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Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales

Organización de Sistemas Productivos

Sistema logístico

E.T.S. Ingenieros Industriales


GITI Sistema logístico

1 CONCEPTO DE LOGÍSTICA1

Antes de definir lo que se entiende por logística o actividades logísticas se va a


estudiar el tratamiento que puede producirse con respecto al inventario en una empresa
dividida de una forma tradicional en departamentos funcionales.

En la siguiente figura se representan los principales departamentos funcionales


implicados en el flujo de materiales según una concepción tradicional de la empresa.
Dichos departamentos son: Compras, Producción y Comercial. A su vez, en la figura se
representan los inventarios existentes en los distintos departamentos mediante
triángulos invertidos.

En esta situación, si cada departamento se comporta aisladamente con el fin de


cumplir sus funciones y objetivos específicos, existe un gran riesgo de acumular
cantidades excesivas de inventario.

CONCEPTO DE SISTEMA LOGÍSTICO

ENFOQUE TRADICIONAL DEL FLUJO DE MATERIALES

COMPRAS PRODUCCIÓN COMERCIAL

Precio Series largas Servicio cliente


Abastecimiento Rendimiento Stock productos

Sistema logístico: Conjunto de actividades relacionadas con el flujo de


materiales desde el proveedor hasta el cliente

Fig. 2 Flujo de materiales en un sistema productivo

En efecto, en una disposición de este tipo la función de Compras es adquirir y


poner a disposición de Producción, cuando se requiera, los materiales necesarios para el

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Los siguientes apartados se basan en los apuntes de D. Fernando Marín, “Sistemas Productivos y
Sistemas Logísticos” (2003).
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proceso productivo. En este sentido, se trata de aprovisionar de material al sistema de


forma que cumpla las especificaciones y se obtenga al menor precio posible.

Así, la función de compras tenderá a adquirir materias primas en grandes lotes,


de manera que se obtengan mejores precios en la transacción. Además, de esta forma se
asegura que Producción no eche en falta nada en ningún momento. Por tanto, con
respecto al material comprado, si la función de Compras se centra exclusivamente en
sus propios objetivos existe el peligro de mantener grandes niveles de inventarios de
materias primas.

Por otra parte, se estudia ahora el comportamiento de Producción y su


repercusión en los inventarios. Con el fin de garantizar el suministro necesario para las
órdenes de producción, a dicho subsistema de Producción le interesa disponer del
mayor nivel posible de materias primas, ya que le permite cierto grado de flexibilidad
para la programación de la producción. Efectivamente, si dispone de los materiales
necesarios para realizar diferentes órdenes de producción, puede lanzarlas en el orden
que le resulte más conveniente.

Además, la tendencia natural del subsistema de Producción es hacer series del


mayor número posible de unidades. De este modo, se disminuye el tiempo improductivo
de preparación de las máquinas para realizar un artículo, con lo que se aumenta la
productividad asociada a dicho subsistema de Producción. Estos lotes muy grandes no
tienen por qué coincidir con el ritmo de consumo de productos terminados, por lo que
tienden a incrementar el inventario de productos terminados.

Asimismo, una forma de evitar problemas con Comercial es mantener un alto


nivel de existencias de producto terminado. De este modo, Comercial tiene siempre
disponible inventario para suministrar a los clientes finales. Por tanto, se observa que el
comportamiento aislado del subsistema de Producción conduce a altos niveles de
inventario, tanto de materias primas como de producto terminado.

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Por su parte, al subsistema Comercial también le interesa que el inventario de


producto terminado sea lo mayor posible, de forma que pueda proporcionar a los
clientes un servicio rápido de entrega de cualquiera de los productos que fabrica la
empresa.

En este análisis de una empresa dividida en funciones según su concepción


tradicional corresponde al departamento de Finanzas advertir el peligro de mantener
altos niveles de inventarios. En efecto, además de otros perjuicios asociados al exceso
de inventarios, los altos costes financieros derivados de un stock excesivo obligan al
departamento financiero a intervenir para tratar de reducir dichos costes.

A la vista de esta situación parece necesario que surja en la empresa algún área
funcional que regule el flujo de material y la información asociada a dicho flujo en
relación con las distintas actividades de la empresa. El departamento encargado de
dicha función es el que se va a enmarcar bajo la denominación de Logística o
subsistema logístico.

3 EVOLUCIÓN DE LA LOGISTICA

En su orígenes muchas empresas identificaban la Logística con las actividades


de distribución física de los productos terminados. Sin embargo, en la actualidad la
Logística engloba aquellas actividades que están relacionadas con el flujo de materiales
y su información asociada desde el proveedor hasta el cliente.

La relación entre las distintas funciones que tradicionalmente han de tener


responsabilidades en el flujo logístico se hace evidente cuando, como consecuencia de
las presiones del entorno, se intentan eliminar inventarios y reducir los plazos a la vez
que se disminuyen costes y se mejora el servicio al cliente.

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Compras Control Producción Ventas Distribución


ETAPA I: Enfoque tradicional

Aprovisionamientos Producción Distribución


ETAPA II: Integración funcional

Aprovisionamientos Producción Distribución

ETAPA III: Integración interna

Proveedores Flujo interno de materiales Clientes

ETAPA IV: Integración externa


Sistema
Logístico

Fig. 3 Evolución de la concepción logística en la empresa

El concepto de logística, desde esta perspectiva, queda definido como el


conjunto de actividades interrelacionadas que, a partir de los materiales entregados por
el proveedor, crean utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador.

En los años noventa surgen varios factores determinantes para la evolución de


los sistemas logísticos de las empresas:
 La globalización de la competencia. Las empresas se mueven en un
mercado global en el que los materiales y componentes parten de
cualquier lugar del mundo y los clientes también pueden estar a miles de
kilómetros de distancia.
 La explosión del servicio al cliente como ventaja competitiva. La
madurez de los mercados lleva a que el cliente exija actividades
relacionadas con el servicio relacionado con el producto.
 El plazo de entrega se ha convertido en un factor determinante de la
competitividad. Los clientes y los distribuidores, incluso los industriales,
requieren entregas cada vez más frecuentes.
 Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. Por ello,
deben encontrarse procedimientos para desarrollar productos de forma
rápida, puesto que la "ventana" de tiempo en la que se generan beneficios
es cada vez menor.
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El entorno actual hace que la única ventaja competitiva que realmente se puede
mantener a largo plazo se consigue mediante una cadena logística integrada que sea más
eficiente, en su conjunto, que otras cadenas que compiten en el mismo mercado.

Por ello, es necesaria una coordinación entre los flujos de materiales entre
distintas empresas que permita formar una cadena logística continua. Para lograr una
adecuada coordinación en tal cadena logística es necesario que proveedores y
compradores reconozcan las ventajas de:
 Centrarse en su área específica de negocio.
 Compartir información a lo largo de la cadena logística.
 Establecer relaciones duraderas de cooperación.

Los beneficios de tales relaciones de confianza pueden ser:


 Mayor valor añadido para el producto.
 Plazos de entrega más cortos y fiables.
 Menos cambios en las programaciones.
 Menos stocks.
 Menos problemas de calidad.
 Mayor adecuación de producto y servicio a las necesidades del cliente.
 Introducción más rápida y eficiente de nuevos productos y de cambios en
el diseño.

El primer paso hacia una red logística integrada es que el fabricante planifique
sus actividades adecuadamente, intentando mantener estables tanto su programación
como el conjunto de sus proveedores.

De esta manera se constituye una verdadera cadena de suministros, cuyos


eslabones están situados en los puntos de decisión. Además, en dichos eslabones han de
prepararse los mecanismos (técnicos y organizativos) necesarios para dotar al sistema

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productivo de la flexibilidad necesaria para responder a las variaciones de la demanda, y


para no distorsionar la información que se envía al siguiente eslabón de la cadena.

Este tipo de colaboración, fija el marco de cooperación necesario para que los
integrantes del sistema logístico busquen formas más eficaces para trabajar juntos. El
principio de co-fabricación puede extenderse en ambas direcciones (aguas arriba hacia
los proveedores y aguas abajo hacia distribuidores y usuarios) para lograr una verdadera
integración logística.

En este sentido, los sistemas de información se han convertido en la fuerza


impulsora que presiona a las empresas a reconsiderar sus relaciones, tanto con clientes
como con proveedores. Ya no es posible gestionar las empresas sin considerar las
interconexiones con otras organizaciones.

Así, los grandes fabricantes han descentralizado sus sistemas productivos,


estableciendo redes de proveedores de subsistemas complejos que el fabricante coordina
hasta llegar al ensamblado final. De este modo, se reduce el número de suministradores
directos a un conjunto de proveedores denominado de “primer nivel” (N1), encargados
de fabricar subsistemas completos. A su vez, estos proveedores son suministrados con
componentes menos complejos por los proveedores de “segundo nivel” (N2), que son
abastecidos por los proveedores de “tercer nivel” (N3), etc, hasta llegar a los últimos
eslabones de la cadena que serían los proveedores de materias primas.

En este proceso de desintegración vertical cada empresa es especialista de un


"núcleo de negocio" concreto. La gestión de la información a través de la cadena
logística se traduce, por tanto, en una de las principales actividades de los fabricantes.

Los nuevos enfoques organizativos derivados de considerar la cadena de


suministros como un sistema logístico global se podrían resumir como sigue:

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 Las decisiones estratégicas del sistema logístico debe abarcar a toda la


cadena de suministros y deben ser compartidas (en mayor o menor
medida) por todos los miembros.
 Cada empresa englobada en la cadena tiende a mantener sus actividades
"nucleares", donde reside su estrategia de negocio. Esto implica una
fuerte tendencia hacia la subcontratación de servicios auxiliares y, en
consecuencia, se incrementa la necesidad de la coordinación global de
los materiales y servicios necesarios para satisfacer a los clientes.
 Los sistemas de información deben ser globales y compartidos por los
diferentes integrantes de la cadena de suministros.
 El papel de los directivos responsables de la gestión del sistema logístico
adquiere una doble vertiente:

 La dirección y el control del flujo de materiales interno.

 La dirección de la "fábrica externa", creando las condiciones de


apoyo, coordinación y establecimiento de las relaciones con otros
eslabones de la cadena de suministros.

4 BIBLIOGRAFÍA

 Marín, F., 2003. “Sistemas logísticos”. Apuntes de la U.D. de Organización de la


Producción. ETSI Industriales. Universidad Politécnica de Madrid.
 Schroeder, R. G. 1992 “Administración de Operaciones”. Ed. Mc Graw Hill.
 Christopher M., 2005 “Logistics and Supply Chain Management. Creating Value-
Adding Networks”. Financial Times, Prentice Hall, ISBN: 0273681761.
 Ponce, E. y Prida B., 2004 “La logística de aprovisionamientos para la integración de la
cadena de suministros”. Financial Times, Prentice Hall.
 Stock, J. R. y Lambert, D. M., 2000 “Strategic Logistics Management”. Irwing, Mac
Graw-Hill.
 Arthur D. et al, 1991. “Logistics in Service Industries”. Ed Council of Logistics
Management.

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