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Tecnològica de Querètaro

Tecnològica de Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad

Tecnològica de Querètaro, o=UTEQ, ou=UTEQ,
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Querètaro Fecha: 2014.04.08 15:59:01 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

Nombre del proyecto:

“ASSESSMENT CENTER”

Empresa:

SAS EMPRESARIAL DE MÉXICO S.A. DE C.V.

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:

INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO

EMPRESARIAL

Presenta:

LORENZO HERNÁNDEZ ALFREDO

Asesor de la UTEQ Asesor de la Organización

M. EN A. Miriam Liliana Barajas Ruiz Lic. Emmanuel Larios Mejía

Santiago de Querétaro, Qro. abril del 2014

RESUMEN

Assessment Center método de selección de candidatos, surge de las

necesidades de las empresas para elegir el mejor candidato, implementar

este método de selección para sus futuros y actuales colaboradores, el

Assessment Center es uno de los métodos más completos y objetivos por la

utilización de competencias laborales, estructura de aplicación y evaluación

de los candidatos, con los cual asegura a los participantes y a la empresa la

igualdad de oportunidades para ellos, dando la posibilidad de mostrar sus

habilidades, destrezas, conocimientos y aptitudes necesarias para el óptimo

desempeño del puesto. El proyecto está enfocado a realizar un mejor y

eficiente proceso de selección para los futuros colaboradores de nuestros

principales clientes, realizando la implementación de dicho proyecto en su

estructura y con los lineamientos establecidos para su efectividad. El

Assessment center se convierte en la herramienta de selección ideal por su

completa evaluación de los participantes ante situaciones reales en una

empresa, proporciona información objetiva y reduciendo el riesgo de error en

las decisiones de contratación, asegurando el éxito en el proceso de

selección de candidatos.

Palabras Clave: Assessment Center, Proceso de Selección, Método de

Selección, Competencias Laborales, Puesto, Contratación, Participantes.

2
SUMMARY

The present project of Assessment Center (AC), help us to the company Sas

Empresarial of Mexico S.A de C.V. to make more efficient our processes of

selection of applicant for our client, the design and implementation of project

this focused of the different labor skills of each workstation, we can choose

the applicant suitable for cover vacancy. This need comes from the study

performed within of the company, wherein it analyzed the selection

processes were not focused on the job functions, and also help to reduce the

high staff turnover. To perform this project I faced the challenge of performing

the structured interview whit different people with much experience; do work

group dynamics and preparing psychometric tests for employees. Finally the

realization of Assessment Center (AC) is introducing a tool useful for

company in their area Selection and Evaluation of personnel and generates

results successful for the company and our customers.

3
 ÍNDICE

Página

Resumen…………………………………………………………… 2

Summary…………………………………………………………… 3

Índice……………………………………………………………….. 4

I. INTRODUCCIÓN………………………………………….... 5

II. ANTECEDENTES…………………………………………... 6

III. JUSTIFICACIÓN……………………………………………. 10

IV. OBJETIVOS…………………………………………………. 11

V. ALCANCE………………………………………………….... 13

VI. ANÁLISIS DE RIESGOS……………………………………13

VII. FUNDAMENTACÓN TEÓRICA…………………………… 15

VIII. PLAN DE ACTIVIDADES…………………………………... 25

IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS……………..... 26

X. DESARROLLO DEL PROYECTO ………………………... 27

XI. RESULTADOS OBTENIDOS……………………………… 44

XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………. 46

XIII. ANEXOS

XIV. BIBLIOGRAFÍA

4
 I. INTRODUCCIÓN

Actualmente en la Empresa, Sas Empresarial de México S.A de C.V. las

dinámicas de Selección de Personal han ido evolucionando, realizando

estudios sobre las nuevas técnicas de selección empleadas por diferentes

empresas trasnacionales para tener el personal idóneo para el puesto

vacante.

Con este sentido la principal meta de integrar el Assessment Center en la

empresa es para elegir personas con el mayor apego al perfil buscado, que

posean la capacidad de adaptación a la organización y una búsqueda

constante para contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales.

Es muy importante para Sas Empresarial de México S.A de C.V. y el éxito de

la misma, realizar la selección de los candidatos idóneos de nuestros

clientes, por lo que una selección efectiva asegura que tanto elegido y la

empresa coadyuven sobre los intereses y objetivos de la empresa.

Se han creado varias técnicas de selección de personal a lo largo del

tiempo, para evidenciar sus competencias hacia un puesto especifico, la

evaluación por competencias, dentro de la cual existe la alternativa de

Assessment Center, esta técnica se propone en el siguiente proyecto para la

evaluación de competencias más solicitadas en los candidatos por nuestros

principales clientes.

5
 II. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

HISTORIA
Establecida en 1982 en la Ciudad de Monterrey, Nuevo León, México, SAS

EMPRESARIAL es una empresa de capital 100% mexicano, orientada a

satisfacer las necesidades de Capital Humano para la Selección de

Personal y Administración de Recursos Humanos, a través de un

servicio integral, confiable y especializado.

En el actual mundo globalizado de los negocios, la tendencia cada vez

mayor es delegar a especialistas la administración parcial o total de los

recursos humanos, lo que representa ahorros sustanciales en los gastos

de Reclutamiento, Selección de Personal, aplicación de pruebas

psicométricas y Administración de nóminas.

MISIÓN:
Brindar soluciones integrales en la Administración de Recursos Humanos,

asegurando satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a través de alta

calidad en el servicio, flexibilidad, atención personalizada y suministro de

personal capaz, contribuyendo así al desarrollo de las empresas y a la

generación de oportunidades de empleo.

6
VISIÓN:
Ser la empresa mexicana líder en el mercado de prestación de Servicios

en Administración de Recursos Humanos, con cobertura nacional e

internacional.

VALORES:
 Honestidad: La integridad y la rectitud que nos distingue.

 Servicio: La razón de ser de nuestra empresa.

 Responsabilidad: El cumplimiento oportuno de la función encomendada.

 Superación: La voluntad para ser mejor.

 Compromiso: Conciencia de las obligaciones contraídas.

 Ética: Congruencia entre lo que ofrecemos y lo que hacemos.

 Innovación: La capacidad de aportar ideas para ser más competitivos.

 Respeto: Lo que debe distinguir nuestro trato con los demás.

POLÍTICA DE CALIDAD
Sas Empresarial siendo expertos consultores en capital humano y en los

servicios de administración de personal, reclutamiento y selección de

personal, maquila de nomina, estudios socioeconómicos y pruebas

sicométricas, busca la satisfacción de los requerimientos y necesidades de

nuestros clientes y proveedores, atreves del cumplimiento de las leyes

establecidas por la secretaría del trabajo y previsión social, la secretaria de

hacienda y crédito público y del instituto mexicano del seguro social,

aplicando procesos de mejora continua en nuestra empresa.

7
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL ASSESSMENT CENTER

Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con

necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicación de

técnicas psicológicas para la selección de choferes, aviadores y

telegrafistas.

Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones,

particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado

de Versalles promovieron una muy estricta selección de candidatos a

oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert – Berlín) se

instaló en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de

selección grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial

responsable de la selección, dos psicólogos, dos oficiales de rango

intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluación final se

hacía en un plenario con la participación de todos los observadores.

En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la

creación de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluación

estaban constituidos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores,

tres capitanes, un psicólogo y tres auxiliares administrativos.

8
Por la misma época se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic

Services uno de cuyos objetivos principales era la selección de los recursos

más calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS (Office of

Strategic Services) toma contacto con la metodología de los WOSB (War

Office Selection Board) y traslada la inquietud al ámbito universitario que se

desarrolla en la Universidad de California. En éste caso la estructura del

equipo observador incluía más integrantes vinculados a las ciencias sociales

y a la psicología que en el caso inglés. Es en esta experiencia en que se

incluyen aparte de test, discusiones y ejercicios grupales tales como

simulaciones o juegos: construcción de torres, collages, etc.

Con posterioridad la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa,

universidad, hospitales, etc...

En México se comenzó a utilizar hace 20 años, pero se había dejado porque

la tecnología era muy costosa. En los últimos 3 años se volvió a despertar el

interés en la técnica, en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus

ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto les permite predecir el

grado de probabilidad de éxito futuro, el desempeño del personal y descubrir

el “personal clave”.

En la Argentina, se dio un rápido crecimiento en el uso del método AC

(Assessment Center), en los últimos años que resultó en una amplia y

diversa utilización del mismo, con diferentes modalidades y propósitos, pero

el fin es el mismo:

9
 1. La selección de la persona adecuada, ya sea que la selección se

realice con personas ajenas a la organización o con personal interno

a modo de promoción.

2. Ubicar al personal o reubicarlo según sus habilidades.

En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace

una recomendación pública de la utilización del AC en los procesos de

selección, y consagra como el método más fiable en el reconocimiento de

las capacidades personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades

personales, religión. A partir allí se produce una aplicación y aceptación

profesional cada vez mayor, del método. Se utiliza cada vez más entre los

especialistas del área.

Lan Harremanak/24 (2011-I) (197-217)

III. JUSTIFICACIÓN

El Assessment Center nace durante la segunda Guerra Mundial en el campo

de la selección de personal para el ejército. A través de ella, el departamento

de RH busca evaluar las conductas de los candidatos en situaciones

complejas.

El Assessment Center es un método que pretende predecir el rendimiento de

una persona en un puesto de trabajo. Consta de diferentes pruebas que

pueden variar en función de las características del puesto y en

10
consecuencia, lo que se considere necesario evaluar, pero para que un

conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center, siempre deberá

haber un ejercicio de simulación del puesto lo más próximo a la realidad

posible, en el que el candidato será evaluado por observadores entrenados

que registrarán minuciosamente el rendimiento de éste. Lo que observan

estos profesionales es el grado en que el evaluado posee y utiliza

eficazmente las competencias que previamente se han definido como

necesarias para el puesto de trabajo.

IV. OBJETIVOS

El Assessment Center tiene como objetivos:

 La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de los

postulantes a ingresar a la empresa, a través de la aplicación de las

diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa

que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades,

actitudes, conocimientos, etc.

 La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias

conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a

través de ejercicios de simulación que recreen las características y

exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar

11
 anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional

para el cual se postulan.

 Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones

organizacionales:

 Selección y Reclutamiento Externo.

 Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.

 Medición de Potencial de Gestión.

 Planificación de Carrera.

 Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para

programas de management.

 Selección de Supervisores.

 Selección de la Gerencia Media.

 Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de

todos los niveles gerenciales.

 Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta

Gerencia.

 Selección de individuos con habilidades especializadas.

 Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

12
 V. ALCANCE:
Dirigido a Las personas encargadas del proceso de Reclutamiento y

Selección de candidatos externos a los puestos de trabajo y/o ejecutivos de

Planeación y Desarrollo de Recursos Humanos.

Tiempo:

El tiempo aproximado en donde se verán resultados será después del 1er

mes que el candidato se encuentre aun en su puesto desempeñando de

manera excelente sus actividades.

VI. ANÁLISIS DE RIESGOS:

Assessment Center

La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre

las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversión que implica su

diseño e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre

los cuales se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso

éstas son técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se

minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios.

No debemos olvidar que en la Selección de Personal la subjetividad con que

nos manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un

puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos

objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

13
Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr

una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas

que se desencadenan en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de

entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.

Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se

plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante

además que al elegir las competencias y sus conductas, sean

representativos de lo que se requiere para el trabajo.

Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes

para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseño

deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulación. Las causas

más frecuentes consisten en que las etapas de preparación han sido

realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la

metodología que han llevado a cabo un insuficiente análisis de las

características del puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido

correctamente éstas últimas. En la medida en que estas etapas sean

cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros

comportamientos aumenta.

14
 VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Las organizaciones asumen constantes cambios que implican contar con los

mejores colaboradores para alcanzar los grandes retos y desafíos que

demanda el mercado. La administración de talento humano ha cambiado en

el tiempo para dar respuesta a las transformaciones organizacionales.

Losey (1998) presenta cronológicamente esta evolución: movimientos de la

administración de personal de 1800 a 1935, relaciones humanas de 1920 a

1947 y de los recursos humanos en la segunda mitad del siglo XX a 1998).

Por su parte, Plante (2003), presenta la administración del talento humano

como ¨los movimientos del desarrollo del potencial humano, Como parte de

estos cambios surge el Modelo de Competencias como integrador de los

distintos procesos de Gestión Humana, el foco de este documento es el

proceso de Selección y la herramienta de evaluación y selección por

competencias denominado Assessment Center.

Selección: La evaluación y selección del personal más idóneo para cubrir

diferentes vacantes en SAS EMPRESARIAL DE MEXICO S.A. DE C.V.

repercutirán directamente en el desempeño y productividad de la compañía,

es decir en su éxito ó fracaso, en este sentido es vital poder encontrar y

contratar personal con un desarrollo de competencias esperado, teniendo en

cuenta la importancia para la compañía de contar con personas talento, lo

cual se convierte en uno de los mayores activos con los que cuentan las

organizaciones.

15
El proceso de selección definido por Chruden y Sherman (1980) es un

proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes

y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto.

El objetivo principal de los procesos de selección es encontrar a la persona

adecuada para cubrir una vacante adecuada a un costo también adecuado.

Entendiéndose “adecuado” como la posibilidad de conocer a profundidad las

necesidades que tiene la organización para contratar una persona en

particular, así como el perfil esencial que debe tener para asumir un cargo y

con una implementación de costos idealmente baja.

Evaluación por competencias: Según Preciado (2006) en el contexto

actual tendiente a una flexibilización obligada por los cambios en la

tecnología, globalización económica, reestructuración productiva y

constantes transformaciones que han sufrido las organizaciones, las

competencias laborales pasan a ser el centro de atención en las empresas;

herramientas que brindan la posibilidad de nuevas formas de reclutamiento,

selección, contratación, promociones, capacitación y remuneración.

La llamada evaluación por competencias implica según Alles (2000), que las

personas no sólo deben ocupar un puesto de trabajo; además deben

dominar (poseer) un conjunto de competencias.

16
De acuerdo a lo anterior, a continuación se citan varias definiciones que han

realizado al respecto importantes autores;

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le

permiten la realización exitosa de una actividad".

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una característica

subyacente de un individuo, que indican formas de comportarse o pensar,

generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un

tiempo razonablemente largo, están causalmente relacionadas con un

rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en

términos de un criterio".

Ansorena Cao (1996) plantea: "Una habilidad o atributo personal de la

conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su

comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea

puede clasificarse de forma lógica y fiable." (p. 76)

Pero el Sr. Nelson Rodríguez Trujillo dice, Una Competencia es lo que

hace que la persona sea, valga la redundancia, "competente" para realizar

un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que puede significar la

conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas

17
específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para

lograr algo, ya no se es "competente".

y Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como: a) La

potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real,

actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para realizarlo, es

decir, su motivación o su interés.

Preciado (2006) en la actualidad, ha aumentado la frecuencia con que las

empresas elaboran modelos de competencias. Por ello, las exigencias de los

puestos a cubrir se definen en términos de competencias. Con esto, se

crean perfiles cuya pretensión es que las características individuales y las de

los puestos de trabajo, se combinen, permitiendo así mejorar el desempeño.

Es importante resaltar que una de las herramientas de evaluación por

competencias más innovadoras para los procesos de selección es el

Assessment Center, también conocido con Centro de Evaluación, el cual

remonta sus inicios a muchos años atrás, según Jaime Grados (2000), los

centros de evaluación se derivaron de las necesidades que existieron

durante la II Guerra Mundial de seleccionar personal de alto rango militar con

una gran capacidad estratégica, sobre quienes depositar responsabilidades

directas en la situación bélica que se vivía en ese momento.

18
El Assessment Center según Levy (1997) siendo una evaluación por

competencias recurre a varios instrumentos: exámenes clásicos los cuales

evalúan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud

verbal, aptitud numérica entre otros, las entrevistas estructuradas por

competencias, las cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos

de los entrevistados son críticos, es decir muy importantes para la actividad

descrita y los exámenes de situación referidos a situaciones simplificadas

que tienen lugar en un período de tiempo reducido y son semejantes a las

actividades profesionales clave, por ello son muestras.

Teniendo en cuenta la definición realizada por Levy Leboyer acerca de los

exámenes de situación, de igual forma Preciado (2006) estructuró la

siguiente clasificación de los exámenes de situación en función de su

naturaleza, dividiéndolos en seis grupos diferentes, todos ellos basados en

el principio de muestreo:

- Ejercicios de Grupos: Este tipo de evaluación está pensado para

observar el desempeño de un individuo al relacionarse con otros. Esto

porque las actividades del día a día se realizan en su gran mayoría de

manera grupal. El objetivo es organizar grupos sin asignación de un líder, en

conjunto deben realizar un trabajo concreto.

- Ejercicios Bandeja de Entrada: Se realizan en forma individual, exigen

una parte importante de trabajo escrito. Como menciona Grados (2000) en

19
este período el evaluado deben resolver una serie de situaciones similares a

las que enfrentaría una persona de nuevo ingreso en la organización.

- Juegos de Rol: Son ocasión para observar el comportamiento del

evaluado en una situación de interacción social específica, que puede ser

semejante a la que caracterizará el puesto que ocupará.

- Presentaciones Orales: Cada candidato debe realizar la exposición de un

tema en específico frente a varias personas, suele ser más recomendable

para cargos de índole gerencial en donde la persona debe hablar en público

y realizar exposiciones.

- Presentaciones Escritas: Implica el escrito ó redacción de un tema

específico, puede tomar algo de tiempo pero resultará satisfactorio ya que

brinda información sobre la capacidad de comunicación escrita en cada

candidato.

- Entrevistas Situacionales: Los casos pequeños forman parte de las

entrevistas realizadas de manera estructurada; son situaciones que

previamente se escogen con los expertos que conocen el puesto, y son

descritas al candidato por el entrevistador. El candidato debe analizar la

situación y precisar que comportamiento adoptaría, por qué y lo que espera

de él.

20
De acuerdo a lo anterior, es necesario tener en cuenta la definición de

Assessment Center realizada por Robert Bruce (2001), estimándolo como

una técnica que provee una evaluación estandarizada de la conducta sobre

múltiples estímulos. Varios observadores entrenados y técnicos son usados,

los observadores juzgan sobre las conductas evidenciadas a través del

desarrollo de simulaciones de evaluación.

Los participantes están tradicionalmente evaluados por su desempeño en

test o en trabajos simples que simulen el entorno laboral real.

Una de las definiciones muy atinadas es la de Martha Alles (2000), el éxito

de la aplicación del Assessment Center en un proceso depende de:

- Que el método sea aplicado en casos donde esto sea posible.

- Que se dedique tiempo para una correcta planificación y diseño del caso.

- Que se armen grupos homogéneos.

- Que los evaluadores sean entrenados.

- Que participe la línea y que esté entrenada al respecto.

- Que se utilice un entorno físico adecuado

- Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseñados y

que debatan los más inmediato posible luego de finalizadas las actividades.

21
Así mismo, Martha Alles resalta aconsejable que el Assessment Center sea

revisado por la línea que ha solicitado cubrir la vacante. El resultado se

enriquece cuando la misma línea participa como observador.

Cabe resaltar que Martha Alles recomienda tener grupos que no excedan

los participantes y que el número de evaluadores/observadores sea de 3 a 4.

Preciado (2006) describe los roles y las responsabilidades de las personas

que intervienen en un Centro de Evaluación:

Tabla 1. Roles y responsabilidades de las personas que intervienen en un

centro de evaluación.

RECLUTADORES

Persona en quien recae la responsabilidad total, ejecución y desarrollo

del AC.

 Prepararse y entrenarse, con tiempo, en todo lo concerniente al

AC.
 Tener claro el objetivo a cubrir con el AC.
 Contar con el análisis y perfil del puesto a cubrir.
 Contar con el grupo de candidatos a evaluar.
 Programar todo el AC.
 Establecer las competencias a evaluar.
 Programar los ejercicios para poder evaluar las competencias.
 Seleccionar y entrenar a los observadores.
 Establecer rangos de calificación, lugar físico y materiales.
 Elaborar el informe final de los resultados del AC, de la
evaluación de cada participante y la evaluación general del AC.

22
 OBSERVADORES O EVALUADORES

Personas entrenadas específicamente para identificar las

competencias durante el desarrollo del AC.

 Registrar las conductas de su observado durante el desarrollo

del ejercicio.

 Clasificar las conductas observadas en las competencias, de

acuerdo con la definición previa que tiene para ello.

PARTICIPANTES

Candidatos a ser evaluados a través del AC.

 Acatar y seguir las instrucciones que se les indiquen al

momento de ejecutar ejercicios.

PERSONAL DE APOYO

Personas que fungen como apoyo, durante el desarrollo del AC.

 Focalizar la objetividad de la evaluación, mediante comentarios

u observaciones durante los ejercicios de los candidatos.

Fuente: GRADOS, Jaime (2000). Centros de Evaluación. México., Manual Moderno., 20-30
p. (tomado de libro de Alma Cecilia Preciado) Según Grados (2000) dentro de los elementos
físicos y técnicos requeridos para llevar a cabo un Centro de Evaluación.

Lugar: Puede ser en las instalaciones de la empresa o fuera de ellas, según

sea el tamaño e infraestructura de la organización.

23
Salas de Reuniones: Varían de acuerdo con la complejidad del Assessment

Center y el número de persona que se evaluará en cada ocasión. Por lo

común, se requiere una o dos salas grandes y varias salas pequeñas.

Materiales y equipo en sala: La sala grande debe equiparse con un rota

folio, un pizarrón, una pantalla y un proyector de diapositivas, una mesa

rectangular o en forma de herradura que pueda arreglarse de manera

flexible donde quepan sentados todos los participantes, también se requiere

una mesa para los observadores, administrador y personas recursos. Las

salas pequeñas deben contar con un escritorio y dos sillas para llevar a cabo

los demás ejercicios.

Vídeo y Audio-grabadoras: El costo es alto, pero las ventajas de grabar

una sesión de Assessment Center es tener siempre una opción de

aclaración de dudas respecto al desempeño del candidato. Para realizar un

video grabación ó grabación, es necesario obtener autorización del

candidato.

Otros Materiales: Pueden utilizarse varios, según lo desee la empresa.

Deben servir de apoyo para que se facilite una buena administración del

Assessment Center, por otro lado, deben lograr la mayor optimación posible

del medio para una mejor evaluación.

De acuerdo a Preciado (2006) dependerá de cada empresa utilizar tantos

elementos humanos y materiales como requiera y desee.

24
 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES

Enero Febrero Marzo Abril

No. Actividades Duración 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Resumen 9 días
2 Summary 4 días
3 Introducción 7 días
4 Antecedentes 7 días
5 Justificación 7 días
6 Objetivos 5 días
7 Alcance 5 días
8 Análisis de riesgos 7 días
9 Fundamentación teórica 10 días
10 Plan de actividades 3 días
11 Recursos Materias y Humanos 3 días
12 Desarrollo del proyecto 10 días
13 ° Elaboración de perfiles de puesto 2 días
14 ° Determinación 1 días
15 ° Competencias 2 días
16 ° Perfil de Competencias a Evaluar 2 días
17 ° Proceso de Selección 2 días
18 ° Psicometría 1 días
19 ° Proceso de Aplicación 3 días
20 ° Manejo de Resultados 2 días
21 Resultados obtenidos 4 días
22 Conclusiones y Recomendaciones 3 días
23 Anexos 3 días
24 Bibliografía 2 días

25
 IX. RECURSOS MATERIALES

Presupuesto de inversión por compañía que realizara el Assessment Center:

COSTOS DETALLE $

Infraestructura:
Mantenimiento Sala $ 200.00
de Juntas

Costos Personal:
COSTOS FIJOS Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores $ 500.00
Evaluación de
candidatos con
Salario

Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores
Evaluación de $ 500.00
candidatos con
salario

Papelería $ 200.00
COSTOS VARIABLES

Almuerzo $ 450.00

Fuente: Elaboración propia

26
 X. DESARROLLO

Para el diseño y realización del Assessment Center.

El proyecto está orientado a la selección del personal para la empresa y

nuestros diferentes clientes, de acuerdo a los perfiles de puesto y

competencias que con mayor frecuencia se solicitan.

La empresa Sas Empresarial, está orientada a la administración y selección

de personal para sus diferentes clientes, de cuales se analizaron las

competencias que se desempeñas en cada uno de los puestos al ejecutar su

trabajo dentro de la empresa. Por motivos de confidencialidad no se

mencionan los nombres de las empresas.

Se pudieron detectar varias competencias dentro de los perfiles, durante la

aplicación del Assessment Center se plantean las técnicas o las

simulaciones mediante las cuales nos permitiremos evaluar a los

participantes. Se utilizaran técnicas como: Presentaciones, Role Playing,

Ejercicios de Grupos, son las más utilizadas para evaluación de

competencias relacionadas con actividades laborales cotidianas, y se

pueden llevar a cabo de manera individual o grupal, aunque es más

recomendable aplicarlas en grupo debido a que podemos identificar el

comportamiento del participante ante situaciones relacionales y sociales.

A continuación se muestran algunos principales perfiles de puesto;

27
 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
GENERALIDADES:
NOMBRE DEL PUESTO: Asesor Turístico
AREA: Operaciones
DEPENDE DE: Supervisor de zona
SUBORDINADOS: No
RESPONSABILIDAD: Isla ( Lugar de trabajo )

ESPECIFICACIONES:
EDAD: 20 a 40 Años
SEXO: Indistinto
ESTADO CIVIL: Indistinto
ESCOLARIDAD: Licenciatura en Turismo o Carrera Técnica
(Pasante o Trunco).
ESPERIENCIA: Mínima 6 meses
MANEJO DE PC: Si
IDIOMA: Ninguno
DISP. P/ VIAJAR: No
DISP. P/ROLAR TURNOS No
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA:
1) Atención a clientes directo y vía telefónica

2) Ejecutivo de Ventas

3) Reservaciones

4) Venta de boletos de avión para destinos nacionales e internacionales

5) Venta de paquetes promocionales cualquier destino

6) Manejo de computadora, Office

7) Elaboración de reportes

HABILIDADES:

 Trabajo en Equipo
 Servicio y atención a clientes
 Iniciativa
 Gusto por las ventas
 Facilidad de palabra
 Capacidad de negociación

REVISADO: APROBADO: AUTORIZÓ: FECHA:

28
 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

GENERALIDADES:
NOMBRE DEL PUESTO: Asesor Comercial
AREA: Ventas
DEPENDE DE: Gerente Comercial
SUBORDINADOS: No
RESPONSABILIDAD: Computadora

ESPECIFICACIONES:
EDAD: 20 a 35 Años
SEXO: Indistinto
ESTADO CIVIL: Indistinto
Pasantes o Titulados Mercadotecnia,
ESCOLARIDAD: Relaciones Comerciales y/o Relaciones
Públicas.
ESPERIENCIA: Mínima 2 años
MANEJO DE PC: Si
IDIOMA: Ninguno
DISP. P/ VIAJAR: Si
DISP. P/ROLAR TURNOS No
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA:
1) Prospección vía telefónica

2) Seguimiento de clientes

3) Cierre de negocios

4) Apertura de mercado

5) Elaboración de reportes

6) presentación de servicios a distintas empresas

HABILIDADES:

 Gusto por las ventas

 Habilidad de negociación
 Liderazgo
 Orientado a resultados
 Tolerancia a la frustración
 Excelente expresión oral

REVISADO: APROBADO: AUTORIZÓ: FECHA:

29
 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

GENERALIDADES:
NOMBRE DEL PUESTO: Auxiliar Administrativo
AREA: Administración
DEPENDE DE:
SUBORDINADOS: Ninguno
RESPONSABILIDAD:

ESPECIFICACIONES:
EDAD: 20 a 25 Años
SEXO: Indistinto
ESTADO CIVIL: Indistinto
ESCOLARIDAD: Carreta Técnica
ESPERIENCIA: No indispensable
MANEJO DE PC: Si
IDIOMA: Inglés ( Medio )
DISP. P/ VIAJAR: No
DISP. P/ROLAR TURNOS
No
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA:

1) Manejo y Control de expedientes

2) Archivo

3) Revisar ordenes de trabajo

4) Paquetería Office

5) Captura de información

6) Atención a clientes

HABILIDADES:

 Organizada
 Responsable
 Trabajo en equipo
 Solución de conflictos
 Actitud de servicio
 Puntual

REVISADO: APROBADO: AUTORIZÓ: FECHA:

30
 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
GENERALIDADES:
NOMBRE DEL PUESTO: Auxiliar Contable
AREA: Administrativo
DEPENDE DE: Contador
SUBORDINADOS: Ninguno
RESPONSABILIDAD:

ESPECIFICACIONES:
EDAD: 25 a 35 Años
SEXO: Indistinto
ESTADO CIVIL: Indistinto
ESCOLARIDAD: Nivel Técnico o Licenciatura Contable
ESPERIENCIA: Mínima 6 meses de auxiliar
MANEJO DE PC: Si
IDIOMA: Ninguno
DISP. P/ VIAJAR: No
DISP. P/ROLAR TURNOS No
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA:

1) Contabilidad en general

2) Impuesto

3) Costos

4) COI y Excel

5) Conciliaciones bancarias

6) pólizas

HABILIDADES:

 Analítico
 Ordenado
 Trabajo bajo presión
 Proactivo
 Orientado a resultados
 Organizado
 Solución de conflictos

REVISADO: APROBADO: AUTORIZÓ: FECHA:

31
DETERMINACIÓN

OIT/CINTERFOR: Proceso que tiene por objetivo identificar, mediante la

observación, la entrevista y el análisis, las funciones y requisitos clave de

una ocupación, así como los factores técnicos y ambientales que

caracterizan su ejercicio. Comprende la identificación de las tareas y de las

habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren

del trabajador para la ejecución satisfactoria de una ocupación, que la

distingue de otras.

La Organización Internacional del Trabajo-OIT, en su glosario de términos

relacionados con la formación profesional, define el análisis ocupacional

como la “acción que consiste en identificar, por la observación y el estudio,

las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación.

Este proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir,

así como los conocimientos y calificaciones requeridos para desempeñarse

con eficacia y éxito en una ocupación determinada”.

Se evalúan las destrezas, habilidades y conocimientos precisos de cada

puesto, el are de RH de cada empresa agrupa dicha información, depura y

describirá las competencias, a partir de la información recopilada para

facilitar el proceso de selección e integración al empleado, se realiza el perfil

donde se incluyen todas la habilidades y cualidades personales, donde se

incluyen las posibles competencias.

32
COMPETENCIAS
Las competencias son el conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos

y características conductuales que, correctamente combinados frente a una

situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que

distingue el rendimiento excepcional de lo normal y que se observa

directamente a través de las conductas de cada empleado, en ejecución

diaria de su cargo. (Dalziel, Cubeiro y Fernández, 1996)

La determinación de las competencias en un Assessment Center es

fundamental, es lo que se busca encontrar en cada candidato ya que las

competencias son las necesarias en la organización.

Las 5 competencias detectadas en los diferentes perfiles de puestos de

nuestros clientes, las cuales se piden con mayor frecuencia.

 Liderazgo

 Orientación a resultados

 Trabajo en equipo

 Solución de conflictos

 Atención a clientes

Evidentemente, no todas las competencias pueden ser desarrolladas a

través de la capacitación, y no todas las competencias presentan el mismo

grado de dificultad para ser identificadas.

33
Claramente, los conocimientos y las habilidades pueden ser objeto de la

capacitación y son relativamente fáciles de medir; no así los rasgos de

personalidad relevantes, los cuales tienen un carácter innato y permanente y

su identificación requiere, a menudo, el uso de técnicas psicométricas

especiales. En un nivel intermedio se están las competencias relacionadas

con la disposición anímica en el trabajo; éstas pueden ser modificadas hasta

cierto punto mediante la capacitación o a través de intervenciones en otros

ámbitos de la gestión de los recursos humanos.

Fuente: Mirada Comparativa.

*La metodología de las 5 competencias a evaluar fueron extraída del

Diccionario de Martha Alles.

Para la realización y estructuración del Assessment Center fueron basadas

en las de Martha Alles, autora reconocida por su diseño e implementación de

AC, la metodología que se propone de acuerdo a su diccionario de

competencias para así desempeñar exitosamente una función.

34
PERFIL DE COMPETENCIAS A EVALUAR
Tabla 1. Liderazgo

LIDERAZGO

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos

en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente
directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
Definición
transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para
defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio
para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y
la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su
Nivel A seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de
los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.

El grupo lo percibe como líder fija objetivos y realiza un adecuado

Nivel B seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a
los demás y es escuchado.

Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado

Nivel C seguimiento de lo encomendado.

El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos

Nivel D aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

Fuente: ALLES, Martha.

35
Tabla 2. Orientación a resultados

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando

se deben tomar decisiones importantes necesarias para superar los
Definición competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la
organización. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del

servicio y la orientación a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o
Nivel A modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia
de la organización. Se considera que es referente en esta competencia.

Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos

establecidos, fijándose para si y/o otros los parámetros a alcanzar.
Nivel B Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados
obtenidos.

No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace

cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras.
Nivel C Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y las
ventas.

Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa

Nivel D frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las
mejoras necesarias. Marca los tiempos de realización de los trabajos.

Fuente: ALLES, Martha.

36
Tabla 3. Solución de conflictos

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara

satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades,
Definición problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna
de resolución. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas
futuras de la industria del cliente.

Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no

tradicional para resolver problemas y una profunda comprensión de los
Nivel A objetivos de negocio del cliente y de su empresa.

Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando

Nivel B creatividad en el diseño de la misma.

Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los

Nivel C productos, su experiencia previa y la incorporación de servicios.

Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de

Nivel D los requerimientos del cliente y propone un negocio estándar que
responde puntualmente a la problemática planteada.

Fuente: ALLES, Martha.

37
Tabla 4. Trabajo en equipo

TRABAJO EN EQUIPO

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar

parte de un grupo y de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo individual y
competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud
debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea
miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición
Definición más amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u
objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o
empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus
subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su
área/grupo.

Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa

satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de
negocios. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la
Nivel A compañía, aunque la organización no le de suficiente apoyo. En beneficio
de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar
intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera
que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.

Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo, Actúa para

desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de
Nivel B cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del
equipo.

Solicita la opinión del resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de
Nivel C los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboración de
los distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las
contribuciones de los demás aunque tenga diferentes puntos de vista.

Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la

parte de trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo,
Nivel D mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas
que lo afectan. Comparte información.
Fuente: ALLES, Martha.

38
PROCESO DE SELECCIÓN

Actividades de Assessment Center.

Las principales actividades para la realización del AC, serán las más

utilizadas al practicar este método de selección para nuestros candidatos,

presentación de cada postulante Oral, Role Play, Ejercicios Grupales.

- Presentaciones Orales: Cada candidato debe realizar la exposición de su

biografía o algún tema en específico frente a varias personas, en donde la

persona debe hablar en público y realizar exposiciones.

- Role Play: Son ocasión para observar el comportamiento del evaluado en

una situación de interacción social específica, que puede ser semejante a la

que caracterizará el puesto que ocupará.

- Ejercicios de Grupos: Este tipo de evaluación está pensado para

observar el desempeño de un individuo al relacionarse con otros. Esto

porque las actividades del día a día se realizan en su gran mayoría de

manera grupal. El objetivo es organizar grupos sin asignación de un líder, en

conjunto deben realizar un trabajo concreto.

El Assessment Center se emplea como Herramienta de Selección por su

objetividad ya que emplea a 2 o 3 observadores, porque se enfoca a los

conocimientos, habilidades, aptitudes necesarias para el óptimo desempeño

39
y también por su complementariedad con los test psicométricos: estos nos

proporcionaran información sobre lo que podría realizar o no un evaluado y

así tener conocer mejor a los candidatos.

PSICOMETRÍA

40
41
PROCESO DE APLICACIÓN

Fue basado en la técnica de preciado (2006), presentación de cada

postulante Oral, Role Play y Ejercicios Grupales fue como se diseño las

diversas actividades a partir de las diferentes competencias Liderazgo,

Orientación a resultados, Trabajo en equipo, Solución de conflictos, Atención

a clientes, a continuación se describe el plan de actividades del Assessment

Center.

42
43
XI. RESULTADOS OBTENIDOS

Los Evaluadores del Assessment Center, los evaluadores ya saben cuál es

el perfil que se busca para evaluar a los participantes con forme a las

competencias, para procesar la información será necesario contar con una

tabla de evaluación de las competencias, (Anexo D) y será aplicada cada

vez que se realice una actividad, al finalizar el Assessment Center se

promedian los resultados cuantitativos de cada competencia y de esta forma

se conocerán los puntajes de cada participante.

Se realiza la tabla de resultados del Assessment center que muestra los

resultados comparativos entre los participantes, (Anexo E).

El resultado de la aplicación del Assessment Center es una mejora en la

capacidad de predicción del desempeño de los candidatos al momento de la

selección. Esto influye en el mejor desempeño de sus labores en el puesto.

La aplicación de este método de selección da la posibilidad de calificar al

candidato, la integración de competencias realizadas se basará en el análisis

y discusión del pool de información suministrada por los observadores. La

integración de la información se obtendrá mediante el consenso o por otro

medio de alcanzar una decisión en forma conjunta.

La evaluadores, entonces deberán dividir su atención entre el cómo realizan

una tarea y el producto que obtienen en definitiva, estableciendo una

relación entre ambos. Un candidato que, por ejemplo, demuestre excelentes

habilidades interpersonales pero no pueda arribar a la solución del ejercicio

44
planteado estaría demostrando, según este esquema, una falla. Una vez

más, la competencia en sí no garantiza un buen desempeño.

ASSESSMENT CENTER

Diseño y Preparación 5 Dias

Aplicación 1 Día

Número de Personas 4 a 6 Personas

Evaluadas

Numero de Evaluadores 3 Personas

Elaboración y Entrega de 3 Días

Informes

Retroalimentación a 2 Días
Candidatos

45
 XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

El Assessment Center es una evaluación por competencias para la

valoración y evaluación de una persona, lo cual deja ver si el desarrollo de

competencias especificas, de igual forma es una herramienta que brinda una

retroalimentación a cada participante, permite que el candidato reflexione y

analice sus fortalezas y debilidades motivándolo a la mejora continua.

Las actividades que conforman el Assessment Center son simulaciones de

situaciones laborales lo más reales posibles, de esta forma es posible

predecir conductas de los participantes con relación a un puesto de trabajo,

en situaciones concretas y las que se viven en el puesto desempeñado para

el cual se participa.

Esta técnica nos ayudara al evaluador e identificar de manera más objetiva

el potencial de los evaluados ya que permite hacer juicios comparativos del

rendimiento de los participantes y de la manifestación de las competencias,

lo que hace ser un método muy diferente a los métodos usados

tradicionalmente.

46
RECOMENDACIONES

Para la realización del Assessment Center es necesario tener un mínimo de

4 participantes y máximo 8 para la facilidad de los observadores, lo cual se

tendrá una evaluación más objetiva de la evaluación que realicen los

participantes.

El Assessment Center se debe realizar con un equipo entrenado sobre las

competencias que se definen en conjunto con los jefes respecto a los

perfiles que se requieren dentro de la empresa, también el AC debe contar

con el consentimiento de los candidatos para su participación, es necesario

ser riguroso con el tiempo que se destina a la elaboración de cada actividad,

al final de toda evaluación agradecer la asistencial, esfuerzo y desarrollo de

cada participante.

Posteriormente, en los próximos dias se le realizara una retroalimentación

individual sobre los resultados en el Assessment Center con el fin darle la

oportunidad a los candidatos de aprendizaje y crecimiento.

Se recomienda que no solo el departamento de Recursos Humanos se

involucre en el Assessment Center, sino que también participen

representantes de todas las áreas de la organización, el cual se enfocara

mejor el proceso de selección.

47
 XII. ANEXOS

ANEXO A * Material para el Participante

“La Mujer y el Puente”

Instrucciones: Lea la siguiente información para poder encontrar la
respuesta a las preguntas formuladas al final del ejercicio.

Una mujer, cansada y sintiéndose desatendida por la cantidad de horas que

trabaja su marido - el cual estaría varios días fuera en un viaje de negocios-
se deja seducir en la casa de otro hombre, al otro lado del río del pequeño
pueblo donde vive. Durante la noche, el marido llama a la mujer al móvil para
avisar de que se suspendió el trabajo y está volviendo a casa, por lo que la
mujer decide irse de la casa de su amante para volver a tiempo a su hogar
sin que el marido le descubra. Sin embargo, al intentar cruzar por el puente,
se encuentra con un loco con un cuchillo que amenaza con matarla si intenta
cruzar. La mujer asustada, retrocede, sabiendo que la única forma de llegar
a su casa es cruzar ese río. Un poco más abajo, en la orilla encuentra a un
barquero, que le ofrece ayudarla a cruzar a la otra orilla si le paga cierta
cantidad de dinero. La mujer acepta, pero en ese momento no lleva dinero
encima, por lo que el barquero se niega a llevarla si no le paga antes de
cruzar el río. La mujer recuerda que cerca de allí vive un amigo suyo, al cual
no ve desde hace mucho tiempo. Su amigo le responde que desde siempre
estuvo enamorado de ella y nunca le había hecho el menor caso hasta
ahora. Muy afectado y decepcionado, se niega a darle el dinero. La mujer
vuelve entonces a casa de su amante para pedirle dinero para pagar al
barquero, pero el amante no le abre la puerta, temiendo que su marido la
haya descubierto. La mujer, desesperada porque se le acababa el tiempo,
decide cruzar el río por el puente, y el loco cumpliendo su advertencia, la
mata.

Preguntas: Tras leer esta trágica historia, toca responder en los comentarios
a lo siguiente... De los personajes del relato (mujer, marido, amante,
barquero, amigo y loco), si tuvieras que ordenarlos obligatoriamente, ¿cómo
ordenarías del 1 al 6 (1 más culpable) los responsables de la muerte de la
mujer y por qué motivo?
 ANEXO A * Material para el Evaluador

“La Mujer y el Puente”

Instrucciones: Lea la siguiente información para poder encontrar la

respuesta a las preguntas formuladas al final del ejercicio. Una vez leída la
información en una hoja blanca se contestan las preguntas que vienen al
final del ejercicio.

Tiempo: Tras finalizar la lectura se dispondrá de 15min, para ordenar sus

respuesta individuales, pasados los 15min y teniendo todos sus respuestas
individuales se dispondrán 20min para comparar sus respuestas con el resto
de los participantes, llegando a una lista final.

* Nota: En la lista final tendrán que estar todos completamente de acuerdo y

no se tendrá que someter a votación para llegar a la lista final.

Objetivo: observar la capacidad de los participantes para llegar a un

consenso con todos los otros participantes de la dinámica, observando cómo
elaboran la lista conjunta de culpables en una puesta en común.

Material: Hoja de dinámica, Hojas blancas y lápiz.

Observadores: Al finalizar la dinámica los observadores podrán realizar

ronda de preguntas para los participantes sobre la decisión final.
 ANEXO B * Material para el Participante

“Decisiones Ejecutivas”

Instrucciones: Lea la siguiente información para poder elaborar el siguiente

caso individual.

Durante los siguientes 20min Ud. será el Gerente General de una importante
Compañía dedicada a la comercialización de tecnología la compañía inicio
sus labores hace 20 años, buscando posicionarse en Latinoamérica como el
mejor centro comercial en su sector.

Su nombre es él Sr. “X” y asumió este nuevo cargo hace 1 mes, Ud. Ha
estado conociendo de cerca la empresa y a continuación encontrará varias
tareas a desarrollar, en cada Hoja-Memorando estime cuál haría primero
colocando un número consecutivo en la nueve de arriba a mano derecha por
la prioridad que Ud. considere, de igual forma de acuerdo a las tareas
especificadas en cada.

Memorando escriba la oportuna solución.

 Memorando 1

Hoy 22 de Mayo son las 2:00pm y en 1 hora tiene reunión con la Junta
Directiva para hablar sobre la reingeniería que Ud. liderara en la compañía,
de acuerdo a conversaciones anteriores para dicho encuentro deberá
escoger en el menor tiempo posible únicamente entre las siguientes
opciones consideradas prioritarias una propuesta para iniciar el proceso de
cambio:

A. Posicionamiento del negocio en el mercado frente al aspecto comercial y

mercadeo de la Compañía.

B. Proceso de cambio interior de comerciantes que tienen su local en el

Centro Comercial para lograr un mayor enfoque en mayoristas ó fabricantes.

C. Seleccione A ó B, explique por qué la eligió y describa resumidamente

como lo gestionaría:

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Nombre Completo: _____________________________

Fecha: _______________________________________
Assessment Center
 Memorando 2

Es la 1:30pm del 22 de Mayo y Ud. aún no tiene listo el Memorando 1,

también recuerda que tiene una cita asignada hace una semana hoy a la
1:45 con un cliente permanente, esta persona se encuentra muy molesta
porque no tuvo un servicio al cliente frente a la compra, postventa y
respuesta sincera frente al producto en uno de los locales y piensa incluso
demandar al Centro Comercial por daños y perjuicios en la venta de un
equipo que no cumplía con las especificaciones que fue comprado desde un
principio.

Describa su decisión y acción:

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Nombre Completo: ___________________________

Fecha: ______________________________________
Assessment Center
 Memorando 3

Antes de las 2:30 debe dejar escritas unas instrucciones a su asistente

sobre:

 Confirmar la cita con la Alcaldía hoy a las 6:00pm.

 Enviar antes de la cita vía email la propuesta a la Alcaldía con el

Estudio obtenido sobre vendedores informales que afectan el
desarrollo exitoso del comercio legal (Ud. ya lo tiene adelantado).

 Para los 2 aspectos anteriores Ud. requiere tener en cuenta el punto

decidido en el Memorando 1, agregarlo a la propuesta de la Alcaldía y
enviar la consolidada vía email.

A continuación escriba en qué orden designaría estas instrucciones a la

Asistente y así mismo escriba las conclusiones del consolidado:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Nombre Completo: ___________________________

Fecha: _____________________________________
Assessment Center
 ANEXO B * Material para el Evaluador

“Decisiones Ejecutivas”

Instrucciones: Lea la siguiente información para poder elaborar el siguiente

caso individual, durante la actividad se guardara absoluto silencio, no se
deberá de comentar tus respuestas con los participantes, al finalizar se
entregan con tu nombre completo.

Tiempo: 20 minutos para realizar la actividad.

Objetivo: observar a los participantes en la actividad y posteriormente

calificar el criterio de la evaluación.

Material: Hojas de dinámicas, Hojas blancas y lápiz.

Observadores: Al finalizar la dinámica los observadores podrán realizar

ronda de preguntas para los participantes sobre la dinámica.
 ANEXO C * Material para el Participante

“Cuadros Rotos”

Instrucciones: Cada uno de ustedes tiene un sobre el cual contiene piezas

de cartulina para formar cuadrados. Cuando el Facilitador de la señal de
empezar, la tarea de su grupo será la de formar cinco cuadrados de igual
tamaño. La tarea no terminará hasta que cada uno de los participantes tenga
delante de sí un cuadrado perfecto del mismo tamaño de los que se
encuentran frente a los otros miembros del grupo.

Limitaciones específicas que se imponen al grupo durante la realización de

este ejercicio:
1. No está permitido hablar.
2. No está permitido pedir a ningún miembro del grupo piezas, ni hacer
señales, signos, etc. para solicitarlas. (Los miembros podrán
voluntariamente darles piezas a los demás).
 ANEXO C * Material para el Evaluador

“Cuadros Rotos”

Instrucciones: Cada uno de ustedes tiene un sobre el cual contiene piezas

de cartulina para formar cuadrados. Cuando el Facilitador de la señal de
empezar, la tarea de su grupo será la de formar cinco cuadrados de igual
tamaño. La tarea no terminará hasta que cada uno de los participantes tenga
delante de sí un cuadrado perfecto del mismo tamaño de los que se
encuentran frente a los otros miembros del grupo.
Limitaciones específicas que se imponen al grupo durante la realización de
este ejercicio:
1. No está permitido hablar.
2. No está permitido pedir a ningún miembro del grupo piezas, ni hacer
señales, signos, etc. para solicitarlas. (Los miembros podrán
voluntariamente darles piezas a los demás).

Tiempo: 45 minutos.

Objetivo: Analizar algunos aspectos de cooperación en la solución de

problemas de grupo. Sensibilizar a los participantes acerca de las conductas
que obstaculizan o contribuyen, a la solución de problemas de grupo.

Material: Un juego de Cuadrados rotos para cada subgrupo y Hoja de

Instrucciones de Cuadros Rotos para cada subgrupo.

Observadores: finalizar la dinámica los observadores podrá realizar ronda

de preguntas para los participantes sobre la dinámica.
 ANEXO D * Material para el Evaluador

“Formato de Perfil Esperado”8

PUESTO:
Excelente Alta Suficiente Baja
COMPETENCIAS
Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D

LIDERAZGO

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

TRABAJO EN EQUIPO

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

ATENCIÓN A CLIENTES

0 Perfil mínimo aceptable FECHA:

Leyenda:
X Perfil esperado o ideal
 ANEXO E * Material para el Evaluador

“Formato de Evaluación”

PUESTO: FECHA:

CANDIDATO 1 CANDIDATO 2 CANDIDATO 3 CANDIDATO 4

COMPETENCIAS
A B C D A B C D A B C D A B C D

LIDERAZGO
ORIENTACÓN A RESULTADOS
TRABAJO EN EQUIPO
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
ATENCIÓN A CLIENTES
TOTAL EVALUACIÓN
 XIII. BIBLIOGRAFÍA

ALLES, Martha. (2002) Desempeño por Competencias Evaluación de 360

Grados. México: Granica, 350 p.

BRUCE, Robert. (2001) Human Resource Management. USA: Applied

Behavioral Science, Vol. 10, No. 2, 80 p.

Chiavenato Idalberto. (2003) Administración de Recursos Humanos. Quinta

edición. México: Mc Graw Hill. 699 pp.

DESSLER, Gray. Administración de personal. México: Editorial Prentice hall

2000 p.

DIAZ, Mariela. (2006) Assessment Center Paso a Paso. México: Editorial

Psicom Editores, 200p.

Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias:

El Diccionario. México: Granica, 2002. 46 p.

Francesc Castanyer. (2007) "La capacitación permanente en la empresa".

Capítulo: Métodos de formación según los objetivos. Alfa omega Editores.

México.

GRADOS, Jaime. (2006) Centros de Evaluación Assessment Centre.

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KREITNER, Robert; KINICKI, Ángelo. (2005) Comportamiento de la

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THORNTON, George C. (2008) Assessment Centers in Human Resource

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