1de-Gu-0006 Gestión de Buenas Prácticas y Lecciones Aprendidas en La Policía Nacional

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Código: 1DE-GU-0006
Fecha: 07/07/2018 GESTIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS Y LECCIONES
Versión: 1 APRENDIDAS EN LA POLICÍA NACIONAL POLICÍA NACIONAL
OBJETIVO:
Dar a conocer la metodología y los lineamientos para la construcción y la gestión de buenas

prácticas y lecciones aprendidas en la Policía Nacional.
Esta metodología permitirá la generación y difusión del conocimiento a partir de la experiencia,

como herramienta de referenciación para el aprendizaje continuo y la planeación efectiva del
servicio de policía.
ALCANCE:
Parte de la descripción metodológica para la elaboración de buenas prácticas y lecciones

aprendidas, los responsables en los diferentes niveles de despliegue, la forma como funcionará y
se administrará la información de buenas prácticas y lecciones aprendidas, hasta la estrategia de
difusión. Aplica en todos los niveles y ámbitos de gestión institucional.
CONTENIDO
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Introducción
1.Buenas prácticas en la Policía
Nacional…………………………………………………………........2
1.1 Definición…………………………………………………………………………………………….2
1.2 Características o criterios técnicos………………………………………………………………..2
1.3 Tipología y clasificación…………………………………………………………………………….3
1.4. Forma de presentar las buenas
prácticas………………………………………………………..4
2. Lecciones aprendidas en la Policía
Nacional………………………………………………………..7
2.1 Definición…………………………………………………………………………………………….7
2.2 ¿Cuándo elaborar una lección aprendida?............................................................................7
2.3 Pasos para elaborar una lección
aprendida……………………………………………………...8
2.4 Forma de presentar las lecciones aprendidas…………………………………………………...8
3. Relación entre lecciones aprendidas y buenas
prácticas………………………………………..10
4. Gestión de las buenas prácticas y las lecciones aprendidas en la Policía
Nacional.………11
4.1 Dinámicas frente a la
gestión……………………………………………………………………..12
Anexo 1. Modelos de presentación de buenas prácticas y lecciones
aprendidas…………………...13
Referencia
documental……………………………………………………………………………………...32
Glosario………………………………………………………………………………………………………33
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Contenido de la actividad
Introducción
Calidad, innovación y sostenibilidad son conceptos que cada vez adquieren un papel fundamental
en las organizaciones de éxito y la mejor manera de mantener un ciclo permanente en este sentido
es a través del aprendizaje que deja el análisis y la evaluación de las experiencias.
La Policía Nacional es una de las instituciones que no ha dejado de innovar y avanzar desde su
fundación en 1891, al punto que dicho aprendizaje ha sido ejemplo en muchas ocasiones, ante
organismos nacionales e internacionales. Teniendo en cuenta esos avances, la Policía Nacional
dispuso en 2011 la creación de buenas prácticas y lecciones aprendidas con el propósito de
identificarlas y difundirlas, dando así un importante paso para la apropiación de una cultura de
innovación y mejora continua.
A partir de entonces se han editado tres cartillas con lecciones aprendidas y tres cartillas con
buenas prácticas, que siguen la metodología propuesta para ese momento. En 2015, dentro de la
dinámica de actualización y revisión de la doctrina institucional se evidenció la necesidad de ajustar
la metodología propuesta e impulsar primordialmente las experiencias exitosas y buenas prácticas
que genera la Institución en el marco de su actuar constitucional.
Igualmente se decidió incorporar la metodología de lecciones aprendidas como una herramienta

para la toma de decisiones y la mejora continua en cada unidad policial. Esta guía ofrece la
metodología para la construcción de lecciones aprendidas y buenas prácticas de la Policía
Nacional en los niveles estratégico, táctico y operacional y los lineamientos para su gestión.
La guía ha sido desarrollada con el propósito de que en cada unidad policial se implementen
mecanismos de reflexión y evaluación de experiencias para el aprendizaje y la mejora continua. En
este sentido, la metodología planteada permitirá1:
 Recoger y documentar aprendizajes sobre experiencias del ámbito policial, para su ajuste y
mejora.
 Promover el diálogo y la retroalimentación de aprendizajes entre los protagonistas de cada
experiencia.
 Avanzar en la definición de estándares, métodos e instrumentos para mejorar el impacto
en operaciones similares
 Posibilitar que se replique la experiencia analizada.
1 Ver: Banco Interamericano de Desarrollo, Sector de Conocimiento y Aprendizaje (KNL). 2009.

Guía metodológica para el diseño e implementación de Observatorios de Experiencias
Innovadoras
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El primer capítulo de la guía explica lo referente a las buenas prácticas, su definición,

características o criterios técnicos, tipología y clasificación y la forma de presentarlas.
El segundo capítulo describe las lecciones aprendidas, su definición, los requisitos para saber
cuándo elaborarlas y el paso a paso para hacerlo, así como la forma de presentarlas.
En el tercer capítulo se consideró pertinente explicar la relación entre lecciones aprendidas y

buenas prácticas, como círculo virtuoso para la generación de conocimiento.
Finalmente se explicará cómo funcionará la elaboración de buenas prácticas y lecciones

aprendidas en la Policía Nacional, responsabilidades institucionales y el papel de la Oficina de
Planeación.
1. Buenas prácticas en la Policía Nacional
1.1. Definición
La Policía Nacional entenderá por buenas prácticas como aquellas experiencias, iniciativas, planes,
programas, proyectos, procesos, procedimientos o políticas implementadas por cualquier unidad
policial del orden estratégico, táctico y operacional, durante un periodo superior a 12 meses, y
caracterizadas por seguir con excelencia los métodos o parámetros institucionales establecidos o
por incorporar elementos innovadores que impacten de manera positiva y tangible en la solución de
un problema o en el mejoramiento organizacional, lo que demuestre ser exitosa y replicable en
contextos similares.
La identificación de buenas prácticas se relaciona con los criterios de calidad y eficiencia de la

función de policía y abarca no solo la estrategia y la planeación, sino la satisfacción de las
necesidades ciudadanas en cuanto a convivencia y seguridad, con la superación de la
problemática en este sentido.
Las buenas prácticas pueden incluir experiencias innovadoras, procedimientos preventivos,

acciones complementarias o que mejoren el método existente con el uso eficiente de recursos y,
en general, todas aquellas operaciones orientadas a mejorar la calidad del servicio que ofrece la
Institución al ciudadano.
1.2 Características o criterios técnicos
Para su postulación, las buenas prácticas identificadas deben cumplir con siete (7) características o
criterios técnicos, así:
• Ser relevantes. Su importancia está dada porque plantea la solución a una problemática
relacionada con la seguridad y convivencia ciudadana o presenta alternativas para el mejoramiento
gerencial, administrativo u operativo de la Policía Nacional.
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• Ser sostenibles en el tiempo. La buena práctica deberá estar implementada en la unidad por un
periodo superior a 12 meses, lo que indica que es sostenible en el tiempo y cuenta con el soporte
económico, organizativo y técnico para garantizar sus resultados.
• Ser exitosas. Genera visibilidad y reconocimiento porque muestra resultados de impacto que
evidencian la mejoría respecto al problema o la situación abordada, en cuanto a 1) Eficacia:
capacidad de cumplir con los objetivos esperados (cobertura y calidad adecuada de los servicios,
tiempo de respuesta, oportunidad, accesibilidad, participación, transparencia, uso de tecnologías
apropiadas) 2) Efectividad: capacidad de haber contribuido a la solución del problema planteado 3)
Eficiencia: por cuanto se optimizaron los recursos humanos, materiales o financieros que se utilizan
en su implementación bajo la cultura de calidad.
• Ser integradoras. Implica sinergia, comunicación, participación, trabajo en equipo y colaborativo

por parte de los funcionarios y dependencias comprometidas, los beneficiarios (comunidad) y las
entidades públicas o privadas vinculadas, según el trabajo desarrollado.
• Ser replicables. Hace referencia a la posibilidad de transferir la experiencia a otras unidades,

instituciones o contextos y obtener el mismo tipo de resultados.
• Ser consistentes. Deben enmarcarse dentro de la misión institucional, el respeto por los
Derechos Humanos y la doctrina policial.
• Ser innovadoras. Si la buena práctica se encuentra en la tipología B (ver numeral 1.3), debe
tratarse de la implementación de acciones complementarias, diferenciadas o nuevas respecto de
las establecidas en la labor tradicional, que se traduzcan en cambios positivos y en un
mejoramiento en cuanto a la calidad y la prestación del servicio.
1.3 Tipología y clasificación
Las buenas prácticas se ubican en dos grandes tipos:
• TIPO A: actividades que se desarrollan de acuerdo con lo pautado (normas, planes de trabajo),
cumpliendo cabalmente con las responsabilidades asignadas, de manera sistemática y duradera
en el tiempo. Entra en el marco de las actividades cotidianas programadas. Con ella se alcanzan
los objetivos planteados.
• TIPO B: Son buenas prácticas que implementan acciones complementarias, diferenciadas o

nuevas respecto de las establecidas en la labor tradicional, que se traduzcan en cambios positivos
y en un mejoramiento en cuanto a la calidad y la prestación del servicio. Son experiencias que se
desarrollan de acuerdo con lo pautado (normas, planes de trabajo), introduciendo alguna novedad
o elemento innovador que hace que los resultados:
 Sean mejores a los esperados de solo cumplirse con lo establecido.

 Sean logrados en un periodo de tiempo menor a lo esperado.
 Sean obtenidos con el mejor uso posible de los recursos.
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La documentación de las buenas prácticas de la Institución podrá abarcar experiencias las cuales
tienen su origen en la gestión institucional (niveles y ámbitos de gestión), ámbito institucional
misional, educativo, salud y bienestar social.
A continuación, se debe realizar el siguiente punto de control como mecanismo para prevenir
desviaciones o eventos que pongan en riesgo el cumplimiento de la elaboración de la buena
práctica según los pasos indicados.
1.4 Forma de presentar las buenas prácticas
Para la presentación de la buena práctica se deberá elaborar un documento (máximo 12 páginas

tamaño carta en letra Arial 11 con espacio sencillo), que contenga la siguiente información2:
I. Título de la experiencia
Exprese en un título breve el contenido principal de su buena práctica.
II. Unidad policial/Ciudad
III. Área responsable por la experiencia

• Director o comandante responsable que presenta la propuesta:
• Nombre:
• Correo electrónico:
IV. Fecha de inicio de la experiencia

Indique mes y año del inicio de la experiencia.
V. Tipo y clasificación de la buena práctica

Indicar de qué tipo es y cómo queda clasificada la buena práctica conforme a lo explicado en el
numeral 1.3.
VI. Área temática y subárea a que se refiere su experiencia

Hace referencia al tema general y el específico de que trata la buena práctica. Generalmente las
áreas temáticas y subáreas serán anunciadas por la Oficina de Planeación al momento de hacer
las convocatorias.
VII. Resumen de la experiencia

Principales hitos y resultados
VIII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?
2Metodología basada en el modelo propuesto por el Sistema Regional de Información sobre

Buenas Prácticas de Gestión Pública en América Latina (SIPAL).
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Objetivos esperados con la implementación de la buena práctica. Se pueden señalar metas e

indicadores propuestos.
IX. Contexto de la experiencia

Se hace mención a los aspectos políticos, sociales o culturales que rodearon la buena práctica.
También se hace referencia a las leyes, decretos o normatividad que facilitaron la experiencia.
X. Despliegue de la experiencia
Descripción de cómo se implementó la buena práctica, planeación, método o estrategia utilizada,
presentación clara y pedagógica de cada uno de los pasos seguidos.
XI. Medios utilizados (indicar recursos humanos, físicos y financieros)

Costo del proyecto, número de funcionarios que se desempeñan o desempeñaron, infraestructura,
recursos técnicos y logísticos que fueron necesarios para ejecutar la buena práctica.
XII. Equipo de trabajo

Unidades, especialidades y entidades que hicieron posible la buena práctica. Aquí se debe
evidenciar la característica integradora de la buena práctica.
XIII. Resultados logrados

− Resultados verificables (Coberturas logradas: aumento de beneficiarios, impactos logrados,
mejoras en la calidad de servicio, mejoramiento de la eficiencia, disminución de índices
delictivos, entre otros).
− Premios y reconocimientos públicos o en medios de comunicación.
− Explicar por qué esta buena práctica debe seguir.
− Describir cómo puede ser replicada, por quién o quiénes.
− Señalar posibles proyecciones o recomendaciones.
Punto de control
QUE: Desarrollo de todos los criterios técnicos para documentar una buena práctica y verificar la
tipología y clasificación para estructurar su contenido a elaborar.
QUIEN: Jefe o responsable de planeación o quien se disponga para la elaboración de la buena
práctica.
CUANDO: Al momento de presentar la buena práctica a la Oficina de Planeación.
EVIDENCIA: Proyecto de buena práctica en el modelo establecido
2. Lecciones aprendidas en la Policía Nacional
2.1 Definición
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Las lecciones aprendidas de la Policía Nacional son entendidas como el conocimiento o

aprendizaje derivado de la reflexión, evaluación o diagnóstico de una experiencia institucional
específica, positiva o negativa, la cual tiene su origen en la gestión institucional (niveles y ámbitos
de gestión) su fin es3:
• Identificar aciertos o factores de éxito (eficacia, eficiencia, sostenibilidad)

• Identificar deficiencias en políticas, estrategias, programas, proyectos, procesos, métodos y
técnicas.
• Identificar y resolver problemas a través de nuevos cursos de acción o proposiciones de
modificación en todos los dominios (doctrina, normatividad, formación y especialización, desarrollo
operacional, medios logísticos, estructura y organización de las unidades).
• Mejorar la toma de decisiones futura y servir de modelo para otras intervenciones.
El proceso para la generación de lecciones aprendidas se constituye en un mecanismo para el

aprendizaje, la mejora y la transformación de la Institución, porque se trata de una reflexión de la
experiencia para evitar repetir los errores, introducir cambios en el servicio y posibilitar que se
repliquen los éxitos alcanzados. En otras palabras, busca reducir riesgos, incrementar la eficiencia
y aumentar la efectividad4.
En este sentido, las lecciones aprendidas deben construirse en una herramienta de todo director,
comandante o jefe pues no solo le permitirá aprender eficientemente de la experiencia, sino que le
dará bases para la toma de decisiones con el fin de mejorar la forma de proceder y garantizar el
éxito en las acciones policiales que emprenda.
2.2 ¿Cuándo elaborar una lección aprendida?
La construcción de una lección aprendida en la Policía Nacional se hace para los fines descritos en
el numeral anterior y por solicitud de:
a) El Director General o Subdirector de la Policía Nacional.

b) Director, comandante o jefe oficina asesora.
c) Como ejercicio académico o de investigación de los observatorios, centros de estudios o
grupos de investigación con que cuenta la Policía Nacional.
Para que las lecciones aprendidas sean pertinentes y útiles, deben ser significativas, es decir,
identificar procesos o decisiones que corrijan los desaciertos o refuercen los resultados positivos
alcanzados. Además, deben ser sometidas a la consideración y validación de quienes lideraron la
experiencia analizada, por lo que deben contar con el aval del dueño del proceso correspondiente.
3 Banco Interamericano de Desarrollo (2008). Lecciones aprendidas y buenas prácticas. Octubre,

nota No. 8.
4 OTAN (2011). AJP-3(B) Doctrina aliada para la conducción de las operaciones. En
file:///C:/Users/User/Downloads/ajp-3(b).pdf
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También requieren que la cadena de mando tenga un claro conocimiento sobre cómo priorizar las
lecciones y cómo ponerlas en práctica.
Si una lección aprendida no genera una acción de mejora (cuando se trata de minimizar errores) o
una amplia difusión (cuando se quiere replicar como experiencia exitosa) en todos los niveles, el
trabajo no tendrá ningún impacto.
2.3 Pasos para elaborar una lección aprendida
a. Identificación. La necesidad de construcción de una lección aprendida es planteada por el

director o subdirector general, directores, jefes oficinas asesoras y comandantes o los
observatorios, centros de estudios, grupos de investigación o similares, de las unidades
policiales en los niveles estratégicos, táctico y operacional. Surge por el interés de
documentar el aprendizaje de lo actuado y generar nuevas acciones que permitan
perfeccionar las estrategias, programas, planes, proyectos, procesos, métodos o técnicas
utilizadas en el ejercicio de la misión institucional. Las lecciones se deben elaborar tan
pronto sea posible después de ocurrida la experiencia, cuando se tiene el conocimiento de
los hechos en la memoria.
b. Documentación. Quien plantea la necesidad de una lección aprendida es quien determina

la dependencia que se encargará de elaborarla. Generalmente esta tarea es asignada a
los grupos de planeación de las unidades. Para la documentación de una lección
aprendida se puede recurrir a las siguientes técnicas, así:
- Mesa de trabajo. Donde participen los principales líderes que intervinieron en la

ejecución del tema identificado. En dicha reunión se hará una discusión dinámica y
estructurada, donde se analizará la experiencia o actividad en función de las
expectativas y los resultados logrados: ¿qué sucedió?, ¿por qué sucedió?, ¿qué
funcionó bien?, ¿qué necesita mejorarse? y ¿cuáles son las lecciones y
recomendaciones?5
- Análisis documental. Dadas las características de cobertura y distancias que cubre la

Institución, el análisis para determinar las lecciones aprendidas se puede hacer a partir
de los informes que presenten las diferentes unidades que participaron en la
experiencia.
- Entrevistas personalizadas. Si la experiencia analizada lo permite, se pueden

programar entrevistas personales con cada uno de los que intervinieron en la situación
analizada, siempre enfocadas en responder las siete preguntas base de una mesa de
trabajo.
5Esta metodología es conocida como After Action Reviews. BID (2009). Pautas para la realización
de “After Action Reviews” o reuniones de Reflexión Después de la Acción. Mayo 2009,
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c. Presentación. El documento resultante del proceso de documentación se constituye en la

lección aprendida propiamente dicha y deberá ser elaborado siguiendo las pautas que se
describen en el numeral 2.4.
d. Validación. El documento elaborado en la etapa anterior deberá ser sometido a validación

del dueño del proceso.
e. Aprobación. Es la etapa cuando la lección aprendida es presentada a quien planteó la

necesidad (director, alto mando, comandante o jefe) para su conocimiento y como apoyo
para la toma de decisiones. En este sentido, a partir de los resultados y recomendaciones
que presenta la lección aprendida, podrá generar acciones como:
- Ordenar un cambio o modificación de una estrategia, programa, plan, proyecto, norma,

proceso, método o técnica.
- Ordenar la ejecución de planes de mejora.
- Implementar acciones preventivas, acciones correctivas o planes de trabajo con el fin
de optimizar y evaluar la conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad de
la experiencia analizada
- Ordenar la difusión para conocimiento y aplicación institucional.
- Ordenar que la experiencia sea replicada por otra unidad o en otro contexto.
f. Difusión. Toda lección aprendida debe conservar un grado de difusión (general o

restringida para los que participaron en la experiencia). El alcance de la difusión lo
determinará quien solicitó la elaboración de la lección.
g. Seguimiento. Las acciones u órdenes que se generen luego de aprobada la lección

aprendida deberán tener un seguimiento en cuanto al cumplimiento de lo ordenado.
2.4 Forma de presentar las lecciones aprendidas
El documento resultante luego de la etapa de documentación se construirá en formato Word, letra

Arial 11, interlineado sencillo y no superará las 12 páginas. Puede contener gráficas y fotografías.
Contendrá la siguiente información:
I. Datos de documentación. Unidad, fecha de la experiencia, grado, nombre, cargo, correo

electrónico y teléfono de contacto del responsable.
II. Contexto. Explicar brevemente los aspectos políticos, sociales o culturales que rodearon la
situación estudiada y por qué se generó. También se hace referencia a las leyes, decretos
o normatividad que facilitaron la experiencia
III. Antecedentes. En este apartado se explica el antes (planeación, reuniones previas,

documentos con lineamientos generados) el durante (cómo se organizó la Policía paso a
paso para atender la experiencia, método utilizado o plan desplegado, dispositivo y
recursos utilizados. Incluir datos y cifras de los principales resultados) después (qué
acciones se generaron al finalizar la experiencia o el hecho analizado).
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IV. Aciertos y desaciertos. Enumerar cada uno de ellos luego de evaluar temas como la
planeación del servicio, el talento humano, las comunicaciones, el manejo de información,
la seguridad operacional, las comunicaciones estratégicas, el aporte de otras unidades o
especialidades, la coordinación interinstitucional, aspectos logísticos, normativos, jurídicos
y de derechos humanos, entre otros.
V. Formulación de la Lección. Es la conclusión o el conocimiento al que se llega después

del análisis o diagnóstico de la experiencia. Puede ser positiva si se identifican los factores
de éxito que demuestren la eficacia, eficiencia y sostenibilidad de la experiencia analizada.
La lección aprendida tendrá una conclusión negativa si los desaciertos o deficiencias
detalladas superan los aciertos mencionados.
VI. Recomendaciones. Si la lección es negativa, las recomendaciones se enfocarán en

proponer nuevos cursos de acción o proposiciones de modificación en todos los dominios
(doctrina, normatividad, formación y especialización, desarrollo operacional, medios
logísticos, estructura y organización de las unidades). Si se trata de un caso positivo, se
indicarán sugerencias que contribuyan a mejorar la toma de decisiones futura y servir de
modelo para otras intervenciones.
A continuación, se debe realizar el siguiente punto de control como mecanismo para prevenir
desviaciones o eventos que pongan en riesgo el cumplimiento de la elaboración de la lección
aprendida según los pasos indicados
Punto de control
QUE: Verificar que todos los pasos para documentar una lección aprendida se ejecuten y
corresponda a una correcta clasificación.
QUIEN: Jefe o responsable de planeación o quien se disponga para la elaboración de la lección
aprendida.
CUANDO: Al momento de presentar la lección aprendida a la Oficina de Planeación.
EVIDENCIA: Proyecto de lección aprendida en el modelo establecido.
3. Relación entre lecciones aprendidas y buenas prácticas
Pese a la proximidad de los conceptos por su vínculo directo con el aprendizaje organizacional y la
mejora continua, las buenas prácticas hacen referencia al desarrollo juicioso y estricto de lo
dispuesto en los procesos y procedimientos establecidos por la Institución para garantizar la
efectividad de su servicio, lo cual implica sinergia, comunicación, trabajo en equipo, eficiencia en la
administración de los recursos y cultura de la calidad.
Entre tanto, las lecciones aprendidas son el resultado de conclusiones y diagnósticos a los que se
llega una vez ha sido ejecutado un plan, programa, proyecto u otra acción policial; estas pueden
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ser positivas o negativas, por ende, deben servir como insumo y ejemplo para otras experiencias y
la ejecución de nuevas buenas prácticas 6.
A partir de esta lógica se genera un círculo virtuoso en el que las enseñanzas de las lecciones
aprendidas se transforman en conocimiento para desarrollar buenas prácticas y éstas a su vez,
sirven de ejemplo para mejores prácticas en las que se potencien los aciertos de la experiencia
anterior. El fin último es que se eviten los errores y, de ser necesario, se apliquen los ajustes
pertinentes para adaptarlas a un nuevo contexto 7 . Esto es conocido dentro de las teorías
organizacionales como el ciclo de gestión del conocimiento, en el que una oferta de este último
genera instrumentos útiles para nutrir y cualificar la demanda del mismo8.
Una vez teniendo claro el proceso de retroalimentación que se da entre las buenas prácticas y las
lecciones aprendidas, los beneficios de ejecutar acciones e iniciativas enmarcándolas desde un
inicio dentro de la lógica del ciclo de la gestión de conocimiento se hacen evidentes: no sólo se
estará permitiendo que la información clave sobre un proyecto policial quede disponible para otras
unidades, de forma que la iniciativa pueda ser mejorada, continuada o consolidada en el corto,
mediano y largo plazo, sino que además se está abriendo la posibilidad de que la experiencia sirva
como ejemplo para el surgimiento de proyectos novedosos9.
4. Gestión de las buenas prácticas y las lecciones aprendidas en

la Policía Nacional
A través de la gestión de las buenas prácticas y lecciones aprendidas de una organización, se

sistematizan los conocimientos y experiencias que ha ido capitalizando la Institución en su
trayectoria, incorporándolas a sus planes de mejora, al tiempo que las aplica en los diferentes
ámbitos del servicio, para incrementar sus resultados operacionales, hacer más eficientes, eficaces
y efectivos sus procedimientos 10.
La gestión de las buenas prácticas y las lecciones aprendidas en la Policía Nacional permite
aprender de las experiencias y aprendizajes de otros, y aplicarlos de manera más amplia y/o en
otros contextos. Puede promover nuevas ideas o sugerir adaptaciones y proporcionar una
orientación sobre la manera más efectiva de visibilizar los diversos impactos de una nueva
actuación policial.
6 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). “Guía para la construcción de una base de
conocimiento empírico”. Panamá, Proyecto Regional Feria del Conocimiento de Gobernabilidad Local en
América Latina. 2005. p.13.
7 República de Colombia. Procuraduría General de la Nación. “Lecciones Aprendidas” en Programa de
Modernización: Resultados y Lecciones Aprendidas. Bogotá: Procuraduría General de la Nación, 2008. P.26.
8 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNU D). Guía. Op. cit. p. 6.
9 República de Colombia. Procuraduría General de la Nación. “Lecciones Aprendidas”. Op.cit. p.26.
10 Banco Interamericano de Desarrollo: Lecciones Aprendidas y Buenas Prácticas octubre 2008
Notas http://boru.pbworks.com/f/Lecciones+Aprendidas+11-18-08.pdf
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En este mismo sentido, la Policía Nacional desde el año 2011 a través de la Oficina de Planeación,
ha venido asesorando a las direcciones y oficinas asesoras, en la creación, consolidación y
difusión de las buenas prácticas y lecciones aprendidas.
En este sentido, la Oficina de Planeación a través del grupo que esta designe cumple con las
siguientes tareas:
a) Difunde y promueve la metodología para la construcción de buenas prácticas y la

documentación de lecciones aprendidas, como herramienta gerencial para la toma de
decisiones y mecanismo de mejora continua.
b) Asesora a las unidades policiales en cuanto a la aplicación de la metodología para
construir lecciones aprendidas o buenas prácticas.
c) Documenta y elabora las buenas prácticas o lecciones aprendidas que ordene el director o
subdirector general de la Policía Nacional.
d) Consolida las buenas prácticas y lecciones aprendidas de la Policía Nacional en los niveles
y ámbitos de gestión, a través de una convocatoria semestral donde se solicita a las
unidades presentar su experiencia.
e) Selecciona las buenas prácticas y lecciones aprendidas que cumplen con los criterios
técnicos o características descritas en la presente guía, para ser presentadas ante la
Jefatura de la Oficina de Planeación, para aprobación y publicación anual o cuando el
mando institucional ordene.
f) Genera mecanismos para la difusión de las buenas prácticas y lecciones aprendidas de la
Policía Nacional.
g) Se debe hacer evaluación de las buenas prácticas anualmente por parte de la Oficina de
Planeación en coordinación con la unidad generadora, con el fin de verificar si esta ha
tenido alguna mejora o se conserva igual y si es el caso realizar los ajustes necesarios.
4.1 Dinámicas frente a la Gestión

Las buenas prácticas y lecciones aprendidas de la Policía Nacional, se convierten en un recurso
documental para la planeación en los niveles estratégico, táctico y operacional. La dinámica y
vitalidad de las mismas dependerá de la apropiación que hagan los diferentes actores
institucionales, así:
RESPONSABLES ACCIONES
Director general y subdirector Conoce la importancia de estas metodologías y ordena la
general, directores, elaboración o documentación de buenas prácticas y lecciones
comandantes y jefes oficinas aprendidas como herramienta para la toma de decisiones, el
asesoras. mejoramiento continuo y el aprendizaje de otras unidades.
Grupos de planeación Elabora las lecciones aprendidas que ordene el director, jefe o
comandante, de acuerdo con la metodología expuesta y
verifica que las acciones generadas en la etapa de
aprobación (explicada en la presente guía), se cumpla.
Presenta al jefe de su unidad la buena práctica o lección que

será postulada semestralmente a la convocatoria que hace la
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Oficina de Planeación, o cuando ordene el mando

institucional.
Difunde y promueve, a todo el personal de su unidad, las

buenas prácticas y lecciones aprendidas que se publiquen
como resultado de la convocatoria.
Observatorios, centros de En su contexto académico e investigativo pueden documentar
pensamiento, investigación, y elaborar lecciones aprendidas y buenas prácticas de
estudios o similares experiencias que consideren se deben difundir y presentarlas
al jefe o director de la unidad, como apoyo para la toma de
decisiones.
Dirección Nacional de Incorpora los documentos que se editen sobre lecciones
Escuelas y Escuelas de aprendidas y buenas prácticas como material de estudio en
formación las diferentes cátedras, según la pertinencia.
Formatos y/o Anexos
ANEXO 1 – CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN OFICIAL DONDE SE REGISTRA LA LECCION

APRENDIDA O BUENA PRACTICA
BUENAS PRÁCTICAS (EJEMPLO)
I. Título de la experiencia
Plan Nacional para la Seguridad y Movilidad “Vacaciones seguras y en paz”
II. Unidad policial/Ciudad

Dirección de Seguridad Ciudadana – Cobertura nacional
III. Área responsable por la experiencia

Dirección de Seguridad Ciudadana
Mayor General JORGE ENRIQUE RODRÍGUEZ PERALTA
Correo: disec.jefat@policia.gov.co
IV. Fecha de inicio de la experiencia

Junio 15 a julio 15 de 2016
V. Tipo y clasificación de la buena práctica

Buena práctica innovadora del nivel operativo
VI. Área temática y sub área a que se refiere su experiencia

Área temática: Servicio de Policía
Sub área: Seguridad y Convivencia
VII. Resumen de la experiencia

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El receso escolar de mitad de año, se conoce también como un periodo de vacaciones

que barca 30 días en los cuales diferentes municipios del país organizan actividades
deportivas, turísticas, recreativas y culturales con el fin de aprovechar el flujo de
nacionales y extranjeros que se desplazan por todo el territorio nacional.
En este contexto, la Policía Nacional asume su compromiso de garantizar la seguridad y

movilidad no solo de los turistas, sino de todos los residentes, de las áreas urbanas y
rurales del país. Año tras año se estructura un plan vacacional, que se ha ido
perfeccionando conforme las necesidades del país. En esta oportunidad la innovación del
Plan Nacional de Seguridad y Movilidad 2016 “Por unas vacaciones seguras y en paz”
radica en dos aspectos: la planeación focalizada de acuerdo con las actividades turísticas
y culturales programadas en el país y la implementación del Plan con un despliegue
enfocado en 3 ámbitos específicos: prevención, participación ciudadana y control del
delito.
La aplicación del plan generó un impacto positivo en la comunidad al lograrse la reducción

del 31% de los delitos de impacto y la movilización de 20’191.796 de vehículos por las
carreteras de Colombia, seguros y en paz.
VIII. ¿Qué se perseguía poniendo en práctica esta experiencia?
Garantizar la seguridad ciudadana en las áreas urbanas, rurales, zonas turísticas y ejes
viales durante la temporada de vacaciones de mitad de año en 2016.
IX. Contexto de la experiencia
En Colombia el periodo comprendido entre el 15 de junio y el 15 de julio es la época de

receso escolar de mitad de año y por consiguiente la planeación de vacaciones en familia.
Este contexto es oportuno para que en diferentes regiones del país se organicen eventos
culturales, deportivos, académicos, económicos y turísticos (ver tabla 1), lo que genera la
movilización de un gran flujo de vehículos, pasajeros, empresarios, nacionales y
extranjeros. Además, el impacto positivo en las economías de cada región, es esperado
tanto por las autoridades como por el comercio y el ciudadano. En este sentido, la
actuación de la Policía Nacional resulta vital y pertinente para garantizar la seguridad y la
movilidad de los habitantes en todo el territorio nacional.
Tabla 1 Principales festividades de mitad de año en Colombia
FESTIVIDAD LUGAR
Festival Folclórico, Reinado Nacional del Neiva-Huila
Bambuco, Muestra Internacional del
Folclor
35° Festival Folclórico Colombiano Ibagué Tolima
Fiesta Nacional del Café y Reinado Calarcá-Quindío
Nacional del Café, desfile de jipaos,
mercado artesanal de occidente y rondas
cafeteras.
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Fiestas del Campesino Subachoque-Cundinamarca, Virginia-Risaralda,

Turmequé-Boyacá, la Unión, el Retiro y Dabeiba en
Antioquia, Molagavita-Santander y diferentes
municipios del país
Feria Porcina y Bovina Valle de Tenza – Boyacá
Agroexpo Bogotá
Feria Nacional Agropecuaria Buga-Valle
30° Feria Agropecuaria Tame-Arauca
X. Despliegue de la buena práctica
El despliegue de la buena práctica se hizo siguiendo los lineamientos establecidos en la

Directiva Operativa Transitoria DIPON-DISEC 023 Plan Nacional de Seguridad y
Movilidad 2016 “Por unas vacaciones seguras y en paz”, del 11 de junio de 2016. En la
que se impartieron instrucciones a las direcciones, regiones de policía, departamentos y
policías metropolitanas comprometidas. La innovación en la implementación del plan fue
su despliegue enfocado en 3 ámbitos específicos: prevención, participación ciudadana y
control del delito. En el periodo analizado se registraron las siguientes acciones:
Prevención
 3.681 actividades de sensibilización en seguridad vial en las que participaron 146.628

personas (49.701 motociclistas, 28.641 conductores, 60.406 pasajeros, ciclistas y
peatones, 7.681 policías) y 67 empresas.
 Con el personal de la Dirección de Protección y Servicios Especiales se lideraron las

siguientes acciones:
 Puestos de información en sitios  Acciones diferenciadas y

de mayor afluencia de personas, focalizadas en las policías
donde se sensibilizó sobre el tráfico metropolitanas de Neiva, Popayán y
ilegal de especies silvestres. Santa Marta y los departamentos de
Boyacá, Cesar y Urabá.
 Planes de control en el territorio  Campaña “Colegios Seguros”, con
nacional, con motivo de prevenir el el fin de mitigar el consumo de
tráfico de flora y fauna silvestre. sustancias psicoactivas y el porte
de armas blancas.
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 Elaboración de figuras silueteadas  Actividades con la herramienta

de especies en vía de extinción, lúdica pedagógica Bus Interactivo,
ubicadas en puntos estratégicos de con el fin de fomentar el buen uso
ciudades, promoviendo el cuidado del tiempo libre por unas
de la flora y fauna. vacaciones seguras y en paz.
 15.645 personas beneficiadas con  174.052 niñas, niños y

89 charlas realizadas y 9.815 adolescentes beneficiados con
volantes entregados. 5.968 acciones de prevención y
11.717 de vigilancia y control.
 Acciones de prevención y control en
piscinas parques acuáticos y
similares.
 Dispositivos de control dentro de la
Estrategia Nacional de Prevención
de la Explotación Sexual Comercial
de Niños, Niñas y Adolescentes,
ESCNNA.
 Control al transporte automotor
terrestre especial.
 Vigilancia en las locaciones que
conforman patrimonio cultural del
país.
 En total se efectuaron 1.424
actividades de prevención y control.
 En cuanto a difusión como estrategia de prevención, los medios más utilizados fueron
radio (10.394 mensajes), seguido de las emisiones en internet (7.505 notas). En
general se concluye que se desplegaron 24.225 noticias en medios de comunicación,
lo cual permitió una mejora en la percepción de la imagen institucional.
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Participación Ciudadana
 Con el liderazgo de la Policía Nacional se desarrollaron y graduaron 34 cursos de

Policía Cívica Infantil con 728 participantes y 26 de Policía Cívica Juvenil con 536
participantes.
 Se realizaron 37 Escuelas de Convivencia y Seguridad Ciudadana con la
participación de 2.707 ciudadanos.
 Convocatoria a 128 encuentros ciudadanos con 7.442 participantes. Igualmente se
desplegaron 5.339 campañas con un impacto de 219.946 personas.
 Creación de 128 Frentes de Seguridad con 2.466 participantes y se fortalecieron
536 con la vinculación de 1.527 participantes más.
 Vinculación de 70 gremios a la red de apoyo y comunicaciones, con una
participación de 328 personas, al igual que 11 empresas de vigilancia con 533
participantes.
 1.067 actividades con grupos de Policía Cívica infantil y juvenil.
 Se organizaron 325 convocatorias a la actividad “cine al parque” en diferentes
municipios urbanos y rurales del país.
 Realización de 668 ciclopaseos con una participación de 3.268 personas y
organización de 1.135 actividades lúdico-deportivas.
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Control del delito
 Las estadísticas generales mostraron una reducción en todos los delitos de impacto
en los municipios apoyados, con 1.411 casos menos, lo que significa una baja del
20%.
 Los delitos de impacto en todas las regiones de policía tuvieron una reducción del
31%, con 7.356 casos menos. (ver gráfica estadística).
 En cuanto a delitos ambientales, se presentaron 222 casos con 339 capturas, 27
comparendos y 27 volantes entregados. Igualmente se hizo verificación a 283
empresas.
 Se registraron 168 capturas por delitos sexuales, a su vez que se reportaron 179
casos de delitos sexuales contra niños, niñas o adolescentes.
 1.175 menores de edad fueron entregados a Bienestar Familiar por estar inmersos en
actos delictivos, mientras que 27 extranjeros fueron dejados a disposición de la
autoridad competente.
 En total 1.114 niños, niñas o adolescentes se reportaron como víctimas de algún
delito.
 Para la prevención de conductores ebrios se realizaron 12.031 pruebas de
alcoholemia, de las cuales 1.104 resultaron positivas.
 Dentro de los dispositivos para el control de la velocidad, se generaron 162.591
comparendos, significando una reducción del 33% (81.514 casos menos) con respecto
al año 2015.
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XI. Medios utilizados

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El Plan Nacional de Seguridad y Movilidad 2016 “Por unas vacaciones seguras y en paz”
se cumplió desplegando todas las capacidades institucionales en cada una de las
regiones, metropolitanas y departamentos de policía del país. Sin embargo, la planeación
del servicio tuvo en cuenta las especificidades de cada localidad o municipio, conforme a
las actividades turísticas que se debían atender. En consecuencia, organizó un dispositivo
de apoyo para las siguientes unidades:
Metropolitanas de Bogotá, Ibagué, Villavicencio, Neiva y Santa Marta

Departamentos de Cundinamarca y Tolima (Espinal, Guamo, Melgar)
2.480 uniformados entre oficiales, mandos ejecutivos, patrulleros y estudiantes, mujeres y

hombres, apoyaron las unidades policiales mencionadas, para unas vacaciones seguras y
en paz.
XII. Equipo de trabajo
 Existió un trabajo conjunto entre la Dirección de Seguridad Ciudadana y las regiones

de policía para la articulación de capacidades institucionales para la ejecución del
servicio de policía en cada unidad policial, al igual que existió total disponibilidad por
parte de los grupos operativos de cada jurisdicción, para atender cualquier
eventualidad.
 Activación de los 118 establecimientos propios de sanidad, 941 Servicio de Sanidad

en red contratada y los 31 Grupos NAI - Núcleos de Atención Integral, conformados
por profesionales en salud (médico, odontólogo, psicólogo, enfermeros, entre otros).
 Se destacaron equipos investigativos a nivel central y seccional, para el cumplimiento

de órdenes a policía judicial en todo el territorio nacional, con el fin de fortalecer las
investigaciones generadas durante la ejecución del Plan.
 Cobertura del servicio de inteligencia policial en los diferentes puntos donde se

registraron actividades masivas de turismo y recreación.
 Con el servicio aéreo se coordinaron patrullajes aéreos sobre los principales ejes
viales y cubrimiento total en cuanto a traslados de personal, medios logísticos y
equipamiento.
 Los UNIR participaron con patrullajes por los principales corredores viales del país.
 Se mantuvo la unidad policial con la participación de todas las direcciones y

especialidades conforme los lineamientos establecidos en el plan.
 Se mantuvo coordinación permanente con las Fuerzas Militares y las autoridades

político administrativas para la ejecución de las actividades relacionadas con la época
vacacional.
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 Existió coordinación con las autoridades gubernamentales para: cubrimiento logístico

y administrativo de las necesidades generadas para la atención del personal de
apoyo; generación de espacios de comunicación con la comunidad para acciones de
prevención.
 A través de la Dirección de Tránsito y Transporte se mantuvo contacto con el Instituto

Nacional de Vías, el Instituto Nacional de Concesiones y los puestos de emergencia.
XIII. Resultados logrados
 El objetivo propuesto en el Plan se cumplió con éxito gracias al trabajo coordinado

con las unidades de policía, donde se destacó la comunicación y el
profesionalismo del personal comprometido.
 Lo anterior se demuestra con la realización de casi 9.000 actividades con la

comunidad, las cuales beneficiaron directamente a más de 250 mil ciudadanos.
 Durante el desarrollo de los operativos, la comunidad y los empresarios exaltaron

el importante papel que desempeña la institución, en la protección de los niños,
niñas y adolescentes frente a diferentes fenómenos criminales, actividades cuyo
fin primordial es el mejoramiento de la calidad en el servicio al cliente y el
crecimiento del turismo en el país.
 Las estadísticas generales muestran una reducción en todos los delitos de impacto
en los municipios apoyados, con 1.411 casos menos, lo que significa una baja del
20%.
 Los delitos de impacto en todas las regiones de policía tuvieron una reducción del
31%, con 7.356 casos menos. (ver gráfica estadística).
 Gracias al Plan desplegado se movilizaron en el país, seguros y en paz,

20’191.796 vehículos, 5% más que el año anterior.
 Los índices de morbimortalidad también disminuyeron: los accidentes bajaron en

43% menos que el año 2015 con 1.582 casos; el porcentaje de muertes se redujo
en 24% con 353 casos y los lesionados fueron un 43% menos, con 1.979 casos.
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Lección aprendida (EJEMPLO)
Estrategia de seguridad ciudadana en el municipio

de Itagüí – Antioquia
I. Datos de documentación
Comandante Policía Metropolitana del Valle de Aburrá

Comandante Estación de Policía Itagüí
Fecha de la experiencia: Año 2014
II. Contexto
El municipio de Itagüí se encuentra ubicado en la margen izquierda del río Medellín. Está
conformado por la cabecera municipal, dividida en 64 barrios organizados en seis
comunas; y un corregimiento llamado Manzanillo, integrado por 8 veredas. Limita al norte
con la ciudad de Medellín, al sur con el municipio de La Estrella, al oriente con los
municipios de Envigado y Sabaneta y al occidente con el corregimiento de San Antonio de
Prado.
Es el tercer municipio más pequeño del país, con 17.2 km², el más densamente poblado
(264.775 habitantes) y uno de los más industrializados del país.
Gráfica 1. Organización del servicio de Policía en Itagüí-40 cuadrantes
Fuente: Estación de Policía Itagüí, 2014

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En el año 2013 el municipio de Itagüí contaba con 13 cuadrantes y 3 Centros de Atención

Inmediata CAI. Durante el proceso de consolidación del Modelo de Vigilancia Comunitaria
por Cuadrantes, en 2014, se logró el apoyo de la Dirección General de la Policía Nacional
y la administración municipal de Itagüí para crear 8 cuadrantes, 5 Centros de Atención
Inmediata CAI y construir la Subestación de Policía Los Gómez, en la parte rural del
municipio, teniendo a cargo 8 veredas. Igualmente se finalizó la adecuación del Centro de
Monitoreo con el CCTV, la adquisición de 115 cámaras de seguridad, distribuidas en los
puntos críticos de cada cuadrante y 80 alarmas comunitarias. Se tiene proyectado para el
año 2015 la creación de 19 cuadrantes más en lo que se denomina el Proyecto 40
Cuadrantes.
El municipio de Itagüí era catalogado como el más violento de Colombia y el tercer

municipio del mundo con una tasa de homicidios de 131 por cada 100 mil habitantes. En
el municipio de Itagüí hacían presencia dos ODINES, 14 combos y/o estructuras
delincuenciales que afectaban a la comunidad itagüiseña, en especial al sector comercio y
sector transporte, por los delitos de homicidio, desplazamiento, extorsión, el micro tráfico,
piratería terrestre y el hurto en sus diferentes modalidades. Así mismo, hubo pérdida en la
credibilidad hacia la Institución, por temas relacionados con corrupción y nexos con
grupos delincuenciales que hacían presencia en el municipio, ante lo cual el mando
institucional se vio en la necesidad de realizar algunos relevos de policías.
Gráfica 2. Comportamiento delictual-Itagüí 2009-2011
El mes de marzo del año 2011, se marca como el comienzo de la transformación en

Itagüí, al hacerse el lanzamiento del plan piloto de convivencia y seguridad ciudadana,
que fortaleció el talento humano de la unidad con la presencia de grupos especiales de
policía tales como GAULA, SIJIN, SIPOL, Infancia y Adolescencia, entre otros. Para el
mes de enero del 2012 se empieza a ver una reducción de los índices delictivos y se
incrementa el accionar operativo, con la captura de los integrantes de diferentes
estructuras delincuenciales que se encontraban asentadas en esta municipalidad.
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Los resultados obtenidos en lo corrido del año 2014, en comparación con el año 2013, en
cuanto a los aciertos operativos, indican claramente la reducción de los delitos de
homicidio, hurto a vehículos, motos, piratería, hurto a personas, extorsión, hurto a bancos
y hurto a residencias; los decomisos y positivos policiales también aumentaron, como lo
muestran las siguientes gráficas.
Gráfica 4. Comportamiento delictual Itagüí 2013 – 2014
Gráfica 5. Capturas y recuperaciones. Total, comparativo 2012-2013 y 2014

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Gráfica 6. Decomisos. Total, comparativo 2012-2013 y 2014
Gráfica 7. Homicidios. Total comparativo 2009-2014
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014
335 307 178 122 88 36 131 120 70 48 34 13,6
140
335
350 307 131
120 120
300
100
250
178 80
200
70
150 122 60
88 48
40
100
36 34
50 20
- 56% 13,6
0 0
La reducción del delito de homicidio en el año 2014, gracias a las capturas de integrantes
de las bandas delincuenciales que se encontraban asentadas en este municipio, se
constituye en el más sobresaliente logro operativo de esta unidad policial. De 131 casos
por cada 100 mil habitantes en el año 2009, se pasó a una tasa de 13.6 casos por cada
100 mil habitantes en el año 2014, con 36 homicidios. Es de anotar que estos resultados
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se logran con la articulación del Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por

Cuadrantes “MNVCC” y el programa Departamentos y Municipios Seguros “DMS”, ya que
los recursos gestionados ante la alcaldía municipal permitieron un mejor despliegue
profesional frente a las estrategias de convivencia y seguridad ciudadana.
III. Antecedentes
Circuito de televisión Estación de Policía Itagüí, 2014
El primer paso que generó el cambio en Itagüí fue el acercamiento entre la administración
municipal y la Policía Nacional, para definir estrategias que recobraran la confianza de los
ciudadanos hacia las instituciones del municipio, en especial la Policía Nacional. En este
sentido fue clave el fortalecimiento de los equipos de investigación para desmantelar las
redes del delito.
Por parte de la administración municipal se dotó a la Policía Nacional de recursos

logísticos necesarios para el funcionamiento de la unidad, permitiendo crear 8 CAI y una
Subestación de Policía; incrementar la dotación del parque automotor y elementos de
intendencia, y adecuar las instalaciones con espacios habitables, que mejoraron el clima
laboral.
Por parte del mando institucional se aumentó el pie de fuerza y se pasó de 13 cuadrantes
a proyectar 40 cuadrantes para el municipio de Itagüí. En cuanto a la consolidación de la
estrategia de convivencia y seguridad ciudadana, se destacan las siguientes acciones:
1. Georreferenciación del delito. Se elaboraron los mapas de densidad delictiva o de

calor, implementados por la DISEC, igualmente los segmentos de vía donde ocurren
los delitos, por cada cuadrante, como medida de control. Sumado a lo anterior se
estudian y analizan cada una de las estructuras delincuenciales que se encuentran
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asentadas en el municipio de Itagüí. Dichos diagnósticos delictuales son evaluados

en los comités de vigilancia que se realizan semanalmente, donde se focaliza, se
planea y se direcciona la actividad operativa de la Estación de Policía. Igualmente se
direcciona la información a las diferentes especialidades de la Policía Nacional de la
localidad, para el diseño de operaciones que lleven a la desarticulación de las bandas
identificadas.
2. Operatividad focalizada. A nivel operativo se intervinieron los sectores más

afectados según diagnóstico, desarrollando estrategias tendientes a contrarrestar los
índices de criminalidad, con la implementación de actividades como: comandos
situacionales, planes para contrarrestar situaciones específicas y puestos de control,
entre otros, con los que se logró incrementar los índices de confianza de la
comunidad hacia la Policía Nacional.
3. Policía de Tránsito. Se logró pactar un convenio interinstitucional entre la Policía

Nacional y el municipio de Itagüí, con el fin de darle facultades a la Policía de Tránsito
en esta localidad, situación que fue importante ya que se hizo un trabajo articulado
entre los equipos de cuadrantes y Policía de Tránsito, logrando resultados como la
inmovilización de más de 17 mil motocicletas, principal medio usado por los
delincuentes para cometer los diferentes delitos.
4. Cuadrantes cercanos. Se comenzó a implementar el puerta a puerta con los nuevos

cuadrantes, actividad que se convirtió en herramienta fundamental para acercar a la
comunidad, a través de charlas a los ciudadanos sobre cómo denunciar los diferentes
delitos que afectaban la seguridad ciudadana de la jurisdicción, en especial el delito
de microextorsión que no era denunciado por miedo a retaliaciones. Acción que se
reforzó con el folleto de instrucción sobre la microextorsión.
5. Prevención. Se dio continuidad a las estrategias que venía implementando la Policía,

direccionadas por el grupo de prevención ciudadana de la Estación de Policía Itagüí.
Así mismo, se iniciaron trabajos de prevención en los colegios y con la comunidad a
través de dos estrategias:
a. Estrategia “Mi cuadrante al aula”:

Consiste en la visita de los integrantes de
cada uno de los cuadrantes a las
diferentes aulas de los colegios de la
jurisdicción, para brindar
recomendaciones de seguridad y
convivencia ciudadana. Su objetivo es
generar mayor acompañamiento de los
cuadrantes a cada una de las instituciones
educativas y sus estudiantes. Es de anotar
que el desarrollo de esta estrategia se ha
articulado permanentemente con la Secretaría de Educación, los rectores de las
instituciones educativas, personeros y contralores estudiantiles.
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b. Estrategia “Comparendo ambiental”. Tiene como objetivo preservar, incentivar y

promover cultura, conciencia y respeto ambiental, favoreciendo la conservación de
la naturaleza. Estimula a los jóvenes para que sean multiplicadores de sentido de
pertenencia y respeto hacia el ecosistema. Consiste en la entrega de un
comparendo donde se referencian 18 de las infracciones más comunes contra el
medio ambiente.
c. Estrategia “Cuadrantes de paz”:

Busca potenciar el Modelo Nacional de
Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes a
través de una cartilla práctica y didáctica
que permite, a los jóvenes de los grados
noveno y décimo, desarrollar sus 120
horas de servicio social en el proyecto
de gestores en convivencia, de tal
manera que sean capaces de liderar
actividades educativas o culturales
dentro de la comunidad y fomentar una
cultura de paz en sus diferentes entornos.
6. Ubicación domiciliaria de presos. En coordinación con el INPEC, se georreferenció

por cada cuadrante los ciudadanos que cumplen pena privativa de la libertad y prisión
domiciliaria, para ejercer control sobre los mismos, evitando que incumplan con esta
medida o continúen en actividades delictivas desde su lugar de residencia. Las
revistas permanentes por cada cuadrante, arrojó como resultado, en 2014, la captura
29 personas por el delito de fuga de presos.
7. Base única de contravenciones. Con apoyo de la administración municipal se está

implementando una base única de contravenciones, administrada por la Policía
Nacional con la información que ingresa a las diferentes comisarias, inspecciones,
corregidurías y Policía. Muchos de los casos referenciados pueden ser el detonante
de algún hecho delictivo, pero si son intervenidos a tiempo por los cuadrantes, se
podrán evitar delitos como el homicidio, lesiones personales, violencia intrafamiliar,
abusos sexuales, feminicidio, discriminación sexual entre otros.
A través de la georreferenciación de las contravenciones que suceden en el municipio

en los diferentes cuadrantes, se logran enfocar tareas en las tablas únicas requeridas
“TAMIR” para que las patrullas conozcan la problemática que se viene presentando
en su jurisdicción y puedan intervenir con anterioridad a la generación de posibles
delitos.
8. Capacitación. Se dio prioridad a la capacitación de los integrantes de la Estación de

Policía Itagüí, para lo cual se hizo necesario realizar coordinaciones con la Fiscalía,
para que los uniformados ampliaran sus conocimientos sobre procedimientos de
policía, judicialización, manejo de los elementos material de prueba y redacción de
informes. Lo mismo se hizo con la Personería Municipal, frente a conocimientos
relacionados con el respeto por los derechos humanos, la dignidad de las personas,
entre otros temas.
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9. Estilo de comando. Se dieron espacios para escuchar al funcionario de policía con

el fin de ayudarlo a solucionar sus conflictos, brindarle acompañamiento en la
formación en su actividad profesional, lograr un buen clima laboral, garantizar el
trabajo digno y respetuoso, y ante todo ejemplarizante. De igual forma se realizaron
periódicamente las visitas domiciliarias, capacitaciones en conducción, otorgamiento
de paquetes turísticos, otorgamiento de bonos y otros incentivos. Es importante dar a
conocer que se implementó una matriz de seguimiento, control y manejo de estímulos
para ser justo en la entrega de reconocimientos y que todos los policiales tuvieran
acceso a los mismos. De igual manera se hizo seguimiento individual y verificación de
los resultados obtenidos.
10. Acompañamiento municipal. Se destaca el acompañamiento realizado por la

administración municipal, toda vez que reconoce la labor policial, e incentiva a los
uniformados a lograr resultados efectivos en el municipio. Con el fin de mantener,
consolidar y dar continuidad a la estrategia de seguridad, se realizan reuniones con la
administración municipal, los señores oficiales y mandos ejecutivos encargados de
liderar los diferentes procesos, para así atender debilidades y buscar oportunidades
de mejora en busca de una mayor convivencia y seguridad para los habitantes del
municipio de Itagüí.
En este sentido, fue fundamental la asignación de recursos logísticos por parte de la

administración municipal para las operaciones de alto impacto logradas en la
jurisdicción. Vale aclarar que en lo corrido del gobierno municipal (2012-2014) se ha
realizado una inversión considerable en la estrategia de seguridad, que incluyó la
instalación de cámaras y alarmas en las seis comunas y el corregimiento que
conforman el municipio de Itagüí.
IV. Aciertos y desaciertos
Aciertos
 La creación del CENTRO DE ATENCIÓN PENAL INTEGRAL “ CAPI” logrando

con esto una articulación entre la administración municipal, Policía Nacional y
Fiscalías, con el fin de liderar las diferentes investigaciones.
 La consecución de instalaciones, por parte de la administración municipal, para la
ubicación del GAULA Antioquia en el municipio de Itagüí, permitiendo una mayor
capacidad operativa e investigativa en esta jurisdicción.
 Se realizaron coordinaciones con la administración municipal, con el
acompañamiento de la Personería, para que las familias desplazadas por los
grupos delincuenciales retornaran nuevamente a sus residencias.
 El apoyo por parte de la Dirección de Seguridad Ciudadana con el grupo UNIPOL,
que ha venido recuperando las zonas que anteriormente eran ocupadas por las
estructuras delincuenciales y que hoy en el municipio de Itagüí están para el
disfrute de todos y cada uno de los ciudadanos.
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 El fortalecimiento y continuidad de los funcionarios de la Seccional de Inteligencia

en el municipio, ha permitido que se den resultados importantes en contra de las
estructuras delincuenciales y un acompañamiento permanente al trabajo de
Policía Judicial.
 La buena comunicación de los señores oficiales y suboficiales con el personal
subalterno ha generado un excelente clima laboral.
 Articulación del comandante de estación con cada una de las secretarías
administrativas del municipio, conformando eficientes equipos de trabajo.
 Articulación de las especialidades con el Modelo Nacional de Vigilancia
Comunitaria por Cuadrantes, para el proceso investigativo dentro de las
operaciones en contra de las estructuras delincuenciales. Compartir información
entre las especialidades y los cuadrantes fue definitivo para logar los objetivos
propuestos.
 La asignación de responsabilidades a los comandantes de CAÍ, con una
permanente evaluación del trabajo, para brindar estímulos a cada unidad policial
por su buen desempeño.
 Realización del comité estratégico operacional en cabeza del alcalde, comandante
de estación y líderes de operaciones estructurales que se llevan en el municipio,
para evaluar los avances.
 En coordinación con la administración municipal se realizó el curso y la entrega de
licencias de conducción a los policías que no contaban con la misma.
 Se ha incrementado la denuncia por parte de los ciudadanos, lo que ha permitido
focalizar las actividades operativas, disuasivas y de control, logrando mayor
efectividad en los resultados operativos y disminución de la delincuencia.
 La continuidad de los mandos directivos y ejecutivos responsables de liderar los
diferentes procesos en la Estación.
Desaciertos
 El personal de patrulleros recién egresados, llega a la unidad sin prueba de

idoneidad para conducir motos y vehículos.
 Faltan mandos para comandantes de CAI.
V. Formulación de la Lección
El Plan Integral de Seguridad y Convivencia Ciudanía vigencia 2012 -2015 para el

municipio de Itagüí, se soportó en la articulación, sinergia y trabajo en equipo entre la
administración municipal y la Policía Nacional. El resultado fue la reducción considerable
del delito, como lo registraron los medios de comunicación al finalizar el año, y la
designación de Itagüí como el municipio más seguro y educado del país, según la
encuesta realizada por la firma Invamer, que buscó evaluar la gestión de los gobernantes
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colombianos. Es importante considerar que Itagüí figuraba en 2010 como el tercer

municipio más violento del país.
Esta lección plantea unas líneas de acción que se pueden replicar en cuanto al diseño y
aplicación de estrategias, la organización del servicio de policía soportado en el Modelo
Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes, el programa Departamentos y
Municipios Seguros “DMS” y el adecuado manejo de los recursos.
Este último ítem quedó explicado al mostrar el crecimiento logístico y de infraestructura

que tuvo la Estación de Itagüí. En cuanto a la organización del servicio de policía, en los
diez (10) numerales del capítulo II se hizo la descripción de las principales innovaciones y
estrategias aplicadas, que seguramente generarán acciones de réplica en otras unidades
policiales del país. A continuación, se destacan otros aciertos de la gestión para la
convivencia y seguridad ciudadana en Itagüí.
Los resultados que arrojó el Plan Integral de Seguridad y Convivencia de Itagüí fueron
consecuencia de un manejo acertado de diferentes variables que en total coordinación se
enfocaron en la recuperación de la convivencia del municipio antioqueño. Estas fueron:
1. Apoyo de la autoridad municipal con la asignación de presupuesto para la

ampliación de infraestructura y logística policial (CAIs, cuadrantes, circuito cerrado
de televisión con cámaras instaladas y funcionando, material para campañas
educativas) y el trabajo en equipo y coordinado con las diferentes secretarías.
2. Aplicación del Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes,

logrando la sinergia con las especialidades como Antisecuestro y Antiextorsión,
Infancia y Adolescencia, entre otros, y la articulación con el programa
Departamentos y Municipios Seguros “DMS”
3. Innovación en la gestión, con la generación de campañas preventivas y la

implementación de recursos administrativos y operativos, como se mencionan en
el capítulo II de esta lección.
4. Un cambio en el clima laboral, con un estilo de comando que dio prelación a las
necesidades de su recurso humano, respetando sus derechos y valorando su
trabajo con estímulos y recompensas de acuerdo con lo establecido por la doctrina
institucional.
VI. Recomendaciones
 Evaluación permanente de la distribución de los cuadrantes teniendo en

cuenta el número de CAI, para definir si es necesaria una redistribución para
un mejor direccionamiento operativo, administrativo y de gestión comunitaria
 Realización de los diagnósticos de convivencia y seguridad ciudadana en lo

posible por los integrantes de los cuadrantes y no por el grupo de prevención,
con el fin de tener material investigativo de primera mano. Se sugiere que
sean trimestrales.
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 Articulación constante entre cada una de las especialidades con el Modelo

Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes.
 Coordinación con las Inspecciones, Comisarias de Familia, Corregidurías y

Policía Nacional, para actualizar permanentemente el aplicativo de
contravenciones y así llevar una base de datos en tiempo real.
 Comunicación constante con el INPEC, para conocer de primera mano la

ubicación de personas que se encuentran con detención domiciliaria, con el fin
de georreferenciarlas y que, a cada uno de los cuadrantes, se le asignen
revistas permanentes en las TAMIR.
Referencia documental
Banco Interamericano de Desarrollo, Sector de Conocimiento y Aprendizaje (KNL). 2009.
Metodología basada en el modelo propuesto por el Sistema Regional de Información sobre Buenas
Prácticas de Gestión Pública en América Latina (SIPAL).
Banco Interamericano de Desarrollo (2008). Lecciones aprendidas y buenas prácticas. Octubre,

nota No. 8.
OTAN (2011). AJP-3(B) Doctrina aliada para la conducción de las operaciones. En

file:///C:/Users/User/Downloads/ajp-3(b).pdf
Metodología conocida como After Action Reviews. BID (2009). Pautas para la realización de “After
Action Reviews” o reuniones de Reflexión Después de la Acción. Mayo 2009,
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). “Guía para la construcción de una
base de conocimiento empírico”. Panamá, Proyecto Regional Feria del Conocimiento de
Gobernabilidad Local en América Latina. 2005. p.13.
República de Colombia. Procuraduría General de la Nación. “Lecciones Aprendidas” en Programa

de Modernización: Resultados y Lecciones Aprendidas. Bogotá: Procuraduría General de la
Nación, 2008. P.26.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNU D). Guía. Op. cit. p. 6.
República de Colombia. Procuraduría General de la Nación. “Lecciones Aprendidas”. Op.cit. p.26.
Banco Interamericano de Desarrollo: Lecciones Aprendidas y Buenas Prácticas octubre 2008

Notas http://boru.pbworks.com/f/Lecciones+Aprendidas+11-18-08.pdf
Guía metodológica para el diseño e implementación de Observatorios de Experiencias

Innovadoras.
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Glosario
Buenas prácticas en la Policía Nacional: son aquellas experiencias, iniciativas, planes,

programas, proyectos, procesos, procedimientos o políticas implementadas por cualquier unidad
policial del orden estratégico, táctico y operacional, durante un periodo superior a 12 meses, y
caracterizadas por seguir con excelencia los métodos o parámetros institucionales establecidos o
por incorporar elementos innovadores que impacten de manera positiva y tangible en la solución de
un problema o en el mejoramiento organizacional, lo que demuestre ser exitosa y replicable en
contextos similares.
Lecciones aprendidas en la Policía Nacional: son entendidas como el conocimiento o

aprendizaje derivado de la reflexión, evaluación o diagnóstico de una experiencia institucional
específica, positiva o negativa, del orden estratégico, táctico u operacional.
Elaboró: Revisó: Aprobó:
TC. HÉCTOR ALEJANDRO TC. ANDRÉS JAVIER PÉREZ FLOREZ BG. RAMIRO ALBERTO RIVEROS
SÁNCHEZ TORRES Jefe Grupo Gestión Institucional ÁREVALO
Coordinador de Doctrina y Jefe Oficina de Planeación
Servicio Institucional.
Fecha: 25/04/2018 Fecha: 28/05/2018 Fecha: 14/06/2018

1de-Gu-0006 Gestión de Buenas Prácticas y Lecciones Aprendidas en La Policía Nacional

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Dar a conocer la metodología y los lineamientos para la construcción y la gestión de buenas

Esta metodología permitirá la generación y difusión del conocimiento a partir de la experiencia,

Parte de la descripción metodológica para la elaboración de buenas prácticas y lecciones

Igualmente se decidió incorporar la metodología de lecciones aprendidas como una herramienta

1 Ver: Banco Interamericano de Desarrollo, Sector de Conocimiento y Aprendizaje (KNL). 2009.

El primer capítulo de la guía explica lo referente a las buenas prácticas, su definición,

En el tercer capítulo se consideró pertinente explicar la relación entre lecciones aprendidas y

Finalmente se explicará cómo funcionará la elaboración de buenas prácticas y lecciones

1. Buenas prácticas en la Policía Nacional

La identificación de buenas prácticas se relaciona con los criterios de calidad y eficiencia de la

Las buenas prácticas pueden incluir experiencias innovadoras, procedimientos preventivos,

1.2 Características o criterios técnicos

• Ser integradoras. Implica sinergia, comunicación, participación, trabajo en equipo y colaborativo

• Ser replicables. Hace referencia a la posibilidad de transferir la experiencia a otras unidades,

1.3 Tipología y clasificación

Las buenas prácticas se ubican en dos grandes tipos:

• TIPO B: Son buenas prácticas que implementan acciones complementarias, diferenciadas o

 Sean mejores a los esperados de solo cumplirse con lo establecido.

1.4 Forma de presentar las buenas prácticas

Para la presentación de la buena práctica se deberá elaborar un documento (máximo 12 páginas

II. Unidad policial/Ciudad

III. Área responsable por la experiencia

IV. Fecha de inicio de la experiencia

V. Tipo y clasificación de la buena práctica

VI. Área temática y subárea a que se refiere su experiencia

VII. Resumen de la experiencia

VIII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

2Metodología basada en el modelo propuesto por el Sistema Regional de Información sobre

Objetivos esperados con la implementación de la buena práctica. Se pueden señalar metas e

IX. Contexto de la experiencia

XI. Medios utilizados (indicar recursos humanos, físicos y financieros)

XII. Equipo de trabajo

XIII. Resultados logrados

2. Lecciones aprendidas en la Policía Nacional

Las lecciones aprendidas de la Policía Nacional son entendidas como el conocimiento o

• Identificar aciertos o factores de éxito (eficacia, eficiencia, sostenibilidad)

El proceso para la generación de lecciones aprendidas se constituye en un mecanismo para el

2.2 ¿Cuándo elaborar una lección aprendida?

a) El Director General o Subdirector de la Policía Nacional.

3 Banco Interamericano de Desarrollo (2008). Lecciones aprendidas y buenas prácticas. Octubre,

2.3 Pasos para elaborar una lección aprendida

a. Identificación. La necesidad de construcción de una lección aprendida es planteada por el

b. Documentación. Quien plantea la necesidad de una lección aprendida es quien determina

- Mesa de trabajo. Donde participen los principales líderes que intervinieron en la

- Análisis documental. Dadas las características de cobertura y distancias que cubre la

- Entrevistas personalizadas. Si la experiencia analizada lo permite, se pueden

c. Presentación. El documento resultante del proceso de documentación se constituye en la

d. Validación. El documento elaborado en la etapa anterior deberá ser sometido a validación

e. Aprobación. Es la etapa cuando la lección aprendida es presentada a quien planteó la

- Ordenar un cambio o modificación de una estrategia, programa, plan, proyecto, norma,

f. Difusión. Toda lección aprendida debe conservar un grado de difusión (general o

g. Seguimiento. Las acciones u órdenes que se generen luego de aprobada la lección

2.4 Forma de presentar las lecciones aprendidas

El documento resultante luego de la etapa de documentación se construirá en formato Word, letra

I. Datos de documentación. Unidad, fecha de la experiencia, grado, nombre, cargo, correo

III. Antecedentes. En este apartado se explica el antes (planeación, reuniones previas,

V. Formulación de la Lección. Es la conclusión o el conocimiento al que se llega después

VI. Recomendaciones. Si la lección es negativa, las recomendaciones se enfocarán en

3. Relación entre lecciones aprendidas y buenas prácticas

4. Gestión de las buenas prácticas y las lecciones aprendidas en

A través de la gestión de las buenas prácticas y lecciones aprendidas de una organización, se

a) Difunde y promueve la metodología para la construcción de buenas prácticas y la