La dirección dentro la administración de empresas

Introducción
Para comenzar con este amplio tema tenemos que conocer el significado de dirección, es la
aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe
saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera
apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se
dice que las decisiones son el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Cuando se habla de dirección administrativa muchos creerán que es fácil de dominar, pero en
realidad conlleva un gran esfuerzo y pasos que se deben seguir para lograrlo.
Desde hace muchos años una sencilla pregunta ha logrado despertar una amplia investigación
sobre el liderazgo “¿Los líderes nacen o se hacen?”.
La Dirección será eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa, y estos sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se
facilitará si sus objetivos individuales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y
si estas no se contraponen a su autorrealización.

La dirección
Importancia
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización,
y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Motivación
Es la disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización
a condición de que la capacidad del esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo
con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la
motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje
 Del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta
organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar
dicha conducta.

Estilos de dirección

Estilo Autocrático:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien
diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar
ambientes de trabajo tensos.
Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de
actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias
decisiones.
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de
trabajo.
Estilo Democrático:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la
libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
Estilo Burocrático:
La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de
manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.
Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza
en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo
realizado.

Adecuación del estilo de dirección a la situación

El líder debe modificar su forma de actuar según sea la situación.
Por ejemplo: El estilo directivo, cuando los subordinados tengan poca habilidad para realizar la
tarea. Otro es el estilo de orientado al logro, cuando los subordinados muestran mucha habilidad
para realizar una tarea, además la madurez de los subordinados es la variable que define la
situación.

Liderazgo y dirección
Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos de
la organización, del líder, del grupo y de los miembros del grupo.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
“El liderazgo es algo innato: se nace líder.” Los rasgos, la personalidad, las características físicas
o intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo son.
Uno de los temas que más le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la consecución de
personal idóneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar personas confiables y que tengan
un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante complicado.
Un buen administrador debe proporcionar a los accionistas de la empresa una seguridad plena del
conocimiento organizacional y de cómo desarrollar la gestión financiera encaminada a la toma de
decisiones que conlleve la óptima generación de riqueza de la empresa.
Frente a la administración financiera y su gestión el responsable debe proveer todas las
herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente al control, en las
inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la consecución de nuevas fuentes de
financiación, en mantener la efectividad y eficiencia operacional y administrativa, en la
confiabilidad de la información financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables, pero sobretodo en la toma de decisiones
La dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de
este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo.
De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.
Comunicación
La comunicación es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexión
en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas,
información o significados que son comprensibles para ambos.
La comunicación es fundamental para el ser humano, puesto que a través de ésta logra establecer
relaciones interpersonales, las cuales son la base del buen funcionamiento de una organización.

Conclusión
Para concluir este tema, una parte simbólica que debe conocer un administrador son los estilos
de dirección ya que estos no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la
naturaleza del carácter y del temperamento de las personas, por otra parte, las personas que
ocupan cargos directivos o gerenciales también deben adaptarse de acuerdo a la dirección que
deseen lograr, es decir deben adaptarse conforme al carácter de sus subordinados, aquí es donde
entra su poder de liderazgo.
Otro punto importante “la comunicación”, es fundamental para la dirección, es una herramienta
que encierra un sin número de factores que deben ser tomados en cuenta a la hora de seleccionar
e implementar un sistema de comunicación dentro de una organización, fortaleciendo las
relaciones con los colaboradores, de igual forma, los directivos deben ser un ente de comunicación
efectiva, practicando la escucha activa y la empatía para lograr un mayor y mejor enfoque de las
necesidades de los empleados y la organización en sí, haciendo uso efectivo de esta información
creando la sinergia adecuada para la consecución de los objetivos de la empresa.

Gestión de empresas
El término gestión (del que se deriva gestionar: Hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera) hace referencia a acciones para lograr un fin.
En cuanto a la gestión de empresa, ésta abarca todas las acciones (que suelen estar
enmarcadas dentro de reglas y procedimientos operativos previamente establecidos) que están
destinadas a lograr objetivos concretos de la empresa en un tiempo determinado.
Estas acciones o diligencias suelen ser cuatro: 1) Planeación, 2) Organización, 3) Dirección y 4)
Control. Todo ello, para lograr objetivos concretos previamente planteados y con tiempos
específicos para cumplirlos, por ejemplo: Conseguir una "x" cuota de mercado en un plazo de 1
año, lograr un "x" crecimiento en los próximos 6 meses, generar una determinada utilidad durante
los siguientes 12 meses, entre otros.

Entonces, se podría decir que la gestión de empresa consiste en asumir la responsabilidad de

conducir la empresa (dentro de un marco de reglas, procedimientos, aspectos legales y éticos)
hacia objetivos concretos y en tiempos específicos, planificando las actividades que se consideren
necesarias, organizando los recursos disponibles, dirigiendo a las personas y controlando que lo
planificado se vaya cumpliendo o adaptando a las realidades del mercado o contexto.
Cabe señalar, que la gestion de empresa es también conocida como "dirección de empresa",
"administración de empresa", "acción de administrar una empresa ", pero también podríamos
llamarla: "conducción de empresa" (conducir: Guiar o dirigir hacia un lugar; Guiar o dirigir a un
objetivo o a una situación; Guiar o dirigir un negocio o la actuación de una colectividad).
En resumen, ¿qué es gestión de empresa?
La Gestión de Empresa es el conjunto de acciones que se realizan dentro de un marco de reglas y
procedimientos para lograr objetivos concretos en tiempos específicos.
 Gestión de Personas y Estructuras Organizacionales

En la actualidad, toda empresa se ve enfrentada a procesos de desarrollo y cambios

organizacionales, ya sea por su propia evolución o para hacer frente y dar respuesta a los desafíos
de un mercado competitivo.
Esto tiene como consecuencia el nacimiento de una estructura organizacional cada vez más
compleja, que demanda recursos humanos con un perfil mas apropiado para alcanzar
satisfactoriamente los objetivos estratégicos.

Comienzan entonces los problemas de cómo atraer, retener, desarrollar y utilizar el capital
humano de la forma más eficiente posible.
PwC Chile cuenta con amplia experiencia en consultoría en recursos humanos. Brindamos
asistencia profesional en todos los aspectos de la Gestión del Capital Humano a través de un
equipo de profesionales altamente especializados.
Con una experiencia de más de 100 años en Sudamérica, prestamos este servicio a las más
distinguidas organizaciones en todos los países de la región.

Servicios en Gestión de Personas

Selección

Las empresas que consideran a los recursos humanos como su activo más importante,
requieren de procesos de búsqueda que apunten directamente a la consecución de los mejores
profesionales, de la forma más eficiente.

 Executive Search: búsqueda dirigida para cargos directivos y gerencias

 Reclutamiento y selección para cargos administrativos y de especialidad
 Proyectos específicos de dotación de personal
 Assessment Center
 Evaluación de potencial
 Evaluación psicolaboral
 Outsourcing de selección

Desarrollo Organizacional y Capacitación

En un entorno de alta competitividad como es el actual, el desarrollo del Capital Humano es un

factor crucial que marca la diferencia entre las organizaciones exitosas y las que no lo son.
 Modelos de competencias
 Gestión del desempeño
 Capacitaciones y desarrollo profesional
 Coaching
 Administración del cambio
 Consultoría y asesoría en capacitación
 Liderazgo y equipos de alto desempeño
 Estudios de clima y cultura organizacional
Compensaciones

Los esquemas de compensaciones son aquellos que reflejan una comprensión de las metas,
valores y cultura de la organización y los desafíos de una economía global competitiva.
 e-Sirem
 Estudio de compensaciones regionales
 Remuneración variable e incentivos
 Estudios salariales específicos sectoriales
 Servicio de información de costo de vida

Diseño Organizacional

Un cambio estratégico en una empresa generalmente impacta en su estructura organizacional,

y en muchas oportunidades este cambio no trae aparejado la necesaria adecuación de la
estructura para sustentar y facilitar el cambio estratégico definido, lo cual normalmente se
traduce en mayores tiempos, esfuerzos y costos para lograr los objetivos planteados.
Por medio de nuestras metodologías y equipo de trabajo multidisciplinario desarrollamos para
nuestros clientes el necesario análisis, planificación e implementación de los cambios requeridos
en las estructuras, logrando alinearlas con los nuevos objetivos de la empresa. Lo anterior se
traduce en la entrega de un servicio que contempla:
 Diseño de estructuras organizacionales eficientes en función de: Procesos - Sistemas
informáticos - Personas (dotación y competencias)
 Desarrollo de Benchmarking de mejores prácticas en recursos humanos e indicadores de
estructuras.

Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos

Resumen
En el presente documento, se genera una aproximación a un modelo de gestión organizacional
desde el que se pretende analizar las capacidades del talento humano para el logro de objetivos,
siendo estos objetivos, desglosados en actividades y entregables finales y/o intermedios que
pueden ser de carácter tangible e intangible.
En este orden de ideas, el objetivo de la propuesta teórica de modelo de gestión, es el de presentar
diferentes factores derivados de una serie de dimensiones como son desarrollo humano,
condiciones laborales, y productividad, en este sentido, se tendrían las cualidades personales y de
la calidad de vida del individuo, asociados a la dimensión desarrollo humano; el diseño
organizacional, con sus diferentes componentes en cuanto a estructura, formas organizativas,
definición de estrategias, procesos, comunicación, y escenarios de talento humano, en asocio con
la dimensión condiciones laborales; y, finalmente, los factores de producción, como son tierra,
trabajo, capital, tecnología e información, como aspectos asociados a la dimensión productividad,
todo lo anterior, en la búsqueda de un desarrollo competitivo para las organizaciones.
De esta manera, el análisis del desarrollo humano, de las condiciones laborales, y de la
productividad, se presenta como un ejercicio teórico de fundamentación para construir indicadores
asociados a la ejecución de actividades y entregables bajo condiciones establecidas a partir del
despliegue y desagregación de objetivos, en conjunto con el establecimiento de metas que
corresponden con los requerimientos organizacionales, todo lo anterior, a partir de una
aproximación documental que implica la revisión de diferentes autores considerando las tres
dimensiones objeto de estudio.
Introducción
El proceso de toma de decisiones, implica visualizar la empresa como un todo compuesto, a su
vez, por subsistemas que interactúan entre sí de forma recíproca, respondiendo a objetivos propios
y a un supra-objetivo, la Misión, teniendo trazado un horizonte a futuro, siendo este, la Visión,
con una participación limitada en la distribución de los recursos de acuerdo a prioridades
establecidas dentro de la estrategia general de la organización, y de acuerdo a los
condicionamientos de la alta gerencia. Sin importar el tipo de organización, siendo esta,
productora de bienes y/o servicios, pública y/o privada, con o sin ánimo de lucro, ésta debe
afrontar el desarrollo de procesos bajo parámetros de coordinación y optimización de recursos.
Dichos procesos, son realizados por individuos que trabajan en grupos en los diferentes niveles de
la organización con funciones acordes a sus habilidades administrativas.
Todo lo anterior, requiere del análisis del cumplimiento de los objetivos organizacionales con el fin
de determinar el desempeño organizacional, lo que implica, a su vez, del establecimiento de
estándares para el desarrollo de las diferentes actividades en pro de la consecución de dichos
objetivos en una continua medición del desempeño de los colaboradores a partir de la ejecución
de sus labores.
De esta forma, se conciben mecanismos de análisis y gestión de procesos, considerando las
potencialidades del talento humano, y los requerimientos de la organización, conjugando las
capacidades del talento humano para el desarrollo de diferentes tipos de entregables, con la
consecuente desagregación del pensamiento estratégico organizacional.
Generalidades del modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos
La visión de la gestión del talento humano, es entendida como el desarrollo de estrategias de
mejoramiento continuo en los procesos administrativos, puesto que las organizaciones tienen en
cuenta a su personal en el desarrollo de actividades industriales, comerciales y de servicios que
satisfacen necesidades generales y específicas. Por lo tanto, se deben tener en cuenta las visiones
de mejora competitiva a partir de la gestión del talento humano, para lo cual, se considera el
análisis del desarrollo humano, de las condiciones laborales, y de la productividad, como un
proceso relevante para desarrollar organizaciones competitivas.
En este sentido, Max-Neef y sus colegas (1987), han desarrollado una taxonomía de las
necesidades humanas, y un proceso, por medio del cual, las comunidades pueden detectar sus
potencialidades y falencias de acuerdo a como son satisfechas dichas necesidades. Desde esta
óptica, es posible interpretar el desarrollo a escala humana, como el desarrollo basado en la
satisfacción de las necesidades humanas fundamentales, en la generación de niveles de
crecimiento auto-sostenibles, y en la construcción de articulaciones orgánicas de las personas con
el medio ambiente y la tecnología; se manifiesta a su vez, la compenetración global de procesos
que parten del nivel local, desde la connotación personal enmarcada en lo social, desde la
planeación bajo autonomía, y desde la interacción de la sociedad civil con el estado.
En este orden de ideas, autores como Davis, Robbins, y McKay (1982), afirman, en el documento
titulado: “Técnicas de autocontrol emocional”, que las creencias que el ser humano posee sobre
el desarrollo de un proceso, determinan sus emociones y sus comportamientos frente al mismo;
es decir, que si un colaborador conoce el resultado de un proceso, estaría dispuesto a hacer una
evaluación cognitiva y emocional sobre su conducta para realizar su trabajo excelentemente.
Rehm (1991) en su documento “Métodos de autocontrol”, afirma que la auto gestión desde la
perspectiva de desarrollo humano se da cuando un colaborador tiene una meta a largo plazo y
controla sus impulsos a partir de la atención de conductas relevantes al ambiente, los incentivos
positivos o negativos que recibe del contexto, y la evaluación de sus propios actos; es decir, el
colaborador debe estar motivado a partir de un plan de carrera al interior de la empresa, que es
reforzado a través de incentivos, con el fin de generar una autonomía productiva y un
cumplimiento de metas planificadas.
Martin y Pear (1998) en su libro “Modificación de conducta, qué es y cómo aplicarla”, muestran la
forma en que la modificación de las conductas en los colaboradores busca generar destrezas,
hábitos y habilidades específicas, que, a partir de objetivos operativos, busquen desarrollar
soluciones y generen cumplimientos de metas. Es decir, los autores plantean que el colaborador
sea autónomo en la toma de decisiones a partir del contexto productivo.
Teniendo en cuenta la visión de las condiciones de trabajo, Herzberg (1968) en su obra “One more
time, how do you motivate employees”, afirma que los colaboradores están influenciados por la
satisfacción en sus logros y la independencia laboral, pero se desmotivan si los factores de higiene
son deficientes. Entre estos factores se destacan, el ambiente físico, la seguridad laboral, los
procesos de supervisión y las relaciones con los compañeros de trabajo; de tal manera, que los
colaboradores deben tener buenas condiciones laborales y socio afectivas, para que puedan
producir en grandes volúmenes y con altos estándaresde calidad.
En temas de productividad Deming (1982), en su libro “Fuera de la crisis”, plantea la visión de
cómo las organizaciones pueden asegurar la calidad de sus productos a partir de la importancia
que tiene su personal al momento de la generación de bienes y/o servicios, planteando además,
el esquema de mejora permanente derivado de una serie de pasos como son planeación,
ejecución, verificación y estandarización de procesos, esto, a partir de la perspectiva de calidad
total que aporta elementos fundamentales en el análisis de contextos empresariales específicos,
permitiendo establecer los niveles de productividad esperados por cada uno de los trabajadores,
teniendo en cuenta, el espacio laboral, los tiempos asignados, y las características asociadas a la
labor, en conjunto con las características de los colaboradores en términos de capacidades.
Medina (2007), presenta un análisis de los procesos y las metodologías de producción en PYMES
del sector de confecciones en el documento titulado: “El modelo integral de productividad una
visión estratégica”. En el texto, se afirma que el control pormenorizado de cada uno de los factores
productivos puede ser estudiado desde una visión predictiva, lo que implica que desde la visión
de la productividad, todos entregables y/o productos finales pueden ser estandarizados siempre
que se tengan en cuenta los procesos productivos, las condiciones de trabajo, y, los tiempos y
espacios de producción.
De esta misma forma, Domínguez Macuca, y sus colegas (1995) en su análisis de la filosofía de
Justo a tiempo, presentan una sistematización de la producción en línea a partir de la máxima
calidad en materias primas, disminución de desperdicios, la eliminación de productos defectuosos,
estandarización de procesos, y la entrega de productos en el tiempo, el lugar, la cantidad y la
calidad específica, identificándose el trabajo en línea como la unión de eslabones de producción,
no solo de bienes sino también de servicios, en la cual, se maximizan los recursos en los procesos
organizacionales, teniendo en cuenta altos estándares de calidad y condiciones de entrega,
disminuyendo, a su vez, la producción defectuosa.
De esta manera, se retoman los planteamientos anteriormente descritos desde la perspectiva de
la administración por resultados y metas, en lo que se denomina administración por objetivos
(APO), por parte de una serie de autores como Drucker (1964), Batten (1966), Humble (1970), y
Odiorne (1992), entre otros, considerando además, apartes de la construcción de indicadores de
gestión planteados por Kaplan y Norton (1992), y Lawrie y Cobbold (2004).
Cada uno de estos autores, establece indicadores que ayudan a determinar el nivel de
productividad organizacional, convirtiéndose así, en herramientas prácticas en el reconocimiento
de fortalezas y debilidades, de tal forma que, al ser comparadas gráficamente frente al sector de
un país o región, se logra identificar el nivel de capacidad interna y desafíos de competitividad
propia para enfrentar el mercado y la expansión de este, dando los criterios necesarios para un
mejoramiento en las estructuras instaladas con respecto a las dimensiones de desarrollo humano,
condiciones laborales, y de productividad, como dinamizadores de la competitividad empresarial.
Aspectos metodológicos
A partir de la revisión bibliográfica en relación con la gestión organizacional, se analizan los autores
anteriormente mencionados en referencia a la existencia de diversas correlaciones entre conjuntos
de factores clave que afectan directamente el desempeño personal, los indicadores de producción,
y a su vez, a las características técnicas y/o físicas de los entregables, desde los que se mide el
desempeño organizacional, en este sentido, se propone la utilización de una visualización de
conjuntos tipo gráfico de Venn, en los cuales, se pueden apreciar los siguientes aspectos:
1.
Dimensiones de análisis y su posición en el desempeño del proceso de constitución de
entregables, siendo estas dimensiones, la de desarrollo humano (Fig 1), la de condiciones
de trabajo (Fig 2), y la de productividad (Fig 3).
1. Download full-size image
Figura 1. Dimensión de Desarrollo Humano.
Fuente: Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica

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Figura 2. Dimensión Condiciones Laborales.
Fuente: Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica

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Figura 3. Dimensión de Indicadores de Productividad
Fuente: Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica.
2.
 Correlaciones entre las dimensiones representadas por las intersecciones del gráfico de
Venn. (Fig 7).
3.
Características propias de los entregables deseados, representadas en el centro del gráfico
de Ven en el ítem entregable. (Fig 7).
4.
Representación de la sincronización de recursos y esfuerzos entre el talento humano y la
organización. (Fig 8).
La estructura tipo Venn, da la posibilidad de analizar la forma en que cada interacción de dimensión
puede afectar el desempeño total o parcial de un proceso, en términos de entregables, y de los
requerimientos para el desarrollo apropiado de dichos entregables, y, por ende, para la
consecución de los objetivos propuestos.
Dimensiones del modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos
La propuesta de modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos, tiene como
fundamento la ubicación de una serie de dimensiones, siendo estas, la dimensión de desarrollo
humano, la dimensión condiciones laborales, y la dimensión productividad. Estas dimensiones se
entrelazan, permitiendo la identificación de factores clave de éxito organizacional.
A continuación, se describen las diferentes dimensiones con sus interacciones:
DIMENSIÓN DE DESARROLLO HUMANO: Entendida como el constante incremento de la calidad
de vida personal y de la población, en términos de procesos de aprendizaje, considerando la
influencia del contexto donde se convive, a partir de acceso a salud, educación y empleo, y la
interacción social encaminada al desarrollo de la personalidad, (Fig 1). Es por esto, que la
productividad debe tener en cuenta los elementos asociados al desarrollo humano, a partir de la
conciencia de la productividad derivada de un proceso autónomo. Para lo anterior, se consideran
una serie de factores que se analizan al momento de la construcción de indicadores, como son:
1.
Desarrollo humano social: Desarrollo de habilidades individuales en términos de
capacidades y conocimientos para establecer relaciones armónicas en un conjunto social.
2.
Desarrollo Humano a partir del contexto: En términos de Interacción permanente con la
relación pro activa del entorno socioeconómico y ambiental.
3.
Desarrollo humano físico corporal: Medido en términos de habilidades motrices, mentales y
orgánicas, para optimizar el desempeño de la labor.
4.
Desarrollo humano emocional: Es un despliegue integral de emociones para analizar el
accionar cotidiano.
5.
Desarrollo humano cognitivo–intelectual: Proceso evolutivo de aprendizaje, con el cual, se
potencializa el desarrollo de la conciencia desencadenado en acciones.

DIMENSIÓN CONDICIONES LABORALES: Entendidas como el conjunto de variables que

afectan el rendimiento de los colaboradores en pro de la realización de una labor, teniendo en
cuenta aspectos físicos, sicológicos, y sociales, representados en una serie de factores (Fig. 2),
como son:
1.
Diseños de área de trabajo: Diagrama de áreas de trabajo con interacciones entre los
puestos de trabajo que deben tener en cuenta la estandarización de procesos, la limpieza y
el orden.
2.
Diseños de puestos de trabajo: Ergonomía de los puestos de trabajo a partir del confort del
trabajador y la minimización de los riesgos.
3.
 Evolución en las experiencias: Análisis del uso de herramientas a partir de la interacción y
el acceso a las condiciones ideales de trabajo.
4.
Indicadores de producción: Análisis de rendimiento productivo a partir de las capacidades
personales y/o grupales, cumpliendo con estándares de tiempo, calidad, cantidad y espacio.
5.
Trabajo en equipo: Análisis de rendimientos por grupos de trabajo.

DIMENSIÓN PRODUCTIVIDAD: En términos organizacionales, es entendida como la relación

existente de entregables, sean estos, tangibles o intangibles, frente a la cantidad, y calidad de los
insumos utilizados en el proceso productivo en un tiempo determinado, siendo estos insumos,
desde la perspectiva económica, tierra, trabajo, capital, información y tecnología, que en términos
administrativos, se podrían categorizar como recursos físicos, financieros, tecnológicos, y de
talento humano.
De esta forma, se encuentran indicadores de productividad, entendidos como el análisis de
variables que miden la participación conjunta de los factores productivos (Fig 3), a partir de:
1.Análisis de costos: Es el proceso de identificación de recursos monetarios necesarios para llevar
a cabo un proyecto, un proceso y/o un producto, con el fin de tomar la decisión de financiamiento
y buscar un beneficio monetario a futuro.

2.Análisis de planta de producción: Estudio de características del proceso en términos de

optimización y efectividad.

3.Análisis de equipos de trabajo: Estudio de rendimiento productivo en términos de eficacia y

eficiencia en el cumplimiento de una labor por cada individuo y/o grupo de trabajo.

4.Optimización de equipo productivo: Estudio de rendimiento de la maquinaria, a partir de

características como:
a.Productividad por horarios.
b. Mantenimiento de planta y/o maquinaria.
c. Uso de desperdicios de producción.

5.Optimización de los puntos de ventas mediante el análisis de rendimiento, y a partir de variables

como:

6.Efectividad por cada colaborador (Individuo y/o grupo de trabajo)

7.Efectividad por cada evento comercial. (Visita, entrevista o grupo focal)

8.Cantidad ventas cerradas y facturadas. (Diaria, semanal, Mensual).

Interacciones propuestas en el modelo
Las interacciones, son acciones recíprocas entre las dimensiones que afectan el desempeño
empresarial y el desempeño del talento humano, teniendo en cuenta las dimensiones de desarrollo
humano, condiciones de trabajo, y productividad. La interacción de los contextos humanos frente
a las condiciones laborales, tiene su base en la evolución del medio ambiente de trabajo, el uso
de herramientas y el trabajo en equipo, puesto que se deben tener en cuenta las condiciones
laborales a partir del desarrollo humano, y, a partir del contexto de la población en términos
sociales, emocionales, y cognitivo-intelectuales (Fig. 4).
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Figura 4. Intersección Dimensiones Desarrollo Humano y Condiciones Laborales.
Fuente: Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica.
La interacción de las condiciones laborales frente a la productividad, tiene su base en la evolución
de las condiciones de trabajo, en los tiempos y espacios de producción y en los indicadores
productivos, puesto que las condiciones laborales de las áreas y puestos de trabajo, generan
parámetros de producción positivos o negativos a partir del desempeño individual y/o grupal (Fig.
5).

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Figura 5. Intersección Dimensiones Desarrollo Humanoy Condiciones Laborales.
Fuente: Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica.
La interacción del desarrollo Humano frente a los indicadores de productividad tiene su base en
indicadores de autonomía de la producción, búsqueda de soluciones, y cumplimiento de metas.
De esta forma, desde el punto de vista del desarrollo humano, la evolución emocional y cognitiva
puede plantear la optimización en el uso de herramientas encaminadas al cumplimiento de
estándares e indicadores de productividad, a partir del desempeño productivo, que está
directamente relacionado con las características empresariales de análisis de costos, trabajo en
equipo, capacidad de producción de la maquinaria específica y/o de la planta en su conjunto, y la
optimización de la fuerza de ventas. (Fig. 6).

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Figura 6. Intersección Dimensiones Desarrollo Humano e Indicadores de Productividad.
Fuente: Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica.
La gestión organizacional basada en la capacidad del logro de objetivos, se puede representar
como la intersección de las 3 dimensiones de desarrollo humano, condiciones de trabajo y
productividad, y, en términos de competitividad empresarial, se considera la pertinencia de los
entregables del proceso productivo (Fig. 7), los cuales, tienen características de entregables
tangibles e intangibles; e, intermedios y finales.

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Figura 7. Intersección Dimensiones Desarrollo Humano, Condiciones Laborales y Productividad.
Fuente: Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica.
La gestión organizacional basada en la capacidad del logro de objetivos, se visualiza en un
esquema en el que la empresa comparte una posición complementaria con el talento humano,
entendida como la administración del personal en términos de planeación, organización, desarrollo
y coordinación de actividades, que tienen inmersas las dimensiones de desarrollo humano,
condiciones de trabajo y productividad, y que, a partir de cada intersección generan características
con respecto al desempeño del colaborador en términos de calidad, cantidad y tiempo, para
realizar una labor con un entregable determinado.
Cada interacción de dimensiones presenta indicios de desempeño empresarial que incide sobre
una serie de aspectos como:
1.Los indicadores de rendimiento personal y/o grupal a partir de la experiencia en el uso de
herramientas para el cumplimiento de indicadores.

2.La evolución de la convivencia del personal en la ejecución de sus labores al interior de la

organización, medida en términos de trabajo en equipo.

3.Los efectos de las condiciones de trabajo con respecto al desempeño personal y de grupos de
trabajo.

4.Los desempeños de áreas de trabajo que pueden afectar los indicadores de producción.
5. Las posibles modificaciones de los puestos de trabajo que determinarían un incremento en la
productividad personal y/o grupal.
6. Los efectos de la dimensión del desarrollo humano en el desempeño laboral a partir de la
búsqueda de soluciones para el cumplimiento de metas.
Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos
El modelo es concebido como un entramado de relaciones enfocadas en el análisis de los
entregables organizacionales, sean estos, tangibles y/o intangibles, finales y/o intermedios,
considerando, en el análisis de los entregables, las condiciones de tiempo, espacio, cantidad, y,
finalmente la calidad como eje central, en busca de la efectividad organizacional. Lo anterior, a
partir de las interrelaciones de las diferentes dimensiones de desarrollo humano, condiciones de
trabajo, y productividad, que se ven reflejadas en la efectividad de los entregables (Fig. 8).

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Figura 8. Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos.
Fuente: Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica.
Estos entregables, al corresponder con los objetivos permiten incrementar las capacidades de
logro organizacionales, en la medida en que la organización será medida por sus resultados, y los
entregables permiten visualizar la evolución de cada proceso, cada área funcional, o cada unidad
de negocio.
De esta manera, tomando como referente la investigación desarrollada por: Inocencia Martínez
León, de la Universidad Politécnica de Cartagena y Josefa Ruiz Mercader, en conjunto con
Candelaria Ruiz Santos, de la Universidad de Murcia (2001), se considera a la organización como
un conjunto único de recursos materiales e intangibles, que permiten la obtención y colocación en
el mercado de bienes y/o servicios en momentos específicos. Lo anterior, corresponde a los
planteamientos al interior de la teoría de los recursos y las capacidades, marcando un desafío en
la optimización y coordinación de los diferentes organismos involucrados en el manejo de dichos
recursos, bajo las restricciones pertinentes y los objetivos de funcionamiento deseados. En este
sentido, el conocimiento es un recurso intangible fundamental para el desarrollo de la capacidad
productiva, y para el mejoramiento continuo, siendo productode las interacciones de los diferentes
individuos partícipes de los distintos subsistemas. En este orden de ideas, se presentan
parámetros de análisis basados en el logro de los objetivos propuestos considerando los recursos
disponibles por la organización.
Conclusiones
Las organizaciones son sistemas de información, sistemas de comunicación, y sistemas de toma
de decisiones, siendo los seres humanos la esencia de la diferencia entre la diversidad de
organizaciones y su aproximación hacia el éxito o fracaso. De tal manera que una organización
exitosa, lo es, en concordancia con las relaciones existentes entre sus seres humanos, debido a
que son las personas quienes se encargan de desarrollar los diferentes procesos dentro de
esquemas adecuados de comunicación, manejo de información y toma de decisiones, y, por ende,
generación de entregables tanto tangibles como intangibles, finales y/o intermedios, a partir del
cumplimiento de objetivos.
Es así, como la gestión organizacional basada en la capacidad del logro de objetivos, es afectada
por la interacción de las dimensiones de desarrollo humano, condiciones de trabajo y
productividad, evidenciada en las cualidades de los entregables, desde los cuales, se generan
mediciones de desempeño de carácter individual y/o grupal.
De otra parte, una organización con distanciamientos en los procesos de confianza requeridos para
el correcto desarrollo humano, de las condiciones laborales, y de productividad, ocasionará a su
vez, una toma de decisiones distanciada de lo apropiado de acuerdo a las circunstancias, y esto,
acarrearía graves consecuencias al carecer el desarrollo organizacional de soporte estructural.
En este sentido, se requiere de una planeación detallada en términos de las condiciones mínimas
de los diferentes entregables, en conjunto con la valoración de relevancia de dichos entregables
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
¿Qué es el desarrollo organizacional y cuáles son sus etapas y técnicas?

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es

un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un término que involucra
un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores
humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las
organizaciones y el bienestar de los empleados.
 Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables,
conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.
 Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la
confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.
 Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control
y la autoridad jerárquica.
 Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar
abiertamente.
 Participación. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un
cambio las personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su
compromiso para poner en práctica esas decisiones.

Etapas del desarrollo organizacional

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:
 Diagnóstico inicial
 Recopilación de datos
 Intervención

Diagnóstico inicial
La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando losconsultores en desarrollo
organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad
es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta
gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la
situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo
organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso
más formal para la recopilación de datos.

Recopilación de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante
cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características
organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de
liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en
la toma de decisiones.
Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación
formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas
en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las
áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los
datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.
Intervención
La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los
problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro
que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo
crear un mejor ambiente.
La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico
en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación
específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como
problemáticas.
La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas
deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de
trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento.
Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la
satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante,
así como permitir una mayor intervención de los empleados.

Técnicas de desarrollo organizacional

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie
de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos
problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las
técnicas más importantes son:
 La retroinformación con base en una encuesta
 La formación de grupos
 Los círculos de calidad
Retroinformación con base en una encuesta.
La retroinformación con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se
entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima,
la participación y la innovación dentro dela Organización.
El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y
actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para tomar
decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y la
satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor
inmediato.
Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampolín para
identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándole problemas a
las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusión
y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las
personas.
Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe
llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del
cuestionario. ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas nuevas? ¿Se
pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las
asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de
preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con
diversas acciones que remediarán los problemas que se identifican.

Formación de grupos
Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para
alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional le prestado bastante
atención a la creación de equipos.
La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades
son interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará
el desarrollo intergrupal para la siguiente sección. En consecuencia, el interés girará
en torno a su aplicación a familias de la organización (grupos de mando), así como
a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades.
Las actividades que se consideran en la creación de equipos suelen incluir el
establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los
miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades
de cada miembro y el análisis de procesos del equipo.
Círculos de calidad
Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administración la
responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por
supuesto de calidad.