente amor y fidelidad por la empresa y los valores que en ésta prevalecen, que tiene
"puesta la camiseta", que tiene fe en el producto, que se siente parte de la organización, inspira y
crea estos sentimientos en quienes lo rodean.
 Espíritu de logro. Indudablemente, todos los líderes sienten una gran satisfacción al lograr
resultados específicos. El buen ejecutivo fija metas claras y específicas y hace partícipe de éstas a
su gente, de tal forma que todos saben hacia dónde dirigir sus esfuerzos y los resultados que
esperan obtener. La consecución de las metas en motivo de satisfacción y autorrealización del
líder transformador.
 Sencillez y humildad. Quedó atrás la época en que la arrogancia, la altivez y el orgullo eran
elementos indispensables del líder. Por el contrario, el momento actual y el avance de la sociedad
demandan, de él, sencillez para lograr la comunicación con la gente y humildad para crear
campeones.
 Capacidades del líder

Toda persona que tiene la responsabilidad de guiar y conducir a los demás y aspira a formar con ellos un
equipo, tiene que disponer de ciertas y determinadas capacidades y cualidades como líder. Estas capacidades
son las que le van a permitir ser eficaz en su acción de liderazgo.
Por ese motivo, hablar de capacidad es lo mismo que hablar de potencialidades o poderes que todo líder debe
de tener.
a) Capacidad de tener visión: tener visión es poder abarcar y tener presente con la mayor amplitud lo que
ocurre alrededor y más allá. Visión, además de referirse a la capacidad de ver la realidad en los
diferentes entornos, hace también referencia a la capacidad de poder proyectar hacia el futuro y a partir
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de allí, poder entender lo que ocurren en el presente. Esto es mirar hacia adelante y proyectar. Cuando
se habla de visión, se refiere también a la capacidad de ver sistemas y no a ver sólo hechos aislados.
Visión es también la capacidad de proyectar y definir distintos escenarios para poder presentárselos a
los demás.
b) Capacidad de proponer desafíos: la capacidad de definir, presentar y proponer desafíos, objetivos y
metas, esta capacidad tiene una gran importancia en la vida organizacional, está fuertemente
relacionada con la capacidad de movilizar y motivar. Poder definir, presentar y proponer, el orden no es
casual y tiene su lógica.
Poder definir significa que la persona que decide ha podido, en primer lugar, ver todo lo que está frente
a él. Luego supone que ha podido entender y comprender la realidad y que ha podido conocer las
relaciones de causa efecto que la gobiernan. Luego de ese análisis se ha podido sintetizar y condensar
en ciertos y determinados logros y objetivos a realizar cuál debería ser el rumbo a seguir.
Presentar está asociado al arte de poner frente a los demás lo que se ve, para que los demás también
lo vena, lo comprendan y lo entiendan, percibiendo lo mismo que quien lo vio primero. Puede ocurrir
que se haya tenida una buena comprensión de la realidad, pero que no sea haya sido capaz de
presentarla bien a los que son parte del equipo y simplemente por ello no se consiga su adhesión y su
acompañamiento. Proponer es la parte de esta capacidad, si se pudo definir un objetivo debería
poderse hacer una propuesta final que despierta y concentre voluntades. Un objetivo o una meta podrá
algunas veces bajo determinadas circunstancias, convertirse en un desafío, aunque no siempre,
muchas veces se está frente a un objetivo pero no frente a un desafío. El desafío exige de la persona lo
mejor de sí misma. El desafío obliga a un esfuerzo adicional de quién lo lleva adelante, exigiendo a las
personas que se entreguen de lleno para poder lograrlo.
c) Capacidad de planificar: la capacidad de planear y planificar es altamente necesaria para toda persona
que quiera conducir, guiar y desafiar. Quién conduce y guía, quien tiene la responsabilidad de liderar,
debe poder estructurar planes, que es asignar y fijar recursos en el tiempo. Poder planificar supone
mantener la vista hacia adelante sabiendo cuáles son las fortalezas con las que se cuenta, junto a las
debilidades que frenan y bloquean. Partiendo de allí habrá que definir las etapas y los estadios por los
que habrá que transitar para llegar a destino es el plan. Administrar recursos: supone que
debe haber previamente una muy buena visión, además de presentar objetivos y metas,
junto a la capacidad de planear. Recordemos que, recurso es todo aquello necesario, útil
y valioso para una organización. No todos saben ver los recursos y son menos aun los que
saben aprovecharlos. En ocasiones las mismas personas que deberían conducir y guiar a los
demás no conocen, no entienden, no creen que las personas que están a su lado sean el
principal recurso con que disponen.
d) Capacidad de comunicar y compartir información: compartir es abrirse y entregarse a los
otros, poniendo lo que es de uno al servicio de los demás. Compartir es querer dar lo que se
tiene a los otros, simplemente por ellos mismos. Compartir es dar lo que es propio. Muchas
veces las personas se sienten dueñas de las cosas que hacen y con ello se crea un sentido
de propiedad como si estas fuera el patrimonio de cada uno. En el caso de la información,
muchas personas se sienten dueñas porque fueron ellas quienes la generaron o porque
fueron ellas quienes la obtuvieron y la procesaron. Hay personas que sienten la información
como propia, que es de ellos mismos y no la quieren compartir. Es propia y no quieren que los
demás lo sepan. Es su patrimonio y sólo si se la piden expresamente la compartirán. En todos
los niveles se encuentran personas que piensan así haciendo de la información un tesoro y
una moneda de cambio. Tener capacidad de comunicar es tener capacidad de integrar y
aglutinar a todos alrededor de un objetivo, poniendo a las personas en la misma senda dentro
del mismo equipo, manteniéndolos juntos con la mirada puesta en el mismo foco.
e) Capacidad de motivar: este movimiento comienza con un proceso interior que sucede dentro
de cada personal, del cual cada persona es dueña y responsable de iniciarlo. Motivar está
profundamente asociado con la voluntad de despertar y ayudar a que el otro pueda encender
el fuego interior y por consiguiente que esté dispuesto a poner lo mejor de sí mismo. Es por
ello que quien aspira realmente a motivar a los demás y quiere hacerlo con éxito, deberá
haber realizado y cumplido primero con determinados pasos previos. En primer lugar, debe
conocerse a sí mismo sabiendo como activar su propio proceso interno de motivación. Debe
haber recorrido él mismo primero el camino para dar el sí, el si quiero, el sí estoy de acuerdo,
el sí acepto este desafío, si la persona que intenta motivar a los otros no ha recorrido ese
camino primero en sí mismo, poco podrá ser de ayuda a los demás. En segundo lugar, tiene
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que conocer al otro y saber qué es lo que el otro quiere, qué es lo que la otra persona aspira y
desea. Con la creencia de que realmente saben qué es lo que motiva a los demás y qué es lo
que los demás esperan, desean y necesita, muchos managers en diferentes organizaciones
lanzan programas, creyendo que tienen la receta perfecta para que todos sus miembros se
unan en forma incondicional a sus objetivos y propuestas Los resultados no siempre son los
esperados.
f) Capacidad de desarrollar a las personas: todos los líderes auténticos aspiran a crecer, a
poder desarrollarse como personas, a que crezcan sus talentos y virtudes. La capacidad de
desarrollar personas consiste en poder avanzar con ellas en un proceso de complementación,
en donde quién orienta y guía lo hace desde una posición de total humildad y generosidad,
poniéndose al servicio del otro. La otra persona lamentablemente deberá ir puliendo sus
aristas más pronunciadas, que son también sus enredaderas, para que paulatinamente vayan
creciendo en altura.
 Escucha activa
El éxito profesional y personal depende de nuestra capacidad de comunicación. Un buen comunicador domina
tanto la destreza para hablar en público como la habilidad de escuchar activamente. Escuchar es el ingrediente
clave de la comunicación efectiva. Gracias a la escucha activa captaremos mejor el comunicado y los
sentimientos de nuestro interlocutor, nos ganaremos su confianza, estrecharemos la relación, reduciremos los
conflictos e incrementaremos nuestra capacidad de persuasión.
Dominar la escucha activa no sólo es relevante en el ámbito profesional, sino también en el ámbito personal.
Escuchando fortaleceremos las relaciones familiares, en la pareja y con las amistades, reduciremos las
disputas, disminuiremos los malentendidos, progresaremos en el entendimiento y comprenderemos mejor las
emociones de nuestros seres queridos.
Todos deberíamos saber escuchar, pero muy pocos tienen desarrollada esta capacidad.
Debemos ser capaces de prestar atención constante, haciendo ver que sentimos interés por lo que nos
cuentan. Mirar directamente a sus ojos de vez en cuando (no en exceso), asintiendo con la cabeza, y evitando
las miradas perdidas y faltas de concentración, o distracciones, que actuarían como jarros de agua fría sobre
nuestro acompañante.
Es necesario establecer la diferencia entre oír y escuchar
CPACIDAD HUMANA CON LA QUE

OIR CASI TODOS NACESMOS
IMPLICA LA ATENCIÓN A CASA UNA DE

LAS PALABRAS DE NUESTRO
INTERLOCUTOR, CON EL FIN DE
CUMPLIR CUALQUIER DE LOS
ESCUCHAR PROCESOS COGNITIVOS COMO LOS DE
COMPRENDER, NALIZAR O EVALUAR
ENTRE OTRS
La escucha activa y efectiva es un hábito como así también es la base para una comunicación efectiva.
La escucha activa se focaliza intencionalmente en la persona que uno escucha, ya sea en un grupo o sólo dos
personas, para comprender lo qué se está diciendo. Como oyente, debería ser capaz de repetir en sus propias
palabras lo que la otra persona haya dicho. Esto no implica estar de acuerdo con lo que el otro está diciendo,
sino comprender lo que se dice.
Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta
de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está
más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia
de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se
escucha de forma automática, pero no es así.
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Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin
interpretar lo que se oye.
Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es
entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa
por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está
expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está
diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el
lugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el
contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto
visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia
en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final
del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad
del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.
No interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada".
No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo también".
Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso
de que te haya contado la mitad.
Habilidades para la escucha activa:

Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de "meternos en su pellejo" y
entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar
entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser simpáticos. Simplemente,
que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la
posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: ―entiendo lo que sientes‖, ―noto que...‖.
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor
acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está
diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo
de parafrasear puede ser: ―Entonces, según veo, lo que pasaba era que...‖, ―¿Quieres decir que te sentiste...?‖.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago
para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que
se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser
muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la
conversación: "Bien", "umm" o "¡Estupendo!".
Algunos aspectos que mejoran la comunicación:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la
persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sería: "te has vuelto a
olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sería: "te has vuelto a
olvidar de sacar la basura. Últimamente te olvidas mucho de las cosas".
Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se está discutiendo, por ejemplo sobre la
impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es
cariñoso.
No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que producirían un estallido que
conduciría a una hostilidad destructiva.
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No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los ―trapos sucios‖ del pasado, no
sólo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a
colación constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en
marcha conductas positivas quizá algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por
tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro.
Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicación.
Tras una comunicación específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es
inespecífico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos más tiempo para
estar con nuestra pareja, no le diga únicamente algo así: ―No me haces caso‖, ―Me siento solo/a‖, ―Siempre
estás ocupado/a‖. Aunque tal formulación exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta específica,
probablemente las cosas no cambiarán. Sería apropiado añadir algo más. Por ejemplo: ―¿Qué te parece si
ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos
cenar juntos y charlar?‖.
Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar
etiquetas. Es diferente decir: "últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las nubes". Para ser
justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más efectivas expresiones del
tipo: ―La mayoría de veces‖, ―En ocasiones‖, ―Algunas veces‖, ―Frecuentemente‖. Son formas de expresión
que permiten al otro sentirse correctamente valorado.
Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento,
no es agradable para quién escucha. Produce la sensación de ser tratado como alguien de pocas luces o
como un niño. En todo caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay
que recordar que: ―Lo bueno, si breve, dos veces bueno‖.
Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:
La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir " ya sabes que te quiero" con cara de
fastidio dejará a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada.
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los ojos de la otra persona. El contacto
visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está interactuando. Se basa en
índices como el tono de voz, la expresión facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).
Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo
coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para
transmitirlo o entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el
que se quiere establecer la comunicación:
El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...
Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor.
Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas significativas.
Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento
apropiado utilizaremos frases como: ―si no te importa podemos seguir discutiendo esto en... más tarde‖.
2.3 Resolución de conflictos

El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposición
mutua. Es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses están en oposición o se afectan
adversamente por otra u otras partes. Esta definición abarca una amplia gama de acciones—desde la violencia
hasta formas más sutiles de disensión. Según esta definición casi cualquier cosa puede conducir a un conflicto,
desde comentarios que ofendan a un miembro del grupo hasta la lucha por recursos escasos. El conflicto por sí
mismo, no es bueno ni malo
Una percepción de conflicto usualmente va acompañada del reconocimiento de que uno está amenazado de
alguna manera –usualmente por un sentimiento de pérdida anticipada de algún tipo. La percepción de conflicto
causa un sentimiento de separación con respecto a la otra parte. Dos tipos de conflictos básicos: el conflicto
cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al conflicto cognoscitivo también se le
conoce como conflicto sustantivo y al conflicto afectivo como conflicto emocional. El conflicto cognoscitivo
es aquel conflicto que surge de diferencias de opinión relacionadas a problemas y el conflicto afectivo se refiere
a las reacciones emocionales que pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto
cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignación de recursos, distribución de recompensas,
políticas y procedimientos y asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje,
desconfianza, miedo, y resentimiento; así como de choques de personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia
fuertemente con mejoras en el desempeño de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se asocia
fuertemente con disminución en el desempeño de los equipos de trabajo.
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En el conflicto cognoscitivo, los miembros de los grupos de trabajo discrepan debido a que su peritaje y
experiencia es diferente por lo que tienen formas distintas de ver los problemas y soluciones. En este sentido, el
conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de examinar, comparar, y reconciliar diferencias para producir
la mejor solución posible. De hecho, gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al
conflicto cognoscitivo describen a sus compañeros de equipo como ―inteligentes‖, ―buenos jugadores de equipo‖
y los ―mejores en la industria‖. También describen sus equipos como ―abiertos‖, ―divertidos‖ y ―productivos‖.
Por otro lado, el conflicto afectivo a menudo resulta en hostilidad, coraje, resentimiento, desconfianza, cinismo y
apatía. Los gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto afectivo
describen a sus compañeros de equipo como ―manipuladores‖, ―llenos de secretos‖, ―agotados‖ y ―políticos‖. Es
por esto que el conflicto afectivo hace que las personas se sientan incómodas y disminuyan su compromiso
hacia el grupo o equipo de trabajo. El conflicto afectivo también disminuye la satisfacción de los miembros del
equipo de trabajo, puede conducir a hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesión del
mismo. Así que, a diferencia del conflicto cognoscitivo, el conflicto afectivo socava el desempeño del equipo
previniendo que los equipos dediquen su esfuerzo y tiempo a las actividades que son críticas para la efectividad
del equipo. Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y afectivos a menudo ocurren
juntos en los mismos equipos, los gerentes tienen que darse cuenta que dar énfasis a los conflictos
cognoscitivos no es suficiente para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos para lograr
acuerdos sobre un asunto difícil puede rápidamente deteriorar de un conflicto cognoscitivo a afectivo si la
discusión se vuelve personal y se caldean los ánimos. Por lo tanto, aunque dar énfasis a los conflictos
cognoscitivos es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con mucha precaución.
Una forma de conflicto surge de la competencia para sobrevivir. Nos encontramos en conflicto cuando
pensamos que no hay suficientes recursos –tales como comida, agua, energía o dinero. También, podemos
percibir un conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de valores, degrada nuestros estándares
(por ejemplo, haciendo algo que afecta negativamente nuestros valores de propiedad) o perturba nuestra paz.
Algunos conflictos son más serios que otros; sin embargo, todos tienden a percibirse negativamente.
El conflicto también puede percibirse como una motivación para el cambio. En este sentido, puede ser positivo
en vez de negativo. Los profesionales en administración de conflictos pueden ayudar a las personas a aprender
y crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, uno puede aprender que el resultado más importante de
un conflicto no es que prevalezca la posición inicial de uno y aparentemente ―ganar‖.
Es importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto percibido es el cambio. Sin embargo, el cambio
es natural y continuo y, por lo tanto, no puede evitarse. Ver el cambio como algo negativo es una barrera para el
movimiento positivo y la adaptación.
Las cinco etapas del conflicto son: la etapa latente (donde el conflicto no es aparente), la etapa percibida
(cuando el conflicto se reconoce por primera vez), la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrés, ansiedad
u hostilidad), la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable) y la etapa final (cuando el
conflicto se ha resuelto o se vuelve nuevamente latente).
Los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas; éstas podrían
actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones.
Conflicto puede definirse como la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que
se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un
individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas
contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la
digestión). El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección de una
empresa no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los
esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización; desde este punto
de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional: es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al
sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos
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departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo.
Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor
atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este
tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de
práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional: es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o
impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar
con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de
tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos,
puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La
tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de
organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de
personas, grupos y organizaciones.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:
1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente
sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y
empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y
recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de
conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la
cantidad de recursos disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se
relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto
que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las
disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o
alteren la posición de cualquiera de los dos.
4. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa
pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún
acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la
organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos
defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse
regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras
corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las
metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma
compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de
grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las
diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas
personales opuestas.
Factores que contribuyen en la aparición de conflictos de grupos:

Interdependencia laboral: esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen
unos de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa
independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo
mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
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Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros
grupos de la misma organización.
Diferentes objetivos: los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los
departamentos de una organización.
También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece
una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo está
vinculado al rendimiento del grupo, más que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser
muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la
actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
Diferencias de Percepción: cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en
un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la
realidad de forma diferente son:
a) Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan
diferencias de percepción en los mismos.
b) Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que
un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los
grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a
horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo
considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello
pueda derivarse un conflicto.
c) Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a
posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la
existencia de numerosas jerarquías.
d) Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos
acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos
estereotipos, se deterioran las relaciones y parecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas: los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más
frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde
perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la
organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.
Consecuencias del Conflicto Disfuncional entre grupos: muchos científicos han realizado estudios
sobre el comportamiento, han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a
quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente
ante los cambios que se producen entre los mismos.
Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias
Mayor cohesión personales.
del grupo. Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo.
Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo.
Mayor liderazgo Es probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo.
autocrático. Es probable que los líderes sean más autocráticos.
Mayor El grupo se centra más en su trabajo.

valoración de la Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean.
actividad. Lo que más preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar así al enemigo.
Mayor
Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfacción personal.
valoración de la
Se puede llegar a proscribir cualquier interacción con los miembros del otro grupo.
lealtad.
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Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades.
Distorsión de las Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su
percepciones. rendimiento.
Ninguno de los grupos es más importante que los demás.
Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden
Estereotipos haber existido.
negativos. Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las que en realidad
existen, así como mayores diferencias en relación a otros grupos.
Lo normal es que no se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los
Descenso en la grupos.
comunicación. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales.
Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes.
Impacto de la personalidad en el proceso negociador:

Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata
de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. Existen cuatro
tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:
1. El que busca el poder: se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se
puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones.
2. El persuasivo: extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa
amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
3. El trabajador fiable: sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier
cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado: falto de confianza en sí mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso
e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.
El Papel que desempeña la Confianza:

En el proceso de, habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la
organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta
confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar. Un buen negociador
nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera
de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de
colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo.
Alternativas a las negociaciones directas:

Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante
negociaciones directas. Siendo estas más frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo
nivel, ambos grupos deben buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que
medie en la negociación.
Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor de
uno de los grupos enfrentados.
Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulación:

Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones
alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea
mínimo y exija algún tipo de estimulación.
Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la

organización:
a. Comunicación: utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar
conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades,
enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.
b. Incorporar personas ajenas al grupo: es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una
organización que está estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas
actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del
grupo.
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c. Modificar la estructura de la organización: cambiar la estructura de la organización es no
solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos; si en una organización se generan
cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor
competitividad, lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se
volverá más productiva.
d. Estimular la competencia: se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como
incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan más, etc. Si se utilizan
correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede
traducirse en un nivel de conflicto funcional.
2.4 Empowerment y delegación
Generar empowerment y delegar es un proceso, no se logra por generación espontánea, sino que se requiere
de trabajo y constancia
En la gestión cotidiana los gerentes estamos sometidos a una serie de presiones y exigencias. Las causas son
variadas y múltiples y entre ellas podemos mencionar las siguientes:
 Las presiones propias de la gestión del día a día. Todos los gerentes gestionan día a día sin una buena
gestión cotidiana jamás llegaría una empresa a lograr los objetivos que se proyectan.
 El entorno competitivo y globalizado en el que los gerentes actúan , se exige la innovación y visión
estratégica. Ya no es suficiente tener un buen desempeño que los gerentes gestionen correctamente el
día a día.
 Las presiones propias del entorno laboral, aquellas que provienen de los accionistas o de los jefes o de
los colegas.
 Requerimientos propios de la familia, comunidad y entorno social.
¿Qué factores cambiaron?
Si comparamos nuestra gestión de hoy con respecto a cinco años atrás y nos preguntáramos ¿Tomamos más
decisiones hoy que hace cinco años?, ¿Necesitamos más conocimientos hoy que hace cinco años? ¿La
información que tenemos que procesar es mayor hoy que hace cinco años? .
Las organizaciones cada vez más son transversales y los procesos se encuentran mucho más
interrelacionados, esto exige gerentes que sean expertos funcionalmente pero que piensen y tomen decisiones
que generen el mayor beneficio a la empresa y no a su departamento. Esto es pensar y decidir
transversalmente. Esta característica es clave, pero también poco frecuente en el nivel gerencial.
Otro factor crítico es que ninguna persona podría ejecutar sola todo los procesos que hay en la empresa o
institución sino que necesitamos que otros lo hagan. Esto acentúa en la medida que ocupamos puestos más
altos en la estructura. Cada vez más nuestros resultados dependen del trabajo y desempeño de los demás. S
Esto lo podríamos resumir de la siguiente forma: los gerentes diseñamos procesos que nuestros colaboradores
ejecutan y que luego nosotros controlamos y hacemos los ajustes y correcciones necesarias.
Las organizaciones buscan personas que sepan tomar decisiones y resolver problemas, que tengan iniciativa,
que se comporten como si el negocio les perteneciera que agreguen valor , que tengan orientación a los
resultados, a los clientes internos y externos, a la calidad y que demuestren un alto grado de compromiso con
su trabajo y con su equipo.
El empowerment consiste en la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que
tienen las personas.
Generar empowerment implica trabajar con nuestros colaboradores de manera de crear un ámbito que permita
potenciar y poner en práctica, liberar sus conocimientos, experiencia y motivación, para realizar un trabajo o
tarea determinada de forma exitosa
Cultura jerárquica versus cultura de empowerment

Existen claras diferencias entre una organización basada en una cultura jerárquica y otra de empowerment, hay
ejemplos exitosos de ambos, una cultura de empowerment no se logra instantáneamente y sin esfuerzo, sino
que es un camino que hay que transitar modificando la forma de gestión y con ello la cultura de la organización.
Si bien esto no es sencillo, tampoco es imposible y el premio de lograrlo es tan grande que bien vale la pena el
esfuerzo.
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Las características de cada una de ellas son las siguientes:
CULTURA JERÁRQUICA CULTURA EMPOWERMENT

 Mando  Equipos autónomos
 Seguimiento  Autoseguimiento
 Responsabilidad individual  Responsabilidad de equipo
 Estructuras funcionales  Estructura transversales
 Conducción directiva  Delegación
 Hacer lo que a uno le dicen  Ser propietario del trabajo
 Docilidad  Criterio: sentido común
 Empleados  Miembros de equipos
 Jefes  Líderes
La cultura jerárquica está basada en el mando y el seguimiento por parte del superior, la responsabilidad por el
trabajo es individual, cada uno se hace responsable de sus tareas, las estructuras son funcionales, se basan en
una conducción directiva, hay que hacer lo que a uno le dicen por lo que se necesita gente con docilidad,
hablamos de empleados y se caracterizan por tener jefes.
La cultura de empowerment está basada en equipos autónomos. Hay un auto seguimiento cada uno realiza su
tarea bien porque la tiene que hacer bien, no porque su jefe lo controla, hay una responsabilidad individual por
el trabajo asignado, pero existe además una responsabilidad colectiva por los resultados del equipo, las
estructuras son transversales, se toman las mejores decisiones para la organización, se delega, por lo que las
personas son propietarias de su trabajo, para ello se necesitan personas con criterio, con sentido común, para
que asuman su trabajo y se haga responsables de sus resultados, para que esto se ponga en marcha deben
existir LÍDERES.
 El liderazgo situacional en el proceso de empowerment
Para generar una cultura de empowerment se necesita líderes. Peter Drucker lo señala: ―Los líderes son el
recurso clave, pero más escaso en cualquier organización‖.
Lo primero que debemos arde hacer para comenzar a transitar el camino que nos lleve de una cultura
jerárquica a una de empowerment es desarrollar líderes.
El liderazgo situacional consiste en adaptar el estilo de liderazgo utilizado por el líder al nivel de desarrollo de un
colaborador para cumplir con las exigencias de una tarea u objetivo determinado.
Lo que indica el liderazgo situacional es cómo adaptar nuestro estilo de gestión a las características de nuestros
colaboradores, de manera de brindarle a cada uno de ellos lo que realmente necesita para lograr estándares de
desempeño superior en su puesto o en una tarea determinada.
Un gerente debe gestionar tareas y personas y debe asignar las personas adecuadas a cada tarea de manera
de lograr resultados.
GESTIONAR
Personas
Tareas
Lograr resultados
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Estos nos lleva a dos tipos de comportamiento o conductas del líder: las conductas de dirección y las de apoyo.
Conductas de dirección: orientadas a las tareas:

En este caso, las conductas que asume el líder están orientadas a la tarea, por ello define qué hacer cómo y
cuándo hacerlo. Define los objetivos, las metas y las prioridades. Planifica y programa el trabajo de su equipo,
define los roles de manera precisa y asigna las tareas a cada uno de sus colaboradores. Establece los medios,
métodos y recursos con los que se ejecutarán estas. Controla regularmente los resultados y comprueba si las
tareas se realizan en el tiempo y la forma requeridos.
Conductas de apoyo: orientadas a las personas:

Las conductas de apoyo están orientadas a las personas y se centran en desarrollar la motivación y la
confianza de los colaboradores con respecto a la tarea. Para ello intercambia opiniones con sus colaboradores,
estimula su participación individual y colectiva, y confía en ellos para ejecutar el trabajo. Da autonomía dentro
de determinados límites y reconoce los logros.
Los estilos de liderazgo situacional:

La combinación de las conductas de dirección y de apoyo da lugar a los cuatro estilos de liderazgo situacional.
E1. Estilo directivo: alta dirección – Bajo apoyo

Los comportamientos del gerente están más orientados a la ejecución de la tarea (alta dirección) que al
desarrollo de las personas (bajo apoyo)
Se aplica a colaboradores nuevos o que no conocen la tarea asignada.
E2. Estilo enseñanza: Alta dirección – Alto apoyo

Los comportamientos del gerente están orientados a la ejecución de la tarea (alta dirección) y al desarrollo de
las personas (alto apoyo).
Se aplica con colaboradores que tienen alguna experiencia laboral o que ya conocen en parte cómo hacer la
tarea.
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E3. Estilo participativo : baja dirección – Alto apoyo

Los comportamientos del gerente ahora están menos orientados a la ejecución de la tarea (baja dirección) y
más a las personas (alto apoyo).
Se aplica con colaboradores que ya conocen cómo hacer el trabajo, pero les falta motivación o confianza para
realizarlo.
E4. Estilo delegación: baja dirección – Bajo apoyo

Los comportamientos del gerente ahora están orientados de manera baja tanto a la ejecución de la tarea (baja
dirección) como al desarrollo de las personas (bajo apoyo).
Se aplica con colaboradores que ya conocen cómo hacer el trabajo y que tienen suficiente motivación y
confianza para realizarlo, es decir a colaboradores que son autónomos.
Delegación:
La correcta aplicación de los distintos estilos de liderazgo situacional de acuerdo al grado de desarrollo de los
colaboradores nos permite influir fuertemente en su desarrollo profesional
En la medida que más desarrollados estén nuestros colaboradores, mayor cantidad de tareas podremos
delegar.
Según Chris Roebuck, la delegación es la asignación de tareas a individuos y a equipos. Es eficaz cuando se
asignan los trabajos a las personas idóneas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la
tarea del modo más competente y productivo.
a) Definir las tareas a delegar: debemos conocer la tarea que vamos a delegar, esto no significa que
sepamos hacerla exactamente, sino conocer de qué se trata. No podemos delegar lo que no
conocemos. Posteriormente, debemos establecer objetivos, resultados esperados y los plazos para su
cumplimiento.
b) Identificar qué debemos y que no deberíamos delegar: primeramente aquellas tareas rutinarias o
menores, estas son tareas que nos quitan mucho tiempo y no agregan valor a nuestra gestión. Las
tareas que no deberíamos delegar, son aquellas tareas que no se adapten a los conocimientos o
experiencia de los miembros del equipo, ya que el fracaso lo tenemos prácticamente asegurado.
c) Controlar el avance del trabajo: para controlar el avance de las tareas que hemos delegado, una vez
dividido el trabajo en etapas y establecidos los puntos de control, debemos solicitar informes de
avances del trabajo para asegurarnos de que se realice de acuerdo a lo planificado.
d) La revisión: en esta parte se realiza el análisis y autocrítica (positiva o negativa) de lo ocurrido, a fin de
determinar las oportunidades de mejora y capitalizar el conocimiento y las experiencias vividas.
2.5 Gestión del cambio
El cambio y las organizaciones: en las organizaciones, independientemente de su naturaleza, siempre las

situaciones de cambio se deben a que se está atravesando escenarios de decadencia o caída con pérdida de
performance, se trate o no de pérdida económicas, así en las con fines de lucro como en las que no lo tienen,
todas ellas, cuando deciden encarar un proceso de cambio, es porque en la evaluación de subsistencia es la
única alternativa que ofrece futuro. Desde lo personal, también las situaciones de cambio generan pérdidas.
Nadie quisiera dejar aquello que conoce, le es familiar, que ha realizado durante años y en los que siente
seguridad, sólo lo hace porque la situación es insostenible desde los resultados.
El cambio y las personas

Si hay algo que aparece con nítida claridad en la gestión del cambio es que necesitamos con es el apoyo de las
personas. Sin ellas, el esfuerzo, la inversión y la ilusión serán clara y definitivamente inútil
Es preciso comenzar el proceso con una clara estrategia de conquista de las voluntades, son demasiadas las
cuestiones, adversas a afrontar en el proceso como para agregar la generación, por omisión, de la resistencia
de las personas, lo que puede hacer fracasar el total. En ocasiones, la resistencia se origina en la torpeza de
no partir de la premisa de que el proceso debe ser hecho con la gente y no contra ella, a través de mecanismos
de consenso.
Así, entre los elementos que pueden generar mayor resistencia, se puede mencionar la falta de información
sobre qué es lo que se va a encarar, cuál es la razón del cambio y hacia dónde se irá. La propuesta es
gestionar a las personas de la organización sobre la base de su propio éxito. Si quienes conducen el proceso
comulgan con este postulado y así lo transmiten, no queda duda de que el resultado sea el éxito.
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En orden a la gestión eficaz de las personas, existen actitudes negativas ante los procesos de cambio que
resulta conveniente conocer de antemano, ya que son de esperar y es necesario prever en consecuencia.
ACTITUD PROBABLE CAUSAL

 Indiferencia  Falta de ilusión
 Desinterés, apatía  Visión superficial
 Falta de compromiso  Carencia de incentivos, falta de expectativas
 Actitud conformista, pasividad  Actividades rutinarias, repetitivas.
 Persecución  Falta de información y transparencia
 Falta de actualización, pereza  Enemistad con la tecnología
 Futuro incierto, ¡No hay futuro!  Falta de capacitación
 Desesperanza, fatalidad  Percepción del cambio como amenaza
Tipos de personas y reacciones

Al enfrentar procesos de cambio, los especialistas destacan algunas tipologías de personas a modo de
estereotipos, que son tendencias de comportamiento ante situaciones de cambio y resulta de suma utilidad
tenerlas en cuenta pues lo que se está buscando, es conservar a las personas y no perderlas, de otro modo, si
simplemente se tratara de eliminar a quienes fueran adversos al cambio, sería innecesario estudiar y
preocuparse por la gestión de este.
Por ello, quienes encabezan estos procesos deben saber que se encontrarán con algunos o todos estos
estereotipos, que no siempre se presentan en forma pura, sino que podrán aparecer rasgos combinados con
ciertas tendencias dominantes. En estos casos, se debe tener en cuenta que será necesaria la asistencia
profesional de un especialista en psicología y en coaching, acompañando el trabajo de líderes para crear
fortaleza y ser referencia de aquellas personas más vulnerables.
¿Qué es necesario saber para gestionar el cambio eficazmente?

Existen algunas competencias que podríamos catalogar como básicas para quienes deseen gestionar
eficazmente un proceso de cambio, aprender a aprender, aprender a gestionar el cambio y aprender a innovar.
Por lo tanto, se parte de que es necesario aprender para gestionar el cambio; luego, quizá debamos mencionar
la que resulta una condición previa para conseguirlo: la actitud.
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AUTOEVALUACIÓN
II UNIDAD
1. El líder es quién libera el poder de motivación en su personal y la dirección y guía hacia el logro de
planes y objetivos establecidos.
a. (v) (F)
2. Escuchar es uno de los ingredientes claves de la comunicación efectiva

a. (v) (F)
3. ¿Semejanzas de percepción de un problema es una de las categorías consideradas en las clases de

conflictos?
a. (v) (F)
4. ¿La cultura jerárquica está basada en un auto seguimiento?

a. (v) (F)
5. ¿El liderazgo situacional adapta el estilo a nivel de desarrollo de un colaborador a fin de cumplir con las
exigencias de una tarea u objetivo determinado?
a. (v) (F)
6. Según Chris Roebuck la delegación es la asignación de tareas a individuos y a equipos, es eficaz

cuando se asignan los trabajos a las personas idóneas y se otorga a éstas, el nivel necesario de
libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo.
a. (v) (F)
7. ¿La actitud conformista, pasividad tiene como probable causal la falta de información y transparencia?
a. (v) (F)
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III UNIDAD: CARRERA Y DESARROLLO EMPRESARIAL
3.1 Definición de Empresario. Es la persona o conjunto de personas hábiles y capaces de distinguir una
ocasión de producción o de servicio, y ante ella formula, libre e independientemente, una decisión
de consecución y asignación de los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos
necesarios para poder poner en marcha la empresa, que además de crear valor incrementa para la
economía, genera trabajo para él y muchas de las veces para otros.
Esta enunciación permite discriminar el concepto de empresario de otros conceptos como son:
 Inversionista.- No ve la empresa ni la desarrolla, ve una oportunidad de invertir en una empresa
pensada.
Diseñada y operada por otros. Pone en riesgo su dinero únicamente y busca rendimientos
monetarios
 Inventor.- Es creativo, invierte energía, conocimiento, pero en muchas ocasiones no tiene la
capacidad de conseguir los recursos que le permitan hacer realidad la oportunidad y por ello no
logra participar en la empresa y muy pocas veces obtiene rendimientos monetarios
 Gerente.- Ejecutivo o administrativo normalmente trabaja y dirige la operación de una empresa
que se le entrega establecida, no tiene dinero invertido en esta y por lo tanto no corre riesgos
monetarios y su recompensa es básicamente monetaria
3.2 Características, Capacidades y Habilidades Del Empresario

a) Características,
 Visionario La visión para reconocer una oportunidad donde otros sólo ven problemas.
 Perseverante La perseverancia necesaria para lograr los objetivos planteados y alcanzar la
visión.
 Pasión La pasión por cumplir con sus sueños a pesar de los inconvenientes del entorno o
de las dificultades internas en la organización.
 Entusiasta El entusiasmo por adecuarse permanentemente a los cambios del entorno y
disfrutarlos.
 Habilidoso La habilidad para conformar un equipo empresarial con capacidades creativas e
innovadoras, que permitan conseguir los recursos necesarios para realizar las actividades
con altos estándares de calidad y excelencia.
 Riesgoso El deseo de asumir riesgos calculados en función a su experiencia y
conocimientos.
 Decidido La capacidad para tomar decisiones a pesar de la incertidumbre.
b) Capacidades:
 Debe tener suficientes habilidades y destrezas que le permita apreciar las implicaciones y
oportunidades, así como también los riesgos, de un ambiente comercial globalizado.
 Comprender la naturaleza de la cadena de producción y conocer los factores clave que
influyen en el proceso de adopción de decisiones en dicha cadena.
 Estar constantemente alerta a los cambios del mercado y las tendencias tecnológicas.
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 Poder manejar un sistema de producción y una organización del trabajo que son ahora más
flexibles que antes.
 Comunicarse eficaz y efectivamente con los socios industriales y sus propios empleados.
 Mejorar registros y sistemas estructurados de información sobre gestión interna.
 Mejorar destrezas de negociación para las transacciones.
 Impulsar y mantener un Excelente Servicio al Cliente
 Mantener su formación y formar a sus empleados.
 Crear en su empresa el Trabajo en Equipo
c) Habilidades
 Habilidad técnica. Que le permita manejar conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para la realización de las tareas específicas de acuerdo con su instrucción,
experiencia y educación. O lo que es lo mismo, utilizar todo lo que sabes y tienes para
poder usarlo a favor en tu empresa.
 Habilidad humana la facultad para trabajar con personas, comprenderlas, motivarlas y
ejercer como un líder eficaz. Esta habilidad es una de las más importantes y quizás la que
pueda suponer un mayor cambio porque, si sabes motivar y comunicarte con tus
trabajadores, éstos estarán más felices de estar en esa empresa y se volcarán en ella
 Habilidad conceptual, es decir, lograr entender la organización (o empresa) y buscar que las
personas se comporten de acuerdo a los objetivos globales de ella, no a objetivos propios
individuales. Esta puede suponer uno de los mayores retos a tener en cuenta, el hecho de
convencer a los demás para un objetivo único para todos, no objetivos individuales.
3.3 El Proceso Empresarial Si bien se cuenta con variados modelos, teorías y concepciones sobre este
tema, se ha desarrollar cinco teorías o concepciones básicas que permitan entender mejor el
proceso. Muchas de estas teorías tienen elementos comunes, explícitos o implícitos, pero es
conveniente lograr una visión de conjunto de todas y así entender mejor los factores y las variables.
El proceso empresarial que se analizara está orientado fundamentalmente al caso del empresario
que decide crear su propia empresa, pero el objetivo es que los mismos modelos, con pequeños
ajustes, permitan también explicar el caso de los procesos empresariales, al interior de
organizaciones ya establecidas.
3.4 Teoría De Albert SHAPERO

Para Albert SHAPERO: ―El proceso de formación de empresas ocurre en todos los países. Pero
cada proceso es el resultado final de una acción humana muy especial y el comienzo de otra.
Pero aún dentro de esta diversidad existen patrones y características generales del proceso, que
aunque multivariado y complejo, también es reconocible y descriptible, pero no es posible
manipularlo en formas simples, pues en este proceso intervienen muchas variables ―
Señala que el programa empresarial está definido por las siguientes características:
 Toma de iniciativa
 Acumulación de recursos
 Administración
 Autonomía relativa
 Toma de riesgos
3.5 Teoría de David MCCLELLAND

Sus aportes han sido muy empleados a lo largo del mundo y muy específicamente en el área del
desarrollo del espíritu empresarial. Se cuentan con partidarios y detractores, pero innegablemente
sus teorías son base fundamental para el desarrollo de conocimiento sobre el espíritu empresarial.
Algunos de sus enunciados básicos son:
 El hombre de empresa no realiza su actividad económica simplemente por el afán de lograr
resultados monetarios: hay un componente motivacional mucho más fuerte que es el deseo
de logro, de hacer un buen trabajo.
 Si una persona dedica su tiempo de meditación a pensar sobre cómo hacer las cosas
mejor, los sicólogos dicen que tiene motivación al logro, si lo ocupa pensando en su familia
y sus amigos dicen que tiene motivación hacia la afiliación, y si se dedica a especular sobre
jefes y estructuras de poder se dice que tiene motivación hacia el poder.
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Las tres características básicas de las personas de alto nivel de logro son:
1. Les gustan situaciones en las cuales pueden asumir totalmente la responsabilidad de
encontrar soluciones a los problemas, pues de otra forma no hallan satisfacción
personal por los resultados
2. Les gusta establecerse metas y logros moderados y toman riegos moderados
3. Les gusta recibir información que evalué que está bien están realizando su labor, y éste
en su estimulo permanente
El éxito económico y el desarrollo tecnológico depende más de la motivación al logro, que del
sistema político o de la organización política Entre otras
Para McClelland, sus enunciados, no se circunscriben en las teorías de la motivación humana,
sino que hace un avance al relacionarlas claramente con el proceso empresarial y con el
desarrollo de los países
3.6 Teoría de RONSTADT

Acopia las ideas de distintos pensadores, y estructura el concepto de perspectiva empresarial, y
plantea lo siguiente:
 Las evaluaciones no se deben hacer para cada área individualmente, sino integralmente
 La perspectiva empresarial está constituida por la capacidad para evaluar varias áreas básicas
en diferentes dimensiones con propósitos de relacionar esas evaluaciones con los objetivos de
su carrera empresarial sobre el corto y largo plazo.
 La diferencia entre empresarios exitosos y no exitosos, está en el manejo de esas decisiones
estratégicas, Muchos empresarios son malos para la gerencia operativa y en muchos casos
contratan administradores para ello, pero la mayoría son muy capaces de concebir y ejecutar
una estrategia que coloca a la organización en un nivel de competitividad elevado y da los
márgenes necesarios no sólo disminuir el riesgo, sino también para aceptar las omisiones y
errores que en la operación pueda cometer el empresario
 La evaluación ética implica entender las capacidades de manejar los aspectos éticos
personales, del proyecto y del ambiente, en relación con la vida empresarial que ha previsto
para sí.
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AUTOEVALUACIÓN
1. La habilidad es la fuerza que mueve la conducta de una persona

(V) (F)
2. Habilidad técnica es facultad para trabajar con personas, comprenderlas, motivarlas y ejercer como un líder
eficaz
(V) (F)
3. Habilidad humana permite motivar y comunicarse con los trabajadores,
(V) (F)
4. Para Albert SHAPERO, el programa empresarial se caracteriza por: toma de iniciativa, acumulación de
recursos, administración, autonomía relativa, toma de riesgos
(V) (F)
5. David MCCLELLAND propone que: El hombre de empresa no realiza su actividad económica simplemente
por el afán de lograr resultados monetarios: hay un componente motivacional mucho más fuerte que es el
deseo de logro, de hacer un buen trabajo.
(V) F)
6. RONSTADT propone que a las personas de alto nivel de logro les gusta establecerse metas y logros
moderados y toman riegos moderados
(V) (F)
48
___________________________________________________________________________________________________
IV UNIDAD: TRABAJO EN EQUIPO
Uno de los fundamentales desafíos de los gerentes, o líderes de equipos, es la formación de equipos de trabajo
de alto desempeño. Para ello se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro
entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus
fortalezas.
4.1 Definición, formación de equipos

El trabajo en equipo es considerado un método de trabajo colectivo ―coordinado‖ donde los participantes
cambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea
conjunta‖
En términos generales, se define al trabajo en equipo: como la capacidad de integrarse en grupos de trabajo
para alcanzar objetivos comunes. En una primera aproximación pueden señalarse diferentes aspectos
psicosociales que potencian esta competencia
Para lograr este desarrollo es necesario:

 *Capacidad de integración. La integración ha de comportar una coincidencia de sinergias regidas por un
principio de efectividad, ya que los objetivos del equipo son más que la simple suma de objetivos
individuales.
 *Comunicación interpersonal. La consecución de los objetivos del equipo se verá condicionada no sólo
por la capacidad de compartir conocimientos, sino también por la predisposición a escuchar y aceptar
otros puntos de vista.
 *Capacidad para conseguir en cultured knowledge. Capacidad de aprovechar los conocimientos y
habilidades individuales para la potenciación del conocimiento grupal así como el reconocimiento de
las metas grupales.
 *Responsabilidad y compromiso. El individuo debe responsabilizarse de las tareas encomendadas por
el equipo y comprometerse con el resultado del trabajo grupal.
 *Toma de decisiones y gestión del tiempo. Para que el equipo funcione eficazmente sus componentes
deben dominar los procesos de toma de decisiones y la temporalización de los objetivos.
De manera específica, la adquisición de esta competencia se incrementa con las siguientes habilidades:
 *Reconocimiento de roles. En todo equipo de trabajo se conjugan diferentes roles. El recién licenciado
ha de ser capaz de reconocerlos y de adaptarse al que se le asigne.
 *Reconocimiento de liderazgo. Este, es uno de los requisitos que acredita el apropiado funcionamiento
de un equipo de trabajo. Difícilmente este rol recaerá en el recién licenciado, pero se espera de él la
capacidad de reconocerlo y aceptarlo.
 *Respeto al equipo. En la etapa de incorporación es importante que el egresado manifieste un especial
respeto hacia los restantes integrantes del equipo. Aunque esta característica puede parecer evidente,
los empleadores la tienen muy en cuenta.
49
___________________________________________________________________________________________________
 El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de un grupo humano en
torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar. El trabajo en equipo implica una
interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una misión de
trabajo.
El trabajo en equipo se define por la comunicación fluida entre las personas, basada en relaciones de
confianza y de apoyo mutuo.
Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar con acuerdo respuestas
rápidas a problemas cambiantes y específicos.
El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción de "equipar un barco". De
alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que realizan juntas una tarea o cumplen una
misión; su uso supone también la existencia de un grupo de personas que se necesitan entre sí y que se
"embarcan" en una tarea común. A partir de este origen etimológico, y por expansión, se afirma que
trabajar en equipo involucra la sincronía de:
 un objetivo, una finalidad o una meta común;
 un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria;
 un grupo de personas con vocación de trabajar en forma asertiva y colaborativa;
 una invitación explícita generadora de intereses movilizadores y de motivaciones aglutinantes;
 la edificación de un espacio definido por un saber-hacer colectivo (espacio donde se pueden identificar
situaciones problemáticas, juzgar oportunidades, resolver problemas, decidir acciones, llevarlas a
cabo y evaluarlas)
 una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su entorno;
 una instancia efectiva para la toma de decisiones;
 una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a concretar una tarea; y un
espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo actuado.
Lo anteriormente expresado permite aseverar que no todos los equipos de trabajo operan efectivamente
en equipo; generalmente, se considera como equipo a toda unidad de funcionamiento que lleva adelante
una tarea concreta o a una estructura creada para cumplir funciones. Pero no todo agrupamiento implica
que se trabaje en equipo. Aun cuando se actúe en el mismo espacio geográfico, se trabaje para el mismo
programa o departamento o coincidiendo en el mismo tiempo, esto no alcanza para afirmar que se está
trabajando en equipo. Porque ello implica a un grupo humano, a un conjunto de personas que están
comprometidas con una finalidad común o proyecto que sólo puede lograrse con un trabajo
complementario e interdependiente de sus miembros.
Por otro lado los equipos están integrados por individualidades con sus propias características.
Esto es, debe reconocerse que no todos los miembros tienen las mismas competencias, niveles de
compromiso, intereses, proyección, etc. Por lo tanto, debe esperarse de los diferentes miembros aportes
distintos. Un equipo de trabajo no adquiere un buen desempeño porque se halle integrado por buenos
integrantes, sino más bien porque el conjunto de las individualidades logran desarrollar una modalidad de
vinculación que genera una red de interacciones capaz de desplegar una dinámica colectiva que supera
los aportes individuales.
Así, en el equipo consolidado, el todo es más que la suma de las partes; su resultado es sustancialmente
distinto a la simple sumatoria del aporte de cada miembro.
Grupo Equipo
Miembros de trabajo interdependiente que
trabajan en pro de los objetivos personales y
Los miembros trabajan de forma independiente y a
del equipo, y que entienden que estos
menudo no están trabajando hacia el mismo objetivo.
objetivos se logran mejor mediante el apoyo
mutuo.
Los miembros se centran principalmente en sí Los miembros sienten un sentido de
mismos porque no están involucrados en la pertenencia hacia su papel en el grupo
planificación de los objetivos de su grupo y sus porque se comprometieron con los objetivos
objetivos. que ayudaron a crear.
50
___________________________________________________________________________________________________
Los miembros colaboran juntos y utilizan su
Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que
talento y experiencia para contribuir al éxito
debían hacer, rara vez se les pide opinión.
de los objetivos del equipo.
Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y Los miembros basan su éxito en la confianza
tienen miedo de hacer preguntas. Ellos pueden no y alientan a todos los miembros a expresar
comprender plenamente lo que está sucediendo en sus opiniones, distintos puntos de vista y
su grupo. preguntas.
Los miembros no confían entre ellos al no Cada miembro hace un esfuerzo consciente
comprender plenamente el papel que cada miembro para ser honesto, respetuoso, y escuchar el
desempeña en su grupo. punto de cada persona.
Los miembros son animados a ofrecer sus
Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero
habilidades y conocimientos, así cada
se ven frenados por una relación cerrada con cada
miembro es capaz de contribuir al éxito del
miembro.
grupo.
Los miembros ven el conflicto como una parte
Los miembros se sienten incómodos por las de la naturaleza humana y reaccionan ante
diferentes opiniones o desacuerdos porque lo ella, tratándola como una oportunidad para
consideran una amenaza. No hay grupo de apoyo conocer nuevas ideas y opiniones. Todo el
para ayudar a resolver problemas. mundo quiere resolver los problemas de
forma constructiva.
Grupo Equipo
Miembros de trabajo interdependiente que
trabajan en pro de los objetivos personales y
Los miembros trabajan de forma independiente y a
del equipo, y que entienden que estos
menudo no están trabajando hacia el mismo objetivo.
objetivos se logran mejor mediante el apoyo
mutuo.
Los miembros se centran principalmente en sí Los miembros sienten un sentido de
mismos porque no están involucrados en la pertenencia hacia su papel en el grupo
planificación de los objetivos de su grupo y sus porque se comprometieron con los objetivos
objetivos. que ayudaron a crear.
Los miembros colaboran juntos y utilizan su
Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que
talento y experiencia para contribuir al éxito
debían hacer, rara vez se les pide opinión.
de los objetivos del equipo.
Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y Los miembros basan su éxito en la confianza
tienen miedo de hacer preguntas. Ellos pueden no y alientan a todos los miembros a expresar
comprender plenamente lo que está sucediendo en sus opiniones, distintos puntos de vista y
su grupo. preguntas.
Los miembros no confían entre ellos al no Cada miembro hace un esfuerzo consciente
comprender plenamente el papel que cada miembro para ser honesto, respetuoso, y escuchar el
desempeña en su grupo. punto de cada persona.
Los miembros son animados a ofrecer sus
Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero
habilidades y conocimientos, así cada
se ven frenados por una relación cerrada con cada
miembro es capaz de contribuir al éxito del
miembro.
grupo.
Los miembros ven el conflicto como una parte
Los miembros se sienten incómodos por las de la naturaleza humana y reaccionan ante
diferentes opiniones o desacuerdos porque lo ella, tratándola como una oportunidad para
consideran una amenaza. No hay grupo de apoyo conocer nuevas ideas y opiniones. Todo el
para ayudar a resolver problemas. mundo quiere resolver los problemas de
forma constructiva.
4.2 Rol del líder - mentor en el trabajo en equipo

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no
formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce
equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea o actividad.
51
___________________________________________________________________________________________________
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos
grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una

empresa u organización.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya
dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
El Líder debe evitar:
 Convocar una reunión para algo que no lo justifique.

 Convocar únicamente a las personas pertinentes.
 Llegar tarde a la reunión.
 Trivializar la reunión.
 Monopolizar la reunión.
 No ejercer autoridad y dejar que la misma se aleje del objetivo principal.
“A menudo un equipo de individuos brillantes, es menos efectivo que un equipo brillante de

individuos”.
Peter Drucke
Consideraciones indispensables para un adecuado trabajo en equipo:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en
cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visión.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico
El líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iníciales y capacitar al
equipo
Requisitos que deben caracterizar a los integrantes del equipo
 Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
 Ser leales consigo mismo y con los demás.
 Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
 Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
 Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
 Tener inquietud de perfeccionamiento, y superación.
4.3. Las ventajas del trabajo en equipo
Como ya se ha señalado, una de las principales ventajas del trabajo en equipo es el efecto sinergia, la
posibilidad de obtener resultados que van más allá de las capacidades de los componentes del equipo.
Pero para las personas y las organizaciones tienen otras ventajas, algunas de las cuales se indican a
continuación.
 Para las Personas
Incremento del aprendizaje individual al compartir conocimientos, experiencias, puntos de vista,
etc.
Satisfacción de necesidades sociales
Desarrollo de habilidades de comunicación, de negociación y de persuasión
Motivación por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado
 Para las organizaciones
Toma de decisiones con más información
Desarrollo de proyectos complejos
Diagnóstico y solución de problemas
Creatividad
Mayor aceptación e implicación con las decisiones
Fuerza laboral más flexible
Problemas
El trabajo en equipo, si no está bien gestionado puede también provocar algunos problemas que se
indican a continuación:
 Prevalencia de los objetivos personales sobre los del equipo
 Conflictos interpersonales e individualismos
52
___________________________________________________________________________________________________
 Toma de decisiones más arriesgadas
 Menos esfuerzo de algunos componentes
 Presión hacia el conformismo y la uniformidad
 Incapacidad de llegar a acuerdos
 Mayor consumo de tiempo
4.4. Estrategias para el trabajo en equipo

Existen diversas técnicas para trabajar con equipos pequeños. Los equipos discuten y toman decisiones
que expresan los portavoces o un coordinador. Entre los principales se encuentran los siguientes:
 Grupo de discusión
El objetivo de esta técnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades de análisis, de escucha, de
respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeño discuta libremente sobre un tema, normalmente
conducido por un coordinador. Normalmente se trata de buscar soluciones a un problema, tomar una
decisión, etc.
Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema con precisión. Comienza la
discusión libre e informal entre los miembros del equipo. El coordinador puede utilizar algún breve
intervalo para recapitular lo tratado, destacar los objetivos logrados, o insistir en algún aspecto tratado
superficialmente. A lo largo del proceso debe preocuparse por lograr que todos participen en la
discusión y controlar el tiempo. Una vez finalizada la discusión, y tras un breve resumen de las
conclusiones a las que se ha llegado (realizado por el coordinador o por un secretario), se toma la
decisión.
 Método del caso
Se trata de estudiar de modo analítico y exhaustivo un caso teniendo en cuenta todos los detalles para
extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es desarrollar las habilidades de análisis y solución de
problemas desde una perspectiva global, teniendo en cuenta toda la información disponible.
A la hora de abordar el estudio y resolución de casos, es muy importante, en una primera fase,
identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar presentes en la información aportada. A
continuación, se identificarán los problemas generados por estos hechos. Los problemas no siempre
son obvios, y para detectados hay que tener en cuenta todas las circunstancias descritas en el caso.
Una vez identificados los problemas se podrá abordar la búsqueda de soluciones, examinando la
viabilidad de cada una de ellas.
 Tormenta de ideas
Esta técnica, también denominada "brainstorming", busca crear en el grupo un clima informal, altamente
permisivo, sin críticas ni tensiones, estimulando el desarrollo imaginativo para que se puedan producir
ideas novedosas.
En un clima de relajación y armonía, a través de todos y cada uno de los componentes, se exponen
soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces irracionales), al problema o tema propuesto. Es una
técnica eminentemente creativa.
El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar sobre él. El coordinador precisa
el tema y explica la técnica. Debe insistir en que las personas digan todo lo que se les viene a la
cabeza, aunque piensen que no es relevante. Las aportaciones "graciosas" desbloquean al grupo,
generan un mejor clima y pueden sugerir propuestas más "serias". Conviene designar un secretario que
toma nota de todas las aportaciones.
En una primera fase de creación los miembros del equipo van aportando ideas que se les ocurren,
expresadas en frases cortas. Se permite la asociación de ideas, las aportaciones más disparatadas
pueden inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se habrían producido. Es importante la cantidad,
cuanto mayor sea el número de ideas, más posibilidades hay de llegar a soluciones mejores. Además,
aparte de dar sus propias ideas, los componentes del equipo pueden sugerir que las ideas de otros
sean mejoradas o combinar varias ideas en una.
En una segunda fase de análisis, se estudia la viabilidad de las soluciones, se eligen las mejores, se
concretan y se determina que personas las llevarán a cabo, con qué medios, etc.
A la hora de abordar el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta que la eficiencia en los resultados
dependerá de que no se consuma tiempo en exceso, y para ello es importante una buena gestión del mismo.
Una técnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo disponible o estimado para realizar la tarea
en tres etapas, en las que se abordarán diversas fases del trabajo. Es importante que el coordinador u otro
miembro del equipo lleven un control del tiempo invertido en cada una de estas etapas.
53
___________________________________________________________________________________________________
En una primera etapa de puesta en escena, se concretarán los objetivos a lograr y se escogerá el método de
trabajo más adecuado para ello, estableciendo las normas a seguir (turno de intervenciones, cómo se va a
tomar la decisión), y asignado los roles necesarios (coordinador, secretario, portavoz, etc.). Esta etapa
consumirá, como máximo el 20% del tiempo disponible.
La segunda etapa, de desarrollo, es la más larga, ya que consumirá, como mínimo, el 70% del tiempo. Se
pondrá en práctica el método seleccionado para realizar la tarea y se harán respetar las normas establecidas.
La última etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomará la decisión final, y consumirá, como máximo, el
20% del tiempo.
Reglas para el buen funcionamiento del equipo

Para evitar la aparición de los potenciales problemas que antes se han señalado, hay que dar importancia a
aspectos como la elección de las personas que forman el equipo de trabajo, buscando sinergias entre sus
características diferenciales, establecer claramente los objetivos, y organizarse del mejor modo para el logro de
los mismos. Pero, además, los componentes del equipo deben respetar una serie de normas:
 Respeto a las ideas y puntos de vista de los demás

 El equipo no es monopolio de nadie
 Compartir éxitos y fracasos
 Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervención, formas de tomar decisiones, etc.)
 Realizar críticas constructivas
 Controlar las emociones
 Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la fuerza
 Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada
persona asume un rol según su personalidad. Hasta el momento, no existe una clasificación de roles
con los que todos los teóricos estén de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la siguiente
clasificación: moderador, colaborador, creativo, relacionista y evaluador.
 El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo de quien
asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora o
relajada.
 El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo,
especialmente de quien asuma el rol de moderador.
 El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
 El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los integrantes del equipo,
como con las personas ajenas a él.
 El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando éste se dispersa y evaluar tanto los
resultados como los procedimientos.
 ¿Cómo construir una cultura de trabajo en equipo?
 Fomentar el trabajo en equipo es la creación de una cultura de trabajo en la que prime el valor de la
colaboración. En un entorno de trabajo en equipo, la gente entiende y cree que el pensamiento, la
planificación, las decisiones y acciones son mejores cuando se hacen en forma cooperativa. La gente
reconoce, e incluso asimila, la creencia de que "ninguno de nosotros es tan bueno como todos
nosotros."
 Es difícil encontrar lugares de trabajo que ejemplifican el trabajo en equipo. En Estados Unidos, las
instituciones, como escuelas o estructuras familiares hacen hincapié en ganar, ser el mejor. Los
trabajadores rara vez se plantean el trabajo en equipo y la colaboración real.
 Crear una cultura de trabajo en equipo
 Los jefes ejecutivos comunicarán la expectativa clara de que se espera que el trabajo en equipo y la
colaboración son la base. Nadie es dueño de su trabajo o el proceso por sí mismo. Las personas que
realizan los procesos de trabajo y los puestos están abiertos y receptivos a las ideas y las aportaciones
de otros en el equipo.
 El trabajo en equipo es recompensado y reconocido. El Llanero Solitario, aunque sea un excelente
trabajador, se valora menos que la persona que logra sus resultados con otros mediante el trabajo en
equipo. La Compensación, bonus y premios dependen de las prácticas de colaboración tanto como
contribución individual y al grupo.
 Los miembros de la organización hablan de identificar el valor de una cultura de trabajo en equipo. Si
los valores son formalmente por escrito y compartido, trabajo en equipo es uno de los cinco o seis
clave.
54
___________________________________________________________________________________________________
 Los objetivos deben ser alcanzables, motivantes y consensuados. Además deben depender del
rendimiento individual, pero también del equipo.
 El sistema de gestión del rendimiento y la valoración del personal pone énfasis en el trabajo en equipo.
A menudo, las valoraciones son de 360 grados (tanto de superiores como de subordinados).
 Formar equipos para resolver los problemas reales de trabajo y para mejorar los procesos. Proporcionar
capacitación en métodos sistemáticos para que el equipo gaste su energía en el proyecto, no en
encontrar la manera de trabajar juntos como un equipo para acercarse a ella.
 Mantenga reuniones del departamento para revisar los proyectos y el progreso, para obtener datos
generales, y para coordinar los procesos de trabajo compartido. Si los miembros del equipo no se llevan
bien, examinar los procesos de trabajo de mutuo propio. El problema no es por lo general la
personalidad de los miembros del equipo. Es el hecho de que los miembros del equipo a menudo no
están de acuerdo en cómo van a entregar un producto o un servicio o los pasos necesarios para lograr
algo.
 Contribuir a la diversión y oportunidades compartidas en la agenda de la organización. Por ejemplo:
llevar a los equipos a un evento deportivo, patrocinar cenas en un restaurante, ir de excursión a un
parque de atracciones, celebrar una reunión mensual de la empresa, patrocinar equipos de deportes...
 Celebre los éxitos del equipo en público. Favorecerá el sentido de pertenencia.
4.5. El trabajo en equipo en las organizaciones actuales

La importancia del estudio de los equipos de trabajo en lo organizacional, no radica sólo en elementos más
representativos de la dinámica que la conforman si no que va más allá de ello. Y en este tema juega un papel
fundamental el líder.
La literatura sobre liderazgo hace una distinción entre aquellos modelos centrados en un liderazgo transaccional
y un liderazgo transformacional. Los modelos transaccionales asumen que los líderes deben ganar legitimidad
para poder ejercer influencia. Entre los factores que pueden afectar esta legitimidad están la conformidad de los
líderes a las normas grupales, la competencia del líder en la tarea grupal y la fuente de autoridad del líder
(Holander, 1993).
Las teorías transaccionales de liderazgo convergen en cómo los líderes pueden influir en sus seguidores
instaurando intercambios justos y clarificando beneficios y responsabilidades mutuas; las teorías de liderazgo
transformacional, formulan que el líder debe incentivar a sus iguales y seguidores para que atiendan sus
trabajos desde distintas perspectivas; concientizándolos sobre la misión o visión del equipo y de la
organización; facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial y motivarles para que, más allá de sus propios
intereses, tengan en cuenta los intereses que benefician al grupo (Sánchez, 2002). Tanto una como la otra
subraya el rol del líder para el logro de los objetivos organizacionales. En las teoría de liderazgo transaccional la
influencia del líder se centra sobre todo en el desarrollo óptimo de las tareas mientras que en el liderazgo
transformacional la influencia se orienta más bien hacia los valores que gobiernan el equipo y la organización
siendo el líder un agente de cambio.
En este contexto se comprende que los equipos de trabajo, están direccionados por el líder quien tiene un rol
preponderante en el distribución organizacional.
Por otro lado, los equipos de trabajo están situados socio-históricamente, lo que los hace constituirse en una
comunidad con características contextuales que la hacen única e irrepetible. Arévalo y Polgatti (2004) señala
que el equipo de trabajo permite enfrentar el contexto inevitable del cambio, haciéndose parte de él. Asumir
esto, no sólo implica adaptarse a los cambios del entorno, sino que también conformar un grupo humano que
constantemente debe decidir quién asume el liderazgo, cómo se apoyan y motivan los integrantes del equipo,
como se resuelven los problemas a los que diariamente se ven enfrentados.
En tanto los integrantes manifiesten independientemente lo que piensan, sienten, y perciban que el resto está
dispuesto a lo mismo, el equipo de trabajo será más cohesionado. Esta cohesión facilita la comunicación y la
eficacia del equipo de trabajo, puesto que los miembros del equipo no sólo confían en la capacidad individual,
sino que también grupal (Devine, 2002).
El liderazgo, desde esta perspectiva, es siempre un liderazgo transitorio con un carácter emergente; en donde
la tríada situación, líder y seguidores es la determinante para establecer la persona más indicada para coordinar
o dirigir las acciones del equipo de trabajo, orientadas a resolver los diferentes problemas y desafíos que van
emergiendo en el contexto organizacional.
55
___________________________________________________________________________________________________
AUTOEVALUACION
1. ………………………………… un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para
lograr un objetivo común
a. Organización
b. asociación
c. equipo de trabajo
d. grupo
e. conjunto
2. …………………………………. están formados por personas, que aportan a los mismos una serie de
características diferenciales.
a. equipo de trabajo
b. Organización
c. grupo
d. asociación
e. conjunto de personas
3. Cuando existe una incompatibilidad entre……………………………………….., ocurre que los integrantes del
equipo reducen la cooperación (no se esfuerzan, ocultan información,
a. las actitudes y las del equipo
b. las motivaciones y las del equipo
c. las arranques personales y las del equipo
d. las metas personales y las del equipo
e. las esfuerzos personales y las del equipo
4.
…………………………… es el grado de atracción que cada miembro del equipo siente hacia éste.
a. Afecto
b. cohesión
c. comprensión
d. empatía
e. atracción
5. Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan por
mantener……………………………… con los miembros de otros equipos.
a. relaciones constantes
b. relaciones afectivas
c. relaciones objetivas
d. relaciones inseguras
e. relaciones positivas
6. En……………………………… Los miembros trabajan de forma independiente y a menudo no están
trabajando hacia el mismo objetivo.
a. el grupo
b. el equipo
c. la organización
d. el conjunto de personas
e. la asociación
7. En……………………………… Los miembros sienten un sentido de pertenencia hacia su papel en el grupo
porque se comprometieron con los objetivos que ayudaron a crear.
a. el conjunto de personas
b. el Grupo
c. el equipo
d. la asociación
e. la organización
8. Supone que los resultados de un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos y
capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo.
a. asociación
b. Sinergia
c. Reciprocidad
d. Relación
e. Relación
56
___________________________________________________________________________________________________
SOLUCIONARIO
I CAPÍTULO
1. V
2. F
3. F
4. V
5. b
6. e
7. c
8. b
II UNIDAD:
1) (V)
2) (V)
3) (F)
4) (F)
5) (V)
6) (V)
7) (F)
III UNIDAD
1. F
2. F
3. V
4. V
5. V
6. F
IV UNIDAD
1. c
2. e
3. d
4. b
5. e
6. a
7. c
8. b
57
___________________________________________________________________________________________________
GLOSARIO DE TÉRMINOS
 Auto conocimiento. Es el reconocimiento de sí mismo, identificando y aceptando nuestras cualidades y

debilidades para cambiar lo que sea necesario
 Actitud. Es la posición de aceptación o rechazo frente a un hecho o situación. Actitud Mental Es la
percepción positiva o negativa respecto a nuestro entorno. Motivación laboral.- Son las manifestaciones
de conducta del iindividuo, respecto a su trabajo y que determinadas no solo por sus características
sino también por el entorno
 Autoestima. Es la apreciación evaluativa de nosotros mismos.
 Desempeño laboral.- Es la forma como los trabajadores realizan su trabajo
 Comportamiento motivador del directivo Forma de comportarse del directivo orientado a favorecer la
motivación de sus colaboradores.
 Dirección, sistema administrativo que incluye la facultad del administrador en la ejecución de los planes
y acciones, consiguiendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación,
la supervisión y la motivación.
 Habilidades gerenciales, son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona tiene para
ejercer las acciones de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u
organización.
 Liderazgo es al accionar que se ejerce sobre las personas y que permite impulsarlas para que trabajen
orientados hacia el objetivo común.
 Comunicación Es el proceso a través del cual se intercambia información, se establece compromisos y
manifiesta emociones, por medio de la palabra (oral y escrita) y de los gestos.
 Escucha activa Es la comunicación con atención y concentración al interlocutor, que entender y
demostrarle que se siente bien interpretado.
 Conflicto. Hecho que denota un problema, una dificultad que se origina, entre dos partes con posiciones
definitivamente disímiles y contrapuestas.
 Empresario persona que funda o procurarse un negocio o empresa, y luego, se destina a trabajar en él
y hacerlo crecer.
 Capacidad entendida como los recursos y aptitudes que tiene un individuo, entidad o institución para
desempeñar una determinada tarea o cometido
 Habilidad aptitud innata, talento, destreza o capacidad que muestra una persona para realizar con éxito,
determinada actividad, trabajo u oficio.
 GLOSARIO DE TERMINOS
 Equipo conjunto de personas que se vinculan en función al logro de un objetivo en común
 Grupo Es una pluralidad de personas y a su vez una unidad parcial inserta en el seno de una
colectividad más amplia,
 Mentor persona que cumple la función de aconsejar o guiar a otro en algún aspecto, por el
conocimiento, las condiciones y experiencia que posee.
 Trabajo en equipo es el resultado de la cooperación recíproca entre las personas con el propósito de
alcanzar un resultado determinado.
58
___________________________________________________________________________________________________
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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organizacional. Ciencias Sociales Online, Septiembre, Vol. I, No. 1 (53-63). Universidad de Viña del
Mar-Chile 62
 AHUMADA, L. (2001). Teoría y cambio en la organizaciones: un acercamiento desde el los Modelos de
Aprendizaje Organizacional. Valparaíso: Ediciones Universitarias de Valparaíso.
 ARÉVALO, N. Y POLGATTI, P. (2004) Las interacciones de un equipo de trabajo como aporte al
modelo de competencias tradicional: estudio de caso. Tesis para optar al grado de licenciado en
Psicología y al título de psicólogo. Viña del Mar: Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.
 ARTACHO, C., FUENTES, F. Y VEROZ, R. (2003) Una visión integradora del management. Alta
Dirección, 229, 37-44.
 CRAINER S., (1994): ―Los Hábitos De Los Grandes Directivos‖, Ediciones Deusto, S.A Barcelona
 FERNÁNDEZ-RÍOS, M. Y SÁNCHEZ, J.C. (1997). Eficacia organizacional: concepto, desarrollo y
evaluación. Madrid: Diaz de Santos.
 HODGON P., (1994): ―Liderazgo y gestión del cambio estratégico‖ en: Financial Times, Meirieu, P.
(1998) Frankenstein educador. Laertes S. A. Barcelona.
 IBISATE, F. (2002) La evolución del management en los últimos 50 años: 1952 a 2002.
 MINTZBERG, H. (1992). El poder en la organización. Barcelona: Ariel Economía.
 NAPOLEON HILL W, CLEMENT STONE (1992) La Actitud Mental Positiva Editorial Grijabo Barcelona
 ORDÓÑEZ DE PABLOS, P. (2003) Marco conceptual para el análisis del conocimiento organizativo:
interrelaciones estratégicas entre teoría de recursos y capacidades y teoría de la empresa basada en el
conocimiento. Alta Dirección, 230, 17-25.
 PFEFFER, J. (1993). El poder en las organizaciones. Madrid: Mc Graw Hill/ Interamericana.
 SÁNCHEZ, J. (2002) Psicología de los grupos. Madrid: Mc Graw Hill/ Interamericana.
 SCHEIN, E. (1994) Psicología de la organización. Mexico: Prentice-Hall Hispanoamericana.
 SISTO, V. (2002). Teoría Psicológica en Acción: La Psicología Frente a las Consecuencias Psicológicas
y Sociales de los Procesos de Flexibilización Laboral. Psicoperspectivas, 1, 111-123.
 STEPHEN R. COVEY, (2001) ―Los Siete Hábitos De La Gente Altamente Efectiva‖; edit Piados; México;
1ª edición
 WEICK, K.E. (1982). Psicología social del proceso de organización. Colombia: Fondo Educativo
Interamericano
59
___________________________________________________________________________________________________
ANEXO
PÁGINAS WEB PARA CONSULTAR:
 ACTITUD MENTAL POSITITVA:

http://goo.gl/9y0D57
 PRICIPIOS DE DIRECCION PRICIPIOS DE DIRECCION

http://goo.gl/Z4pkQD
 LIDERZGO
http://goo.gl/cbiali
 MANUAL PRÁCTICO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL

http://goo.gl/st7JRa
 LAS DIECISIETE LEYES INCUESTIONABLES DEL TRABAJO EN EQUIPO

http://goo.gl/Mzjtma
 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

http://goo.gl/NQw4uS
60

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARRE AL

DRA. FRIDA MERCEDES MARTINO GONZALES

ORIENTACIONES GENERALES DE ESTUDIO

MEDIOS Y RECURSOS DIDÁCTICOS.

OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS

II UNIDAD: DIRECCIÓN Y HABILIDADES GERENCIALES

III UNIDAD: CARRERA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

IV UNIDAD: TRABAJO EN EQUIPO

Apreciado (a) estudiante:

Mediante la presente se le da la más cordial bienvenida al curso de Desarrollo de habilidades gerenciales y se

Frida mercedes Martino Gonzales

“Quien sobrevive no es el más fuerte ni el más inteligente,

La carrera de Administración de Empresas, tiene como propósitos: desarrollar capacidades de

Orientaciones generales de estudio

En las aulas virtuales de la Escuela Universitaria de Educación a Distancia, nuestros estudiantes

Las tutorías se desarrollarán mediante la programación de un calendario de tutorías. La tutoría será

Ellas se desarrollaran mediante la programación de un calendario de tutorías. La tutoría será

TUTORÍAS PRESENCIALES CANTIDAD DE HORAS ACADÉMICAS

HORAS HORAS HORAS VIDEO-

EVALUACIÓN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I-II

EVALUACIÓN FINAL UNIDADES III - IV

El promedio final de la asignatura de Mercados de Capitales en la Modalidad Presencial – Virtual

 Evaluación de trabajos académicos (TA): (40%)

PF = TA (0,4) + IV (0,2) + EF (0,4)

Medios y recursos didácticos.

Los medios con los que usted podrá contar son:

UNIDAD DIDÁCTICA OBTETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar y valorar las funciones de dirección empresarial para el cumplimiento

 Sensibilizar a los estudiantes hacia la actividad emprendedora y generando

El desarrollo de habilidades directivas

El autoconocimiento involucra explorar nuestros momentos cuando se producen y conducirse en

El autoconocimiento se orienta a adaptar toda la información de la que disponemos: sensaciones,

Componente afectivo: Es la emoción en favor o en contra de un objeto social. Es el componente más

Las Funciones De Las Actitudes

Pautas para conservar una AMP ante el afronte social.

1.4 Origen de la motivación

Por ello se mencionan las siguientes;

Entre las necesidades de orden inferior se encuentran.

Entre las necesidades de orden superior se encuentran:

Factores Higiénicos Factores motivadores

Tipos de efecto Pigmalión

Efecto Pigmalión en el ámbito laboral

El personal intensamente motivado le tributa manifestaciones creativas e innovadoras a la compañía que

1.5 Auto motivación y autoestima

Según Renny Yagosessky,Ph.D en Psicología, la desmotivación es un estado interior limitador y complejo,

1.6 Medios para evaluar la motivación

1.7 Factores de motivación y su relación con el desempeño laboral

Beneficios de la capacitación a las organizaciones:

Beneficios de la capacitación al personal:

 Alentar la participación, colaboración y la interacción social (relaciones interpersonales). Los

1.8 Comportamiento motivador del directivo

Para facilitar la motivación en los trabajadores se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. El autoconocimiento es un Proceso que mejora la comunicación consigo mismo y con el entorno.

Este enfoque señala tres enfoques principales de estudio que son:

CARACTERISTICAS CONDUCTAS SITUACION

Las Características. Distinguen al liderazgo, como resultado de un conjunto de particularidades personales de

¿Quién puede ser un líder?

Funciones y Estilo De Liderazgo

Dimensiones del estilo de liderazgo

 Capacidades del líder

Es necesario establecer la diferencia entre oír y escuchar

CPACIDAD HUMANA CON LA QUE

IMPLICA LA ATENCIÓN A CASA UNA DE