Harvard Business Review América Latina Aprendiendo a liderar en Toyota por Steven J. Spear Mayo 2004 Reimpresién RO4OSE-EEl famoso sistema de producci6n Toyota da como resultado excelentes automéviles, y ademés, excelentes ejecutivos, Sepa cémo un talentoso ejecutivo estadounidense aprendié a replicar el ADN del gigante japonés. Aprendiendo a liderar en Toyota por Steven J. Spear ‘mundo. Ha atrafdo la atencién de periodistas,in- vestigadores y ejecutivos que buscan desentrafiar su famoso sistema de produccién, Por una buena raz6n: ‘Toyota sistemticamente ha superado a sus competido- res en calidad, confibilidad, productividad, reduccién de costos, crecimiento de ventas y participacién y apita- Iizacién de mercado. A fines del aio pasado estaba a un paso de desbancar a Daimler-Chrysler como la tereera fabricante de autos en Estados Unidos, no s6lo en térmi- nos de ventas, sino también de produccién. En cuanto a su participacién en ef mercado global, recientemente a Ford como segunda mayor fabricante, Sus in- gress netos y capitalizacién de mercado, a fines de 2003, excedieron los de todos sus competidores, Pero la sola consecucién de estos logros abre una pregunta: Si Toyota, ha sido tan extensamente estudiada y copiada, zpor qué tan pocas empresas han logrado igualar su desempeiio? En nuestro articulo en HBR de 1999, “Decoding the DNA of the Toyota Production System’, H. Kent Bowen, aL Joyota es una de las empresas mds estuciadas del ¥ yo argumentamos que parte del problema es que la ‘mayorfa de los imitadores se ha enfocado en las herra- tmientas y técticas de Toyota, en lugar de fijase en sus principios operacionales bésicos. Identificamos cuatro de estos prineipios, o reglas, que gerantizan que el tra- bajo habitual esté estrechamente ligado a un aprendt zaje sobre cOmo hacer mejor las cosas, Estos principi llevan a mejoras continuas en confiabilidad, flexbilidad, seguridad y eficiencia y, por ene, en participacién de mercado y rentabilidad, Tal como explicamosen el articulo, el verdadero logro de Toyota no es sélo haber creado y utilizar esas herra- mientas; es convertir todo su trabajo en una serie de cexperimentos continuos y concertados, se trate de una {area tan rutinarla como ia instalacion de asientos en los automéviles,o tan compleja, idiosinerésica y a gran es- cala como el disefio y lanzamiento de un nuevo modelo o una mueva planta. Afirmamos que el muy comentado compromiso de Toyota con la estandarizacién no tiene, de por si,el propésito de controlar o capturar una mejor cnr 004 Harvard Busines School Pubshng Corporation. Alig eer. Tos los eethorreerados 3iderar en Toyota préctica; mds bien Ia estandarizaci6n ~o mds preciss- ‘mente, la especificacién explicita de cémo se realizard el trabajo antes de su ejecucién- es acompafiada por un tabsjo de pruebas a medida que se realiza.E resultado final es que las brechas entre las expectativas y lo que realmente acurre se manifiestan inmediatamente. Asf, 1no s6lo los problemas son contenidos y se evita que se propaguen e interfieran en el trabajo de otros, sino que también las brechas entre las expectativas y la realidad son investigadas; se obtiene una comprensiGn mas pro- funda de los productos los procesos y las personas: y esa comprensidn es incorporada en una nueva especifica- cign, que se convierte en una “mejor préctica? temporal hasta que se descubra un nuevo problema (vea el recua- ro"El poder de los principios”) ‘Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Produc- cién Toyota (TPS, por sus sigias en inglés) es un sistema de experimentos concertados por medio de los cuales las operaciones mejoran constantemente. Otra cosa es ccontar con una organizacién en la cual los empleados y ’jecutivos de todos Tos niveles y funciones son capaces de vivir esos principios y enseriar a otros su aplicacién. Descifvar el ADN de Toyota no significa que es posible replicarlo, Entonces, gc6mo puede una empresa reprodueir ese ADN? En las péginas siguientes, trataré de responder festa pregunta a través de la historia de cémo un joven y talentoso ejecutivo estadounidense, contratado para un alto cargo en una de las plantas de Toyota en EEUU, fe {nieiado en el TPS. Su entrenamiento no fue en absoluto Jo que cabria esperar dadas sus credenciales. Poseedor de varios grados académicos de las mas prestigiosas uni- versidades, ya habia dirigido grandes fabricas para uno de los competidores norteamericanos de Toyota. Pero cen lugar de someterse al breve perfodo de visitas, orien- taciones y presentaciones de rigor que cualquier nuevo cempleado estrella esperarfa, este ejecutivo aprendié et ‘TPS por la va larga y diffll practicdndolo. Asf es como ‘Toyota entrena a todo nuevo empleado, sin importar su rango o funcién, Pasarfan més de tres meses antes que ppusiera un pie en la fébrica que habfa sido contratado para dri ‘Nuestro ejecutivo, a quien Ilamaremos Bob Dallis, legs a la empresa convencido de que ya conocia los fundamentos del TPS -tras haber usado ideas de Toyota ppara mejorar las operaciones en su antigua empresa- y que slo tendrfa que afinar sus conocimientos. Pero al terminar su entrenamiento comprendié que su trabajo no era mejorar las operaciones en sf; ésa era labor de los ‘Steven J. Spear (spear@kbsedu) es profesor asistente en Harvard Business School, en Boston. Es coautor, junto con H.Kent Bowen, de “Decoding the DNA of the Teyota Produe- tion System’ publicada en la edicidn de September-October 1999 de HBR. 4 El poder de los principios entender que Toyota aplicaprncipios subyacentes antes que herramientasy procesosespecficosexpica por qué la empresa sigue superando a sus competido- res: Muchas empresas han tratado de Imitar ls herra- mienas de Teyotay na sus principiss. Como resuitad6, ‘muchas han terminade con sistemas de producelin rigidos inflesbles, que funcionaron bien enel corto plazo, pero que no resstieron la prueba del tempo. ‘Recanacer que el TPS conssteen principlosy no len hierramientas permite que empresas que no se aseméjan a Toyota et lo més mfnimo aprovechen las fuentes de su Grito, Alcoa, una empresa cuyos proce: ss de gran estas ~refinact6n fundicién, et— tienen ca simlltud con las operaciones defebricacin y ‘montaje de piezasseparadas de Toyota bas6 su Alcoa Business System (ABS) en las reglas de TPS. Aloo sastiene que el ABS le horré US$ 1.100 millones ‘entre 1998 y 2000, ala vez que mejoré su seguridad, poductividady calidad. En otro ejemplo, los proyectos plloto que aplice ron esta reglas en University of Pittsburgh Medical Center y otros centros de salud han conducldo a enor- més mejoras en administracién de medicamentos, cenferiay otros procesoscrucialesentregando une atencién de mejor calidad alos pacientes aliviando alos empleados de areas Improductvas reduciendo costes y aumentandolaefciencia operacional propios trabajadores. Su papel era ayudarlos a enten- er esa responsabilidad y facultarlos para cumplitla. Su entrenamiento Ie ensefié 2 estructurar el trabajo como una serie de experimentos generadores de aprendizaje y mejoramiento continuos, y a ensefiar a otros a hacer lomismo. El programa Dallis llega la casa matrz de Toyota en Kentucky una fria mafiana de enero de 2002. Lo recibié Mike Take- hashi (nombre ficticio), un alto ejecutivo del Toyota Supplier Support Center (TSSC), grupo responsable de desarrllar las competencias en TPS en las plantas de ‘Toyota y de sus proveedores. Como ta, Takahashi era el responsable de la orientaci6n de Dallis. Concludes las formalidades preliminares, Takahashi lev a Dallis no Ja planta donde trabajarfa, sino a otra tina fébrica de mo- tores en a que comenzaria su integracin ale empresa, Esta integraci6n contemplaba 12 semanas intensivas en la fbrica de motores en BE.UU. y diez dias de trabajo y | observacién en plantas de Toyota y de sus proveedores