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ANTECEDENTES
HISTÓRICOS Y
FUNDAMENTOS DE
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
ANTECEDENTES
La evolución en los procedimientos y en los

métodos administrativos ha sido el resultado de la
búsqueda de formas de organización más eficientes
para la realización de las actividades humanas. Las
que a su vez han evolucionado a la par de los
cambios sociales, económicos, productivos y del
mercado.
ANTECEDENTES
Además entre mayor es el grado de desarrollo de

las sociedades, las necesidades de los individuos
tienden a ser cubiertas con productos de mayor
grado de elaboración. Lo que exige el desarrollo de
un proceso de la transformación constante de las
formas administrativas y productivas.
FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR
La tarea principal de un buen administrador consiste

en fijar objetivos y al mismo tiempo administrar los
recursos humanos, materiales, monetarios y de
mercado, para lograr los resultados deseados dentro
de las limitantes de tiempo, esfuerzo y costos
predeterminados.
CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
Para poder cumplir a cabalidad con la función
principal del administrador y/o empresario, es
necesario conocer las actitudes y características
que lo guiaran al cumplimiento de su objetivo.
•Dedicación a la
•Tiene objetivos
empresa;
realistas;
•Persistente;
•Carácter •Ética;
enérgico; •Innovador y
•Independiente; creativo;
•Competitivo;
•Analítico.
CLAVES PARA ADMINISTRAR
EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA
 Definir claramente los objetivos de la empresa;
 Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera
importancia;
 Planear y seguir los programas;
 Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;
 Ser un líder involucrándose en la acción;
CLAVES PARA ADMINISTRAR
EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA
 Asegurarse que cada miembro del equipo este
asignado al trabajo mejor adaptado para sus
conocimientos y experiencias;
 Fomentar que los miembros del equipo de trabajo,
asuman responsabilidades;
 Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario,
emprender una acción correctiva;
 Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones;
 Aumentar los conocimientos personales
ÁREAS FUNCIONALES DE LA
EMPRESA
Generalmente una empresa consta de al menos 5
áreas funcionales básicas de trabajo.
◦ Área de Dirección General de la empresa

◦ Área de Administración
◦ Área de Mercadeo y Ventas
◦ Área de Producción
◦ Área Contable y Financiera
infomipyme
EMPRESA
Área de Dirección General de la Empresa
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas
empresas es el propietario.
Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los

objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus
metas personales y sus conocimientos por lo que toma las
decisiones en situaciones críticas. Muchas veces es el
representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la
misma. Además debe mantener unidad en el equipo de
trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la
empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
EMPRESA
Área de Dirección General de la Empresa
Muchas empresas exitosas se deben a una
excelente relación entre el equipo de trabajo y una
comunicación constante, respetuosa y honesta
entre los miembros que conforman la empresa.
Recuerde que muchas veces, las personas pasan
mas tiempo de su vida en la empresa donde
trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador
que se identifica y se siente orgulloso de trabajar
en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia los
clientes.
EMPRESA
Área de Administración y Operaciones
Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el

funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio
en su sentido más general. Desde la contratación del
personal hasta la compra de insumos, el pago del
personal, la firma de los cheques, verificar que el personal
cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los
proveedores, el control de los inventarios de insumos y
de producción, la gestión del negocio son parte de esta
área.
EMPRESA
Área de Administración y Operaciones
Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se
encargará de esta área en su fase inicial.
Mas adelante puede contratar un administrador para que

lleve la operación del negocio sin que usted, como
propietario esté presente todo el tiempo.
EMPRESA
Área Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en
el que se detallen los ingresos y egresos
monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar
y cancelar periódicamente, ante la Administración
Tributaria, los impuestos según los resultados de
los libros contables que la empresa lleva. La
emisión de facturas, las proyecciones de ingresos
por ventas y los costos asociados con el desarrollo
del negocio son tomados en cuenta en esta área.
EMPRESA
Área Contable y Financiera
La empresa puede escoger ser una empresa
individual o comerciante individual, por lo que el
mismo propietario puede llevar los registros
contables o bien contratar a una persona
dedicada a esta disciplina: Un contador o
contadora.
Algunas firmas de asesoría contable ofrecen

estos servicios.
EMPRESA
Área de Mercadeo y Ventas
En esta área se detallarán las funciones, capacidades y
cualidades de quien será el responsable y el personal
involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es
decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del
producto o servicio, la distribución del mismo y el punto
de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá
incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las
personas o bien quien se dedique a vender el producto de
puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en
el negocio.
EMPRESA
Área de Producción
En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan
los operarios y trabajadores que manufacturan las velas,
quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona
que cocinará y las personas que atenderán las mesas están
dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área
de operación, es mas apropiado el área de producción
pues en este caso se está produciendo un servicio al
cliente: su alimentación. En una venta de artículos de
consumo, por no ser producción, los encargados del
despacho pueden ir bajo el área de administración y
operaciones.
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA Y TEORÍA
CLÁSICA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Administración científica es el nombre que

recibió debido al intento de aplicar los métodos
de la ciencia a los problemas de la administración
para lograra una gran eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la
observación y la medición. La teoría de la
administración científica surgió en parte por la
necesidad de elevar la productividad.
A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en

especial , había poca oferta de mano de obra. La
única manera de elevar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue
como el ingeniero mecánico americano Frederick
W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William
Gilbreth inventaron el conjunto de principios que
se conocen como la teoría de la administración
científica.
A mediados del siglo XX, en Estados Unidos

en especial , había poca oferta de mano de
obra. La única manera de elevar la
productividad era elevando la eficiencia de
los trabajadores. Así fue como una serie de
estudioses inventaron el conjunto de
principios que se conocen como la teoría de
la administración científica.
Charles Babbage (1792-1871)
Herry Rabinson Towne (1844-1924)
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Henry Laurence Gantt (1861 – 1919)
Frank y Lilian Gilbreth
Harrington Emerson
Henry Ford (1863 – 1947)

CARACTERÍSTICAS
La nacionalización del trabajo Aplica métodos científicos

debería estar acompañada para formular principios y
por una estructura general de la establecer procesos
empresa estandarizados
Los empleados son entrenados

Salarios altos y bajos
científicamente
costos unitarios de producción
para perfeccionarse
Los empleados son

Se cultiva una atmósfera
dispuestos científicamente y
de cooperación entre la
son seleccionados con criterios
gerencia y los trabajadores
científicos
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Renunció a la universidad y comenzó a
trabajar como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875. Inventó herramientas
de lata velocidad para cortar acero y la
mayor parte de su vida se desempeño
como ingeniero consultor. Por lo general
se reconoce a Taylor como “el padre de la
administración científica”. se le obligo a
defender sus ideas
PRINCIPIOS
Principio de Planeamiento: Principio de la preparación/

sustituir en el trabajo el criterio individual planeación:
seleccionar científicamente a los
del operario, la improvisación y la trabajadores de acuerdo con sus aptitudes,
actuación empírico-práctica por los y prepararlos y entrenarlos para
métodos basados en procedimientos producir más y mejor, de acuerdo con
científicos. el método planeado
Principio del control: Principio de la ejecución:

controlar el trabajo para distribuir distintamente las
certificar que el mismo esta atribuciones y las
siendo ejecutado de acuerdo responsabilidades, para
con las normas establecidas que la ejecución
y según el plan previsto del trabajo sea disciplinada
PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple
que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación
de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo
que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar
demasiada atención del administrador.
Las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y

delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios
e importantes para los superiores; este principio es un sistema
de información que presenta sus datos solamente cuando los
resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan
divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún
problema.
PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN
Se fundamenta en informes condensados y resumidos
que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos
normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización
y visualización.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería

una “revolución total de la mentalidad” de los obreros y
patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos
partes debería poner su empreño en elevar la
producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades
aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones
ya no tendrían que pelearse por ellas.
En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como
patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios
de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de
métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de
los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una
serie de trabajos.
A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos

trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más
adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta
manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar
los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían.
Así mismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los
trabajadores más productivos una cantidad superior a la
de los demás, usando una tasa “científicamente
correcta”, con lo que beneficiarían tanto a la empresa
como al trabajador. Así, se fomentaría que los
trabajadores superaran los parámetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor
llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Henry Laurence Gantt (1861 – 1919)
Acompañó a Taylor en sus diversos trabajos hasta
1901, cuando formó sus propia empresa de
consultoría en ingeniería.
Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y

realizó mucho trabajo de consultoría en la selección
científica de los trabajadores y el desarrollo de
sistemas de incentivos mediante bonos.
DESARROLLOS
Crear un ambiente que le permita

Desarrollo métodos de adiestramientos
obtener mayor cooperación de sus
de obreros para formarlos
trabajadores, al fijarles una tarea bien
profesionalmente
definida.
Estableció un sistema de
remuneración a los obreros a los Su aportación más relevante fue el
que llamo primas y tareas de Gantt. desarrollo de técnicas graficas para
planear y controlar las cuales en la
actualidad lleva su nombre
El famoso equipo de los esposos Frank y William
Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al
desarrollo de las ideas de Taylor.
El afirmaba que la administración científica no puede

determinar normas de lo justo o lo injusto pero
determina normas de eficiencia para lo cual la
administración debe “primero conservar lo mejor del
trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever
y planear el futuro”.
Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de
que no es la monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción
laboral, sino más bien la falta de interés que muestra la Gerencia por
los trabajadores.
Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17

elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad
llamados Therbligs (“Gilbreth” escrito de derecha a izquierda con la
“th” traspuesta).
Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite

estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial,
para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar
operaciones, mismas que se identifican como operación trasporte
inspección, demoras y almacenaje.
Therblig´s efectivos
Therblig´s Símbolo Descripción
Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; por lo general en
Alcanzar AL
esta tarea se toma el objeto y luego se suelta y así sucesivamente.
Movimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el

Mover M
tipo de movimiento.
Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de movimiento empieza al
Tomar T momento de que los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando
esta bien sujeto el objeto.
Soltar S Dejar el control de un objeto
Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior,

Preposicionar PP
casi siempre ocurre junto con mover.
Usar U Manipular, utilizar una herramienta al usarla para lo que fue hecha.
Ensamblar E Unir dos partes que van juntas
Desensamblar DE Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas

Therblig´s no efectivos
No ayudan al trabajo por lo tanto hay que eliminarlos
Therblig´s Símbolo Descripción

Ojos o manos que deben encontrar un objeto, este movimiento inicia al momento
Buscar B
de mover los ojos para localizar el objeto.
Seleccionar SE Elegir un artículo entre varios.
Posicionar P Orientar un objeto durante el trabajo.
Inspeccionar I Comparar un objeto con el estándar, casi siempre con la vista.
Hacer una pausa para determinar la siguiente acción, por lo general se detecta
Planear PL
como una duda antes del movimiento
Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por
Retraso inevitable RI
ejemplo la mano izquierda espera mientras derecha termina un alcance más lejano.
Retraso evitable R Solo el operario es responsable del tiempo ocioso.

Descanso para
Aparecen en forma periódica, no en todos los ciclos. Depende de la naturaleza del
contrarestar la D
trabajo
fatiga
Sostener SO Una mano detiene un obejeto mientras la otra realiza un trabajo provechosos
Harrington Emerson
Fue un escritor empresarial norteamericano. Fue defensor de las
operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la
producción. Su libro, The Twelve Principles of Efficiency (1911),
presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12
principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de
Taylor.
Planteo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería

más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue
el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los
primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados.
Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

Henry Ford (1863 – 1947)
Fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía Ford
Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas
utilizadas para la producción en masa.
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo

desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una
cadena de distribución comercial a través de agencias propias.
A través de la racionalización de la producción creó la línea de

montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el
moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un
determinado producto estandarizado.
Henry Ford (1863 – 1947)
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo
rítmico, coordinado y económico.
Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos

no saláriales para sus empleados.
En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de

concesionarios y una inteligente política de precios.
Adoptó tres principios básicos:

Principio de la productividad: Principio de intensificación:

consiste en aumentar consiste en disminuir el tiempo
la capacidad de producción de producción con el empleo
del hombre en el mismo inmediato de los equipos y
período (productividad) de la materia prima y la rápida
mediante la especialización colocación del producto
y la línea de montaje. en el mercado.
Principio de la economicidad:
consiste en reducir al
mínimo el volumen de
materia prima en transformación
Herry Rabinson Towne (1844-1924)
Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento
de Taylor y sus métodos.
Fue un innovador por su propio derecho, especialmente

en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por
trabajo a destajo.
Abogo por un intercambio de experiencias entre los

gerentes de servicio de diferentes compañías presentando
así los Datos sobre los que podría basarse una ciencia
administrativa.
Charles Babbage (1792-1871)
Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la
administración moderna. Dedicó gran tiempo al desarrollo de una
maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue
precursora de la actual computadora Electronica. Anticipó muchas
teorías de Taylor. Captó los inconvenientes del estudio de tiempos.
Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos

especializados en productos completos. Postuló las Ventajas de la
división del trabajo
1.-Menor tiempo en aprendizaje

2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos
procesos
3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar
los procesos.
TEORÍA CLÁSICA
Mientras en los Estados Unidos, Taylor y
otros desarrollaban la denominada
administración científica, en 1916 surgió en
Francia la llamada teoría clásica de la
administración.
Liderada por Fayol, ingeniero francés, parte

de un enfoque sintético, global y universal
de la empresa, lo cual inicia la concepción
anatómica y estructural de la organización,
que desplazó con rapidez la visión analítica y
concreta de Taylor
TEORÍA CLÁSICA
Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de
las organizaciones.
La teoría clásica se distinguía por

La teoría científica se el énfasis en la estructura
caracterizaba por hacer énfasis que debe tener una organización
en las tareas que realiza el obrero para lograr la eficiencia.
Se parte del todo

La eficiencia se lograba
organizacional y de su
a través de la racionalización
estructura para garantizar
del trabajo del obrero y
la eficiencia en todas las
la sumatoria de la
partes involucradas, sean ella
eficiencia laboral
unidades o personas
TEORÍA CLÁSICA
La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y
prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración
(funciones del administrador) y cuáles principios generales deben
seguir el administrador en su actividad.
Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de la teoría

clásica.
Esta teoría de la organización se circunscribe exclusivamente a la

organización formal. Para estudiar racionalmente la organización, ésta
debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente
especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división
del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalización).
TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (18441 – 1925)
Suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la
administración, no porque fuera el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y
analizar.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los

métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba
primordialmente por las funciones de la organización , mientras que
Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la
administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más
descuidada.
TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (18441 – 1925)
Antes de Fayol, en general, se pensaba que los “gerentes
nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía en que
la administración era como cualquier otra habilidad, que se
podría enseñar una vez se entendieran sus principios
fundamentales.
Fayol intentó definir los principios generales de

administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha
originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su
época.
Fayol adopta el termino principio para apartarse así de
cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto
en materia administrativa. En administración, todo es cuestión
de medida, ponderación y sentido común.
TEORÍA CLÁSICA
SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA.
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis

grupos de funciones, a saber:
Funciones contables
Funciones técnicas Funciones financieras
(inventarios, registros,
(producción de bienes (búsqueda y gerencia
balances, costos y
y servicios de la empresa). de K).
estadísticas).
Funciones seguridad Funciones administrativas

Funciones comerciales
(protección y (previsión, mando,
(compra, venta o
preservación organización,
intercambio).
de bienes y personas). coordinación y Control)
TEORÍA CLÁSICA
La proporcionalidad de las funciones administrativas, se reparten en todos
los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta
dirección:
 La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica.

 A medida que se asciende en la escala, la importancia relativa de la
capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la
capacidad técnica.
 La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuando
más elevada sea el nivel jerárquico del director, más necesita dicha
capacidad.
 Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tiene la
máxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende,
su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría de
agentes.
TEORÍA CLÁSICA
PRINCIPIOS
DIVISIÓN DEL TRABAJO: AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
autoridad es el derecho de dar órdenes ORDEN: ESPÍRITU DE
especialización de las tareas EQUIPO:
y el poder esperar obediencia; debe existir un lugar
y de las personas para la armonía y la unión
la responsabilidad es una consecuencia para cada cosa
Aumentar la eficiencia. entre las personas
natural de la autoridad e implica el deber y cada cosa debe
de rendir cuentas. estar en su lugar. constituyen grandes
Es el orden fortalezas para
UNIDAD DE MANDO:
material y humano. la organización
cada empleado debe recibir
DISCIPLINA:
Órdenes de un solo superior. EQUIDAD:
depende de la
Principio de autoridad única. amabilidad y
obediencia, dedicación, JERARQUÍA O CADENA ESCALAR:
justicia para
el comportamiento y línea de autoridad que va del escalón más
conseguir
CENTRALIZACIÓN: el respeto de las alto al más bajo. Es el principio de mando.
la lealtad del
concentración de la autoridad normas
personal.
en la cúpula de la jerarquía de establecidas. INICIATIVA:
la organización. capacidad de visualizar un plan y
REMUNERACIÓN DEL asegurar personalmente su éxito.
ESTABILIDAD DEL PERSONAL: PERSONAL:
la rotación tiene un impacto negativo debe haber una satisfacción SUBORDINACIÓN DE LOS
en la eficiencia de la organización. Justa y garantizada para los INTERESES INDIVIDUALES A LOS
Cuanto más tiempo permanezca Empleados y para la INTERESES GENERALES:
una persona en un cargo, organización, en términos los interese generales deben estar por encima
tanto mejor. de retribución. de los intereses particulares.
UNIDAD DE DIRECCIÓN:
establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.
CONCLUSIONES
La administración científica, se muestra como una mezcla de
elementos que no habían sido tenidos en cuenta hasta el momento.
Lo referido a:
◦ Técnicas de estudios de tiempos y movimientos,

◦ La estandarización,
◦ La definición de metas,
◦ La evaluación,
◦ La retroalimentación del trabajo,
◦ El dinero como motivador,
◦ La responsabilidades en el entrenamiento
◦ La selección del personal
ENFOQUE HUMANISTA.
ESCUELA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los

resultados mediocres en su aplicación así como los principios para la selección
científica.
Nació así la escuela de comportamiento humano, conocida también como la

escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al
hombre.
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los
aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser
escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores.
El tipo de supervisión es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre

maquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un
trato de justicia y dignidad.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la

aplicación de las ciencias de la conducta a la administración.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas

corrientes administrativas se basan en esta escuela. La administración que no
toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.
Robert Owen (1771-1858)
George Elton Mayo (1880-1949)
Hugo Münsterberg (1863-1917)
Walter Dill Scott (1869-1955)
Abraham Maslow (1908 –1970)
Douglas McGregor (1906 – 1964)
James March y Herbert Simon (1916 – 2001)

Robert Owen (1771-1858)
Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los

trabajadores como las "maquinas vitales", y comparó su importancia y
naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fábrica.
Demostró que si las necesidades sociales y personales de los

trabajadores eran atendidas los costos que implican, serian devueltos
con creses.
George Elton Mayo (1880-1949)
Psicólogo de Profesión fue profesor de filosofía lógica y ética en

Australia. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos
psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en
relación con la producción.
Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados,

de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es díficil y
en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
Hugo Münsterberg (1863-1917)

Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la importancia de
aplicar la psicología al nuevo movimiento de la administración científica.
Münsterberg dejó claro que sus objetivos consistían en descubrir:
 Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más idóneas para el
trabajo que van a hacer.
 En que condiciones psicológicas puede obtenerse la producción más alta y más
satisfactoria de trabajo de cada persona.
 Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores
resultados posibles de estos.
Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y
trabajadores
Walter Dill Scott (1869-1955)

Este recibió su doctorado en Psicología y escribió numerosos libros acerca de la
aplicación de los conceptos psicológicos a la publicidad y a la mercadotecnia y
acerca del desarrollo de prácticas de administración de personal con la
selección adecuada.
Parte considerable del pensamiento e investigación se dedicaba a observar a los

seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedió en
parte el desarrollo de la administración científica de Taylor y el pensamiento de
Fayol y en parte fue un fenómeno simultáneo. A esto se le denomina enfoque
de la administración del “hombre social”.
Abraham Maslow (1908 –1970)

Escribió sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo
más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de
vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha
complejidad.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de
pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y
las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están
en la cúspide.
Abraham Maslow (1908 –
1970)
En general, Maslow sostenía que
las necesidades de los niveles
bajos deben quedar satisfechas
antes de pasar a satisfacer las
necesidades de los niveles más
altos. En la sociedad
contemporánea muchas de las
necesidades de los niveles bajos
están, normalmente, satisfechas,
así que la mayor parte de las
personas están más motivadas por
las necesidades de niveles más
elevados como el ego y la
superación personal.
Douglas McGregor (1906 – 1964)

McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió
dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo.
Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posicione
contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una
organización.
McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario

presionar a las personas constantemente para que se desempeñan más en su
trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las
personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una
oportunidad para desarrollar su talento creativo.
James March y Herbert Simon (1916 – 2001)
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de

la década de 1950 donde platearon cientos de proporciones
acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a
la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el
desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido
importantísima y permanente, para investigar en forma
científica.
CONCLUSIONES
 Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y

temores.
 Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus
necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cuál interactúan.
 El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un

adecuado estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que
posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad,
estándares elevados de desempeño y alto compromiso en los objetivos
de la organización.
INTRODUCCIÓN
CONCEPTOS
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
La Administración Internacional: Se centra en la
operación de empresas internacionales en países
extranjeros. Trata temas administrativos que se
relacionan con el flujo de personas, mercancías y
dinero con el propósito final de administrar mejor en
situaciones allende las fronteras nacionales
estadounidenses
La Administración Comparativa: Se define como

el estudio y el análisis de la administración en diferentes
ambientes y de las razones por las cuales las empresas
obtienen resultados diferentes en diversos países .
La Administración Por Objetivos: Se practica en
todo el mundo . Sin embargo, a pesar de sus extensas
aplicaciones , no siempre resulta claro lo que significa.
Algunos siguen considerándola con una herramienta de
evaluación; otros la contemplan como una técnica de
motivación; por ultimo hay quienes la consideran como
un dispositivo de planeación y control. Se puede definir
como un sistema administrativo completo que integra
muchas actividades administrativas fundamentales de
manera sistemática , dirigido conscientemente hacia el
logro eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
La Administración En La Tecnología: En el
interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada,
la teoría que establece el flujo de trabajo los métodos y
procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada
para desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada
(fabricar juguetes, procesar información y noticias para
divulgar a través de periódicos o televisión, transportar
cargas o personas, fabricar piezas y componentes,
ejecutar operaciones quirúrgicas en las personas,
enseñar a los alumnos y un centenar de actividades o
combinaciones de estas).
La Administración De La Estrategia: Puede
definirse como la función de la administración de la
cúpula –pues se aborda en el nivel institucional de la
empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los
procesos internos y externos de la empresa para que
sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente
variables.
La Administración De La Producción Y De
Operaciones: Una de las principales áreas en
cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios,
gobiernos u otros, es la administración de la
producción y las operaciones.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
AMBIENTE DE UN ADMINISTRADOR
AMBIENTE ESPECÍFICOS
Los Proveedores de una organización, por lo general
se piensa en empresas que proveen materias primas y
equipos, pero este termino también incluye los que
proporciona insumos financieros y mano de obras.
Accionistas, bancos, compañía de seguros,

fondos de pensión, y otras instituciones
similares que son necesarias para asegurar un flujo
continuo de capital. La administración trata de asegurar
un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al
mas bajo costo posible. Estos insumos representan
incertidumbres.
Los Clientes: Las organizaciones existen para
satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien
absorbe el producto. Los cliente obviamente
representan una incertidumbre potencial para las
organizaciones. Los gustos del consumidor pueden
cambiar. En general esperaríamos que los compradores
representen mayor incertidumbre para los
administradores de cualquiera nivel.
Los Competidores: Todas las organizaciones tienen
uno o mas competidores. Ninguna administración
puede darse el lujo de ignorar a sus competidores.
Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los
competidores se pueden ver desde el punto de vista de
los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisición de
productos nuevos y similares.
El Gobierno: Los gobiernos federales, estadales y
locales influyen en lo que las organizaciones pueden o
no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus
actividades, son controladas por dependencias
gubernamentales especificas. Por ejemplo, los
productos farmacéuticos, lo que usted puede vender
queda determinado por la administración de alimentos
y drogas. Reducen la discrecionalidad administrativas.
restringen las opciones disponibles para los
administradores.
Los Grupo públicos de presión: Los
administradores no pueden dejar de reconocer la
existencia de grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones.
Estas influencias consiste en simplemente amenazar a
algunas organizaciones a fin de que su administración
cambie su política.
AMBIENTE GENERAL
Económicos: Algunos de los factores económicos en
el ambiente general que puede afectar las practicas
administrativas en una organización, son: las tasas de
intereses, porcentaje de inflación, cambios en el ingreso
disponible, índices del mercado laboral, y el ciclo
económico general.
Capital: todas las clases de organizaciones necesitan

capital: maquinaria, edificios, inventario de bienes,
equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo.
AMBIENTE GENERAL
Trabajo: otro insumo importante del medio
económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de
la fuerza laborar. En algunas sociedades quizás se cuente
con gran numero de trabajadores comunes carentes de
capacitación y haya escasez de mano de obra altamente
entrenada.
Niveles de precios: la parte de insumos de una

empresa recibe la clara influencia de los cambios de los
niveles de precios. Si estos suben suficientemente
rápido, los trastorno en el medio económico, tanto de
insumo como en la producción, pueden ser graves.
AMBIENTE GENERAL
Tecnológicos: Algunos beneficios de la tecnología
son: mayor productividad, estándares mas altos de
vida. Mas tiempo de descanso y una mayor variedad de
productos.
Sociales: El ambiente social se compone de actitudes,

deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación,
creencia y costumbre de las personas de un grupo o
sociedad determinada. Estos elementos ambientales son
difíciles de estudio y comprensión, para pronosticarlo y
que el administrador puede anticiparse y prepararse
para los cambio.
AMBIENTE GENERAL
Político: El ambiente político, las actitudes y las
acciones de los legisladores y lideres políticos y
gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las
demandas y creencias sociales.
Éticos: La ética es la disciplina que se relaciona con lo

bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones moral.
La idea fundamental es que los planes o acciones deben
de producir el mayor bien para el mayor numero de
personas.
MEJORA CONTÍNUA
Es una técnica de cambio organizacional suave y continua,
centrada en las actividades de grupos de personas. Tiene
como objetivo la calidad de los productos y servicios dentro
de programas a largo plazo por medio e la colaboración y
participación paso a paso.
Se deriva del KAIZEN (del japonés KAI = cambio y ZEN =

bueno), Significaba un proceso de gestión y una cultura de
negocios y ahora significa perfeccionamiento continuo y
gradual. Es una filosofía de continuo mejoramiento de todos
los empleados de la organización, de forma que realicen sus
tareas un poco mejor a cada día. Hacer siempre mejor.
MEJORA CONTÍNUA
KAIZEN, no solo es hacer bien las cosas, sino lograr
resultados específicos, como la eliminación de
desperdicios (tiempo, material, esfuerzo dinero =
gastos) y el aumento de la calidad (productos,
servicios, relaciones, competencias personales =
ingresos).
El KAIZEN, no es estático, pues todo debe ser revisado

constantemente. Las mejoras no deben ser grandes
pero deben ser continuas y constantes.
CALIDAD TOTAL
Es una derivación de la aplicación de mejora continua.
La palabra calidad tiene tantos significados como
tratadistas:
 “La calidad debe tener como objetivo las necesidades
del usuario, presentes y futuras” Deming.
 “La conformidad con las exigencias” Crosby.
 “Lo total de las características de un producto o
servicio referentes a marketing, ingeniería, manufactura
y mantenimiento, por las cuales el producto o servicio,
cuando en uso, atenderá las expectativas del cliente”
Fieganbaum.
CALIDAD TOTAL
En esencia habla del cliente como figura principal, bien
sea interno o externo.
En la organización existen una amplia cadena de
proveedores y clientes: cada empleado es un cliente del
anterior (del cual recibe sus entradas) y un proveedor
para el siguiente (para el cual entrega sus salidas. La idea
de proveedores/clientes internos y externos constituye
el núcleo de la calidad total.
CALIDAD TOTAL
CÍRCULO DE CALIDAD
Creación del
Circulo de calidad
Elección de los
Tema de problemas a ser
calidad solucionados
Retroalimentación
de los admin. al
Datos colectados Análisis de los círculo de calidad
por los miembros
del equipo problemas
Decisiones
Recomendaciones de tomados por la
soluciones administración
CALIDAD TOTAL
Extiende el concepto para toda la organización,
abarcando todos los niveles organizaciones, desde el
personal de oficina a toda la base hasta la cima.
La calidad total y el mejoramiento continuo son
enfoques incrementados para obtener la excelencia en
calidad de los producto y procesos.
CALIDAD TOTAL
EL PROCESO DE MEJORA DE CALIDAD
1. Escoger un
área de trabajo
6. Administrar la 2. Organizar el
implementación de equipo en la
las mejoras Mejora de calidad
5. Desarrollar
un estudio piloto 3. Identificar
benchmarks
4. Analizar el
desempeño del
método actual
CALIDAD TOTAL
Las etapas del proceso son:
1. Elección de un área de mejora. Ejemplo: reducción del
porcentaje de defectos, reducción en el tiempo de
producción, reducción en el tiempo de parada,
reducción del ausentismo.
2. Definición del equipo de trabajo que tratará la mejora.
Hacen énfasis en el trabajo en equipo. Son técnicas para
movilizar las personas.
CALIDAD TOTAL
3. Identificación de los benchmarks. Es un estado de excelencia
que debe ser identificado, conocido, copiado y sobrepasado.
Puede ser interno (de otro departamento) o externo (una
empresa de la competencia o excelente). Sirve como guía o
referencia.
4. Análisis del método actual: El equipo de mejora analiza el
método actual de trabajo para comprobar y verificar como
puede ser mejorado o rebasar el benchmark utilizado.
Equipo, materiales, métodos, personas son considerados.
CALIDAD TOTAL
5. Estudio piloto de la mejora: El equipo desarrolla un
esquema piloto para solucionar el problema y mejorar
la calidad, prueba su relación costo beneficio.
6. Implementación de las mejoras: El equipo propone la
mejora y cabe a la dirección asegurar la
implementación. La mejora fortalece la competitividad
de la organización y aumenta la motivación de las
personas involucradas en el proceso.
CALIDAD TOTAL
Se basa en el empoderamiento (empowerment) de las
personas. Significa proporcionar a los colaboradores las
habilidades y la autoridad para tomen decisiones que
generalmente eran dadas a los gerentes.
En algunos casos la posibilidad de que los
colaboradores, resuelvan los problemas de los clientes
sin pasar por la gerencia
CALIDAD TOTAL
La calidad total trajo técnicas como:
1. Exactitud (downsizing): promueve la reducción de
niveles jerárquicos para reducir las operaciones a lo que
es esencial (core business) del negocio y transferir lo
accidental a terceros que sepan hacerlo mejor y más
baratos.
CALIDAD TOTAL
2. Tercerización (outsourcing): Es una derivación de la
filosofía de la calidad total. Ocurre cuando una
operación interna de la organización se transfiere a otra
organización que logre hacerla mejor y más barato.
Se transfieren funciones de: mensajería empresarial
interna, limpieza, mantenimiento, etc. De ahí aparecen
empresas de consultoría, de auditoria, de derecho,
contables. Transforma los costos fijos en costos
variables.
CALIDAD TOTAL
3. Reducción del tempo del ciclo de producción. La
simplificación de ciclos de trabajo y la caída de barreras
entre las etapas de trabajo y entre departamentos
involucrados y la remoción de etapas improductivas en
el proceso permite que la calidad total sea exitosa.
La reducción del ciclo operacional permite competir
por el tiempo, atender con más rapidez el cliente.
REINGENIERIA
Significa hacer una nueva ingeniería de la estructura
organizacional. Representa una reconstrucción y no una
reforma total o parcial de la empresa. No es maquillar,
es hacer un diseño nuevo y diferente.
Se basa en los procesos empresariales y considera que
ellos son los que deben fundamentar el formato
organizacional. Busca la implementación de procesos
enteramente nuevos.
REINGENIERIA
La base de la reingeniería, son cuatro palabras claves:
1. Fundamental: Busca reducir la organización a lo
esencial y fundamental. Las preguntas: ¿Por qué
hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de
esa manera?
2. Radical: Renovación radical, desconociendo las

estructuras y los procedimientos actuales para inventar
nuevas formas de hacer el trabajo.
REINGENIERIA
3. Drástica: Tira todo lo que existe actualmente en la
empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo
enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe.
4. Procesos: Reorienta el centro de atención hacia los

procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos
hacia las personas o hacia la estructura. Busca entender el
“qué” y el “por qué” y no el “cómo” del proceso.
REINGENIERIA
Se preocupa de hacer más con menos enfocada en los
procesos organizacionales.
Un proceso es un conjunto de actividades con una o
más entradas y que crea una salida de valor para el
cliente. Los organizaciones están mas dirigidas a las
tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia
sus procesos. Nadie gestiona los procesos.
REINGENIERIA
¿Cuáles son los procesos organizacionales más importantes?
◦ Desarrollo del producto o servicio

◦ Atención al cliente
◦ Fabricación y manufactura/operaciones
◦ Logística
◦ Administración de pedidos
◦ Gestión de personas
◦ Planeación y asignación de recursos
◦ Monitoreo del desempeño organizacional
REINGENIERIA
Las consecuencias para la administración son:
1. La tradicional departamentalización por funciones se
sustituye por redes de equipos orientados hacia los
procesos y hacia los clientes
2. La estructura jerarquizada, alta y alargada, se nivela y se
hace horizontal, se transforma en flexible, maleable y
descentralizadora.
3. Las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas,
basadas en el aislamiento individual, pasan a basarse en
equipos multidimensionales, con énfasis en la
responsabilidad colectiva.
REINGENIERIA
4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeadas por
reglas para la plena autonomía y responsabilidad.
5. La preparación de las personas ya no se hace por
capacitación especifica con énfasis en el cargo, se hace
integral, con énfasis en la formación y las habilidades
personales.
6. Las medidas de evaluación del desempeño no se basan
en la actividad pasada, analizan los resultados alcanzados,
la contribución efectiva y el valor generado.
REINGENIERIA
7. Los valores sociales y entes con vistas a la
subordinación de las personas, ahora son productivos y
orientados de las personas al cliente.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados,
ahora se hacen lideres e impulsadores, acercándose a
las operaciones y las personas.
9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de
habilidades, son orientadores y educadores con
habilidades interpersonales
REINGENIERIA
CAMBIO INCREMENTAL VS. CAMBIO RADICAL
Avance continuo Ruptura de

y progresivo paradigmas
Transforma la
Afecta una parte de
CALIDAD TOTAL
organización como
REINGENIERIA
la organización un todo
Ocurre por medio de Crea una estructura y
estructura normal y de una nueva
los procesos gerenciales administración
Mejora en la Tecnología
tecnología innovadora
Nuevos productos
Mejora en el
para crear nuevos
producto mercados
BENCHMARKING
Es un proceso continuo para evaluar productos, servicios y
prácticas de los competidores mas fuertes y de aquellas
empresas que son reconocidas como líderes.
Permite comparaciones de procesos y prácticas
administrativas entre empresas para identificar lo mejor de lo
mejor y alcanzar un nivel superior o ventaja competitiva.
Motiva a las organizaciones para que investiguen los factores
– clave que influencian la productividad y la calidad,
aplicándose a cualquier función (producción, ventas, recursos
humanos, ingeniería , investigación y desarrollo, distribución,
etc.)
BENCHMARKING
Busca desarrollar la habilidad de los administradores
para visualizar en el mercado las mejores practicas
administrativas de las empresas consideradas excelentes
(benchmarks) en ciertos aspectos, comparar las mismas
prácticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la
situación e identificar las oportunidades de cambios
dentro de la organización.
La meta es definir objetivos de gestión y legitimarlos
por medio de comparaciones externas.
BENCHMARKING
Exige tres objetivos que la organización necesita definir:
1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos
fuertes y débiles. Por lo tanto, debe documentar los
pasos y prácticas de los procesos de trabajo, definir
medidas de desempeño y diagnosticar sus debilidades
2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones
líderes del mercado, para poder diferenciar las
habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y
compararlos con sus propios puntos fuertes y débiles.
BENCHMARKING
3. Incorporar la mejor de lo mejor adoptando los
puntos fuertes de la competencias y, si es posible,
excediéndose y rebasándolos.
Requiere del compromiso de las personas. Su principal

beneficio es la competitividad, ayuda a desarrollar un
esquema de cómo la operación puede sufrir cambios
para alcanzar un desempeño superior
BENCHMARKING
Las 15 etapas del benchmarking:
1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar.

2. Identificar el mejor competidor
3. Identificar los benchmarks
4. Organizar el grupo de evaluación.
PLANEAR 5. Elegir la metodología de
recolección de información
6. Planear visitas
7. Utilizar la metodología propuesta
BENCHMARKING
8. Comparar la organización con sus proveedores.
9. Catalogar las informaciones y crear un
“centro de competencia”
ANALIZAR
10. Comprender los procesos y las medidas de
desempeño
11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel

de desempeño
DESARROLLAR 12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las
metas e integrarlas en la organización
BENCHMARKING
13. Implementar acciones especificas e integrarlas

MEJORAR en los procesos de la Organización.
14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.

15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales
REVISAR con la organización
BENCHMARKING
OBJETIVOS SIN CON

BENCHMARKING BENCHMARKING
Competitividad Enfoque interno Conocimiento de la
Cambios por medio de la competencia
evolución Cambios inspirados en
los otros
Mejores practicas Pocas soluciones Muchas opciones de
empresariales Manutención de las prácticas
practicas actuales Desempeño superior
Definición de los Se basa en la historia y Se basa en la realidad del

requisitos del cliente en la intuición mercado
Percepción subjetiva Evaluación objetiva
De dentro hacia fuera De fuera hacia dentro
BENCHMARKING
OBJETIVOS SIN CON

BENCHMARKING BENCHMARKING
Fijación de metas y Enfoque interno y Enfoque externo y
objetivos subjetivo objetivo
Enfoque reactivo Enfoque proactivo
Medidas de productividad Persecución de Solución de problemas

estimaciones reales
Noción de fuerzas y Comprensión de los
debilidades resultados
Camino de menor Mejores prácticas de
resistencia mercado
EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
Hoy en día, es donde más información existe entorno a
los equipos. Las organizaciones están migrando
velozmente hacia el trabajo en equipo, buscando
obtener la participación de las personas y buscar
respetas rápidas a los cambios en el ambiente y que
permitan atender las crecientes demandas de los
clientes.
Pero no basta desarrollar equipos. Se necesita llevarlos

a un desempeño excelente.
Los principales atributos de estos equipos son:
1. Participación: Todos los miembros están

comprometidos con el empowerment y la auto ayuda.
Motivo: se buscan nuevas sinergias de esfuerzos.
2. Responsabilidad: Los miembros del equipo se

sientes responsables por los resultados del desempeño.
Motivo: alcanzar la solidaridad.
3. Claridad: Todos los miembros comprenden y apoyan el
propósito del equipo.
Motivo: desarrollar el esfuerzo conjunto.
4. Interacción: Todos los miembros se comunican en un
clima abierto y de confianza.
Motivo: buscar una comunicación más grande.
5. Flexibilidad: Todos los miembros desean cambiar para
mejorar el desempeño.
Motivo: intentar la adaptación rápida a nuevas circunstancias.
6. Centro de atención: Todos los miembros se dedican a
alcanzar expectativas de trabajo.
Motivo: buscar mejora y perfeccionamiento continuo.
7. Creatividad: Todos los talentos e ideas de los
miembros se utilizan para beneficiar el equipo.
Motivo: incentivar la innovación y el cambio.
8. Velocidad: Todos los miembros actúan prontamente
sobre los problemas y las oportunidades.
Motivo: buscar la competitividad a través del tiempo.
GESTION DE PROYECTOS
Todas las organizaciones desarrollan algún tipo de trabajo,
involucrando operaciones (trabajos continuados y constantes) y
proyectos (trabajos únicos y temporales) que se superponen y se
entrelazan. Se caracterizan por:
 Los realizan personas

 Son limitados por los recursos escasos y
restringidos
 Se planean, ejecutan y controlan
Operaciones son diferentes de proyectos:
Operaciones: Proyectos:
 Constantes  Temporales
 Repetitivas  Únicos
Un proyecto es de elaboración progresiva. Cada proyecto es único

y las características que distinguen su producto o servicio son
elaboradas por medio de etapas sucesivas se agregan
continuamente a las fases alcanzadas.
Los proyectos son:
◦ Reto definido para crear un producto y/o servicio
◦ Temporal, tiene comienzo y final definidos. La duración es finita.
◦ Único porque el producto o servicio es diferente y distinto de
los productos y servicios
◦ Medios para responder a los requisitos que no pueden ser
atendidos dentro de los limites normales de la organización.
◦ Se implementan en todos los niveles de la organización
Los proyectos pueden involucrar:
◦ La creación y el desarrollo de un nuevo producto.

◦ Cambio en la estructura o en la cultura organizacional.
◦ Desarrollo o adquisición de un nuevo sistema de información
◦ Construcción de un nuevo edificio
◦ Implementación de un nuevo procedimiento o proceso de
negocio.
GESTION DEL CONOCIMIENTO Y
CAPITAL INTELECUTAL
PUNTOS PARADIGMA ERA PARADIGMA ERA
INDUSTRUAL CONOCIMIENTO
Personas Generadores de costos o Generadores de ingreso
recursos
Fuente de poder Niveles jerárquicos en la Nivel de conocimientos
gerencial organización
Lucha de poder Obreros Vs. Capitalistas Trabajadores del
conocimiento Vs. Gerentes
Responsabilidad de la Supervisar a los Apoyar a los colegas
gerencia subordinados
Producción Obreros que procesan Trabajadores del
recursos físicos para crear conocimiento que
productos tangibles convierten act. intangibles
CAPITAL INTELECUTAL
Información Instrumento de control Recurso y herramienta de
comunicación
Flujo de información Por medio de la jerarquía Por medio de redes
organizacional colegiadas.
Cuellos de botella de Capital financiero y Tiempo y conocimiento
la pdn. debilidades humanas
Responsabilidad de la Supervisar a los Apoyar a los colegas
gerencia subordinados
Flujo de pdn. Secuencial. Dirigido por Caótico. Dirigido por las
maquinas ideas
Efecto del tamaño Economía de escala en el Economía cuya meta son
proceso productivo las redes
CAPITAL INTELECUTAL
Relaciones con los Unidireccionales por Interactivas por medio de
clientes medio de mercado redes personales
Conocimiento Una herramienta o recurso El centro del negocio
Propósito del Aplicación de nuevas Creación de nuevos
aprendizaje herramientas activos
Valor del mercado Consecuente de los activos Consecuente de los activos
(acciones) tangibles intangibles
LAS 5 DISCIPLINAS
El conocimiento depende del aprendizaje. Senge
(1.947) propone 5 disciplinas de aprendizaje como las
prácticas para construir la capacidad de aprendizaje en
las organizaciones.
El aprendizaje se hace para que las personas y grupos

puedan conducir las organizaciones para el cambio y la
renovación continuas.
Las 5 disciplinas son:

LAS 5 DISCIPLINAS
1. Dominio personal: Disciplina de aspiración.
Involucra la formulación de un conjunto coherente de
resultados que las personas desean alcanzar como
individuos (su visión personal) en una alineación con el
estado actual de su vida (su realidad actual).
Aprender a cultivar la tensión entre la visión personal y

la realidad externa aumenta la capacidad de hacer
mejores elecciones y alcanzar mejor resultados
elegidos.
LAS 5 DISCIPLINAS
2. Modelos Mentales: Disciplina de reflexión y
habilidades de cuestionamiento. Enfocan el desarrollo
de actitudes y percepciones que influencian el
pensamiento y la interacción entre las personas.
Al reflejar continuamente, hablando al respecto y

reconsiderando aspectos internos del mundo, las
personas ganan más capacidad de gobernar sus acciones
y decisiones.
LAS 5 DISCIPLINAS
3. Visión Compartida: Disciplina colectiva. Establece
un centro de atención sobre propósitos mutuos.
Las personas aprenden a nutrir un sentido de

compromiso en un grupo u organización desarrollando
imagines del futuro que pretenden crear y los principios
y las prácticas orientadoras las cuales esperan alcanzar.
LAS 5 DISCIPLINAS
4. Aprendizaje de equipos: Disciplina de
interacción grupal. El aprendizaje se hace por medio de
equipos y utiliza técnicas como el dialogo y la discusión
para desarrollar el pensamiento colectivo, aprender a
movilizar energías y acciones para alcanzar objetivos
comunes y desarrollar una inteligencia y capacidad
mayor que la suma de los talentos individuales. mejor
resultados elegidos.
LAS 5 DISCIPLINAS
5. Pensamiento sistémico: Disciplina de
aprendizaje. Por medio de ella las personas aprenden
mejor comprendiendo la interdependencia y el cambio
para lidiar eficazmente con las fuerzas que producen
efectos en sus acciones.
Se basa en la retroalimentación y en la complejidad. Se

trata de cambiar sistemas en su totalidad y no
solamente cambiar los detalles.
LAS 5 DISCIPLINAS
Este proceso conduce a la creatividad y a la innovación.
Toda organización necesita innovar y aprender para

enfrentar los retos que bloquean su progreso. La
ventaja competitiva de una organización se sustenta por
medio de lo que sabe, de cómo logra utilizarlos y la
rapidez con la cual aprende algo nuevo.
Las organizaciones exitosas serán organizaciones que

aprenden eficazmente, en un economía en la cual la
única certeza es la incertidumbre y la única fuente
correcta es el conocimiento.
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS
ENFOQUES
TEORIA PRINCIPAL ENFOQUE ÉNFASIS
ADMINISTRATIVA
Racionalización del trabajo en el nivel
Administración Científica En las tareas
operacional
Teoría Clásica Organización formal
Principios generales de la administración,
Teoría Neoclásica funciones del administrador,
Organización formal
Organización formal Burocrática,
Teoría de la Burocrasia En la estructura
racionalidad organizacional
Enfoque múltiple:
Organización formal e informal.
Teoría Estructuralista Análisis intraorganizacional
Y análisis interorganizacional, análisis
ambiental, enfoque de sistema abierto.
ENFOQUES
ADMINISTRATIVA
Organización formal e informal,
Teoría de las Relaciones
motivación, liderazgo, comunicaciones y
Humanas
dinámica de grupos.
Estilos de administración
Teoría del
Teoría de las decisiones, integración de En las personas
comportamiento
los objetivos organizacionales e
organizacional
individuales.
Teoría del desarrollo Cambio organizacional planeado,
organizacional enfoque de sistema abierto.
ENFOQUES
ADMINISTRATIVA
Teoría de la Contingencia Administración de la Tecnología
Administración de la tecnología En la tecnología
Teoría Situacional
(imperativa tecnológica)
Teoría Estructuralista Análisis intraorganizacional y análisis
Teoría neoestructuralista ambiental, enfoque de sistema abierto.
Análisis ambiental (imperativo En el ambiente
Teoría Situacional ambiental).
Enfoque sistema abierto.
ENFOQUES
Tarea: Es un enfoque microscópico implementado en
todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la
empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de
factores (estudio de tiempos y movimientos, selección
científica del obrero, aplicación del método planeado
racionalmente medidas para reducir o neutralizar la
fatiga, establecimiento de estándares de producción,
etc.).
Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre
todo a planear y organizar la estructura de órganos y
cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar
sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia
de sus trabajadores
ENFOQUES
Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo,
tratar con personas; este enfoque de la teoría
administrativa intenta destacar las personas dentro de
las empresas y es en segundo plano la estructura y las
tareas.
Tecnología: Es la fase en que el administrar significa

emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia
posible. Con la llegada de la cibernética, la mecanización
la automatización la computación y mas recientemente
la robótica la tecnología de la información puesta al
servicio de la empresa empezó a moldear su estructura
y a acondicionar su funcionamiento.
ENFOQUES
Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial
enfrentar las demandas del ambiente y obtener la
máxima eficacia en la empresa.
Las empresas exitosas son aquellas que logran

adaptarse de manera adecuada a las demandas
ambientales.

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ANTECEDENTES

La evolución en los procedimientos y en los

Además entre mayor es el grado de desarrollo de

La tarea principal de un buen administrador consiste

◦ Área de Dirección General de la empresa

Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los

Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el

Mas adelante puede contratar un administrador para que

Algunas firmas de asesoría contable ofrecen

Administración científica es el nombre que

A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en

A mediados del siglo XX, en Estados Unidos

Herry Rabinson Towne (1844-1924)

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

Henry Laurence Gantt (1861 – 1919)

Frank y Lilian Gilbreth

Henry Ford (1863 – 1947)

La nacionalización del trabajo Aplica métodos científicos

Los empleados son entrenados

Los empleados son

Principio de Planeamiento: Principio de la preparación/

Principio del control: Principio de la ejecución:

Las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería

A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos

Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y

Crear un ambiente que le permita

El afirmaba que la administración científica no puede

Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17

Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite

Movimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el

Soltar S Dejar el control de un objeto

Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior,

Ensamblar E Unir dos partes que van juntas

Desensamblar DE Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas

Therblig´s Símbolo Descripción

Retraso evitable R Solo el operario es responsable del tiempo ocioso.

Planteo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería

Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo

A través de la racionalización de la producción creó la línea de

Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos

En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de

Adoptó tres principios básicos:

Principio de la productividad: Principio de intensificación:

Fue un innovador por su propio derecho, especialmente

Abogo por un intercambio de experiencias entre los

Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos

1.-Menor tiempo en aprendizaje

Liderada por Fayol, ingeniero francés, parte

La teoría clásica se distinguía por

Se parte del todo

Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de la teoría

Esta teoría de la organización se circunscribe exclusivamente a la

Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los

Fayol intentó definir los principios generales de

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis

Funciones seguridad Funciones administrativas

 La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica.

◦ Técnicas de estudios de tiempos y movimientos,

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los

Nació así la escuela de comportamiento humano, conocida también como la

El tipo de supervisión es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre