Aplicando el modelo SCOR y SCORmark en Proyectos

de Grandes Transformaciones

Plínio Targa
Socio Ejecutivo, Axia Value Chain, Brasil
 Orden del día

• Axia Value Chain

• ¿Cómo transformar Cadenas de Valor?

• Caso
– Ferramentas Gerais

• P&R

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 0
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10
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20
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OTIF
5
2005/06)

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• Important change

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Lead time

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40.000
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140.000
160.000
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• Significant financial and customer service results

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in mind-sets Service Level

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Case Embraco – Global Implementation (Results

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Inventory

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6
 Sobre Axia
• Empresa de consultoría especializada en Value Chain Management

• Modelo de negocios basado en relaciones de mediano y largo plazo

• Foco en la aplicación del conocimiento y conceptos de SCM en una

propuesta de valor para transformación y generación de resultados

• Proceso continuo de desarrollo de nuestra metodología y de aplicación de

las mejores prácticas en los proyectos

• Actualización profesional a través de entrenamientos, experiencia práctica y

relaciones con entidades de clase (APICS, PMI, SCOR)

4
Axia - Talentos
• Certificaciones APICS
– 40 CPIM (Certified in Production
and Inventory Management)
– 17 CSCP (Certified Supply Chain
Professional)
– 02 CIRM (Certified in Integrated
Resource Management)
• Certificaciones PMI
– 05 PMP (Project Management
Professional)
• Académicos
– 06 consultores Doctores (PhD)
– 13 consultores Maestros
– 36 consultores con MBA
• Conocimiento SAP
– 27 consultores SAP APO
• SCOR - todos
“Creemos que la
diferenciación de las
empresas y su éxito
están fundamentados
en las personas”
Axia Value Chain - Clientes
 Orden del día

• Axia Value Chain

• ¿Cómo transformar Cadenas de Valor?

• Caso
– Ferramentas Gerais

• P&R

7
Las Dimensiones de la Transformación del Negocio

A Transformación en VCM B

Organización Estrategia

Personas Procesos
Visión

Indicadores
Tecnología y Metas
Metodología Axia

INICIACIÓN VISIBILIDAD PROPOSICIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN CAPTURA DE

VALOR

VISIÓN

ESTRATEGIA

PROCESOS

ORGANIZACIÓN

INDICADORES Y OBJETIVOS

TECNOLOGÍA

PERSONAS

Operación
Gestión de Proyectos y Cambio
Asistida
 Curva de la Transformación – Organización
Fundamentación: Metodología de los 8 Pasos – John Kotter
IMPLEMENTACIÓN CAPTURA DE
VISIBILIDAD PROPOSICIÓN DISEÑO
VALOR

CAPTURA DE
DISEÑO VALOR
Volver a congelar
Introducir nuevas el status quo
prácticas
SEDIMEN -
MOVILIZA-
MOBILI- SEDIMEN-
Descongelar el status quo TAÇÃO
Etapas de la Transformación

ENVOLVI-
PARTICI- ZAÇÃO
CIÓN TACIÓN
(Cultura)
PACIÓN
MENTO
ALINEA-
ALINHA- Nueva Cultura
CIÓN
MENTO
ENTENDI-
COM-
PRENSIÓN
MENTO

RAZÓN

Oportunidad
Tiempo
Estrategias y elecciones

Las elecciones definen que quiere hacer usted y también…

• …que no quiere hacer
• Trade-offs!!!

Elecciones estratégicas:
• Clientes / Productos / Regiones
• Propuesta de valor

Ejecución de una estrategia

• ¿Capacidad de entregar esa propuesta de valor?
 Transformando Estrategia en Ejecución -
Desdoblamiento

Desenvolver Suplir Producir Vender Entregar Servir

Propuesta
de valor
PLANIFICACION Y GESTION ESTRATEGICA

Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega

de valor de valor de valor de valor de valor de valor

Materia Productos
Prima EJECUCION Acabados
 Transformando Estrategia en Ejecución -
Desdoblamiento

Desenvolver Suplir Producir Vender Entregar Servir

Propuesta
de valor
PLANIFICACION Y GESTION ESTRATEGICA

Entrega Entrega
de valor
de valor

Materia Productos
Prima EJECUCION Acabados
¿Cuál es el problema?

• Las elecciones y los trade-offs no son traducidos para la

ejecución, pues las estrategias son desdobladas...

• …pero la generación de valor fluye por la empresa y por la

cadena

• Los liderazgos y las organizaciones no se pueden alinear

• Esa realidad está preservada y amplificada por las

creencias funcionales (la cual es mantenida por el abordaje
del desdoblamiento)
¿Cómo absorber las variabilidades?

Variabilidad de la Cadena

Recurso Cliente
Espera Espera

Producto
Espera
Papel de la gestión de la cadena

Accionistas Clientes
Rentabilidad de la cadena de valor
Costo de Nivel de
Variabilidad de la Cadena
Servir Servicio

Eliminar, prevenir y reaccionar a

las variabilidades de la cadena
Suplir Planificar Vender

A lo largo del flujo de atención a

los clientes
Entregar Producir

y de creación de valor
Value Chain Scorecard

“No se puede gestionar lo que no se mide,

no se puede medir lo que no se define,
no se puede definir lo que no se entiende,
no hay éxito en lo que no se gestiona”.

William Edwards Deming

Footer 17
 Methodology – Offer Overhaul
Deploying the business strategy into a
customer value strategy

Business Strategy

Offering customers Segmenting and targeting

leading-edge products and markets precisely and then
services that consistently tailoring offerings to match
enhance the customer’s exactly the demands of those
use of application of the niches
product, thereby making
rivals’ goods obsolete

Providing customers with reliable products or

services at competitive prices and delivered with
minimal difficulty or inconvenience
 Alineamiento de la Propuesta de Entrega y
Propuesta de Valor

Estrategia del Negocio Tipos de Cadenas de Valor

Rapidez
Flexible
Liderazgo Intimidad con
en Producto el Cliente
Flexibilidad Rápida
Confiabilidad

Eficiencia
Operacional Lean

Costo Utilización de Relacionamiento

Activos
ESTRATÉGIA DE LA CADENA DE VALOR
Fuente: SCC Fuente: Gattorna

ENTREGA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR

Fuente: Treacy & Wiersema (1993) “Customer intimacy and Other Value Disciplines”. Harvard Business Review

19
Estratégias SCM x Cadeias x Atributos desejáveis

Liderazgo Intimidad con

en Producto el Cliente
Rapidez

Confiabilida
Flexibilidad
d

Utilización
Costos
de Activos

Best In
Class

Advantage Eficiencia
Operacional Flexible
Parity Rápida
Lean
Relacionamiento

Footer 20
 Modelo Propuesto – Cockpit de la Gestión de
Disponibilidad
Generación de Valor y Sustentabilidad
Valor Valor

Nivel de Servicio
Valor Social Valor Financeiro
Financiero Ambiental
Costo de Servir

Cobertura LT
LT
Estoques Disponibilização

Tasa Activos
Taxa Ativos (OAE) Flexibilidad
Flexibilidade
(OAE) Total
Costo Total
Custo Total
Custo Total I N AI(índice
NA
de
C P V C(Costo
PV
del no atendimiento)
CPV
Producto Vendido) OTIF

Pérdidas
PPM
Disponibilidad
Táctico
Precisión
Acurácia Planejamento
Planeamiento

Operacional
Best In Class
Flexible
Rápida AderênciaProgramación
Precisión Programação Advantage
Lean
Relacionamiento Procesos y Variabilidades Parity

Footer 21
 Orden del día

• Axia Value Chain

• ¿Cómo transformar Cadenas de Valor?

• Caso
– Ferramentas Gerais

• P&R

22
Ferramentas Gerais – Informaciones de la compania

 Ferramentas Gerais (FG) es la empresa líder de mercado en Brasil de materiales de

Manutención, Reparo y Operación (MRO) para muchas industrias y proveedores de
servicio.
 FG fue fundada en 1957 y tiene 12 unidades en diferentes estados en Brasil que
atienden más de 120 mil empresas clientes por todo el país.
 La empresa tiene canales de venta diferenciados: tiendas propias, telemarketing,
vendedores directos y “factory stores” que están dentro de la estructura física de
grandes empresas clientes como Klabin Paper, Sadia, Electrolux, Copesul y Renault.
 Más de 120 mil artículos son ofrecidos por FG y distribuidos en 24 líneas de
producto: Herramientas Manuales, Embalaje, Manejo de Materiales, Herramientas
de Corte, Equipos de medida, Metales, y otros.
El desafío

FG ha entendido que una única propuesta de valor para todos

los clientes, basado en altos niveles de estoque y entrega para
el día siguiente para todos desafía la continuidad del negocio.

De esta forma, FG ha buscado un enfoque innovador, donde su

cadena de valor sería diseñada y gestionada para entregar lo
que el cliente desea pero dentro de una ecuación rentable.
Metodological approach
Axia Refference model

Develop Supply Produce Sale Delivery Serve

STRATEGICAL PLAN

SALES & OPERATIONS PLAN

DEMAND MNGT
SUPPLY MNGT

ORDER FULFILLMENT

ORDER MANAGEMENT

EXECUTION MANAGEMENT

Product
Lifecycle
Mngt

SUPPORTING PROCESS
 VCSC – Modelo Genérico
Satisfacción de Resp. Socio- Generación de Valor Económico Satisfacción
ambiental Market Share
los Colaboradores Flujo de Caja Agregado de los Clientes

INTIMIDAD CON EL CLIENTE SOLUCCIÓN EN PRODUCTOS

Poder Relativo De Desarrollo de % Ventas de Nr. de Patentes

los Clientes Nuevos Mercados Nuevos Productos

Tasa de Retencción de Índice Competitividad

Clientes de los Productos

EXCELENCIA OPERACIONAL

Margen Económica Rapidez Lead Time

Agregada Utiliz. de Activos
Confiabilidad Poder Relativo de OTIF
los Proveedores
Costos
CPV / RL Costos Fijos Costos Flexibilidad
/ RL Variables / RL OEE

Precisión de PIVO

Precisión del Precisión del Plan Precisión del Plan

Plan de Ventas de Suministros Financiero
PIVO

Precisión de las Precisión del Progr.

Cuotas de Venta de Suministros GATE

Modificaciones en las Modificaciones en las Orden Perfecta del

Órdenes de Venta Órdenes de Compra Proveedor
GORD

PROCESOS
TECNOLOGÍA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL PERSONAS

Satisfacción de los Índice de Impacto Índice de Impacto Índice de Retención

Clientes Internos Ambiental Social de Talentos
Footer 26
CULTURA Y LIDERAZGO
 ROADMAP DE IMPLEMENTACIÓN
2009 2010
Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
Planeamiento Estratégico: Comunicación Planeamiento Estratégico: Negocios
Segmentación y
Estrategias de
Atendimiento

GPOR: Revisión de Mix e Marcas

GPOR: Gestión de Cartera

ADMV: Precios y Márgenes ADMV: Gestión de Contratos

NISE: Posicionamiento, Propuesta de Valor y Segmentación

Gestión de

GEST: Gestión de Estoques

Estoques

DCAD: Diseño de la Cadena

Estratégica de
Suministros

GSUP I: Monitorear Proveedores

Gestión

GSUP II: Gestión Estratégica de Compras

GIMP: Gestión Importados

PIVO: Planeamiento Integrado Táctico

Planeamiento y
Programación
Integrados

GATE: Gestión de Atendimiento / Promesa data

GORD: Gestión Cartera de Compras

GORD: Gestión Cartera de Vendas

Indicadores

INDI: Gestión por Indicadores

Organización
Tecnología,

y Personas

TECH: Tecnología TECH: Tecnología

Fuera del Fase I

CSCM: Capacitación en Supply Chain Management alcance Fase II
Fase III
 Análisis Diaria
Value Chain ScoreCard (VCSC) Análisis Mensual
Panel Ejecutivo Análisis Anual
VALOR
Valor
Satisfación de Ingresos Brutos Resultado del Satisfacción de
Económico
los Clientes de Venta Ejercicio los funcionarios
Agregado
CLIENTE PRODUCTOS
Tasa de % Ingresos IRP: Índice de MEA: Margen Eficiencia de
Mix de
Retención de de Clientes Renovación de Económica Marcas /
Ventas
Clientes Mensuales Portfolio Agregada Ingresos
Desempeño FANC: Ingresos MANC: Margen FANP: Ingresos Margen Adicional
Clientes / Adicionales Adicional Adicionales de de Nuevos
Ingresos Nuevos Clientes Nuevos Clientes Nuevos Productos Productos

EBITDA Lead Time de

Atendimient
C2C: Utilización Rapidez o
Margen de Rotaciones de Activos
Cash-to-
Contribución de Estoques
Cash
OTIF de
Costos de CMV % (Costo Atendimiento
de Mercancías Gastos Generales y IQF: Índice
Gestión de la Costos Confiabilidad
Vendidas) Administrativos Calidad
Cadena
Proveedores Ruptura de
Fletes % de los Ingresos Netos Estoques

EXCELENCIA OPERACIONAL
Tecnología Personas y Organización
Satisfacción de los Clientes Adherencia a las Metas Índice de Retención de Evaluación de
– Estratégica y Operacional Individuales 28 Talentos Competencias

CULTURA Y LIDERAZGO
Proceso de Gestión de Desempeño

Gestión de Desempeño

1. Alineamiento con la Estrategia

2. Definición de Objetivos

3. Preparación y Coleta de Datos

4. Elaboración de Análisis

5. Preparación de los Planos de Acción

6. Gestión de los Indicadores

7. Follow up de las Acciones

8. Auditoria de los Indicadores

29
Definición de Objetivos: Benchmarking

30
 Etapas - SCORmark
Identificación de la
Cadena de Valor
Definir cadena de valor de
la empresa basado en las
actividades de negocio
Recibimiento y Análisis
del Informe
Recibimiento del informe final y
análisis de los GAPs de
desempeño
Definición de los Objetivos
Estratégicos
Definir objetivos estratégicos para
los atributos de performance dela
cadena (Consistencia, Agilidad,
Flexibilidad, Costo e Activo) según
los criterios Superior, Advantage e
Parity
Rellenar el Formulario
Relleno y envío del formulário a la
base de datos de APQC
31
Identificación y Selección
de Indicadores de la
Cadena
Identificación de indicadores del
SCOR; 48 indicadores(nivel 1 y 2)
y Selección de los mismos.
Cálculo de los Indicadores
Actuales
Identificación de las fuentes de
datos y cálculo de los indicadores
definidos
¡Gracias!
Plínio Targa
Axia Value Chain Consulting
Socio Ejecutivo
Sao Paulo, Brasil, y Atlanta, EEUU
Tel: +1 (404) 478-7832
plinio.targa@axiavaluechain.com
www.axiavaluechain.com