THE STRATEGY ADVANTAGES AND DISADVANTAGES

OF DIFFERENT ORGANIZATION STRUCTURES

Terdapat 5 susunan dasar yang dapat dirancang untuk menyesuaikan struktur

organisasi dengan sebuah strategi, yaitu (1) Functional and/or process specialization, (2)
Geographic organization, (3) Decentralized business divisions, (4) Strategic business unit, (5)
Matrix structures featuring dual lines of authority and strategic priority. Dimana masing-masing
memiliki keuntungan dan kerugian strategis, serta harus disertai dengan aransemen organisasi
baik formal maupun informal agar setiap usaha yang dilakukan dapat dikoordinasikan secara
penuh, dan lebih dapat mengembangan kompetensi utama, serta dapat membangun
kapabilitas bersaing.
Functional and/or process organization structures
Struktur organisasi yang berorientasi pada fungsi atau proses ditandai dengan
adanya departemen-departemen yang menjalankan fungsi khusus dan atau proses strategis
utama, biasanya digunakan pada perusahaan dengan satu jenis usaha. Dimana bentuk struktur
organisasi baik yang fungsional maupun yang berorientasi pada proses tersebut disesuaikan
dengan rantai nilai suatu perusahaan.
Bentuk susunan utama pada struktur organisasi yang dispesialisasi berdasarkan
fungsi maupun prosesnya akan bekerja dengan baik selama sesuai dengan aktifitas strategis
utama suatu perusahaan. Selain itu hanya terdapat sedikit kebutuhan terhadap koordinasi
antar departemen dan manajemen puncak dapat mencegah konflik antar departemen serta
dapat menciptakan semangat kerja tim, kepercayaan, dan kerjasama internal. Departemen
yang ahli dalam berbagai aspek sangat diharapkan oleh perusahaan karena selain dapat (1)
memanfaatkan keuntungan learning/experience curve atau economic of scale atas tenaga kerja
serta penggunaan teknologi dan peralatan khusus (efisiensi), dapat juga (2) untuk
meningkatkan kepampuan yang mendalam terhadap fungsi dan proses bisnis utama. Hal ini
akan menjadi dasar competitive advantage yang dimiliki (baik berupa efisiensi biaya maupun
kapabilitas organisasi yang lebih baik).
Meskipun demikian bentuk struktur organisasi seperti ini memiliki 3 kekurangan
seperti miopia fungsional yang berlebihan, berpotensi terjadinya fragmentasi pada proses
bisnis strategis terhadap lini fungsional, dan sulitnya membangun kompetensi dan kapabilitas
lintas fungsional.
 Contoh bentuk struktur organisasi dapat dilihat pada gambar di bawah ini :
A. The building blocks of “typical” functional organisation structure

General Manager

R and D Manufaturing HRD

Finance
Engineering Marketing
And Accounting

B. The building blocks of process oriented structure

General Manager

Foundry and Screw Costumer

Casting Inspection
Machining Service

Milling and Finishing and Loading and Billing and

Grinding Heat Treating Shipping Accounting

Masing-masing anggota departemen memiliki kecenderungan untuk memaksakan

solusi dan keputusan yang akan meningkatkan kesejahteraan dan pengaruhnya. Hal ini akan
menciptakan lingkungan organisasi yang otoriter
Geographic form of organisation
Struktur organisasi ini umumnya digunakan karena mempertimbangkan keragaman
pasar lintas negara. Selain itu struktur organisasi ini digunakan oleh perusahaan agar dapat
menerapkan strategi berbeda pada pasar di negara yang berbeda-beda pula. Salah satu contoh
perusahaan yang menggunakan struktur organisasi seperti ini adalah Raymond Corey and
Steven Star cite Pfizer International yang menuntut strategi dapat menciptakan keuntungan
desentralisasi geografis. Dimana 10 manager pada daerah yang berbeda melapor secara
langsung kepada presiden Pfizer International. Setiap manager memiliki tanggungjawab untuk
merencanakan, mengembangkan, dan menangani setiap urusan bisnis agar tetap sejalan
dengan kebijakan perusahaan dan tujuan yang ditetapkan.
Struktur organisasi tersebut dapat dilihat seperti di bawah ini :

Contoh Struktur Organisasi Secara Geografis

CEO

Corporate
staff

GM North GM Europe GM Centrl

Amerika Asia&Africa
GM Latin GM Asian
Amerika Pacific

Corporate
staff

Screw Screw Screw

Machining Machining Machining
Decentralized Business Unit
Berbeda dengan blok pada departemen fungsional atau proses, dan divisi secara
geografis yang merupakan susunan blok standar untuk perusahaan dengan bisnis tunggal,
pada perusahaan multi bisnis setiap blok menjalankan satu jenis bisnis yang disebut unit bisnis.
Dimana setiap manager diberi kewenangan lebih dalam memformulasikan atau
mengimplementasikan sebuah strategi bisnis, diberikan insentif berdasarkan kinerja mereka,
dan menekankan akuntabilitas hasil. Setiap unit bisnis merupakan profit center dan diatur baik
dengan fungsi/proses departemen dan unit geografis sesuai dengan strategi bisnis, key
activities, dan standar operasinya.
Namun demikian, bisnis unit yang independen secara penuh menjadii pengahalang
karena tidak terdapat mekanisme dalam mengkoordinasikan aktivitas antar unit bisnis atau
dalam rangka sharing/transfer/membangun kekuatan sumberdaya yang saling
menguntungkan.
Untuk mendapatkan strageic fit dan resource fit dalam perusahaan yang
didiversifikasi, headquarter harus dapat menghapus pemisah antar bisnis unit dan
mengkoordinasikan aktivitas bisnis terkait. Salah satu cara untuk melakukan hal tersebut
adalah dengan memusatkan fungsi-fungsi terkait pada level perusahaan. Sebagai contoh
dengan membuat departemen R&D, menciptakan tenaga penjualan untuk menarik pelanggan
membeli dari beberapa unit bisnis perusahaan, menggabungkan jaringan dan organisasi
tenaga penjualan.
Dalam perusahaan yang memiliki keragaman dewan, beberapa unit bisnis yang
terdesentralisasi bisa menjadi besar sehingga rentang kendali eksekutif kepala menjadi terlalu
panjang. Maka akan lebih baik jika mengelompokkan beberapa bisnis yang saling terkait dan
mengutus seorang eksekutif senior yang nantinya akan melapor sacara langsung pada
eksekutif kepala. Meskipun demikian hal tersebut akan menciptakan lapisan manajemen
antara manager ditingkat bisnis dan eksekutif kepala yang mempertajam rencana strategis dan
kordinasi top manajemen terhadap keragaman kepentingan.
Sebuah unit bisnis stragis (Strategic business unit, SBU) merupakan
pengelompokkan anak perusahaan berdasarkan element strategis utama. Elemen tersebut
dapat berupa kompetitor, value chain, persaingan global, competitive advantage, key success
factor, teknologi. Secara sederhana dapat dikatan bahwa SBU adalah pengelompokkan bisnis-
bisnis yang berkaitan dibawah supervisi dari eksekutif senior.
 Konsep SBU merupakan cara untuk merasionalkan organisasi terhadap bisnis yang
berbeda dan aransemen manajemen dalam rangka mendapatkan keuntungan dari strategic fit
dan mempersingkat rencana srategis serta budgeting.
Fungsi strategis dari beberapa wakil presiden direksi adalah untuk menyediakan
kohesifitas SBU, dan selalu waspada terhadap masalah-masalah yang terjadi, menekankan
kordinasi antar bisnis terkait, memberikan saran serta dukungan begitu dibutuhkan. SBU
berpengaruh terhadap pembuatan strategi, pelakasanaan, strategi dengan bidang visi dan
operasional yang luas dari pada hanya satu unit bisnis.
Matrix Forms of Organization
Matrik organisasi terdiri dari dua atau lebih saluran perintah, dua lini kewenangan
budget, dan dua sumber kinerja dan penghargaan. Keunggulan dari organisasi matrix ini
adalah kewenangan terhadap bisnis/produk/proyek/venture dan kewenangan berlapis
terhadap fungsi maupun proses bisnis serta tanggungjawab dalam pengambilan keputusan
terbagi antara manager tim bisnis/proyek/ventur dan manager fungsional/proses. Subordinat
pada struktur memiliki tugas ganda yang berkelanjutan terhadap lini
produk/proyek/bisnis/venture dan terhadap home base fungsional/proses.
Organisasi berbentuk matrik ini merupakan bentuk struktur yang berbeda dimana
dapat memecah prinsip kesatuan komando yaitu dua saluran pelaporan, dua atasan, dan
penyebaran kewenangan yang dapat menciptakan iklim baru. Esensinya adalah matrik
merupakan sistem resolusi konflik dimana antara strategi dan operasional dinegosiasikan,
penyebaran kekuasaan, dan sumberdaya berdasarkan “stongest case” untuk semua unit.
Daya dorong organisasi matrik dikendalikan oleh perkembangan strategi yang
menciptakan kebutuhan yang berkelanjutan terhadap tim, manager proyek khusus, manager
produk, manager fungsional, manager di setiap area geografis, manager ventur baru, dan
manager level bisnis. Ketika paling sedikit dua dari beberapa variabel (produk, customer,
teknologi, geografi, area fungsional, proses bisnis, dan segmen pasar) memiliki prioritas yang
kurang lebih sama, matrik organisasi dapat menjadi susunan organisasi yang efektif. Matrik
organisasi mendorong untuk melakukan check and balance internal di antara sudut pandang
persaingan dan diantara manager tentang inisiatif strategis. Keunggulan lain yang dimiliki
struktur organisasi ini adalah dapat membantu menyesuaikan strategi fit.
Decentralization lines of business organization structure

Chief Executive
Officer

Corporate
Services

Group Vice Group Vice Group Vice

President SBU I President SBU II President SBU III

Functinal/Process Functinal/Process Functinal/Process

Departmens Departmens Departmens
 A matrix organization structure

General
Manager

Head of R&D Head of Head of Head of

Engineering Manufacturing Marketing Finance

BUSINESS Engineering
PROJECT/ Production Marketing Finance
VENTURE
R&D
specialist specialist specialist
MANAGER 1 specialist

BUSINESS Engineering
PROJECT/ Production Marketing Finance
VENTURE
R&D
specialist specialist specialist
MANAGER 2 specialist

BUSINESS Engineering
PROJECT/ Production Marketing Finance
VENTURE
R&D
specialist specialist specialist
MANAGER 3 specialist

BUSINESS
PROJECT/ Engineering
VENTURE Production Marketing Finance
R&D
MANAGER 4 specialist specialist specialist
specialist
Suplementing the basic organization structure
Tidak ada design struktur organisasi yang mampu mengkordinasikan usaha secara
total ke dalam strategi. Namun banyak strategi pendukung organisasi perusahaan
membutuhkan suplemen dengan mekanisme coordinasi tertentu dan usaha untuk
membangun kapabilitas organisasi. Terdapat 7 suplemen yang paling banyak digunakan antara
lain
1. Special project teams, tim proyek biasanya biasanya cocok untuk jangka pendek, pada
situasi tertentu dan ketika dalam kondisi normal sebuah organisasi tidak memungkinkan
untuk mengerjakan tugas yang berbeda.
2. Cross functional taks force, dengan menghadirkan beberapa eksekutif tingkat atas dan
atau spesialist dari berbagai bagian dalam organisasi untuk bekerja sama dalam
menyelesaikan suatu masalah yang membutuhkan keahlian khusus. Satuan tugas akan
menjadi sangat efektif ketika mereka terdiri kurang dari 10 orang, keanggotaan secara suka
rela, dan anggota senior yang proporsional. Satuan tugas tersebut bergerak cepat dalam
menyelesaikan tugas.
3. Venture teams, dengan membentuk suatu kelompok yang akan menjalankan tugas
tertentu seperti peluncuran produk baru, atau dalam rangka memasuki pasar geografis
baru, bahkan menciptakan suatu bisnis baru. Kesulitan yang sering dialami oleh tim
venture seperti untuk memutus kepada siapa manager venture akan memberikan laporan,
apakah modal harus didapat dari perusahaan atau oleh departemen. Selain itu adalah
bagaimana agar menjaga venture tersebut bersih dari praktik birokrat dan kepentingan
pribadi serta bagaimana mengkoordinasikan banyak venture yang berbeda.
4. Self contained teams, yaitu membentuk sebuah kelompok yang beranggotakan orang-
orang dengan disiplin yang berbeda untuk bekerjasama dalam meningkatkan kinerja
organisasi pada area strategis yang terkait, seperti meningkatkan kualitas produk,
pelayanan, dan meningkatkan efisiensi.
5. Process teams, menempatkan para ahli dibidang proses bisnis untuk bekerjasama dengan
tim diluar departemennya/atau home-basesnya. Tim tersebut dapat diberdayakan untuk
merekayasa proses, penanggungjawab hasil, dan diberikan penghargaan atas proses yang
lebih baik.
6. Contact managers, menunjuk satu orang untuk melayani pelanggan ketika seorang
pelanggan mengahadapi berbagai masalah yang mengkaitkannya dengan seseorang atau
 tim yang tidak praktis. Conact manager bertugas untuk menjadi penghubung antara
proses internal dengan pelanggan, dimana dia akan berusaha menjawab setiap keluhan
atau pertanyaan pelanggan. Untuk dapat menjalankan tugas tersebut contact person
harus dapat mengakses semua informasi terkait.
7. Realtionship manager, menunjuk satu orang yang bertanggung jawab untuk membangun
hubungan yang kuat antara sekutu dan partner strategis.

ORGANISATIONAL STRUCTURE OF THE FUTURE

Banyak perusahaan saat ini yang merubah model struktur tradisional yang hirarkis
dengan spesialisasi fungsional dan pemusatan kewenangan. Struktur tersebut masih dapat
bekerja dengan baik selama (1) aktifitasnya dapat dibagi menjadi lebih sederhana, tugas-tugas
yang berulang dapat dikuasai dengan cepat yang kemudian menciptakan efisiensi (2) terdapat
keuntungan utama dalam keahlian fungsi yang mendalam pada setiap disiplin managemen, (3)
dan standar akan kebutuhan pelanggan yang mudah ditentukan.
Namun demikian kurang menguntungkan bagi bisnis dimana preferensi pelanggan
tidak lagi kepada produk yang terstandarisasi namun lebih kepada custom dengan featur
khusus, produk lif cycle yang pendek, pelanggan menginginkan untuk diperlakukan secara
individual, kecepatan teknologi digantikan dengan akelerasi, dan kondisi pasar yang berubah-
ubah.
Organisasi masa depan akan memiliki beberapa karateristik baru sebagai berikut :
1) Memiliki lebih sedikit batasan antara tingkatan secara vertikal yang berbeda, antara fungsi
dan disiplin, antara unit yang berbeda secara geografis, dan antara perusahaan dan
supliernya, distributor, sekutu strategis, dan pelanggan.
2) Sebuah kapasitas yang memungkinkan untuk berubah dan belajar secara cepat.
3) Usaha-usaha kolaborartif untuk menciptakan kompetensi dan kaabilitas organisasi.
4) Penggunaan teknologi digital secara luas.