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Gerencia significativa

La gerencia es un proceso que consiste en el logro de las metas organizacionales con y a través de
los colaboradores. Asimismo, ³gerenciar es escuchar, pensar y dar respuesta (Mejía, 2009)´; o sea,
practicar una escucha activa, que permita detectar necesidades e intereses en los clientes internos y
externos para buscar la satisfacción plena en el cliente. Empleado satisfecho, cliente satisfecho.

Dentro de ese marco, la Gerencia Significativa promueve la consecución de metas con los
trabajadores, tomando en cuenta sus conocimientos, experiencias, intereses y necesidades,
logrando que el trabajo sea significativo y su desempeño se convierta en algo significativo para ellos.

Ante todo, la estrategia corporativa ha de atender a los intereses de los dueños de la empresa, pero
no se deben descuidar las expectativas, intereses y necesidades de los empleados. Cada individuo
tiene sus necesidades y motivaciones intrínsecas de realización personal y profesional, sus sueños y
sus visiones. Desde allí, se libera el poder cognitivo y motivacional para agregar valor a la tarea
realizada en la organización. Desde ese poder, piensan, siente y actúan.

Gerencia Significativa se activa, con la finalidad de aprovechar las potencialidades, habilidades y


destrezas de cada empleado para hacerlo productivo.

cuando en la organización se implanta el modelo de Gerencia Significativa, los costos, producto de


su despliegue no se ven incrementados; por el contrario, al elevarse los niveles de productividad los
costos bajan. Esa productividad se incrementa cuando los trabajadores hacen lo que se parece a
ellos; lo que a ellos les gusta; lo que ellos son como pensamiento y cultura; con sus proyectos de
vida. Es producto de convertir resultados ordinarios en extraordinarios; optimando el tiempo para
pensar y hacer, en forma proactiva, generando gente de éxito.

Dijo un empleado a su gerente: ³Conóceme y podremos ganar mucho««´.

Para finalizar me gustaría expresar un valor de contenido único e invaluable para los Gerentes
Modernos«

¨Stephen Covey¨ es el autor de una literatura muy interesante que hace referencia del éxito
norteamericano de los últimos 200 años y ha traves de us obra nos expone estas siete normas que
pueden ser aplicadas a todas las situaciones gerenciales y que nos toque asumir en nuestra vida.
Primer Hábito: Ser proactivo. La proactividad se refiere a que ante cada estímulo del medio ambiente
tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos
esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino libres ejecutores de nuestra
conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer de un automóvil que nos grita una
obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso nuestra respuesta puede variar
desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de nuestra conducta
hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad. Lo importante es que la
decisión es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta.

Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente. Este hábito consiste en que nuestra conducta no la
debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos: Un título
universitario, comprar una casa o un carro, mantener una relación armoniosa con nuestros familiares
y compañeros de trabajo. Cada vez que tomemos una decisión importante debemos decidir si ésta
nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos.

Tercer Hábito: Establezca primero lo primero. El capítulo comienza con una frase del sabio alemán
Goethe: " Lo que importa más, nunca debe estar a merced de lo que importa menos".

Cuarto Hábito: Pensar en Ganar-Ganar. Este hábito indica que nuestras relaciones con otros seres
humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra relación con un
cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción,
aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo
vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si después de
razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opción de "no
hay trato".

Quinto Hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido. Este hábito trata de
ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrán
popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi
siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser
de la manera en que nosotros las vemos.
Sexto Hábito: La sinergia. Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes sólo
las podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la
fabricación de la Bomba Atómica son el resultado del trabajo sinérgico.

Séptimo Hábito: Afile la sierra. Este capítulo comienza con la historia de un leñador que se
encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que dedicar unos minutos a afilar
su sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra vida afilar la sierra se refiere
a dedicar un breve espacio de nuestra vida a mejorar nuestras condiciones físicas e intelectuales
mediante el ejercicio físico y el estudio.

Gerencia y los sistemas de información

El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo
desconocido. Para los valientes es la oportunidad. Víctor Hugo.

La gerencia moderna no puede dado al comportamiento dinámico, proactivo de su rol en los


mercados en donde actúa, muchas veces en escenarios cambiantes, llenos de oportunidades y
amenazas, descuidar sus sistemas de información, el establecer un banco de datos de todo aquello
que la involucre en pro de tomar las decisiones que le favorezcan.

Sobre las Habilidades Gerenciales«

Hablamos de gente que cuenta con habilidades de comunicación, que es líder, que sabe como
motivar a su gente, que sabe trabajar en equipo, que tiene habilidades de negociación y no evade el
conflicto, lo enfrenta, gente que toma decisiones y que tiene un gran autoconocimiento que repercute
en una alta autoestima; sin embargo mucho más allá de toda la teoría, considero que la diferencia
radica en que es gente grande, porque cuida las cosas pequeñas.

Nos aporta además Wharthon, la opinión de Bill George, experto en management, quien dice: ³Las
crisis ponen a prueba a los verdaderos líderes; es cuando sabes dónde están y quiénes son los
buenos y cuándo se demuestra su valentía, su inteligencia y su capacidad para reunir en un mismo
equipo a las personas que van a apoyar su liderazgo. Creo que las claves de un verdadero líder en
estos tiempos de incertidumbre están en ser genuino, auténtico y capaz de afrontar las situaciones
reales y adaptarse a ellas. Deberían afrontar los problemas y reconocer que están en crisis o
cambiar de dirección para acoplarse a las condiciones. De no ser así, tenga por seguro que
fracasarán´.
En conclusión, la gerencia debe estar preparada para afrontar los retos, dar paso a su creatividad,
diagnóstico y alcance de la crisis a fin de dar paso a las estrategias, planes que la contrarresten si
afectar el comportamiento organizacional de la empresa bajos su cargo, tomar en cuenta por
ejemplo lo que el desaparecido Meter F. Drucker en su obra: La Gerencia en Tiempos Difíciles"
cuando se refería a los cambios organizacionales, adaptación, administración, toma de decisiones,
estrategias« que el gerente debe tener ante situaciones difíciles de la empresa, sobre todo la
capacidad de estar frente a organizaciones y ser competitivos ante el mundo de la globalización. Ser
gerente de una empresa es estar convencidos de la misión, visión, objetivos y metas de la
organización, así como estar preparados del medio que nos rodea, para afrontar los peligros de
diferentes índoles que puedan interferir en la administración de los recursos financieros, de la
productividad del trabajo intelectual y los costos necesarios para mantenerse en los negocios.

¿Cómo debe ser el cambio gerencial?

El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo
durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar
sin presión. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos,
pero también por todo el personal.

La gerencia venezolana debe definitivamente, dar paso a una nueva cultura organizacional consona
a los requerimientos que el escenario nacional demanda, especialmente ante los efectos de una
Revolución Bolivariana que las ha afectado significativamente en su operatividad. Debe preocuparse
más por la capacitación, desarrollo, formación de su recurso humano y el uso adecuado de todos
sus recursos que den paso a funciones, desempeño requeridos para garantizar productividad,
fabricación de productos altamente competitivos.

Se debe estar muy claro que Venezuela es un país de grandes contrastes desde muchos puntos de
vista: educativo, social y económico. Las brechas entre los grupos, personas y calidad de vida son
notorias y se han ido ampliando durante los últimos años. El acceso a la educación es desigual, a
pesar de los esfuerzos por masificarla. Son los gerentes y profesionales universitarios los que tienen
mayores posibilidades de ampliar sus estudios (Granell y Parra, 1993).

Se requiere de un gerente visionario, innovador, comprometido ante la demanda de los nuevos retos
y de desempeñar un rol gerencia, con un alto grado de liderazgo que garantice competitividad a la
empresa bajo su responsabilidad.
Todo esto nos conlleva a que la conducción de todo este proceso organizacional amerita muchas
reflexiones, liderazgo, madures, conocimiento, autocrítica, experiencia además de sentido común,
porque se trata de convivir y ganar ±ganar, esta premisa tomada de covey permite a mi manera de
entender garantizar el éxito, aceptando la diversidad del pensamiento humanos.

Por eso se hace necesario hablar de diplomacia gerencial, la entenderemos como las relaciones
entre los individuos dentro de un marco de respeto, vínculos amistoso y de cordialidad basado en un
conjunto de pautas entre la cuales se nombran la diversidad del pensamiento, afinidad, negociación,
cultura, las normas interna de la organización y por último la química que exista entre las parte.

Es importante resaltar que los líderes que asumen la diplomacia gerencial como nueva estrategia
alternativa para el logro del objetivo deben considerar un conjunto de competencias personales:

‡ Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.

‡ Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos.

‡ Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de los


objetivos.

‡ Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

‡ Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para


negociar.

‡ Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potenciar el liderazgo.

‡ Respeto por los individuos por sus derechos y dignidad

‡ Estimulo al reconocimiento y a la creatividad.

En conclusión se debe tomar en cuenta como premisa que cada ser humano posee su propia
filosofía, modo de vida, la tarea de un buen al líder es comprometerlo y brindarle oportunidades
apoyos para que esto desarrollen su proyecto de vida y de trabajo, por eso la importancia de
producir esa química interactiva entre quienes conforma la estructura de la organización de allí la
importancia de aplicar como estrategia efectiva a la diplomacia gerencial.
La gerencia contemporánea está colmada de recetas, las mismas sugieren pasos precisos y
consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el
éxito deseado.

Como suele suceder, es más sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se
han de dar

Pero antes de entrar en materia es fundamental señalar que no siempre las cosas simples, en
apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de los casos tales expresiones exigen una
madurez y capacidad de comprensión superior a otros elementos donde se emplean mayores
recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas
que se posean en cuanto al tema que aquí se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial
de sus postulados y explicaciones, pues es la única manera de observar de manera holística lo que
se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeño de las personas y a través de ellos el
de la organización donde laboran mejorando así el concepto de la gerencia que se poseía hasta el
siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.

Primer principio universal: ³Satisfaga al cliente sobre todas las cosas´

Es una respuesta involuntaria, automática y mecánica pensar en el cliente en tercera persona, pues
el vocabulario que se ha enseñado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo
como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y
es la pieza más importante, el motor, lo único que importa para la empresa y, en términos
económicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es
limitado e incluso insuficiente.

El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que
no tienen relación directa con el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus
productos y servicios, estos están a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda
una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetración desde el punto de vista
de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las organización
y que también demandan atención pero en otros niveles más administrativos. Esta clasificación es
cierta y útil en la mayoría de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer
principio universal para gerenciar en el siglo XXI.

El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado ³el cliente trigénimo´
y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a
esa palabra.

Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trigénimo

está expuesto en la siguiente formula:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR

Lo anterior facilita la comprensión del principio que exige ³satisfacer al cliente sobre todas las cosas´
porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa.

La visualización del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha orientar sus
esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los estándares de
calidad más exigentes, si corresponde a su visión ser reconocidos por la excelencia que ofrecen,
pero a la vez ha dirigido la practica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la
operación de la empresa que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan
contra la vida social y expresión cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y
altamente productivo.

Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus
clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que
emiten a su personal en una presión psicológica que los estresa e impulsa a acumular decepciones,
frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con
el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al personal como
empleados y no como clientes.
Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas,
se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prácticamente imposible
comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor y
mantienen de manera única y personal su condición humana que es utilizada para alcanzar los
objetivos de la empresa.

Al obviar esta condición trigénima del cliente quienes gerencian al personal están visualizando solo
una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operación administrativa,
es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa más pesada y grade no está a la vista
pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa.

Lo interesante de este concepto es que no hay discriminación en el papel que juega cada individuo
en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes
y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son
clientes ¿quiénes tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trigénimo
homologa también al concepto del proveedor orientando su comprensión a que también se es
responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente aún cuando se trate de sí mismo.

En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzará a


gerenciarse de una manera más objetiva y dinámica donde a través de la satisfacción de los
empleados se logrará generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que
redundará en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella.

Ahora bien, ¿cómo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta
se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe
entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y así lo exprese, con las herramientas que
posee dentro de la organización, entendiéndose por ellas humanas, presupuestales y tecnológicas
no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima
organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los
elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cómo ello impacta la visión interna del negocio y
la manera en que se siguen posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversión o el
gasto para lograr niveles de satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas
son momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo
que se debe orientar el estudio a una visión medular que facilite la selección correcta del los
individuos que la integran y la nivelación de las expectativas del personal pre-existente a través del
uso de la coestima como herramienta.
Una vez realizado esos pasos, la organización debe orientarse a gerenciar con base a las
expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo que realmente se
posee.

Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utópicas, principalmente si se posee una visión
tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar
la siguiente reflexión: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a
satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales
practicas se han realizado con éxito haciendo uso de una concepción limitada del cliente ¿cuántas
cosas se pueden alcanzar ahora?

Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que creíamos conocer.

Segundo principio universal: ³Valore a la gente como a usted mismo´ Para realizar cambios
conductuales en las personas se requiere algo más que la exigencia de ello o el modelameniento, se
requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de
respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las
competencias más complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo.

Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser escrita, repetida
y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y
extensión. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y
poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.

Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues
de no ser así se estaría hablando de la existencia de una raza completamente extraña y ajena
genéticamente a la humana, cuyas condiciones habrían de ser tales que su valor pueda ser
cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.

Este segundo principio demanda la comprensión única de la importancia que las personas poseen
dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase ³no hay cliente pequeño´ al argot
organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.
Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y
practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la
experimentan identificación con ella y compromiso consigo mismos.

Quien valora a la gente como a sí mismo no puede ofrecer productos o servicios que dañen,
menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni
pondrá en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a
quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesión de una auto-
imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros
si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo,
no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.

Reflexiones finales

Las empresas se preocupan por modificar el desempeño de las personas que laboran en ella y de la
organización misma con el firme propósito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios
para convertirse en unidades más competitivas, para ello existen formulas que van desde la
producción con cero defectos hasta la reingeniería del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen
de practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no
obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema
medular de la empresa, difícilmente generará los resultados esperados aún cuando los ejemplos de
éxito sobren.

Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios


universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al éxito y a la permanencia en el
tiempo vendrá dado por añadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es
más sencillo lograr modificar el desempeño de quienes componen a la organización, pues estos se
sentirán identificados y satisfechos con la visión y misión que ésta les ofrece y todo cuanto hagan
por mantener ese equilibrio redundará en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de
competitividad.

Es probable que la productividad del que trabaja con el conocimiento se convierta en el ápice de la
administración de personal, generando nuevos modelos de Gerencia del recurso, con la premisa
sugerida, que la nueva meta es hacer productivos los conocimientos y atributos de cada persona.
Así, como el conocimiento, las nuevas tecnologías y su incorporación a todos los aspectos y
actividades circundantes a las sociedades y las organizaciones, se suman a los desafíos de la nueva
gerencia. Las tecnologías modernas, en comparación con las anteriores, no surgen paralelas, sino
que se cruzan constantemente, así entonces la industria y su tecnología sufre una revolución
permanente por el desarrollo y puesta en práctica de algún avance tecnológico.

Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital


intelectual: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa, 2.
¡Innovar o Morir!,3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos,
luego impúlsalos lo más que puedas, 4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu
empresa, 5. Debes ser proactivo y experimental, 6.Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del
siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente,
departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales
autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación,
etc., 7.Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo, 8.Globaliza tanto tu
perspectiva como las bases de tu conocimiento, 9.Admite que la revolución ecoindustrial está sobre
nosotros, 10.Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa, 11. Desarrolla
herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las
finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que afectan la
producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.

La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación de una mentalidad innovadora,


enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad
empresarial en el largo plazo. Bajo este enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativo
más valioso para construir las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. Tal apreciación se
basa en la visión y compromiso del innovador que permite a la unidad productiva una gran
flexibilidad y agilidad ante las transformaciones del entorno.

Las funciones del gerente integral se enmarcan en: lo interpersonal (asegurar la representación de la
empresa en el exterior, dirigir a los subalternos, asegurar el enlace entre los públicos), lo
informacional (actuar como vocero, comunicar los objetivos de la organización, controlar la
implementación de la estrategia), y lo decisional (iniciar el cambio en la organización, resolver los
problemas cuando se presentan, asignar los recursos de la empresa, negociar con los públicos).

¿ Cuales son las bases relativas de cada país para elevar su productividad?. Para dar respuesta a
esta pregunta, sabemos que las estrategias varían de país a país o de bloque a bloque. Por ejemplo
en USA las tendencias muestran que los ejecutivos están orientados hacia los sistemas integrados
de información en manufactura, el control de la calidad del producto y del proceso y la reducción de
los tiempos de espera. Los tres puntos principales de acción para los ejecutivos Europeos son la
motivación de la mano de obra directa, sistemas de control para la producción y los inventarios y la
automatización de los puestos de trabajo. Por su parte, los ejecutivos japoneses cuentan con planes
de acción orientados hacia los sistemas flexibles de manufactura, la innovación en procesos y
productos, los círculos de calidad y la automatización de los puestos de trabajo.

Los gerentes siempre deben responder la pregunta del cómo: Cómo lograr un mayor rendimiento en
el negocio, cómo obtener ventas con utilidades, cómo superar la competencia, cómo administrar
cada parte funcional de la organización, cómo obtener la mejor gente.

La gerencia puede enfocarse como una red de responsabilidades funcionales. No se trata


simplemente de una secuencia de actividades, sino de un conjunto de ellas que interaccionan y
forman un todo.

El gerente debe encontrar el camino correcto para:

Obtener un dominio de la organización y sus componentes

Crear un modelo de pensamiento estratégico

Compartir una visión de organización.

Aprender en equipo

Comprender su organización como un sistema

1.p EL FUTURO

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional .

Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos se
debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una
relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando los
esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera,
exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una
estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga
a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa
basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organización.
La incertidumbre, en algunos casos crónica y progresiva, acerca de la evolución de la función
directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de
empresa, que es posible satisfacer mediante la identificación de algunas características que, definen
el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos comenzando.

El modelo empresarial tradicional, es obsoleto. El objetivo de las organizaciones sigue siendo la


búsqueda de una ventaja competitiva, entendida como tal, la superioridad o mejoría respecto a otro,
determinada por cómo somos percibidos por el cliente. En el entorno actual, la capacidad de
producción ha dejado de ser una ventaja competitiva. En estas circunstancias, aprender más rápido
que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Las empresas están empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados se está
convirtiendo, cada día en mayor grado, en su recurso más valioso. El conocimiento es un recurso,
pero su gestión eficaz requiere inversión en otros recursos. Hay muchas actividades de gestión del
conocimiento particulares que requieren inversión de dinero o trabajo, como por ejemplo: La captura
de Conocimiento, es decir, la creación de documentos, su conversión, su revisión, etc. El desarrollos
de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución del conocimiento. La formación
de los empleados para la creación de conocimiento. La mentalización de los empleados para que
compartan su conocimiento.

Pero mientras la gestión de conocimiento es cara, la réplica mordaz es obvia ¿Cuál es el costo de
ignorancia? ¿Cuánto cuesta a una organización qué sus empleados no sepan contestar preguntas
del cliente de forma rápida y eficaz? ¿Qué costo tiene la toma de decisiones basadas en
conocimientos defectuosos? De la misma forma en que justificamos las inversiones en un
determinado producto o servicio en base a las repercusiones que puede tener el hecho de que ese
producto o servicio sean defectuosos, podemos justificar las inversiones en conocimiento
determinando el coste que puede suponer el desconocimiento

Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el
estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino que se
quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido
a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado.

En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o


apropiar tecnología que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia técnica
recibida. El grado de asimilación de una tecnología específica en una empresa es sencillamente el
grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran acerca de ella. En buena parte,
esto depende del grado de educación del personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptación
de nuevas ideas, de los esquemas de comunicación que se usan en la empresa, de la importancia
que se da a la capacitación y entrenamiento, etc.
La dificultad que se presenta en la asimilación de la tecnología se debe a que, por lo general, no se
entiende el proceso de asimilación como uno de enseñanza-aprendizaje. No se tienen en cuenta los
elementos que este proceso requiere para que tenga éxito.

Se pueden tomar como síntomas de cambio:

El éxito o fracaso inesperados, la incongruencia , la innovación que se basa en necesidades del


proceso, los cambios en la estructura de la industria o del mercado que toman a la gente por
sorpresa.

El administrador debe estar preparado para solucionar problemas que aparezcan en el futuro, ya que
no pueden los problemas, sino tener una alternativa para dichas situaciones, ya que el futuro nos
trae dos tipos de eventos: los predecibles y los impredecibles.

Además del dominio de idiomas, también se exige el respetar la idiosincrasia de los clientes o socios
de diferentes culturas.

Por otro lado, la sensibilización de los directivos hacia los problemas éticos, tanto internos como
externos a la empresa, es otro aspecto que progresivamente está siendo valorado por los
inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad.

La crisis en la gerencia del siglo XXI se genera a partir del momento en que las empresas
tradicionales, acostumbradas a cierta lentitud en sus procesos básicos de negocio y sobre todo en
los relacionados con la toma de decisiones, se ven enfrentadas a la conectividad, a la reducción del
factor tiempo y a la gerencia de los activos intangibles. La situación para las empresas tradicionales
se empeora en el momento que comienzan a surgir competidores con modelos de negocio
totalmente innovadores y con los factores conectividad, tiempo y activos intangibles atravesando
toda su cadena de valor.

Esto hace que las compañías que quisieran mantenerse competitivas tuvieran que cambiar
completamente sus sistemas de negocio.

En todo este marco la gerencia de la nueva época impone los siguientes retos:

1.p Desarrollar un pensamiento estratégico de lo que será la configuración de la nueva empresa


y hacia donde debe dirigirse, con el fin de proporcionar una dirección de largo plazo,
delinear el modelo de negocio e infundir en la organización una visión común y un propósito
determinado.
2.p Determinar objetivos, esto es, convertir la función social de la organización en resultados
específicos de desempeño.
3.p Crear una estrategia, que haga a la empresa diferente en su entorno y que lleve a alcanzar
las metas establecidas.
4.p Poner en práctica la estrategia.
5.p Evaluar el desempeño e iniciar los ajusten a la estrategia, la dirección a largo plazo y a los
objetivos.
6.p Maximizar el valor de la empresa.

Se diría que el mundo se pone de acuerdo en la prevalencia de tres principios que irán a medir el
comportamiento del próximo siglo, a saber:

a. La globalización

b. El conocimiento

c. La información

a. Un mundo globalizado

Tal vez, la realidad más tangible y la regla de juego más impactante es la ³globalización´. Este
fenómeno cubre todos los ámbitos y todos los campos. Se ha difuminado con la rapidez del gas que
se posiciona en el espacio que lo contiene y ha dado lugar a un fenómeno de toma conciencia
global. Es un hecho incontrovertible que va más allá de las asociaciones geográficas y los pactos
económicos, aún cuando la manifestación más reconocible de la globalización es la mundialización
de la economía. Se espera que en el gran futuro todo el planeta sea un mercado abierto de
oferentes y demandantes sin ninguna restricción. De todos modos, para llegar allí todavía falta
mucho camino por andar, principalmente para las naciones en vías de desarrollo.

En pleno siglo XXI las compañías debe ser más globales si desean competir ya que tienen la
amenaza de compañías extranjeras con altos niveles de calidad, bajos precios que están invadiendo
los mercados extranjeros. Las compañías deben considerar el mundo como un mercado sin
fronteras.

b. El conocimiento

El próximo siglo será el del predominio de la ciencia y la tecnología. El mayor valor agregado ya no
lo tendrá la producción manufacturera, sino un producto intangible cual es el conocimiento.
ëa no sólo se investiga para conocer lo desconocido y obtener conocimientos certificados. Se
investiga, además, para resolver problemas de orden colectivo de un país en concreto como pueden
ser la salud de su población, el ambiente, el prestigio de la nación, etc.

Estos son puntos estratégicos, deben ser asimilados y practicados por los gerentes, quienes con
base a estos parámetros deben responder algunas preguntas claves como: ¿por qué se encuentra
en esta situación la organización?. ¿Cuál es el objetivo de este proceso en el sistema?. ¿Qué se
debe hacer para llegar a donde se quiere?. Los gerentes siempre deben tener en mente que la
relación entre las partes es más importante que cada una de ellas.

En este sentido el eslabón más fuerte de la red de responsabilidades corresponde exactamente al


más frágil; por lo tanto si en el plan de negocios, en la puesta en marcha de la empresa o en la
operación de la organización existe un área endeble, toda la empresa corre el riesgo de ser
destruida por ese punto débil. De aquí se deriva otra responsabilidad importante de los gerentes de
comprender con igual magnitud y profundidad los puntos fuertes y débiles.

Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las cosas malas que pueden
afectar una organización, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de
presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también puntos negros que opacan el panorama.

Ser un estratega. Es decir que puede controlar el futuro del proyecto, en cierta medida, manejando
las relaciones que se dan entre el proyecto y su desarrollo, es decir creando un escenario del
proyecto en la actualidad y en como será el mismo en el futuro, dadas las diferentes tendencias del
entorno, como la competencia, el desarrollo de las capacidades humanas, financieras, tecnológicas.
Además diseña alternativas, prevé el futuro y adquiere la visión entre la razón de ser del proyecto y
sus objetivos esenciales. Utilizando para esta visión, la determinación de la misión que nos da la
planificación estratégica, ya que todas las estrategias que se formulen deben estar contempladas
dentro de la misma, para ayudar a que esta se cumpla mediante la implementación y el control de la
estrategia.

1. Se debe poseer una estrategia de desarrollo clara. Esto quiere decir que cada uno de los países
debe evaluar cuál es su situación y en qué nivel de desarrollo se encuentra y a partir del resultado
obtenido en la evaluación construir una estrategia de desarrollo a largo plazo. A cada nivel de
desarrollo corresponde una acción determinada. Se pueden saltar las etapas, pero en cada una de
ellas se deben usar los instrumentos adecuados. Esto parece en principio sencillo, pero en realidad
no es fácil de abordar. Sobre todo por el cúmulo de ideas y preconcepciones que se tienen en torno
al desarrollo económico, en general, o industrial, en particular. La ideologización del tema es
abundante y las posiciones son en extremo maniqueas. Se debe, por tanto, hacer un esfuerzo por
colocar la discusión en su justo término y en este sentido el camino más seguro es el de identificar
cuáles son las ventajas comparativas que se poseen.
2. Se debe invertir en las ventajas comparativas; cada país las posee y sobre ellas debe centrar sus
esfuerzos en la creación del parque industrial. Al principio importando la tecnología necesaria, para
desarrollar una infraestructura industrial que permita aprender cómo se hace para luego obtener un
cierto grado de competencia propia. Ello se logra a través de la capacitación y calificación de la
fuerza de trabajo. No se puede olvidar que la fuerza motriz de las empresas del nuevo paradigma es
el conocimiento y este se encuentra en las personas. Las personas son las que conforman en
definitiva el ambiente innovador, con el cual se genera la sinergia necesaria de las etapas superiores
del desarrollo de las capacidades industriales en una localidad o país determinado.

3. Para ello es necesario poseer una visión a largo plazo. Se ha insistido que los programas de
conglomerados de empresas de base tecnológica (bien sean parques o incubadoras) son
emprendimientos de largo alcance. Por tanto, la planificación de estas iniciativas debe considerar
muy seriamente esta condición. No se pueden esperar resultados a corto plazo, sería un error de
partida pensar en ello con visión de corto alcance. Ello conlleva a la necesidad de evaluar
correctamente de dónde pueden surgir las innovaciones.

4. Hay que identificar de dónde viene la innovación, para lo cual resulta decisiva la existencia de una
relación investigación-industria, en ambos sentidos. Las universidades son claves en este proceso,
pero no siempre. ëa se dijo que las universidades son buenos aceleradores del proceso, pero sólo
cuando se trata del tipo adecuado de institución universitaria; es decir, aquella donde se ha
desarrollado la investigación de excelencia. Las universidades pueden desempeñar su papel
innovador si continúan siendo instituciones fundamentalmente autónomas, fijando sus propios
intereses de investigación y estableciendo sus propios criterios de calidad científica. Los servicios a
ultranza y la dependencia de fuentes de financiación externa hacen en extremo vulnerables a estas
instituciones y a la larga minan la calidad de sus conocimientos y saberes. Por su parte, la industria
es el locus por excelencia de la tecnología y por lo tanto actúa como demandante del conocimiento
necesario para la resolución de sus problemas. Un empresariado que considere que la ciencia y la
tecnología se pueden convertir en capital, es el actor principal de los conglomerados de empresas
de base tecnológica. En su defecto, algunos investigadores pueden y deben convertirse en
empresarios como efecto de demostración. La creación de unidades de transferencia de resultados
de investigación, creadas en las universidades, puede ser un mecanismo idóneo en las primeras
etapas de desarrollo de los programas de empresas de base tecnológica. Pero para que esto sea
posible es importante poder comunicarse; es decir, recibir y trasmitir información.

5. En tal sentido, se necesita construir las redes de información desde el principio, cuando se toma
la decisión de crear el conglomerado de empresas de nuevo tipo. La información es la materia prima
más importante y debe haber adecuados caminos para que ella pueda fluir. Al respecto, no hay
modelo a seguir. Deben tomarse en cuenta las condiciones culturales de cada país o región. La
forma más efectiva de transmisión de la información puede variar de un país a otro y los medios a
utilizar variarán, en consecuencia, de caso a caso. No se debe perder de vista que lo buscado es la
construcción de un ambiente sinérgico en una sociedad particular.
6. En los países de poco desarrollo y gran concentración de recursos (materiales y humanos) en sus
zonas metropolitanas, las estrategias de descentralización a corta distancia pueden facilitar el
proceso. Por ejemplo, la construcción de parques tecnológicos o incubadoras de empresas en la
periferia de la capital, donde casi siempre se concentran la mayoría de las condiciones para su
desarrollo, pueden ser más efectivos que la de desarrollarlos lejos de las condiciones necesarias
para estas actividades. Si por el contrario, se opta por una estrategia de larga distancia en el
territorio nacional es necesario ser mucho más selectivo, concentrándose en una o dos áreas
objetivo que puedan ofrecer las mejores perspectivas en términos de instalaciones; como son: la
existencia de universidades con tradición de investigación, capacidad empresarial, tradición
industrial y un cierto liderazgo político. Sin embargo, una política de dispersión tiene el riesgo de no
conseguir el impulso buscado. Para ello hay que encontrar alicientes de carácter nacional.

Editorial

Perspectivas gerenciales en el siglo XXI: Modelos, alcances y retos

El Centro de Estudios de la Empresa (CEE) conjuntamente con la División de Estudios para


Graduados y la Revista Venezolana de Gerencia de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de La Universidad del Zulia, organizan el IV Congreso Internacional de Gerencia en América Latina,
cuyo tema central se enmarca en las Perspectivas Gerenciales en el siglo XXI: Modelos, Estrategias,
Alcances y Retos.

Las perspectivas gerenciales de finales del siglo XX y principios del XXI, plantean a las
organizaciones públicas, privadas y sociales la adopción de modelos y estrategias gerenciales
acordes a las exigencias y desafíos del entorno. En tal sentido, organizaciones burocráticas, rígidas,
mecanicistas, ceden su espacio a organizaciones inteligentes, proactivas, dinámicas, creativas y
descentralizadas, en las cuales el talento humano es pieza fundamental para el logro de los
objetivos organizacionales, orientando sus esfuerzos hacia la búsqueda de la eficiencia, basada en
la valoración de la cooperación, la solidaridad y el ser humano, con el compromiso de coadyuvar al
desarrollo económico, político y social de nuestras regiones, desplegando una red de cooperación y
de responsabilidad social entre Estado, empresa y sociedad en aras de disminuir la brecha del
subdesarrollo.

La tendencia, es hacia la definición y fortalecimiento de estructuras organizativas innovadoras que


superen los modelos clásicos del pensamiento administrativo. Promover la edificación de modelos
gerenciales acordes con nuestras realidades se convierte en una necesidad ineludible para la
gerencia, quien debe asumir los retos y desafíos impuestos por el competitivo entorno que la rodea.

La Gerencia Venezolana enfrenta nuevos retos y cambios


Las características del actual escenario venezolano muestra signos de turbulencia, inestabilidad,
inflación, amenazas, oportunidades retos, cambios que requieren de una gerencia proactiva,
estratega, capaz de manifestar planes que sepan interpretar su comportamiento, y de paso a
acciones que le favorezcan en su desempeño.

Venezuela afronta una gestión de gobierno encaminada a lo que se ha denominado Socialismo del
Siglo XXI y ello ha incidido significativamente en el comportamiento organizacional de muchas
empresas, especialmente, las pymes, que han generado un efecto negativo en la productividad,
afectando seriamente a los consumidores nacionales quienes no cuentan con la posibilidad de
adquisición de los productos básicos a un precio razonable de acuerdo a sus ingresos.

Producto justamente de las acciones del gobierno, de sus leyes, normativas impositivas, ha hecho
que muchas empresas cierren, otras, operen con temores, con incertidumbre a su futuro y a que se
active la importación para ofrecer productos básicos que requieren los consumidores nacionales,
afectando seriamente la poca productividad de algunas pymes, empresas que no cuentan con el
apoyo para poder afrontar las consecuencias de los programas de gobierno, los cuáles que
muestran mucha inseguridad , pocas cohesión, o integración que redunda muy significativamente en
la productividad.

Chichí Páez ,al respecto nos indica sobre el tema, que hablar de éxito en las circunstancias actuales
de la economía y de las empresas venezolanas, se reduce, en la mayoría de los casos, a la
sobrevivencia'; 'En estas circunstancias, las gerencias consideradas han desaparecido, la alta
rotación gerencial y la concentración de funciones, antes individualizadas, son hechos palpables'; 'La
búsqueda de gerentes exitosos en la industria manufacturera fue ardua, debido al enorme índice de
cierres de plantas o reducciones de operaciones'; 'Las inversiones en tecnología y en mejora de
procesos productivos, en los casos abordados, se redujo entre 60% y 70%'; 'En el diagnóstico del
entorno, absolutamente todos coinciden en reconocer la crítica situación, no sólo económica, sino
motivacional de la crisis', 'El profundo impacto del éxodo de talento ejecutivo en la gerencia
venezolana'.

De acuerdo a la información suministrada por los diez presidentes más exitosos, los grandes retos
que se les presentan en la actual crisis y para salir triunfantes, se deben aplicar -entre otras- las
siguientes estrategias: 'Una arquitectura organizacional más liviana y eficiente, para garantizar un
crecimiento sostenido en las áreas de resultados claves'; 'Un liderazgo compartido'; 'Establecimiento
de un proceso comunicacional masivo y eficiente, por cuanto las decisiones estratégicas deben
basarse en el consenso, para que exista el compromiso necesario para superar los objetivos y metas
establecidos'; 'Crear las mejores oportunidades de triunfo frente a la crisis, mediante la utilización de
recursos de profesionalismo, creatividad, voluntad, trabajo en equipo, entusiasmo y ±sobretodo- con
mucha mística'; 'Establecimiento de un proceso de equilibrio, manteniendo programas permanentes
de racionalización de los costos, en función de obtener la mayor eficiencia'; 'Una mejor planificación
financiera'; 'Un proceso de mejoramiento continuo de la calidad'; 'Un efectivo control de costos';
'Innovación en los procesos de mercadeo'; 'Consolidación y potenciación de las relaciones con los
aliados del negocio, con los canales de distribución y consumidores, en una estructura local y una
inversión continua'; 'Capacidad para mantener un grupo de trabajo altamente motivado y
comprometido, por medio del principio de la equidad'; 'Capacidad para reaccionar acertadamente,
ser proactivo y adoptar decisiones adecuadas que permitan la adaptación mejor posible a la
situación actual'; 'Generación de oportunidades que sean no solamente favorables a la empresa,
sino para el cliente'; 'Tener siempre una visión de ganador'; 'Lo indispensable es conocer el
mercado, a los consumidores y anticiparse así a las necesidades con el objetivo de desarrollar
estrategias que agreguen valor a los productos'; 'Un recurso humano comprometido con la gestión
global de la organización'; 'Revisión, flexibilización y reformulación continua de los planes y las
políticas para garantizar la consecución de los objetivos y metas'; 'Posicionamiento cultural interno
que las prepare para enfrentar los cambios y para transformarse a sí mismas, oportunamente, de
acuerdo con los dictados del entorno nacional e internacional'; 'Los más exitosos en estas
circunstancias serán aquellos que sean más rápidos en adaptarse a las nuevas realidades y
respondan a las necesidades cambiantes del mercado': 'Competir con agresividad' y 'Subsistencia y
protección del recurso humano, en función de mantener la mística y el espíritu de cuerpo'.

A todo lo anterior, se puede agregar ,que para poder afrontar esos retos, definitivamente, la gerencia
debe reactualizar sus conocimientos, herramientas administrativas acorde a los requerimientos del
presente a fin de que la pueda enfrentarlos exitosamente, para ello ,es necesario contar con el
apoyo de las universidades nacionales, sus Escuelas de Administración, sus postgrados en esta
disciplina y actualizar sus conocimiento acorde a las exigencias del presente, reformular el perfil del
administrador que se tiene, que deja mucho que decir en vacíos de conocimientos que no han sido
considerados de acuerdo a la dinámica de los cambios, retos, tecnología, que el presente exige y
garantizar competitividad.

Tómese muy en cuenta, que no se podrá lograr un verdadero éxito en el perfil del liderazgo, si el
administrador no es enérgico, deseoso de asumir retos, responsabilidades y decididos, capaces de
transmitir la voluntad de llevar a cabo las cosas hasta el final rentable y a no ser capaces de ejercitar
la determinación y el buen juicio de controlar las emociones cuando están sometidos a presiones.

No hay que olvidar, que los líderes no sólo controlan y dirigen a sus seguidores, sino que en un
sentido muy real, personifican también las características más significativas de sus grupos. Si se
pretende ser un buen gerente en el presente, hay que aceptar a los seguidores, motivarlos. guiarlos,
capacitarlos, desarrollarlos, hacerlos crecer, incitarlos a la autorrealización, a identificarse con uno y
por ende con la organización, a darle paso a que se generen desempeño, rendimiento, productividad
de acuerdo a la demanda del presente y aportar los conocimientos necesarios que se necesitan para
garantizar la participación esperada en pro de beneficios de todos los involucrados.

www.wikilearning.com / ORGANIZACIONES EXITOSAS EN EL SIGLO XXI


Al respecto, una de sus participantes Mónica Figueredo nos señala, que para que en
primer lugar la empresa este considerada dentro de las del siglo XXI deben:

- Estar orientada al conocimiento, ³fabricar conocimiento´, por esta razón se dice que este
es el siglo del conocimiento y quien lo posea será el dueño del juego.

- Disponer de personal altamente calificado, que se caracterice por tener habilidades


preactivas, adaptabilidad y flexibilidad.

- Desarrollar el potencial creativo e innovador del personal, para que sean capaces de
gestionar proyectos y no solo cumplir con asignaciones.

- Adaptarse al cliente, es decir, proveer de productos y servicios en función de la evolución


de los gustos y los deseos de sus clientes.

- Capacidad de crear empresa cada día, en virtud de comprometerse con el cambio, tanto a
lo que se refiere a su relación con los clientes y trabajadores, cambios de tecnología y su
manera de distribución de productos o servicios.

- Tener una estructura plana, desaparición de la jerarquía; lo que afianza más la


característica anterior: Cambio.

Ampliando estos señalamientos, cabe destacar, que hoy más que nunca la gerencia
venezolana debe estar capacitada de acuerdo a los tópicos modernos que el presente hoy
demanda, para ello no solamente debe prepararse para evaluar sus alcances,
repercusiones, sino el adaptarlos de acuerdo a los requerimientos que los escenarios del
presente exigen.

Se debe considerar que las Organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los valores
organizacionales, misión y visión, lo que origina trabajadores comprometidos de alta
competencia, proactivos que anteceden la responsabilidad con su empresa y clientes.

Además las organizaciones exitosas cuentan con tecnología de punta que la hacen más
eficiente y competitiva.

A todo ello se agrega además, la gran responsabilidad de las Universidades, especialmente


de las escuelas de Administración, de los Postgrados en ciencias Administrativas de estar
actualizado en los tópicos gerenciales que la gerencia moderna necesita para ser altamente
competitivo y desde luego aval en el crecimiento y desarrollo de la organización.

Necesita en este aspecto la gerencia venezolana desanclarse de las viejas técnicas


administrativas en que muchas todavía permanecen, generar los cambios necesarios para
afrontar las amenazas, así como las oportunidades que el entorno manifiesta, más en un
país como el venezolano en donde la turbulencia, incertidumbre, riesgo se da, producto de
los efectos de las variables de contingencias, especialmente la del Estado.

Por supuesto, que la gerencia debe preocuparse que su equipo de trabajo cuente con los
conocimientos que son necesarios para garantizar un buen desempeño, rendimiento en la
organización, preocuparse de capacitar, desarrollar el talento humano que tiene bajo su
cargo.

Concretamente, la gerencia Venezolana debe saber aprovechar la oportunidades que el


presente demanda y preocuparse por tomar en cuenta aquellos aspectos positivos que nos
legan las organizaciones del Siglo XXI como las ya señalado, además que las
organizaciones exitosas no solo anteceden el cambio, lo producen. Tomar muy en cuenta,
que las organizaciones exitosas motivan a sus trabajadores mediante un fuerte liderazgo,
políticas de incentivos, preparación, aplicación del empowerment que permite más
autonomía al trabajador, sueldos acordes al mercado, reconocimiento a su desempeño.

Debe la gerencia considerar que las organizaciones exitosas tienen estructuras flexibles
que facilitan los procesos, ello conlleva a que hay más delegación y repartición de
responsabilidades y una comunicación efectiva, más participación, más integración de
equipo.

La gerencia de saber aprovechar en pro del éxito de las empresas venezolanas que estas
se adaptan fácilmente a las nuevas tecnologías , así como preocuparse que el personal
involucrado adquiera los conocimientos relacionados con los productos, los procesos, los
métodos de producción, las maquinarias y los equipos en general, los materiales requeridos,
que se utilizan , como contar también con los métodos de organización más adecuados a
fin de fabricar el producto demandado.

A todo ellos además se puede agregar , que la gerencia debe estar atenta ante la
necesidad de corregir, la baja sistematización de procedimientos y documentación.

Establecer, desarrollar programas de control de gestión. Planeas alternativos para enfrentar


las contingencias.

Tener más visión a mediano y largo plazo que defina estrategias coherentes y
estructuradas en función de objetivos bien definidos.

Por último insistimos en destacar la importancia para la gerencia de evaluar sus recursos en
todos sus aspectos, pero especialmente, no descuidar el capital humano, el talento que se
tienen e incentivar a través de los estímulos adecuados el que se manifieste la capacidad
de innovación, creatividad, flexibilidad, velocidad, que puede generar nuevos cambios, y
especialmente adaptarse a ellos.

LA MOTIVACION DEL PERSONAL ë LA PRODUCTIVIDAD SON RESPONSABILIDAD DEL


GERENTE

Hace unas semanas una compañía consultora me solicitó el contenido de un seminario que le había
pedido cierto empresario. El título me pareció curioso: Lealtad a la empresa.³Es que el interesado
quiere que mediante una capacitación se le enseñe a su personal que tiene que ser leal a la
empresa´, me dijo mi colega. Un deseo bastante surrealista porque la lealtad no se enseña; esa se
gana, se merece. Son las actitudes del empresario hacia su gente lo que hará que su fuerza laboral
sea leal.

Esta situación me recordó una frase que subrayé en un material que leí en mis lejanos días en el
INCAE.

³Nos quejamos de los trabajadores que no tienen ningún compromiso con la empresa, y
convenientemente ignoramos el hecho de que la mayor parte de las empresas no hacen ningún
compromiso hacia los trabajadores´

(Robert Hayes, en ³Reflexiones sobre la administración japonesa de fábricas´, caso 9-681-084.


Harvard Business School, 1981)

Entonces, señor gerente: Haga compromisos con su gente. Trate a las personas como personas,
haga tratos ganar/ganar, que sus empleados vean que algo de su esfuerzo regresa a ellos. Como
escribió el célebre Peter Drucker hace varios años: ³Sin participación no hay compromiso´.

Si usted cree que este tipo de peticiones (de seminarios) son raros, déjeme contarle que pasa en
las mejores empresas. Hace unos meses me llamó la encargada de capacitación de una empresa
grande y me dijo que le preparara un seminario dirigido al personal operativo, que se tratara sobre el
amor que los empleados deben tener hacia su trabajo. Otra vez me toca hacer malabares para
adaptarme a lo que mi cliente quiere, pero debiera ser obvio que seminarios de este tipo no son para
los empleados. ëo no puedo mediante una capacitación enseñarle a una persona a que ame su
trabajo. Esa es misión única y especifica de su líder gerencial. Seminarios de ese tipo hay que
dárselos a los jefes y debieran de llamarse: ³Como hacer que mis empleados se enamoren de su
trabajo´ o ³Como tener personal productivo.´ Eso si es lógico y sensato hacerlo. Un entrenador de
fútbol no va a llamar a una persona extraña para que motive a sus jugadores y los haga ganar
partidos

El gerente general de ventas de una empresa que desapareció hace unos años me llamó en cierta
ocasión para hablar sobre la capacitación de sus 38 vendedores ruteros. ³Quiero´, me dijo, ³que me
motive a estos babosos porque les he cambiado la forma de calcular sus comisiones y están bien
desmotivados´. Otro error: el único que puede motivar a su personal es su líder. Lo que el gerente
me pedía es tan errado como que un esposo le dijera a otro hombre: ³Quiero que me motives a mi
mujer.´ Esa es cosa que todo esposo sabe que es indelegable, y si otro lo hace, está usted en
serios problemas. Puede ser el principio hasta de una tragedia pasional. La empresa de marras creo
que desapareció, precisamente, por ese tipo de ejecutivo que tenía, anclado en 100 años de
gerencia autoritaria, reducto de un pasado administrativo caduco que algunos gerentes todavía se
niegan a olvidar. Por eso seguimos siendo un país del tercer mundo donde señorea la pobreza.

Usted, señor gerente, señor empresario, es el responsable de la motivación y de la consecuente


productividad del personal. Pero como no me cree, consulte a los expertos.

Patricia Zelaya, Gerente de Desarrollo Organizacional de Manpower, empresa de reclutamiento de


personal, en un artículo titulado ³Un mal jefe es un peligro´ opina que ³Los grupos de trabajo mal
dirigidos son, de media, un 51% menos productivos y un 44% menos rentables que los bien
dirigidos´. (La Prensa Gráfica, suplemento Bolsa de trabajo, página 2, 5 de mayo 2008).
O sea que la dirección, el liderazgo, el gerente, el mentor, el coach o como quiera llamarle, es el
que influye en la productividad del personal.

Brian O¶Reilly, en su artículo ³El mecánico que reparó Continental´ (Fortune Americas, febrero
2000), cuenta acerca de la fuerza laboral desmotivada e improductiva que encontró Gordon Bethune
cuando se hizo cargo de la moribunda Continental Airlines en 1994 (tuvo 10 presidentes en 10
años). ³Pero su estilo gerencial misionero´, dice O¶Really, ³pronto cambió el ambiente laboral e hizo
de Continental un ejemplo de puntualidad y eficiencia.´

³La salud financiera de Continental mejoró con la misma rapidez que el ánimo de sus empleados´,
dice O¶Reilly. De pérdidas de 619 millones de dólares en 1994 a ganancias de 339 millones en 1999,
y eso solo porque llego un líder gerencial que según sus biógrafos ³era extraordinario a la hora de
motivar a las personas³.

¿Ve usted? Es el líder el responsable de la productividad, la motivación, la cultura organizacional, el


servicio al cliente y no sé qué cosas más. Para bien o para mal es así. La gente tiende a tomar
venganza de cualquier cosa que se haga en su contra en la empresa, aunque rara vez lo hace
abiertamente, pero sabotea más cosas de las que usted imagina. Le transcribiré una frase que me
dijo un obrero en una empresa con problemas laborales, cuyo estudio sobre el clima organizacional
me tocó hacer. Después de entregarme la encuesta, me dijo como de soslayo:

³Estos viejos hacen como que me pagan, yo hago como que trabajo.

¿Que de lo anterior pasará en su empresa? Investíguelo. A lo mejor está botando el dinero y no se


ha dado cuenta. Los problemas no están en la superficie. A veces hay que arar profundo para

ëA TENEMOS LA ³ORACION DEL GERENTE´, AHORA LEA EL ³JURAMENTO PARA


EMPRESARIOS´
Publicado por Administrador un Lunes, Abril 12th 2010

12
Abr

El doctor Arturo Condo, rector del INCAE, en un artículo publicado en ³Estrategia y Negocios´, dice
que un grupo del Foro de ëoung Global Leaders ha estado trabajando desde el Foro Económico
Mundial de Davos en 2009, sobre lo que han dado en llamar JURAMENTOPARA LIDERES
EMPRESARIALES. La idea surgió de la pregunta: ³¿ë si lo líderes empresariales tuvieran un
equivalente al Juramento Hipocrático de los médicos?

³La idea detrás de esta iniciativa es crear una conciencia similar a la que los médicos tienen sobre
su rol en la sociedad. El Juramento Hipocrático que estos toman al graduarse, perfila lo que se
espera de ellos por parte de los demás seres humanos.´, dice el doctor Condo.
El juramento tiene un buen mensaje para los que creen que la empresa es para crear riqueza solo
para ellos y no para los que trabajan en ella ni para la sociedad en general; enfatiza en las
consecuencias a largo plazo de las decisiones empresariales, para bien o para mal; procura el
respeto a los derechos humanos de los que trabajan en la empresa y recrimina toda forma de
discriminación y explotación; hace énfasis en el respeto al medio ambiente como una forma de
heredar un planeta mejor a las futuras generaciones; critica la corrupción pasiva o activa y a los que
maquillan los estados de resultados para pagar menos impuestos o algún otro tipo de
evasión/elusión y por último, fomenta el aprendizaje y capacitación continua, tanto del empresario
como de sus empleados.

Léalo reflexivamente y dígale a su diseñador gráfico que le haga un bonito marco para ponerlo en
su oficina y verlo todos los días.

Como un líder de negocios, reconozco que:

- La empresa que dirijo debe servir al bien común, agrupando personas y recursos para crear
valor que una persona, por sí sola, no puede generar.

- Mis decisiones pueden tener consecuencias de largo alcance que afecten el bienestar de
individuos dentro y fuera de mi empresa, en el presente y el futuro.

- Al conciliar los objetivos de diferentes grupos de interés, enfrentaré decisiones difíciles para
mí y para otros.

Por lo tanto prometo que yo:

1. Lideraré mi empresa con escrupulosidad y buena fe, y no permitiré que mis intereses
personales se sobrepongan a los intereses de largo plazo de mi empresa, ni los intereses de la
sociedad en general.

2. Entenderé y acataré, tanto en su letra como en su espíritu, las leyes y contratos que
gobiernen mi conducta y la de mi empresa.

3. Respetaré y defenderé los derechos humanos y la dignidad de todas las personas que son
afectadas por mi empresa, y me opondré a toda forma de discriminación y explotación.

4. Respetaré y defenderé el derecho de las futuras generaciones de disfrutar un planeta limpio


y con recursos.

5. No participaré en sobornos, ni toleraré cualquier otro tipo de corrupción.

6. Presentaré el desempeño y los riesgos de mi empresa de una manera precisa y honesta a


cada uno de los grupos afectados por ella.

7. Participaré activamente en esfuerzos para encontrar soluciones a temas ambientales y


sociales críticos, que sean centrales a mi empresa.
¦. Invertiré en mi desarrollo profesional, así como en el desarrollo profesional de los gerentes
bajo mi supervisión.

Al ejercer mis labores profesionales de acuerdo con estos principios, reconozco que mi
comportamiento debe ser un ejemplo de integridad y conducta responsable.

Tomo este compromiso libremente y sobre mi honor.

9. Brindaré al personal que trabaja conmigo un trato con dignidad y respeto, que fomente la
autoestima y la motivación en el lugar de trabajo, tan importante para la productividad de la empresa.

10. En medida que pueda, pagare salarios justos, los cuales no serán estáticos sino que variaran
según aumenten los ingresos de mi empresa y la inflación, para no distorsionar la economía, como
es el caso cuando aumentan los precios de los productos, pero no los ingresos de los empleados,
que debieran de ser llamados socios.

Pero, ¿Quién soy yo para sugerir a estas eminencias grises del ë  Gl  Le
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EMPRESA ë EMPLEADOS: DESTINO COMPARTIDO


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Según Badaracco y Elworth, en su libro ´El liderago y la lucha or la integridad´, ³La coaña
ideal es a uella en ue la gente tiene un sentiiento hondaente coartido de las entes y los
resitos de la coaña. Este sentiiento es in luido or la cultura de la organiacin orientada a
la gente y or su liderago coroetido con la excelencia.´

El destino coartido crea en la eresa un esritu de ailia, lo ue no es coún dentro de la


individualista cultura occidental, ero ue ha sido de endida or conocidos caitanes de industria,
coo Walter Wriston, ex residente de la junta directiva de Citicor:

³Una ran de nuestro ito es ue heos creado un esritu de ailia.´

eñor gerente: ¿Se siente entre los eleados de su eresa este esritu de ailia? ¿Eiste entre
su gente la sensacion de destino coartido?

Algunos indicios de destino coartido en las eresas son los siguientes:

`p Existe mucha comunicación y cooperación entre la gerencia y la fuerza de trabajo.


`p Los empleados muestran mucho respeto por sus jefes, confían en ellos y existe mucha
camaradería en el trato diario.
`p Los empleados consideran que la empresa es un buen lugar para trabajar y disfrutan lo que
hacen.
`p El cliente tiene una buena imagen del servicio que brinda la compañía y de las marcas que
distribuye.
`p No existe sindicato o si tiene este es muy cooperador con la gerencia, a la que percibe como
muy humana y orientada a la gente.
`p Las empresas son líderes de sus industrias y tienen un crecimiento arriba del crecimiento
económico promedio.

Como la cultura organizacional o el servicio al cliente, el destino compartido en las empresas es


influido por el líder fundador o administrador. Como la lluvia, viene de arriba, de un empresario muy
humano y muy noble.

UNA FORMA DE REESCRIBIR LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Mercadona es una cadena de supermercados que empezó con 8 establecimientos en Valencia y que
ahora tiene 1200 repartidos por toda España, con una planilla de 62 000 empleados al año 2007. Ha
crecido 150 veces en 27 años. Pero lo que ha sorprendido a la comunidad es el interés de sus
directores por las personas (proveedores, clientes y empleados) y no por la enfermiza búsqueda de
beneficios económicos. J. Luis Briones, autor del caso Mercadona, opina que su éxito
probablemente se deba a ³Un profundo compromiso con el ser humano, una profunda vocación de
servir, que es mucho mas que un servicio, un firme deseo de aportar a la sociedad, de contribuir a
un mundo diferente, en el que las relaciones proveedor/cliente no sean de enemigos, en el que la
relación empresa/empleado no sean contrapuestas sino complementarias.´

Lo que parece extraordinario es que mientras que normalmente una cadena de supermercados trata
de exprimir a sus proveedores al máximo, tratando de conseguir el menor precio posible y de pagar
al mayor plazo, pagando sueldos miserables a sus empleados, esta empresa se haya hecho grande,
haciendo justo lo contrario: compartiendo beneficios con sus empleados, haciendo tratos
ganar/ganar con sus proveedores y mostrando gran celo por el servicio a lo que llama El Gran Jefe:
los clientes.

Como dice Juan Roig, Presidente de Mercadona:

³Nuestro triunfo es el resultado de una nueva visin de la empresa, en la que tiene tanto peso la
rentabilidad, como la satisfaccin del cliente, la asociacin con los proveedores y la preocupacin
hacia los empleados.´

No es que las utilidades no sean importantes para la empresa, sino que no son el único interés.Esto
significa un cambio de paradigma por que normalmente, como dice J. Luis Briones:estamos
intentando crear empresas en el Siglo XXI, con los paradigmas del Siglo XX, por no decir del XIX. O
como dice Gary Hamel en ³Gerencia de Futuro´:

³Estamos presos en 100 años de management. El management fue inventado para transformar a
los humanos en robots. Queramos a gente que hiciera lo mismo una y otra ve de forma
perfectamente igual. Y tuvimos éito en ello. Hemos estado rindiendo tributo al dios de las
utilidades.´

³Hoy nos dicen que las capacidades de una persona que son crticas para una compaña no son ni
obediencia, ni diligencia, ni especialiacin. Son iniciativa, creatividad y pasin y que el liderago del
futuro estar menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visin de futuro y ms
con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar y crear esa visin.´

Esto es lo que ha logrado Juan Roig en Mercadona

³Se debe entender la riquea econmica como la consecuencia de haber desarrollado antes otras
dos riqueas bsicas: la humana, creando los mecanismos para permitir el mimo desarrollo del
potencial del personal, y la social, contribuyendo a dar una efica y solidaria respuesta a las
demandas, conscientes o no, del mercado.´

¿Es esto nuevo? No. Ha habido pioneros en la historia del desarrollo administrativo. Y uno que se
destaca en el firmamento de los grandes capitanes de industria del siglo XX es Sam Walton,
fundador de Wal-Mart, que tenia dos principios que regan su administracin, que son justo lo
contrario de la gerencia autoritaria a que estamos acostumbrados:.

Primer principio: ³Entre menos le cargo al margen, ms gano.´

Segundo principio: ³Entre ms comparto utilidades con mis empleados, ms gano.´

³Paradjicamente las compañas que dan prioridad a sus valores y no a las ganancias terminan a
menudo incrementndolas gracias a esa orientacin´, dice Charles Garfield, en ³Los empleados son
primero´ (Editorial McGraw-Hill)

William Ouchi, autor de la ³Teoria Z´, profesor de la UCLA, dice:


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CUANDO E EQUIPO NO TRABAJA EN EQUIPO

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gerente de ventas cuando créditos y cobros se portaba pedante con los clientes que tenían créditos
pendientes de pago. Lo mismo ocurre con frecuencia entre mercadeo y finanzas. Total: unos contra
otros, todos peleando con su cuota de poder y sin nadie ni nada que los una.

En todas las organizaciones -en unas más que en otras- se encuentran personas que les gusta tirar
por su lado, como si sólo ellos o su unidad existiera. Esto es lo que se llama tener pensamiento
individualista o caciquismo, en contraposición al concepto olista, del gerente moderno, quien ve su
área de acción como parte integrante del todo de la empresa, donde el trabajo en equipo es
necesario y la cooperación, vital.

Este individualismo entre los gerentes a puesto en peligro la supervivencia de mucas empresas,
como bien nos recuerda el veterano Lee Iacocca, uno de los genios de la gerencia del siglo XX,
quien ilustra la situación por la que atravesaba la moribunda Crysler cuado llegó en 1979,
proveniente de Ford:

³Crysler parecía mi Italia natal en 1¦ : una colección de pequeos feudos lucando por eludir una
sola autoridad. Todo mundo poseía su pequeo imperio: 35 vicepresidentes, 2 pequeas
compaías y nada que las lograra unir. El grupo de ingeniera se negaba cooperar con el de
producción«y viceversa. Ingeniera empezó sobre su pedestal y allí se mantuvo muy encima de
todo: absorta y alejada de los diseadores y de los problemas de control de calidad a que se
enfrentaba la fábrica « Crysler se abía destruido a si misma una década antes con una ³banco de
ventas aborrecido por los distribuidores, donde los automóviles se producían sin tomar en cuenta
los pedidos de los vendedores « A esta compaía le tomó 1 aos caer en la decadencia «
podrida asta la médula «Los autos colaban agua, acían muco ruidos y emergían de la línea de
ensamble con pintura defectuosa y desajustes en otras partes. (Maynard Gordon, en ³Técnica
Iacocca. Editorial Diana.)

El descubrimiento de tantos defectos condujo a la creación de fuerzas de trabajo de calidad, cuyos


miembros por vez primera supieron que podían perder sus empleos si no encontraban remedios
permanentes para las fugas, ruidos, paros de motor, etc.

Hans Mattias, consultor de producción llevado por Iacocca a Crysler, dijo respecto a los pequeos
feudos y falta de trabajo en equipo:

³Debemos quitarle a la gente la idea de que se limiten tan solo a su parte del trabajo y se olviden del
resto. Es menester que nos mantengamos verificando que todo está correcto, desde el principio a
fin.

Eso es. Elimine del vocabulario de la gerencia media la frase ³Ese no es mi problema. ³eso no es
asunto mío y similares. Todos deben ser responsables del producto que se entrega al cliente.

Iacocca empezó a llamar a genios administrativos que abían trabajado con él en Ford y que
debido al egocentrismo de su presidente, Henry Ford II, abían uido a otras empresas, despidió a
los gerentes que no tenian remedio y dejó bien claro cual iba a ser la prioridad de allí en adelante. Si
cree que esto es algo que solo pasa en otras empresas y en otros países, talvez lo consuele esta
frase que me dijo ace unas semanas un empresario:
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¿QUE HACE EL GERENTE CREATIVO?

`p Se mantiene alerta respecto a cambios internos y externos.


`p Mantiene su buen juicio y precaución, pero tiene la mente abierta.
`p Cuestiona sus dogmas.
`p Revisa sus creencias, aun cuando está MUë seguro de algo.
`p Es curioso. No ha perdido la capacidad de maravillarse.
`p Lee sobre cualquier cosa. Sabe que cuando menos lo piense, saltará algo que le dará ideas,
probablemente no muy cuerdas, pero ideas al fin. Todas las ideas triunfadoras no han sido
muy bien vistas al principio
`p Le gusta de salirse de lo trillado, de lo pasado de moda.
`p Le gusta conversar con su personal e informarse de primera mano sobre la empresa que
administra.
`p Se interesa por escuchar otros puntos de vista sobre asuntos que le interesan.
`p No se siente ofendido ni molesto con aquellos que suelen contradecirlo.
`p Esta interesado en la capacitación de su gente y en la suya propia.
`p Sabe que los cambios son necesarios, aunque duela aceptarlo.
`p Tiene lo que se llama Visión, sabe adonde quiere llegar. Ve la catedral cuando está
paleando el cemento.
`p Es capaz de escuchar, aunque lo que escuche no esté de acuerdo con su forma de pensar.
`p Sabe que solo los necios creen que siempre tienen la razón.
`p Tiene la voluntad de DESTRUIR lo pasado de moda o ineficaz, y lo reemplaza con algo
nuevo y EFICAZ, aunque tenga que salirse de lo que todos hacen o rechazar creencias
largo tiempo aceptadas.
`p Le gusta recorrer el mercado, hablar con clientes y proveedores, conocer la competencia,
informarse sobre su industria y la economía en general.
`p Continuamente se está preguntando y preguntando a su gente: ¿Cómo podemos hacerlo
mejo?

EL FUTURO DE LA GERENCIA, SEGUN GARë HAMEL

Gary Hamel, ese profeta de la nueva gerencia que nos aconsejó en ³Liderando la revolución que
fuéramos herejes, que los negocios estáticos tienen sus días contados, que hay que escapar del
puño estrangulador de lo familiar, hoy, en ³El futuro de la gerencia nos ordena que nos
deshagamos de cien años de administración obsoleta. En su opinión, el management tradicional no
sirve, porque se inventó hace un siglo para resolver el reto de que personas diferentes hicieran
determinadas tareas repetitivas, en plena efervescencia de las cadenas de montaje y el trabajo
rutinario que ridiculizó Charles Chaplin en su película ³Tiempos modernos, cuando los gurus del
Management eran Frederick Taylor y Henry Fayol.

³El management no ha evolucionado porque con él hemos sido capaces de solucionar muchos retos
y ese logro nos ha llevado a pensar que en el futuro se puede mantener el mismo modelo. («)
Somos prisioneros de una tecnología centenaria y ya nadie se pregunta si es el mejor modo de
hacer las cosas.

Según Hamel, sólo estaremos innovando en nuestras técnicas de gestión cuando logremos que
individuos creativos y apasionados trabajen conjuntamente con otros que lo son igual que ellos. A
todos los niveles. Eso es el Management, y no el ³Aquí mando yo.

Hoy nos dice que las capacidades de una persona que son críticas para una compañía no son ni
obediencia, ni diligencia, ni especialización. Son iniciativa, creatividad y pasión y que el liderazgo del
futuro estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visión de futuro y más
con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar y crear esa visión.

Relea las palabras claves: para los líderes, crear condiciones para la innovación y para los
seguidores, iniciativa, creatividad y pasión.

ëa en ³Liderando la Revolución, Hamel fustigaba a los jefes que no escuchan a sus empleados
innovadores, quizá por que sabe que eso es lo usual en la gerencia occidental.

³Un individuo entiende el imperativo de lo revolucionario, lo siente en los huesos, vibra de


entusiasmo cuando piensa en crear algo radical, y no se lo puede callar. Pero su jefe, que es de la
era industrial y cinturón negro en soberbia, permanece impermeable a sus fantasías. Cada vez que
trata de hablarle de su idea, le hecha una de esas miradas negras que significan: ³¿Quién contrató a
este idiota?

Lo que dice Hamel sobre el cambio en las organizaciones

³Cambiar una organización es muy difícil porque a los directivos no les entusiasma la idea de ceder
poder y autoridad. En los próimos años veremos un cambio drástico en la definición de líder. Estará
menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visión de futuro y más con crear las
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DESECHE ESOS VIEJOS PARADIGMAS GERENCIALES. 1a. Parte.

En un programa de opinión de un canal local, el nuevo presidente de una empresa descentralizada


despotricaba contra su antecesor en el cargo por lo mal que había dejado la empresa de servicios
públicos donde normalmente los presidentes habían sido ingenieros, pero el anterior era psicólogo.

¿Y que va a saber un sicólogo de administración?, se quejó.

Viejo paradigma gerencial ya superado en los países cultos. Un buen administrador puede
administrar cualquier empresa, sea del ramo que sea, siempre que tenga buenos asesores y mente
abierta para escucharlos. Los principios administrativos son los mismos para una empresa u otra, lo
que varían son los aspectos técnicos. Allí es donde el administrador necesita de asesores. Si lo
duda, piense en el general Leslie Groves que dirigió el ³Proyecto Manhattan´, formado para fabricar
una bomba atómica (marzo de 1942). ¿Que sabía Groves de la desintegración del átomo, de
mesones, positrones y agua pesada? Nada, pero era un hábil administrador. Reunió un equipo que
incluía a 19 premios Nóbel en química y física. En marzo de 1944 se llevó a cabo la primera
explosión atómica controlada en Alamogordo, Nuevo México. Como administrador, misión cumplida.

En muchos países (Canadá y Colombia, entre otros) el ministerio de defensa ha estado a cargo de
mujeres sin entrenamiento militar. Se le atribuye a F. D. Roosvelt la frase que ³La guerra es
demasiado seria para dejarla solo en manos de militares.´

Konosuke Matsushita, genio de la administración japonesa dijo en una ocasión: ³Yo administro una
planta nuclear, pero no conozco nada de física atómica, pero mis asesores si.´ Akio Morita (co-
fundador de Sony) era Licenciado en Física de la Universidad Imperial de Osaka, pero fue uno de los
grandes genios de la administración del siglo XX. Matsushita era electricista y Atsutoshi Nishida,
quien fuera Presidente de Toshiba hasta junio de este año, llegó allí con un doctorado en historia del
pensamiento político alemán, de la universidad de Heidelberg

Lo que quiero decir es que un buen administrador puede tener antecedentes no administrativos en
su formación, pero ser un genio de la gerencia. Después de todo, la administración es puro sentido
común: hacer lo que la empresa necesita, no lo que el gerente quiere hacer y escuchar a los que
saben: clientes y personal.

Claro, la administración a veces puede ser compleja y habrá cierto tipo de empresa para cuya
dirección una experiencia técnica sea necesaria, pero lo que le sugiero en que no se enrede en ese
viejo paradigma de que para ser buen gerente hay que tener necesariamente un grado en
administración de empresas. Bienvenido si lo tiene, pero que eso no lo ciegue a otras fuentes de
pensamiento. Piense que la experiencia de Soichiro Honda y Henry Ford era en mecánica, pero
fueron administradores geniales, aun con sus yerros y pifias. No se ponga en los casos de aquellos
que cuando escuchan el refran ³El que con lobos anda a aullar aprende´, solo lo aplican a los lobos y
al verbo aullar.

Dicho sea de paso, el psicólogo del cuento tiene una maestría en administracion de empresas de
INCAE Business School y fue por años director ejecutivo de una empresa norteamericana en
nuestro país. Pero el actual presidente de la autónoma lo sigue considerando psicólogo.
Recién venido del INCAE, un buen amigo y vecino, me dijo que tenía un puesto disponible, la
gerencia administrativa, en su empresa, una agencia publicitaria muy fuerte en ese tiempo. Le dije
que con gusto aceptaba el puesto. Tres días después cuando indague respecto al empleo, me dijo
que lo lamentaba mucho, pero ³Es que no creo como un ingeniero agrnomo puede saber de
administracin.´ Le di las gracias. Pero que bruto era. Si me hubiera empleado no hubiera quebrado.
Pero« Cosas veredes, Sancho, amigo.´ Menos mal que era mi amigo. (Nota: mi profesin base es
ingeniero agrnomo.)

Para ser gerente de mercadeo de un banco tiene que haber trabajado en un banco.

Hace unos años un colega me contaba como lo habían descartado como candidato a Gerente de
Mercadeo de una institucin bancaria porque su experiencia era en la industria de lácteos. Era
requisito que el nuevo gerente conociera de banca. En las empresas de clase mundial hacen
justamente lo contrario: En un artículo publicado hace unos años en el The Wall Street Journal pude
leer lo siguiente:

³11 de los 4 gerentes que trabajan para el Citibank empearon sus carreras tales como General
Mills, General Foods, Pepsi Cola y Lever Brothers. Quienes buscan ejecutivos están de acuerdo en
que los gerentes con esta clase de experiencia son sumamente apreciados entre las compañías de
artículos no empacados.´

³El negocio de la banca va a estar dirigido por gente de mercadeo´, escribi John Reed, quien fue
vicepresidente ejecutivo del City Bank.´

Los ejemplos abundan. En algo tan distinto de la banca como los juguetes, se dio el caso de
Richard Garvey quien lleg a The Lego Company proveniente de Avena Quaquer, llevando en su
interior un mercadlogo de artículos envasados: ³Lego no contrata a personal de mercadotecnia que
provengan del sector juguetes porque son personas demasiado interesadas en el producto y no lo
bastante en el proceso de mercadotecnia´, dice Garvey. (Vea el caso Lego en ³Ganadores del
Maximarketing´, de Al Ries y Jack Trout)

Cuando Louis Gertsner fue llamado a la presidencia de la moribunda IBM en 1993 venía de R. J.
Reynolds (cigarrillos). Previamente había sido Presidente de American Express (tarjetas de crédito).
Antes de pasar a Apple, John Sculley había sido presidente de Pepsi. De bebidas gaseosas a
computadoras. Seguramente no había gerentes salvadoreños en la Junta Directiva de estas
empresas, de lo contrario, hubiesen dicho: Si va a IBM o Apple, tiene que saber de computadoras.
Fuera Gerstner y fuera Sculley. Por eso insisto en que debemos de abrir nuestro pensamiento, ver
puntos de vista distintos a los nuestros, pensar, cambiar, . Les juro: no duele.

La actitud de los gerentes de clase mundial tiene sentido ya que estos ejecutivos provenientes de
otros sectores traen experiencias que pueden enriquecer la toma de decisiones de una industria
completamente distinta, ya que carecen de la miopía que causa la saturacin de los conocimientos
de una disciplina en particular (A esto, Ted Levitt le llama Miopía de taller, en su libro
³Comercialiacion Creativa´)

Para los lectores que a estas alturas estarán cuestionando algunas de mis aseveraciones
anteriores, les insisto: Habrá especialidades en que sea preciso conocer sobre las particularidades
de la industria, pero no lo tome como regla, ni use la lógica maniquea del todo o nada. Juegue con
las posibilidades, es tiempo de desaprender ciertos conceptos largamente amados, pero
completamente equivocados. FIN DE LA PRIMERA PARTE.

Espere los otros paradigmas que debe revisar en la segunda parte.

DESECHE ESOS VIEJOS PARADIGMAS GERENCIALES. 2a. Parte.

³Las empresas estn para acer utilidades

Es de las primeras cosas que aprenden los que estudian administración de empresas, y aun oy, en
pleno Siglo XXI, la gran mayoría no se detiene a cuestionar este precepto largamente sustentado.
Debido a esto mucos ejecutivos an sido encarcelados y otros an quebrado. Bernard Maddoff va
a estar preso mientras viva por dedicarse exclusivamente a acer utilidades (Estafas por 50 000
millones de dólares). Lo mismo le ocurrió a Robert Allen Stanford, del Stanford Bank, con sucursales
en Venezuela y Perú. Un empresario francés y su familia estn presos en El Salvador por dedicarse
solo a buscar utilidades en sus empresas de bienes raíces, vender lotificaciones enteras y no
entregar las escrituras a sus enfurecidos clientes. La búsqueda enfermiza de utilidades mantiene a
mucas empresas en mera subsistencia y a nuestros países latinoamericanos en un nivel de
subdesarrollo perenne, del cual va ser difícil salir mientras no cambiemos estos viejos paradigmas.
Esta sed de ganancias también llevo a Juan Pablo II a acuñar la expresión ³Capitalismo salvaje.
Entiéndase como aquel capitalismo llevado a ultranza, sin consideraciones éticas y desprecio por los
que contribuyen a lograr las utilidades.

La búsqueda de utilidades a como dé lugar mantiene a algunas empresas con múltiples denuncias
en la Defensoría del Consumidor y a una que otra financiera condenada a devolver dinero a sus
clientes por cobros indebidos. Usted ya se estar preguntando que si las empresas no estn para
acer utilidades, entonces, quebrarían y no abría ms negocio. NO, SEÑOR EMPRESARIO,
SEÑOR GERENTE: Usted debe saber que el concepto a evolucionado. Aora lo ms correcto es
decir que las empresas estn para tener clientes satisfecos. ë si tiene clientes satisfecos, la caja
registradora sonar continuamente y las utilidades llegaran como una consecuencia lógica.

Pensar que las empresas estn para tener clientes satisfecos puede significar un punto de vista
distinto de ver su negocio, mayores satisfacciones para usted y ms utilidades para su empresa. Si
no me cree, lea lo que dicen los grandes:

³Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue siempre algo mgico en Ford. (Don
Petersen, ex presidente de Ford)

³Creemos que la gente mucas veces entiende las cosas al revés. Quiere ganar ms dinero,
incrementar las utilidades y concentran su atención en las cifras financieras, en vez de acerlo en las
personas que son clientes y en las personas que atienden a los clientes, es decir, el personal.
(Blancard-Bowles, en Guía para convertirse en multimillonario.)

³Nuestros principios bsicos an permanecido intactos desde que los concibieron nuestros
fundadores. Distinguimos entre valores centrales y prcticas; los valores centrales no cambian pero
los prcticos si pueden cambiar. También emos tenido siempre muy claro que las utilidades, a

 
   
 
     
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Comentaba con el gerente de ventas de una empresa de cárnicos sobre las quejas de los
vendedores respecto al maltrato verbal que recibían de su jefe, según los resultado del estudio del
clima laboral que habíamos hecho, y su primer comentario fue: )+s que estos *#@?&$ así quieren.
O lo que es lo mismo, la clasica Teoría X que describe McGregor en )Mando y motivacin (+ditorial
Diana):as personas responden más al grito que al trato humano. He aquí otro viejo paradigma que
esta bien enquistado en la mente de muchos de nuestros gerentes, a pesar de que los grandes
gurus de la administracin recomiendan tratar al personal con respeto y dignidad, permitiéndoseles
salvar su honor y fomentando su autoestima. Cuando el personal se siente maltratado, la que pierde
es la empresa pues la productividad se ve menguada y el trato al cliente es deficiente. a motivacin
del personal es clave para el logro de los objetivos de la empresa. No la vea de soslayo. Como
escribi ee Iacocca, uno de los grandes gerentes de Siglo XX:

Todas las operaciones empresariales pueden reducirse a tres palabras: gente, producto y utilidades.
a gente está primero. Si no logra motivarla, no será mucho lo que pueda hacer con las otras dos.
(ee Iacocca, ex presidente de Ford y de Chrysler.)

Por eso dice Steven Covey, célebre autor de la famosa obra )os 7 hábitos de la gente exitosa:

)Siempre hay que tratar a nuestros empleados exactamente como queremos que ellos traten a
nuestros mejores clientes

Otra manifestacin de este síndrome es la expresin que le escuche a un empresario amigo mío
cuando se dirigía a la jefa administrativa de su oficina: ),Y usted es idiota o se hace? Otras
manifestaciones,según cuentan mis alumnos, son: )Te doy 15 días, si no mejoras, te vas; )Si no te
gusta mi trato, por esa puerta entraste y ya sabes lo demás, )-quí mando yo y siguen otras
frasecitas con tono igual de motivador.

Chip Bell en su libro )+l gerente como mentor (+ditorial Norma), sentencia:

)+l poder basado en la posicin$ el )aquí mando yo se ha convertido en el último recurso de los
ineptos.

B. Shapiro en )-dministracin del programa de ventas (+ditorial Diana), dice:

)Peor que el despido, es el método de µte vas o te mejoras¶, el cual nunca funciona. +limina el último
respeto que le quedaba al individuo fracasado, así como la confiana en sí mismo..

Robert Desatnick en )Como conservar la clientela (+ditorial egis), escribi algo que todo gerente y
empresario debiera conocer:

)os mejores administradores saben que para triunfar hay que empear por la gente. -dministran
primero la gente, y en segundo lugar su empresa.

Todo gerente debiera de esforarse por tener en sus empresas un ambiente laboral en el cual su
personal se sienta bien. +sto lo sugiero no por raones humanitarias sino por practicas raones
monetarias.
¿Cuáles son las características claves de la gerencia que hacen agradable el ambiente laboral?

Voy a dejar que le conteste James Harrrington, autor de -dministracin total del mejoramiento
continuo (Editorial McGraw-Hill Interamericana) y consultor de clase mundial:

1.p La comunicacin es fluida, constante y en ambos sentidos.


2.p Hay un interés sincero del gerente hacia el empleado.
3.p Se da trato equitativo a todos (no preferencias por ciertos empleados, como es usual).
4.p El personal se siente cmodo a su alrededor (del gerente).
5.p Tiene una personalidad amistosa y agradable.
6.p No se traen problemas personales al trabajo.
7.p Se respeta el tiempo de los subordinados.
8.p Tiene una personalidad consistente de la que se puede depender.
9.p Recuerda los compromisos.
10.pSe comparten los éxitos y se asume la responsabilidad si se fracasa

¿Que condiciona el comportamiento humano en la empresa? ¿Que motiva al personal en la


empresa?

a) Deseo de sentirse necesario e importante para la organizacin.

b) Deseo de sentir el interés del Jefe por su éxito o bienestar.

c) Deseo de recibir reconocimiento y aprobacin por lo que hace.

d) Deseo de respeto y consideracin por medio de un tratamiento capaz de mantener el amor propio
y su autoestima.

e) Deseo de sentirse integrado y participar en un buen ambiente dentro de la empresa.

f) Deseo de sentirse comprendido por sus superiores en cuanto a los problemas que lo afectan, y
que condicionan su pensamiento y su accin.

g) Percepcin de posibilidades claras de permanencia en la organizacin y de progreso.

h) Deseo de ser escuchado.

¿Esto es lo que recibe el personal en su empresa, señor gerente, señor empresario?

Sea usted su propio juez. Solamente le recuerdo que:


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`p que las organizaciones enfrentan desafíos fenomenales generados principalmente por un


entorno agresivo y cambiante;
`p que de los recursos disponibles para superar tales desafíos, los recursos humanos son una
pieza fundamental;
`p que, entonces, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos constituyen un factor
clave;
`p que, sin embargo, este factor se torna cada día más problemático debido, por un lado, a la
cantidad y la complejidad crecientes de los conocimientos en juego y, por otro, a las
restricciones que plantean los recursos escasos (tiempo, dinero, etc.).

El estudio de textos, debidamente acompañado por otros métodos, es precisamente un camino


excelente para resolver dicha problemática. Nos permite acceder al mejor conocimiento con una
gran flexibilidad en el manejo del tiempo y de otras variables, y a un bajo costo. Vale decir que su
productividad como instrumento de aprendizaje puede ser altísima. Sin embargo, requiere que se
den ciertas condiciones para concretar esta productividad potencial.
Podemos agrupar estas condiciones en tres principios, profundamente entrelazados y descriptos en
los siguientes capítulos de esta introducción:

1.p Adoptar una actitud crítica. Esto entraña cuestionar sistemáticamente lo que se está
leyendo, sobre la base de los conocimientos previos, la experiencia y el análisis. Para esto
se acompaña una lista de preguntas a formularse, aplicables según la naturaleza del texto.
2.p Integrar la teoría con la práctica.
3.p Integrar el estudio con el trabajo. En este sentido, los principios que se describen en relación
con las actividades educativas en general son plenamente aplicables a la lectura o al estudio
de textos en particular.

1. Preguntas a formularse durante el estudio de un texto

a.p ¿Cuáles son los conceptos más relevantes?


1.p ¿Cuáles son las ideas centrales?
2.p ¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que se plantean? (una cuestión implica
opiniones controvertidas o cursos de acción alternativos).
3.p ¿Cuál es la posición del texto con respecto a dichas cuestiones?
b.p ¿Qué relación existe entre los distintos textos que componen el material que estamos
estudiando? (similitudes, diferencias, oposiciones, etc.).
c.p ¿Qué juicio crítico merece el texto?
1.p ¿Cuál es mi opinión acerca de las cuestiones significativas referidas en a.2?
2.p ¿Qué no concuerda con mis conocimientos previos?
3.p ¿Qué no concuerda con mi experiencia práctica?
4.p ¿Se han considerado debidamente las variables situacionales?
5.p ¿Con qué no estoy de acuerdo? ¿Por qué?
6.p ¿Tiene incoherencias internas?
7.p ¿Qué ideas no están claras?
8.p ¿Qué ideas no están debidamente fundamentadas?
9.p ¿Cuál es la utilidad práctica? ¿Cuáles podrían ser los problemas de aplicación?
10.p¿Qué teorías alternativas no están consideradas?
11.p¿Qué opinión me merece el texto en cuanto a estructura, didáctica, amenidad, etc.?
12.p¿Cuáles son los elementos que para mí han tenido mayor valor agregado?
d.p ¿Qué dudas me quedan?

2. Integrar la teoría con la práctica

En su capítulo de la excelente obra Preparando el futuro (Ediciones Gestión 2000, 1997), que
incluye la contribución de los más grandes autores actuales sobre temas de management, Lester
Thurow sostiene: "Las armas competitivas dominantes del siglo XXI serán la educación y las
habilidades de los trabajadores".

Afortunadamente, hoy en día muchas empresas están tomando conciencia de este desafío. Esto
está ocurriendo tanto en las empresas más grandes o sofisticadas, como en las pequeñas y
medianas de distintos lugares del mundo y de la Argentina.
Hace algún tiempo, una gran empresa multinacional me invitó a dar una conferencia sobre
capacitación empresaria frente a alrededor de 200 de sus distribuidores. La gran mayoría de éstos
pertenecían a pequeñas firmas localizadas en diversos puntos del país. El único expositor invitado
era yo.

Ante todo, hay que señalar lo siguiente: hasta hace poco tiempo era casi impensable que se eligiese
la capacitación empresaria como único tema general para una reunión de esa naturaleza. Pero hoy
las cosas han cambiado. El tema despertó un interés enorme en los participantes. Me impactó la
preocupación por la capacitación propia y la de su gente, tanto en aspectos gerenciales como
técnicos. Esto fue evidente por las preguntas y comentarios que surgieron durante la charla.

Pero también fue notorio un problema común: "Queremos capacitarnos pero no tenemos claro cómo
hacerlo debidamente". ë éste es un problema que alcanza a muchas empresas de cualquier tamaño.

Hay compañías que invierten lo necesario en capacitación y otras que no lo hacen, por el motivo que
fuere. Pero, aun entre las que invierten bastante, hay algunas que no logran el resultado perseguido.
Puede ser que las actividades educativas sean en sí satisfactorias. Por ejemplo, que los
participantes hagan muy buenas evaluaciones al cabo de la actividad. No obstante, el problema
suele radicar en que las actividades educativas no tienen un impacto significativo en el trabajo. No
se observa en el comportamiento el cambio efectivo que se pretende.

En resumen, se trata de que la inversión en capacitación sea eficaz. El gráfico N° 1 representa este
concepto.

Hace algún tiempo, en una reunión con ejecutivos de primera


línea de varias empresas, planteé una serie de interrogantes:

`pPrimero, les pregunté por sus planes de capacitación


personal para el año siguiente. En general, las respuestas
fueron bien ambiciosas.
`p Segundo, quise saber qué capacitación personal habían recibido en el año anterior y lo que
iba del año en curso. Las respuestas indicaron una participación importante en múltiples
actividades educativas.
`p Tercero, les pregunté qué había cambiado realmente en sus comportamientos laborales a
raíz de esas actividades de capacitación. Las respuestas fueron mucho más pobres o
ambiguas.
`p Finalmente, pregunté hasta qué punto no era preferible explorar cómo aplicar en el trabajo
los conocimientos adquiridos en actividades educativas ya realizadas, en lugar de buscar
nuevos conocimientos de dudosa o improbable aplicación.

El aprendizaje en el trabajo y en la actividad educativa

En general, cualquier persona puede adquirir conocimientos y habilidades aplicables a su trabajo en


dos situaciones distintas: durante el trabajo mismo o por medio de una actividad educativa separada
del trabajo (enseñanza presencial, enseñanza a distancia o autoaprendizaje). El cuadro 2 ilustra
sobre las diferencias habituales entre estos dos prototipos, el trabajo y la actividad educativa.

La actividad educativa, a la vez, puede incluir una parte teórica y otra práctica. La primera abarca
aspectos tales como el desarrollo de conceptos, modelos, metodologías y herramientas. La segunda
comprende cuestiones como la realización de ejercicios de aplicación y la discusión de casos reales.
Pero aun la parte práctica de la actividad educativa es distinta del trabajo: no es lo mismo
equivocarse en el aula en la solución de un ejercicio práctico que equivocarse en el trabajo mismo.

Dados el trabajo y la actividad educativa así definidos


convencionalmente, las claves del verdadero aprendizaje
son:

`p Aplicar en el trabajo el producto de la actividad


educativa. Vale decir, lograr un cambio efectivo en el
comportamiento en el trabajo. Esto se ha dado en
llamar transferencia al trabajo.
`p Utilizar provechosamente la experiencia del trabajo
como una fuente fundamental del desarrollo de
conocimientos y habilidades, además del input
exógeno que pueden brindar el instructor y los materiales educativos. Esto se denomina
aprovechamiento del trabajo.

La idea central es tanto maximizar la transferencia al trabajo cuanto el aprovechamiento del trabajo.
En síntesis, integrar lo más posible el trabajo con la actividad educativa, como lo ilustra el gráfico N°
4.

Existen múltiples estrategias para lograr esa integración. Sin embargo, en aras de la simplicidad nos
concentraremos en ciertas ideas que giran en torno de lo que hemos denominado modelo de ciclo
del aprendizaje.

Modelo de ciclo del aprendizaje

Toda actividad educativa tiene sus contenidos temáticos. Ahora bien: hay contenidos que es preciso
incorporar de manera exógena, a través del instructor o de los materiales educativos, y hay otros
contenidos que los participantes están en condiciones de desarrollar reflexionando acerca de su
propia experiencia. Por ejemplo, si el contenido es el modelo de liderazgo situacional de Blanchard,
es poco probable que los participantes lo descubran, por más experiencia que tengan o reflexiones
que hagan.

Pero los participantes bien pueden inferir las ventajas y las


desventajas de la delegación sin que el instructor o el
material se lo anticipen, sobre todo por medio de una
actividad grupal. ë si, en todo caso, los participantes no
llegan al resultado buscado, siempre puede incluirse una
actividad complementaria de aprendizaje para cubrir el
déficit. Cuando el método de reflexión basado en la
experiencia es viable, suele brindar un aprendizaje más
profundo que el input exógeno (instructor o materiales).

Por otro lado, todo contenido temático entraña en mayor o menor grado un modelo que aspira a ser
aplicado en el trabajo. De lo contrario, no tendría sentido incluirlo en la actividad educativa. Claro
está que el modelo puede tener valor total o parcialmente o no. En este orden la actividad educativa
debería dar lugar a la crítica pertinente del modelo. En consecuencia, los participantes estarían
equipados para quedarse con lo que fuera valioso del modelo. A partir de aquí se impone hacer un
diagnóstico: plantearse en qué medida la situación real de la organización, grupo o individuo
responde al modelo.

Este diagnóstico puede hacerse sobre la base de instrumentos que están en línea con el modelo
planteado. En la medida que la situación real no responda al modelo habrá que profundizar el
diagnóstico, analizando la causa de los problemas.

Completado el diagnóstico corresponde encarar un plan de cambio. Esto es, medidas concretas para
acercarse al modelo.

Luego, el trabajo brindará experiencia susceptible de reflexión. De esta manera, el modelo puede ser
ampliado, modificado o, incluso, descartado, reforzando el proceso de aprendizaje.

Posteriormente conviene ejercer acciones de seguimiento, con dos propósitos:

`p monitorear el cumplimiento del plan de cambio; y


`p reflexionar sobre la experiencia recogida.

Tales acciones, a la vez, constituyen un antecedente de futuras actividades educativas, repitiendo el


ciclo experiencia-reflexión-desarrollo de conocimientos y habilidades.

Así como hablamos del diagnóstico complementario a la actividad educativa en función del modelo
surgido del contenido temático, hay, por otra parte, diagnósticos que es aconsejable realizar antes
de conocer el modelo, generalmente utilizando un instrumento pertinente; por ejemplo, los
diagnósticos sobre estilos personales como liderazgo, relaciones interpersonales o aprendizaje en
los que el participante contesta espontáneamente un cuestionario, sin especular con cuál debería
ser del modelo. Claro está que el instrumento responde al modelo, pero esto no es evidente para el
participante en el momento de contestar el cuestionario.

En síntesis, por un lado, la reflexión basada en la experiencia y el diagnóstico previo a la actividad


educativa son vehículos de aprovechamiento del trabajo. Por otro lado, el diagnóstico
complementario a la actividad educativa y el plan de cambio configuran el camino de la transferencia
al trabajo. De esta manera se logra una adecuada integración entre el trabajo y la actividad
educativa, como lo sintetiza el cuadro 5.

Aprendizaje implica cambio efectivo en el comportamiento.

El ser humano, para aprender, debe recorrer todo el ciclo del


aprendizaje. No interesa tanto por dónde empieza. Esto es una
cuestión circunstancial o de estilo de aprendizaje. Algunos
prefieren encarar primero la actividad educativa, ir de la teoría
a la práctica, de lo general a lo particular. Otros, en cambio,
prefieren entrar por el trabajo, tener un problema real a la vista
para sólo luego buscar la teoría aplicable. Se empiece por
donde se empiece, lo importante es pegar toda la vuelta.

Los teóricos deben bajar al llano para probar sus teorías. ë los prácticos deben conceptualizar para
aprovechar mejor sus experiencias.

3. Integrar el estudio con el trabajo

El verdadero aprendizaje requiere que las personas integren la teoría con la práctica, la
conceptualización con la experiencia. Ello significa generalizar arrancando de situaciones
particulares, y aplicar esta generalización a nuevas situaciones particulares. Es un permanente
proceso de ida y vuelta, de lo particular a lo general y viceversa.

Si la teoría es válida, habrá de servir en la práctica. Si no es válida, deberá modificarse en función de


la nueva experiencia. Alguien dijo que "no hay cosa más práctica que una buena teoría". ëo agrego:
"La conceptualización a partir de la propia experiencia es el camino más enriquecedor para generar
teoría útil". La declaración de que "esto será bueno en teoría pero no funciona en la práctica"
representa un contrasentido en sí misma.

Para examinar debidamente el itinerario entre lo particular y lo general, primero será necesario
analizar los niveles de generalización que puedan plantearse. Este análisis llevará a destacar la
importancia de adoptar un enfoque sistémico y situacional, para comprender y valorar una realidad
compleja y poder actuar positivamente sobre ella. A partir de ese enfoque pueden hacerse algunos
comentarios vinculados con la literatura sobre management y con la actitud de ciertas personas.

Niveles de generalización
Supongamos que se plantea una pregunta general: ¿es conveniente o no aplicar Feeac& 3 ° un
moelo por el cual ciertos miemros e la organización son evaluaos sistemáticamente no sólo por
su jefe, sino tamién por sus clientes, pares y suorinaos para la evaluación el personal? El
cuaro 1 ientifica posiles respuestas.

Un análisis comparativo e las respuestas inica lo siguiente:

`p Las respuestas por sí o por no, sin agregado alguno, constituyen generalizaciones
absolutas, completamente opuestas entre sí.
`p Las respuestas positivas con el agregado de "en general" o "excepto..." implican
prácticamente lo mismo. ë esto también ocurre con las respuestas negativas que tienen
esos agregados.
`p Si la respuesta depende del tipo de situación, de todos modos hay margen para generalizar,
pues cabe identificar con carácter general los factores situacionales a considerar para definir
si conviene o no aplicar Feedbac& 3 °.
`p Si la respuesta depende de cada caso, ello puede significar que no corresponde hacer
generalizaciones acerca de la conveniencia de aplicar Feedac& 3 °.

Estas oservaciones permiten distinguir tres niveles en cuanto al grado de generalización que puede
tener una opinión:

`p generalización absoluta,
`p enfoque situacional,
`p negación de la generalización.

En un extremo, las respuestas por sí y por no, en términos absolutos, pertenecen al Nivel 1. En el
otro extremo, la respuesta de que no se puede generalizar se ubica en el Nivel 3. La respuesta de
que lo conveniente depende del tipo de situación corresponde al Nivel 2.

Las respuestas positivas o negativas con el agregado de "en general" o "excepto..." constituyen un
nivel intermedio entre 1 y 2. Aquí lo crucial es el alcance de las excepciones:

`p Si es muy limitado, la respuesta se aproxima al Nivel 1.


`p Si es muy amplio, la respuesta tiende a solaparse con el Nivel 2.

Muchas veces las personas hacen generalizaciones por medio de un lenguaje poco claro, que
confunde o deja dudas acerca del nivel de generalización adoptado. Es recomendable cuidar este
aspecto en aras de una buena comunicación.

Enfoque sistémico y situacional

En general, el conocimiento complejo demanda una gran dosis de enfoque situacional. La mayoría
de las descripciones, valoraciones y prescripciones está condicionada por factores que intervienen o
pueden llegar a intervenir en la situación. El management no escapa de este concepto general.

El enfoque situacional está muy ligado al enfoque sistémico. Este último entraña visión de conjunto y
comprensión de las partes que lo componen y de sus interrelaciones. La visión de conjunto alcanza
no sólo al sistema objeto de análisis, sino también al macrosistema que lo enmarca. Lógicamente,
cuanto más enfoque sistémico se tenga, más predisposición habrá para el enfoque situacional. Por
ejemplo, si en un proceso de empo"erment se toma debidamente en cuenta el estilo de liderazgo de
la alta gerencia, se estará en condiciones de identificar características de autoritarismo que podrían
aconsejar un proyecto menos ambicioso pero viable. En última instancia, el enfoque situacional es
una consecuencia ineludible del enfoque sistémico.

La literatura sobre management

El enfoque situacional es clave para pulsar debidamente la abundante literatura que existe sobre
management. Se trata de un temario complejo. Por lo tanto, probablemente sean pocas las
generalizaciones absolutas que resulten válidas y también valiosas. Puede que existan muchas
generalizaciones válidas, pero la mayoría de ellas son perogrulladas y, por lo tanto, no son valiosas.

Al hablar de generalizaciones valiosas no se hace referencia tanto al valor intrínseco del concepto,
sino más bien al valor agregado para la persona que lo recibe. En principio, este valor es distinto
para cada persona y además cambia con el transcurso del tiempo. Hay conceptos que tenían valor
agregado en 1950 pero hoy han dejado de tenerlo; por ejemplo, decir que la motivación del personal
es un factor clave de la productividad.

Aun así, es acertado que un libro o artículo escrito en la actualidad incluya estos conceptos, por
distintas razones: porque el texto está orientado a fijar conceptos básicos, porque resulta necesario
establecer un marco de referencia para los conceptos más avanzados que siguen, o para no distraer
la atención con excepciones irrelevantes.

Lo que no resulta correcto es el abuso que se observa en la literatura de management en materia de


generalizaciones absolutas o cuasiabsolutas. Se trata de obviedades carentes de valor agregado; o
lo que es peor, de exageraciones engañosas. Por ejemplo, decir que en las organizaciones
modernas se acabaron las jerarquías. Muchas de tales generalizaciones indican ligereza en la forma
de comunicarse o, tal vez, el intento de impactar a la audiencia, aun a expensas de confundirla.

Algunas obras no caen en tal defecto pero carecen del enfoque situacional correspondiente, en
mayor o menor grado. Me refiero especialmente a propuestas de tipo idealista-normativo. Su
contribución puede ser excelente: postulan modelos que deberían operar como brújula para el
desarrollo organizacional y ofrecen herramientas para lograr el propósito. Sin embargo, en ciertos
aspectos no ahondan en los factores situacionales; no analizan debidamente cuándo conviene y
cuándo no conviene intentar las intervenciones recomendadas. En este orden ubico obras
sumamente elogiables, como las de Peter Senge y Steven Covey.

Actitudes y dificultades

Desde mi experiencia del trabajo en consultoría es posible observar cómo ciertas personas tienen
dificultad para incursionar plenamente en el Nivel 2 de generalización, aunque se manejan
cómodamente en el Nivel 3. Muchas de ellas son muy capaces para resolver positivamente los
casos puntuales, sin explicitar la teoría (generalización) aplicada en cada uno. Pero si se pretende
conducirlos hacia el Nivel 2, se resisten. Entonces, a veces tienden a pegar el salto al Nivel 1,
apelando a determinada generalización absoluta o algo por el estilo. (Por ejemplo, decir: "En esta
empresa no se puede hacer nada".)

Dicha dificultad no atenta mayormente contra la resolución de problemas operativos. Tampoco


impide contribuir al diagnóstico en los procesos de cambio organizacional. Al contrario, gran parte
del diagnóstico primero debe nutrirse de la casuística correspondiente (Nivel 3). Sin embargo, en los
procesos de cambio, cuando hay que sintetizar el diagnóstico para pasar al diseño, esas personas
tienden a seguir dando vueltas con el historial detallado, y les cuesta construir conclusiones
sintéticas.

Hay quienes hacen hincapié en su experiencia como fuente de conocimientos y habilidades, y son
proclives a desmerecer la teoría. Esto, en sustancia, es una generalización en contra de generalizar.
De todos modos, esas personas son más teóricas que lo que suponen, porque el aprovechamiento
de cualquier experiencia implica un cierto grado de generalización. No hay una experiencia igual a
otra. ë el puente entre las distintas experiencias es alguna forma de conceptualización acerca de sus
características comunes.

Capacitación y desarrollo para mejorar el desempeño del personal -


por Ronald R. Sims

Durante muchos años, capacitación y adiestramiento tuvieron connotaciones asociadas al


aprendizaje mecánico. Hoy en día, es claro que se trata de un enfoque sistemáticamente planeado
para adquirir conocimientos, capacidades y actitudes, a partir de ciertos elementos relevantes.
Además, es un proceso tendiente a cambiar conductas y motivaciones para armonizar las
características de una persona con las demandas de un puesto. Ese proceso consiste en programas
diseñados para mejorar competencia y desempeño en escala individual, grupal y organizacional. A
su vez, ello implica cambios mensurables en cinco aspectos ya señalados: conocimientos, aptitudes,
capacidades, conductas y motivaciones.

El móvil primario de la enseñanza en una organización es modificar el desempeño del personal en


todos los niveles. El management busca más ganancias y los accionistas más dividendos
aumentando ventas, reduciendo costos operativos o haciendo ambas cosas al mismo tiempo.
Directivos y ejecutivos del sector privado afrontan continuas presiones para dar servicios más
eficaces y eficientes. Las empresas deben responder a esos retos, advirtiendo que los avances en
ciencia y tecnología desactualizan muchas aptitudes tradicionales. Simultáneamente, ello entraña
desarrollar nuevas capacidades.

El éxito final de cualquier organización depende, pues, de que sus elencos lleven a cabo bien las
tareas actuales y, entretanto, sepan adaptarse a nuevas situaciones.

El aprendizaje puede ser clave para mejorar el desempeño de un obrero o empleado ya desde sus
primeros días en la firma. Durante ese lapso, los recién ingresados se forman impresiones iniciales
sobre la compañía, sus colegas y superiores. Éstas posiblemente vayan de muy favorables a muy
negativas y, de seguro, determinarán el grado de satisfacción y productividad laboral.
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1.p Fomentar las aptitudes individuales es coherente con una política de promoción de recursos
humanos desde adentro. La capacitación es importante en sistemas que busquen
desarrollar carreras.
2.p El aprendizaje le permite a un empleado adquirir conocimientos y habilidades requeridas
para ascender y le facilita la transición entre su puesto actual y uno con mayores
responsabilidades.
3.p La capacitación contribuye a la retención. Las firmas que no proporcionan aprendizaje
suelen perder sus elementos más promisorios. Frustrada por falta de oportunidades, la
gente proclive al éxito busca pasarse a organizaciones donde se dicten cursos con vistas al
ascenso.
4.p Un buen entrenamiento puede aumentar el compromiso del empleado respecto de la
compañía y mejorar su percepción de ésta como ambiente propicio. Desarrollar y promover
personal preparado genera una fuerza laboral competente, motivada y satisfecha.

Desenvolver carreras y fomentar el compromiso con la firma resultan en menor rotación y escaso
ausentismo.

En último análisis, la capacitación aporta beneficios a los empleados y mejora el bienestar general
en la organización. Esto exige que se la diseñe y evalúe en términos de su contribución a la eficacia
de individuos y estructuras.

Capacitar para lograr competencias

Las competencias presuponen no sólo aptitudes laborales sino, además, un completo plan que
prepare al personal para aplicar conocimientos integrados de manera práctica y en relación estrecha
con las tareas.

-sí, el desafío para una empresa consiste en seleccionar competencias apropiadas, especificar
parámetros de evaluación y desarrollar un sistema de capacitación funcional.

No diseñar cursos que brinden competencias puede resultar en la inadecuada instrumentación de


todo un programa. Esto quiere decir que, aun si se lo implementa correctamente, el plan no cubrirá
las necesidades corporativas porque no habrá aportado a la mejora del desempeño individual. Una
capacitación basada en las competencias requeridas puede evaluarse por la amplitud con la cual se
han alcanzado. Por ende, los programas de aprendizaje debieran centrarse en resultados antes que
en conocimientos por sí mismos. -lgunas claves del proceso son éstas:

1.p Las competencias deberán guiar el planeamiento y el desarrollo de la capacitación. Cada


una describirá los resultados en términos de conductas que orientan al programa, la
implementación de experiencias concretas y la prescripción de métodos evaluatorios.
2.p Las aptitudes y sus niveles requeridos según los diversos puestos deben especificarse con
antelación. Las competencias se perciben como frutos de adecuados análisis laborales y
enfatizan resultados de ejecución, más que un bagaje de conocimientos. En realidad,
determinan cómo los participantes del programa aplicarán su saber a situaciones reales y
responden siempre a la misma pregunta: "¿Qué hará el participante con esta
competencia?".
3.p Las competencias definirán las condiciones según las cuales un partícipe ejecuta acciones o
manifiesta actitudes y los parámetros de desempeño requerido. Ejemplo: Cumpliendo con
estipulaciones de la garantía, un cliente quiere informar sobre un defecto del producto. Un
participante del programa de capacitación respectivo deberá ser capaz de adoptar todos los
recaudos para asistir al comprador.
4.p Las competencias deberán asociarse a modelos de rol, mentores y evaluadores capaces de
guiar y asesorar al participante en un entrenamiento en la consecución de aptitudes
específicas.
5.p Las competencias han de reflejar que la gente difiere en estilo de aprendizaje, habilidades y
circunstancias personales. Los programas de capacitación, pues, deben orientarse a
generar un ambiente apto para desarrollar y mantener estructuras, condiciones y climas
favorables al entrenamiento individual.

Programas de capacitación

Diseño

Las ventajas obtenidas de la capacitación son contingentes al grado de planeamiento y los esfuerzos
insumidos en diseñar y evaluar programas específicos.

Los planes al azar derivan en derroche de recursos, gente desmotivada y pocas mejoras
perceptibles en desempeño individual o productividad general. Por otra parte, los programas
apropiadamente diseñados, conducidos y evaluados deparan innumerables beneficios tanto para el
personal como para la organización.

Teniendo en cuenta las limitaciones presupuestarias, cuando proyecten programa de enseñanza las
empresas deberán considerar lo siguiente:

1.p La capacitación tendrá como objeto asegurar que los cursantes sean capaces de resolver
problemas y alcanzar metas relacionadas con su aprendizaje.
2.p El adiestramiento deberá brindar al personal oportunidades de crecimiento y desarrollo
profesional.
3.p Los programas buscarán formas de superar deficiencias resultantes de políticas de empleo
rigurosas u otros obstáculos para tomar gente con niveles apropiados de conocimiento y
aptitud.
4.p Las metas de capacitación deben expresarse en términos tanto de erogaciones monetarias
como de tiempo de trabajo.
5.p El aprendizaje se diseñará recién después de un completo análisis sobre necesidades del
individuo y la empresa. Esto facilitará proyectar mejores programas de capacitación.

Clarificar el contrato psicológico. Es un acuerdo implícito, aunque importante, entre participantes del
programa, supervisores, instructores y la empresa. El contrato psicológico deberá especificar qué
espera cada uno recibir de los otros durante la relación de entrenamiento. Su proceso hace a claves
tales como motivación, productividad, satisfacción por el programa, compromiso y manejo del
entorno de capacitación.
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Evaluación

Ésta es otra área donde las empresas deben centrar su atención si se hallan abocadas a mejorar el
desempeño laboral a través de la capacitación. Los resultados de una evaluación deben verse como
vehículos para desarrollar y llevar a buen puerto esfuerzos de programa orientados a facilitar
mejoras en el desempeño del empleado y de la organización en general.

No hay un método perfecto para evaluar programas de entrenamiento. Debido a la diversidad entre
planes, modelos y sistemas usados, al amplio espectro de circunstancias y a los diferentes
propósitos de un examen, se precisan diversas técnicas evaluatorias. Las mejores suponen una
sistemática identificación de factores claves para una capacitación efectiva, algunos de los cuales
responden a estas preguntas:

1.p ¿Genera el programa los resultados esperados?


2.p ¿Es visible y relevante para quien lo promueve y para potenciales auspiciantes de
programas futuros?
3.p ¿El instructor es digno de crédito en cuanto a transmitir conocimientos o aptitudes para
hacer mejor las tareas?
4.p ¿Muestra el programa eficiencia en costos y uso de recursos?
5.p ¿Exhiben los partícipes fuerte compromiso con el programa?; ¿parecen entender claramente
la experiencia, compensar deficiencias y confirmar las expectativas del management en
cuanto al valor del curso?
6.p ¿Son los ejecutivos más capaces de juzgar el programa y adoptar decisiones efectivas en
cuanto a enviar ese personal a futuros cursos?
7.p ¿Aporta la capacitación datos cuantificables útiles para mejorar futuros programas?

Recursos que afectan a las evaluaciones. Los responsables de diseñar e instrumentar evaluaciones
sobre programas de entrenamiento en las empresas también deben prestar atención a la
disponibilidad de recursos necesarios a la evaluación del entrenamiento y las constricciones que
limitan su efectividad. Ambos factores deben considerarse al seleccionar métodos y procedimientos.
Algunas cuestiones al respecto son éstas:

1.p Fondos - Esto se refiere a los montos asignados para cubrir planes evaluatorios y su
implementación.
2.p Tiempo - Una evaluación puede hacerse inmediatamente o en periódicos intervalos, una vez
que el personal entrenado vuelva a la labor. Puede usarse una serie de "hitos" (puntos de
referencia), incluyendo recopilación de datos previos y posteriores a cada prueba, su
análisis y la diseminación de sus resultados entre una audiencia apropiada.
3.p Recursos humanos - El personal preparado estadígrafos, especialistas en computación e
informática, expertos en métodos y otros instructores puede ser un recurso en el proceso de
evaluación.
4.p Clima organizacional - La evaluación se facilita o se traba según los niveles de confianza y
franqueza imperantes entre ejecutivos, supervisores, empleados y/o instructores. ¿La gente
pide o está dispuesta a recibir datos originados en evaluaciones?
5.p Disponibilidad de datos - Toda evaluación mejora si dispone de datos e información
corporativa de calidad. Por ejemplo, registros o archivos sobre desempeños individuales,
grupales, sectoriales y generales, informes y antecedentes en materia de capacitación.
También pueden extraerse datos de investigaciones, entrevistas y observaciones del
personal.
6.p Detalles del plan de accin orientado a evaluar - Un buen plan contiene objetivos, un
cronograma, procedimientos, participantes, lugares y posible uso de estrategias.
7.p -udiencias - El éxito de las evaluaciones depende parcialmente de las necesidades de
informacin y los intereses de participantes claves en el proceso de adiestramiento.
8.p Capacidad técnica - La evaluacin requiere disponer de normas instrumentales, análisis
computados, datos almacenados, logística para recopilar o difundir resultados y aptitudes de
las personas involucradas.
9.p %reocupaciones éticas - Las evaluaciones deben tener en cuenta problemas de privacidad o
confidencialidad de las personas y de la empresa, intrusiones y otros aspectos molestos o
ilegales atinentes a obtener y diseminar datos.

Lista de los factores a evaluar. Mejorar el desempeño laboral y la productividad en general es la


meta a la que propende toda evaluacin de resultados en materia de adiestramiento. Los factores
del proceso suelen responder a preguntas como éstas:

1.p ¿El marco evaluatorio encaja en los objetivos del programa de capacitacin?
2.p ¿Su diseño contempla algo tan importante como las necesidades y aspiraciones del
personal entrenado? Éstas involucran estilo de aprendizaje, cultura del alumno, expectativas
sobre los superiores y opiniones respecto del desempeño.
3.p ¿El método evaluativo refleja parámetros adoptados por quienes desarrollan el programa
según requerimientos de la empresa?
4.p ¿La estructura evaluatoria permite encarar problemas emergentes?, ¿puede modificarse el
diseño para contemplar necesidades percibidas por la gente, sin sacrificar objetivos?
5.p ¿El proyecto puede llevarse a cabo en los plazos previstos?
6.p ¿%revé el diseño una mezcla de actividades que interesen a distintos estilos de aprendizaje,
por ejemplo escuchar, discutir y ejecutar?
7.p ¿Existe secuencia lgica y psicolgica en los materiales?
8.p ¿Hay apropiados niveles de redundancia en la informacin ofrecida durante el curso?
9.p ¿El diseño de evaluacin permite desarrollar un clima de aprendizaje sobre la marcha?

Transferencia de capacitacin

Este fenmeno se da cuando los cambios de actitud y desempeño generados por la capacitacin se
expresan en el trabajo diario. %or ende, la transferencia se mide por el grado en el cual nuevos
conocimientos y habilidades se practican en forma cotidiana.

- su vez, las posibilidades de mejorar la labor del personal durante la capacitacin dependen de
programas que también atiendan a la transferencia de enseñanzas.

En otras palabras, los planes mejor armados rendirán escasos beneficios si no pueden aplicarse a
situaciones concretas de trabajo.

Los siguientes interrogantes pueden apuntar a ciertas claves de éxito en este plano:
1.p ¿El personal entrenado hace hoy cosas que antes no podía hacer?; ¿puede negociar un
contrato?; ¿puede conducir una entrevista de evaluación?
2.p ¿Quiénes egresan de los cursos evidencian nuevas actitudes de trabajo?
3.p ¿La capacitación ha perfeccionado el desempeño? Respecto de esta pregunta, la
transferencia puede definirse como positiva, negativa o neutra; o sea, sus resultados
mejorarán, estorbarán o no afectarán la calidad laboral.

Mejorar la transferencia positiva de capacitación

Quizá sea ésta la meta más crítica en todo programa de capacitación. Dado que el entrenamiento
representa una etapa hacia el mejoramiento laboral y la eficiencia organizacional, la falta de
transferencias positivas evidencia esfuerzos malgastados. Las posibilidades de perfeccionar el
desempeño del personal, vía aprendizaje, pueden aumentar si la empresa se ocupa especialmente
de facilitar esas transferencias, para lo cual se requiere:

1.p Alentar al participante a que tome material del curso y lo aplique en su trabajo.
2.p Inducirlo a mantener en uso las habilidades adquiridas en la capacitación.
3.p Crear situaciones de enseñanza lo más simétricas posible a situaciones laborales.
4.p Aportar experiencias concretas a las nuevas tareas, de modo que los alumnos aprendan por
la práctica, no por los libros.
5.p Proporcionar ejemplos con aplicaciones de conceptos y nociones impartidas.
6.p Asegurar que el instructor identifique y explique las características relevantes de una
función.
7.p Procurar que se entiendan bien los principios generales, pues aprender una serie de pasos
es inútil sin un fundamento.
8.p Hacer que se recompense la aplicación de nuevas competencias en el trabajo diario.
9.p Exponer claramente el perfil de los contenidos del curso, así los partícipes captan su
viabilidad práctica. Dicho en forma más simple, las habilidades aprendidas hoy en el curso
deberán ser útiles mañana en el trabajo.
10.pUsar formatos interactivos de pregunta-respuesta para guiar el proceso de aprendizaje.
11.pAsignar o permitir a los alumnos generar metas y actitudes propias tendientes a aplicar lo
aprendido durante el curso.

La transferencia positiva se facilita cuando median condiciones como éstas:

1.p Alumnos capaces de visualizar o poner en práctica los conocimientos y las habilidades
aprendidas. Por ejemplo, un programa para adiestrar en materia de entrevistas debiera
"representarlas" entre los participantes.
2.p Capacitación en niveles superiores de management antes que en el resto. Esto tiene
particular importancia cuando se trata de conductas gerenciales y estilos de liderazgo. Una
secuencia adecuada asegura que, al egresar del curso un ejecutivo, su supervisor esté ya
familiarizado con las nuevas actitudes y pueda alentarlas en los demás.
3.p Grupos de pares. Esto significa que los ejecutivos ya preparados se reúnan periódicamente
para apoyarse entre sí y compartir experiencias en la aplicación de las enseñanzas.
4.p Cursos para refrescar lo aprendido.

Conclusión
El ritmo de cambio en la sociedad industrial y sus efectos en las organizaciones está obligándolas a
aumentar productividad mejorando el desempeño del personal. Bien hechos, los programas de
capacitación pueden funcionar como vehículos de perfeccionamiento.

Un plan correctamente diseñado presta atención particular a dejar en claro las epectativas en torno
del "contrato psicológico" entre empleados, esfuerzos de capacitación y la empresa.

Además, hace falta asegurar, con especial cuidado, que los programas faciliten la transferencia
positiva de lo aprendido a la realidad. Si esto no ocurre, el resultado será pobre. El desempeño del
personal puede mejorarse, en efecto, si los planes de enseñanza son pasibles de ser evaluados.
Subrayando continuamente el papel de la capacitación, manejando su diseño y perfeccionado
programas basados en datos evaluativos, las organizaciones podrán mejorar la calidad laboral y la
productividad.

Planeamiento táctico y estratégico: del nivel corporativo al nivel departamental

por Jeffrey A. Moore y Julie A. Vincent

Planeamiento estratégico

Es el proceso por el cual los directivos definen la orientación a largo plazo de una compañía,
establecen determinados objetivos de desempeño, desarrollan estrategias para alcanzarlos, a la luz
de todas las circunstancias eternas e internas relevantes, y ejecutan los programas de acción
elegidos.

Para desarrollar planes de este tipo con éito, es necesario tener clara comprensión de los diversos
objetivos organizacionales articulados efectivamente por la conducción. También es importante que
los directivos capten con claridad y respeten la cultura corporativa, sin desconocer sus límites. Las
mejores ideas estratégicas pueden resultar al fin inútiles si no se las acepta internamente.

Tras analizar la cultura y el ambiente de la corporación, la gerencia superior emite juicios amplios
sobre fortalezas y debilidades de la firma, prestando atención tanto a oportunidades como a
amenazas. Luego, pueden hacerse elecciones estratégicas que combinen las fuerzas de la
compañía con sus oportunidades potenciales y la protejan de amenazas. Las políticas
organizacionales que refuercen estas decisiones serán, entonces, desarrolladas en áreas tales como
recursos humanos, servicio al cliente y operaciones. Finalmente, el plan íntegro se comunicará a
ejecutivos y empleados, de modo tal que los motive con vistas a una implementación eitosa.

Es esencial que el proceso de planeamiento esté bien eslabonado, así los programas
departamentales reflejarán plenamente las metas de la corporación, para lo cual se requiere
actualización continua y periódica. Los jerárquicos y el resto del personal deberán ser
apropiadamente educados sobre la ejecución. Al respecto, simplicidad y facilidad de aplicación son
importantes; por lo que el plan abarcará sólo una cantidad manejable de objetivos. Las
responsabilidades tienen que quedar claras y el proceso de planificación deberá integrarse
totalmente con el de presupuesto. El cuadro 1 diagrama el proceso de programación por
departamentos y cómo se eslabona con metas y objetivos de la corporación.
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fondos.
2.p Clientes que buscan servicio fiable, costo, seguridad, calidad y rápida atención. Medir este
tipo de desempeño podría involucrar cantidad de incidentes en seguridad, participación de
mercado por segmentos, resultados propios versus los de la competencia y reclamos del
cliente.
3.p +mpleados, que quieren estabilidad, remuneraciones justas, buen trato, satisfacción laboral
y comunicación de ida y vuelta. +ste grupo mide desempeño por rotación de personal,
cantidad y severidad de reclamos, resultados de investigaciones sobre sueldos y salarios e
igualdad de oportunidades en empleo.

%lanificación departamental

Una vez fijadas las directivas de la empresa, los departamentos individuales son responsables de
desarrollar programas que muestren cómo aportarán al logro de metas y objetivos corporativos.

Uno de los más populares procesos de planificación se basa en los mejores aspectos de los
programas de ida (arriba a abajo) y vuelta (abajo a arriba). Interesa advertir que cada grupo gerencia
ejecutiva, gerencia de línea tiene roles importantes que cumplir en el proceso. +l componente de
arriba a abajo consiste en definir metas relativas a factores clave en el desempeño de la empresa.
Las perspectivas de la dirección ejecutiva y de los mandos medios serán a menudo diferentes y la
brecha deberá cerrarse mediante discusión, negociación y resolución.

Manifiesto de misión departamental

+l punto de partida en un programa departamental es también generar un manifiesto de misión. +sto


exige a los ejecutivos reflexionar sobre orientación e impulso de su área. También requiere que un
gerente se fije en los clientes del departamento y determine la mejor forma de atenderlos.

Definiendo funciones

ëa definida la misión, deberán identificarse las principales funciones ejecutadas dentro del
Departamento. Habrá que reunir información sobre cada actividad, tal como propósito, usuarios o
clientes, plazos y requerimientos financieros. Con estos datos en mano, ya es posible dedicarse a
métodos para mejorar eficiencia, reducir costos y eliminar actividades no esenciales. Durante este
proceso, deberá obtenerse información de los clientes para asegurar que no se supriman ni pongan
en peligro funciones relevantes. +l cuadro 2 es un modelo de planilla que ayudará al jefe de
Departamento para diseñar actividades.
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Usando el método por descuento de flujos de fondos, un proyecto aceptable deparará retornos
suficientes para tres cosas:

1.p Amortizar todo pago de intereses a acreedores que han prestado para financiar el proyecto.
2.p Pagar dividendos y ganancias de capital a accionistas que han aportado capital.
3.p Saldar el capital original invertido en el proyecto.

Hacer presupuestos

Los presupuestos son la técnica primaria empleada al traducir planes estratégicos en acciones
cotidianas. Establecen parámetros de coordinación y constituyen una base para controlar la
ejecución detectando si marcha conforme a los programas.

Los sistemas presupuestarios deben reflejar los atributos peculiares a la empresa, por lo que cada
uno es diferente.

Hacer un presupuesto implica tres objetivos en el proceso general de planeamiento:

1.p Aportar medios para evaluar y cuantificar actividades y procesos durante el año siguiente.
2.p Contribuir a la asignación de recursos.
3.p Asistir en el seguimiento y el control de gastos.

Un proceso presupuestario debe tomar en consideración estos factores:

1.p Actividades o funciones en marcha, según las defina el plan departamental.


2.p Nuevos productos o servicios y su impacto en la organización actual, incluyendo personal
adicional, programas, plantas y equipos nuevos.

Ese mismo proceso tendrá que seguir de inmediato al de planeamiento. Ello proveerá apoyo o
justificación financiera a los objetivos del Departamento.

Planeamiento de ventas

El primer paso en el proceso presupuestario consiste en desarrollar pronósticos de ventas, dado que
sus niveles ulteriores impulsarán todas las demás actividades. Esos pronósticos deberían basarse
en datos económicos, demográficos y específicamente de mercado. Tendrán que aportar
información al detalle sobre mezcla de productos, volúmenes de venta, estrategias de precios,
lanzamiento de nuevos productos y otros datos pertinentes.

Presupuesto de producción

Una vez proyectado el volumen de ventas, se determinará el presupuesto de producción. Materias


primas, trabajo, supervisión, máquinas, equipos y otros rubros involucrados deberán planificarse
mucho antes que los cronogramas de producción reales, para que las especificaciones se formalicen
y los elementos puedan comprarse al menor costo posible. Otras consideraciones abarcan
capacidad de almacenamiento, costos de transporte y de embalaje.
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Hay que instalar una red distribuidora y una percepción, generar compras de prueba, y que luego, a
su vez, generen compras repetidas. También se requiere disposición a correr riesgos considerables.
Sin embargo, si se tiene éxito, en adelante consumidores y distribuidores serán menos proclives a
cambiar de marca. Por otra parte, a medida que nuevos clientes entren al mercado, encontrarán la
marca dominante en forma casual y con mayor frecuencia, porque estará mejor distribuida, tendrá
mayor espacio en los comercios y será recomendada por otros. Por ejemplo, muchos chicos crecen
en "una familia Crest" usando ese dentífrico años antes de tentar otra marca: ello produce enorme
impacto en las preferencias de consumo y, por último, genera ventajas sostenidas en cuanto a
participación de mercado.

¬nsensibilidad al precio

a predominancia de una marca también la aísla respecto de rebajas de precios dispuestas por
competidores. a marca hegemónica se distingue de todas las rivales, es ampliamente disponible y
conocida, lo cual limita el impacto de aquellas rebajas en su participación de mercado.

Para el caso, muchos han desafiado a Federal Express basándose en tarifas y, hace varios años,
Purolator Courier formuló un reto muy directo, anunciando su servicio de encomiendas como
"overnight, not overpriced"(algo así como "en 24 horas y por menos dólares"), Muchos analgésicos
sin aspirina forma de ácido salicílico que empezó como marca de Bayer han desafiado
reiteradamente a Tylenol vía precios más bajos, pero sin obtener significativa participación de
mercado porque la ventaja de la marca dominante era y es muy fuerte.

Opciones estratégicas para nuevos productos

¿Cómo puede luchar una firma contra marcas dominantes que exhiben ventajas competitivas tan
formidables? as marcas entrantes deben reconocer las ventajas de la marca dominante, para luego
pasar a aprovechar sus debilidades relativas.

Desafío

'na alternativa muy usada consiste en ubicarse cerca de la marca hegemónica con precio y gasto
publicitario altos. -l plantear el desafío en esos términos, el recién llegado amenaza la posición del
dominante y su asociación con la categoría.

Esta estrategia requiere mucha publicidad y precios similares, para destacar valores comparables.
Entraña altos riegos, pero tiene grandes réditos potenciales: si sale bien, se habrán redefinido
parámetros de mercado. El reposicionamiento de Pepsi cabeza a cabeza con Coca-Cola, que
precipitó la "guerra de las colas", es un caso ya clásico de estrategia retadora, por sus costos y
réditos potenciales. En las mentes de algunos consumidores, efectivamente, Pepsi ha reemplazado
a Cola-Cola como referencia. Pero este resultado costó mucho dinero.

Diferenciación

Esta variante comporta buscar una posición tan diferenciada como sea posible (o sea, distinguirse
claramente de la marca dominante), invertir masivamente en publicidad y fijar precios tan altos como
los del competidor para dar imagen de valor comparable.
Diferenciarse y crear una posición atractiva, lejos de la marca hegemónica, puede ser muy efectivo
pero también muy caro. En materia de reparto en el día, DHL ilustra el potencial de esta estrategia.
Teniendo a Federal Express como rival fuerte en Estados Unidos, pero no tanto en la Unión
Europea, DHL aprovechó la oportunidad para diferenciarse y dominar el mercado ultramarino.

¬gual pero ms barato

Una opción ue re uiere menos recursos consiste en ubicarse cerca de la marca dominante
destacando semejanas pero subrayando el menor precio.

El gasto publicitario es menor y se dedica mayormente a recalcar la diferencia de precio. Si bien


raramente efica para generar amplia participación de mercado, puede tener éxito. La lavandina
Purex llegó a desarrollarse como marca influyente definiéndose como alternativa menos publicitada
y ms barata ue Clorox. Purex distribuye en bocas de expendio en onas de alta sensibilidad a
precios y ha logrado imagen y reputación de ser similar a Clorox, pero no tan cara.

/ichos marginales

Esta posición le exige recursos limitados a un concurrente ue bus ue ubicarse lejos de la marca
dominante y ponga énfasis en la diferencia invirtiendo poco en publicidad pero fijando precios por
debajo de los principales competidores.

Esta alternativa funciona bien cuando se identifican nichos de mercado pe ueños o aislados. En
materia de al uiler de autos, Rent-a-Wreck (ms o menos, "al uile una cafetera") se ha creado un
nicho curioso en apariencia pero redituable en el segmento de tarifas bajas. El contraste con Hert y
Avis es tajante en todos los aspectos importantes: calidad y estado de los vehículos, servicio, locales
y, por supuesto, precio. Al recalcar contrastes, Rent-a-Wreck fue armando lentamente un buen
negocio donde otros habían fracasado por competir de igual a igual con los jugadores dominantes.

Elegir entre opciones

La mejor opción para un nuevo concurrente depende de sus recursos disponibles y el poder de la
marca hegemónica.

Marca dominante fuerte

Si la marca se asocia estrechamente con la categoría, las mejores alternativas son diferenciación e
"igual pero ms barato" (me-too option).

Desarrollar una posición diferenciada da oportunidad de tener rasgos propios a precios similares.
SevenUp perdía imagen ante Coca-Cola, aun ue los consumidores prefirieran la primera en
degustaciones a ciegas. La solución efectiva consistió en distinguir a SevenUp como "no cola",
sugiriendo una diferencia pertinente respecto de Coke.

Una estrategia de "yo también" (o "igual pero ms barato") genera menos ganancias ue la anterior,
pero exige menos inversión. Al pasar el tiempo, si los consumidores se sensibilian ante el precio,
los resultados pueden mejorar (caso Purex). El peligro reside en convertirse en eterno segundón o
no generar participación de mercado suficiente para sobrevivir.

Marca dominante dbil

En esta instancia suelen resultar bien las estrategias de desafo  de nicos marginales.

Al lanzar el reto a la marca dominante un concurrente tardo puede ganar mucas de las ventajas
de aqulla en cuanto a fuerte asociación con la categora pruebas extensivas  aun menor
sensibilidad al precio. El "nos esforzamos más" de Avis es una clásica estrategia de desafo. Aunque
egemónica Hertz no era inseparable de su categora a ojos del cliente. Avis alcanzó una posición
similar a la de Hertz pero en el fondo mejor mediante publicidad intensiva  tarifas comparables.

Una marca marginal puede tener más eficacia si son menos los recursos disponibles. Al ubicarse
lejos de la dominante un producto nuevo tiene problemas para generar ventas a corto plazo.
Aunque sujeta a poco gasto publicitario  precio bajo en un mercado de baja sensibilidad al segundo
factor con el tiempo la marca marginal puede acabar deparando retornos adecuados a su inversión.
Como en el caso de "igual pero más barato" a potenciales riesgos de convertirse en sólo la
número dos.

La organización del futuro - por Jon J. Hampton

Tendencias al cambio

El management de las empresas está cambiando de manera tan fundamental que va a afectar
sustancialmente a las empresas asociaciones sin fines de lucro  organismos gubernamentales.
Estas transformaciones son fundamentales  notables porque están alimentadas por el
conocimiento la tecnologa  un mundo de recursos en disminución.

Las organizaciones del futuro serán más afectadas por las tendencias demográficas económicas 
tecnológicas que alcanzan a la sociedad entera e incluen:

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Alguas rga zac s hac us xs v dl c  c   . Oras,  .
Resolución de problemas en una burocracia

Las burocracias resuelven problemas y reaccionan ante oportunidades a su manera. Un método


conveniente, si bien un poco irónico, para entender a las burocracias se apoya en estos
componentes:

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2.p L s sc  ss   j  s  s f g s q g  ss cíc s.
3.p L s g s    v  z  v   f c ó  ss cs.
4.p Ls s  c  c    sc   s s  c á c . Ess  s s  s ss
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C cs ó
Los ejecutivos del futuro deben aprestarse a vivir en una organización diferente. Si, de hoy en más,
el conocimiento es la fuente primordial de poder, las empresas "cinco estrellas" tendrán que poner
especial énfasis en su adquisición y uso. Si los cubículos y los canales son obsoletos, una compañía
eficiente ya no podrá estructurarse alrededor de ellos. Si los gerentes se preparan con vistas a un
mundo de cambios en management, probablemente sobrevivan e, incluso, prosperen en exitosas
organizaciones del futuro.

GERMAN CONTRERAS

ESTE BLOG PRETENDE SER UNA HERRAMIENTA DE CONSULTA PARA LOS NUEVOS
GERENTES PUBLICO DEL MAÑANA

domingo 3 de agosto de 2008


EL GERENTE DE HOë

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres
décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se
mueven las organizaciones, ha puesto en crisis los paradigmas y la creatividad que durante décadas
prevalecieron dentro de los gerentes, Estos cambios y estas dificultades en los paradigmas y la
creatividad son naturales porque está demostrado que no existe un paradigma o creatividad
permanente en la evolución económica, social, cultural y científica de la humanidad, Partiendo de
esta idea, se puede empezar a dar un concepto de paradigmas para los gerentes, que nos son otras
cosas que las realidades organizacionales (como los valores, las creencias prácticas tradicionales,
métodos, instrumentos, etc.Ã) que los miembros de un grupo social construyen para integrar los
pensamientos y las acciones de sus miembros.

Los cambios en los entorno de los paradigmas que durante décadas han orientado al trabajo de las
empresas y organizaciones de los gerentes se han producido en el entorno impactan en todos los
componentes del trabajo de una empresa o organización, los enfoques gerenciales, que surgieron y
predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Estos cambios de
paradigmas de los nuevos gerentes debe ser el de la eficiencia por la eficacia. ëa que la eficiencia
no es mas que hacer más de lo mismo, pero más barato; mientras que la eficacia requiere hacer
nuevas cosas que generen valor. La eficiencia requiere buena administración; la eficacia, liderazgo y
creatividad, es partir de aquí que se interconecta los nuevos paradigmas con la creatividad que debe
tener los nuevos gerentes del siglo XXI. En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos
conocidos. La eficacia requiere un pensamiento de ruptura con viejos paradigmas.

Hoy en dia el gerente debe de tener como referencia a las nuevas tendencias gerenciales en cuanto
a las ³funciones directivas´ (planificación, organización, mando y control).

El enfoque tradicional en relación al liderazgo está cambiando profundamente. La visión


paradigmática del liderazgo personalista sostenible en sistemas organizacionales basados en
jerarquías rígidas, de obediencia y control vertical, es decir, en aquellos en los cuales quien está
"arriba" ordena y quienes están "abajo" ejecutan, está dando paso a modelos, a paradigmas de
gestión abiertos y participativos, que brindan más espacios de decisión y acción a las personas.

Hoy vemos el resurgimientos de nuevos paradigmas gerenciales como son el de crear


organizaciones inteligentes, que ésta, no se limiten a un aprendizaje adaptativo que le permita
sobrevivir y adaptarse a los cambios, sino que es capaz de desarrollar un aprendizaje generativo,
concepto que exige la desintegración de la figura del líder único en favor de un liderazgo compartido
y potenciador de todas las cualidades de las personas que integran la organización.

Además de cambiar estos paradigmas, hoy el dia, los gerentes deben preocuparse mas en cuanto al
talento humano de sus organizaciones, anteriormente se consideraba esto como un gasto, hoy, las
nuevas tendencias lo valoran como una inversión que redundará en un impacto positivo en los éxitos
organizacionales a futuro y la nueva tendencia apunta a señalar que los trabajadores son
capacitados con un enfoque polivalente (dada la organización por procesos y el trabajo en equipo de
las empresas de los nuevos tiempos) en contraposición a la capacitación especializada (dada la
organización por funciones de las empresas tradicionales). Por último, el cambio del paradigma
respecto a los criterios de calidad, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención.

Es así que con estos nuevos paradigmas gerenciales de los nuevos gerentes del siglo XXI, este
mundo de incertidumbres que se vive en la época

posmodernista, lo ideal sería visualizar los cambios que se experimentan con el objeto de ir
modificando y adaptando nuestros paradigmas actuales.
Además, el gerente del futuro, debe ser capaz de actuar en un escenario cambiante cada día con
mayor rapidez, donde hoy puede ser un paradigma moderno, mañana ya no lo será. Donde la
flexibilidad, el riesgo, la innovación van a ser la constante del cambio gerencial en el siglo XXI.
Hoy en día el gerente del siglo XXI, debe tener en cuenta el aspecto de la convivencia como la
acción social de establecer consensos, negociaciones, diálogos, acuerdos. Cabe expresar, que si
bien es cierto, muchos de los problemas mundiales como la pobreza, la exclusión, la miseria, las
guerras, están precedidas por los modelos económicos que imperan en cada espacio-tiempo,
también es cierto que las mismas son mas agudizadas por la forma administrativa de gerenciar
Es por ello que, debido a las características de la empresa del siglo XXI, inmersa en un mundo
competitivo y globalizado, donde la adaptabilidad al medio ambiente es una constante, impera la
necesidad de un gerente con la capacidad de tener una mente abierta a los cambios de los
escenarios futuros, incluida la aplicabilidad y uso de la tecnología de punta, que haga más eficiente y
competitiva la organización que gerencia y además de ser mas creativos cada día más es de allí que
nace lo que es la creatividad como marco importante para el nuevo gerente en la gerencia del siglo
XXI.

La creatividad se puede definir como la unión de dos realidades para crear una nueva. ë cuanto más
separadas estén esas dos realidades, mas interesante será el resultado. La necesidad de
creatividad e innovación no ha sido nunca tan apremiante como hoy día en los gerentes. Toda
institución necesita gerentes con un alto grado de creatividad y equipos preparados para superar los
retos del futuro con soluciones atrevidas e innovadoras La creatividad no es una cualidad natural,
³con la que se nace´ sino que puede desarrollarse.

Hoy en día los gerentes deben tener presente que además de la aparición de nuevas paradigmas
gerenciales existen diferentes técnicas gerenciales para estimular la creatividad, tan importantes
como el rompe esos viejos paradigmas tradicionales, es en la creatividad: 1) las alternativas como
un concepto que brinda flexibilidad, es una parte clave del pensamiento 2) la provocación Significa
colocar una idea intermedia distinta de las demás.

Es a partir de esta reflexión que se puede construir la figura de un gerente del siglo XXI
comprometido mas por los valores de ver la organización ya no como una parte, sino que es
necesario verlo como un todo donde todos los componentes y definiciones anteriores son
necesarias, ya que la suma de las partes construyen un todo y que al definir y consolidar cada una
de esas partes podemos llegar a tener gerentes eficientes, efectivos y eficaces a las nuevas
realidades cambiantes de este mundo.

Abandonando viejos paradigmas y apostando a mejorar la empresa y a su gente.

El frío e impersonal mundo de los negocios tiene que cambiar. No es factible alcanzar los
requerimientos de productividad y calidad de las empresas y organizaciones mediante los viejos
paradigmas racionalísticos y atomísticos. La única forma de atender los desafíos de la competencia
globalizada en los tiempos del cambio es rehumanizando las relaciones entre las personas en el
interior de las empresas. ë eso exige de un nuevo tipo de líder. Un
gerente no administra personas sino relaciones entre personas. Esta
evolución del management permite una transferencia significativa de sus
desarrollos y propuestas hacia el ámbito de la gestión pública, en particular hacia la formación y el
desarrollo de directivos públicos. La propuesta que se presenta arranca de una concepción de lo
humano que pone el foco de atención en sus fundamentos emocionales y en la capacidad de
relacionarse y de tener contacto con otros seres humanos y, tambien
con uno mismo. El modelo pedagógico utilizado se centra, luego de
autoevaluarse en los ámbitos de las actitudes, habilidades e intereses,
para rediseñar el espacio relacional, dentro y fuera del ámbito laboral. Sólo hay una forma segura de
gestionar con éxito una organización o una actividad y esta consiste en conseguir la involucramiento
de las personas en ese compromiso. La nueva ISO 9000:2000 está basada en los 8 llamados
Principios de la Gestión de Calidad y precisamente, el Principio no. 3 se refiere a las personas y
enuncia " El personal a todos los niveles son la esencia de una organización y su total compromiso e
involucración permite que sus capacidades puedan ser utilizadas por el máximo beneficio de la
Organización". La calidad de las personas, las relaciones que establecen entre sí y los ambientes
que generan, son los factores críticos del éxito y la permanencia en el tiempo de las empresas.El
mundo de los negocios está evolucionando hacia organizaciones en que las personas no son ya
más "recursos", sino que el alma misma de ellos. Buenas noticias para todos aquellos que sueñan
con un mundo más humano. ë un buen ejemplo a seguir para todas las empresas chilenas. Mas
información

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De viejos diseños a nuevas realidades - por Ralph E. Stayer y James A. Belasco

La mayor exportación de Estados Unidos no son aviones ni bebidas colas ni vaqueros, por más
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Trabajando con muchas organizaciones diferentes hemos descubierto que la nueva tarea de los
líderes se centra en crear una organización signada por definiciones claras, estrategias de valor
agregado y aprendizaje continuo sobre cómo ejecutar visiones, valores y estrategias. Para
instrumentar el nuevo método debíamos aprender este nuevo conjunto de principios:

1.p Pensar estratégicamente; pensar y actuar con los resultados finales en mente.
2.p Hacer que las responsabilidades correctas estén a cargo de la gente adecuada;
desarrollar una organización donde la gente sepa qué es un gran desempeño y se
comprometa a lograrlo.
3.p Aprendizaje continuo, donde la única constante es el cambio. También cambia
constantemente la propia definición de desempeño y nuestro ritmo de aprendizaje debe
ir en aumento.

Imbuirse de estos principios aportará una base para aprovechar el resto de la información que
provee este manual.

Pensar estratégicamente

os detalles abruman. +mpleados, jefes, proveedores, clientes y burócratas atacan desde todos
los flancos.

Como decía un ejecutivo, "me paso el día corriendo por un pasillo interminable, estrecho, mal
iluminado, mientras me acosan figuras encapuchadas que aparecen y desaparecen sin
concierto". Aunque no sea un concepto fácil de dominar, pensar estratégicamente pensar y
actuar con el resultado final en mente- comporta invariablemente resultados positivos.

Por ejemplo: PRC es un productor químico especializado y muy exitoso, pero no siempre lo fue.
a compañía orilló la quiebra y superó la crisis definiendo claramente su futuro estadio final y
motivando a cada empleado para pensar estratégicamente en términos de lo que podía hacer
para impulsar la organización hacia ese estadio final. PRC vendía tinta para esferográficas, un
negocio ferozmente competitivo en precios. No obstante, la firma logró una ventaja decisiva en
el sector. ¿Cómo? Proponiéndose como estadio final no vender simplemente tinta, sino ofrecer
soluciones a los problemas del cliente.

Si bien la tinta es apenas una fracción del costo total de una lapicera, no disponer del color
adecuado en el momento justo puede realmente frenar una línea entera y significarle grandes
costos al fabricante. +ntonces, PRC garantió entregas ofreciendo una "bonificación de
desempeño" como respaldo. Además, enfocó a todos los empleados en un pensamiento
estratégico orientado al estadio final: continuidad de producción mediante garantía de entregas
a tiempo. +l resultado neto fue que los fabricantes pudieron confiar en su desempeño y PRC
obtuvo márgenes de 50% en un negocio donde lo normal era 10%.

Aprendiendo la lección de PRC, el management debiera tratar de cumplir dos objetivos en toda
situación: uno de corto plazo (resolver el problema inmediato) y uno de largo plazo (avanzar
hacia el estadio final).
Liderazgo estratégico

Como líderes de organizaciones, nuestro cometido es enseñar a todos a pensar


estratégicamente. Una excelente táctica consiste en empezar con preguntas estratégicas. Por
ejemplo, "¿cómo contribuye tal acción al objetivo de que la gente asuma la responsabilidad de
convertir esta compañía en la mejor de la industria? ¿Quién es responsable de solucionar tal
problema de calidad? ¿Admiten las personas tener responsabilidades? ¿Qué estamos
haciendo para que quieran asumir responsabilidades? ¿Pueden medir sus desempeños?".
Inevitablemente, las preguntas inducen a detectar prioridades.

Los líderes ejecutan; por tanto el liderazgo es una actividad participativa, no espectadora. Por
demasiado tiempo, las industrias se atuvieron a una sapiencia convencional: los gerentes
planeaban, organizaban, mandaban, coordinaban y controlaban. Pero, una vez que el negocio
cambió y se enfocó en la ejecución, nuestro trabajo se hizo más fácil y nuestras organizaciones
se tornaron más productivas.

Además, los líderes debieran dedicarse a prevenir problemas, no a resolverlos; porque, cuando
las cosas se ponen difíciles, a menudo ya es demasiado tarde. Los líderes han de mirar hacia
adelante continuamente, instrumentando programas de largo plazo para prevenir problemas. Al
respecto, deben preguntarse "¿qué hace falta para proveer productos y servicios de jerarquía
internacional?". A los líderes les interesan más las cosas bien hechas que las buenas
apariencias.

La magia de la visión

La visión pone en foco e inspira. Es el despertador a la mañana y la cafeína a la tarde. El


gerente local que encabezó la sucursal más exitosa de IBM decía: "Sé que la visión funciona
cuando no se apaga la luz en los ojos de la gente. La visión es una energía que mantiene a
todos en actividad".

La visión, entonces, pinta un cuadro de alto desempeño y se convierte en criterio para medir
toda conducta, pues permite a los empleados responderse la pregunta: "¿Cómo tal acción o
decisión sustenta la visión?". Tener una visión resulta esencial para pensar estratégicamente.

Actividades estratégicas en foco

Hay que identificar y poner en foco 20% de actividades que rinden 80% de las ganancias. La
mayoría de los gerentes ha estado largo tiempo haciendo listas que, en general, no influían
para llegar al estadio final. En vez de eso, poner en foco unos pocos factores "críticos" tendrá
máximo impacto en ese estadio final.

Uno de los clientes de nuestra firma afrontaba aprietos económicos y se dio cuenta de que
debía "echar" clientes para mejorar el desempeño. Tras analizar su mercado, descubrió que
23% de los compradores aportaba 87% de los negocios y que atender muchas cuentas chicas
le costaba más de cuanto éstas le producían. Por otra parte, 11% de esas cuentas menores y
14% de las mayores requerían servicios extras que licuaban los márgenes operativos. Por
ende, su balance mejoró luego de eliminar las cuentas menores y, tras seleccionar unas pocas
situaciones de crecimiento potencial, cobrar los servicios extras especiales. Había aprendido a
enfocarse en actividades relevantes.

Una anécdota sobre Henry Kissinger ilustra aún más el tema del foco. Varios días después de
que un asistente le entregara un informe, Kissinger lo llamó al despacho y le preguntó: "¿Este
es su mejor trabajo?". "Bueno, no contestó el otro, pero tenía plazo perentorio y otras cosas que
hacer. Es bueno, pero no lo mejor". "Entonces llevéselo y rehágalo", le dijo Kissinger. Esto se
repitió varias veces. Finalmente, el asistente respondió que, en efecto, era su mejor esfuerzo.
"Muy bien replicó Kissinger, ahora sí voy a leerlo".

Cuando se acepta menos que lo mejor, eso es todo cuanto se obtendrá. El presidente de una
importante firma de comunicaciones aprendió la misma lección. Como se pasaba quejándose
del pobre trabajo que obtenía de sus vicepresidentes, le formulamos preguntas con mentalidad
estratégica: "¿Qué significa un gran desempeño para su gente? ¿Qué hace usted, o no hace,
para causar el desempeño actual?". Eventualmente, aprendió a insistir y aceptar sólo lo mejor,
devolviendo material incompleto con la observación: "No creo que esto sea muestra de su
mejor esfuerzo".

Al principio, esto dejaba fríos a quienes recibían las notas. El directivo también empezó a
reasignar tareas inconclusas a otras personas y adoptó la disminución de retoques y
reasignaciones como criterio para las bonificaciones anuales. No sólo mejoró enormemente la
calidad del trabajo recibido, sino que también se acortó en forma notable el ciclo de decisiones.

Es fácil inmovilizarse por temor al fracaso. Es difícil pensar estratégicamente cómo capitalizarse
a futuro si al empleado lo desvelan las consecuencias del pasado. El miedo a la crítica potencial
paraliza las acciones. Lamentablemente, la mayoría de la gente sobrestima el riego de
rechazos. Casi todos los ejecutivos dicen querer que su gente asuma riesgos, pero que no
parece dispuesta a hacerlo. Casi todos los empleados dicen querer tomar riesgos, pero notan
que sus ejecutivos no los estimulan a hacerlo. Todos quieren lo mismo y nadie se anima. La
gente exitosa toma riesgos calculados y no pide permiso para seguir adelante. Entonces, para
asegurar un pensamiento estratégico, la gerencia debe dar el ejemplo y premiar a quienes
asuman riesgos.

Hacer que la gente adecuada asuma las responsabilidades correctas.

Poner en foco la propia contribución

El management de nuestra compañía trabajaba fuerte pero, igual, no lográbamos tanto como
nos habíamos propuesto. Eramos grandes "reparadores". Se nos planteaba un problema de
producción, de recursos humanos, de calidad y lo arreglábamos. Pero ¿era ésa nuestra
función? Acabamos advirtiendo que resolver problemas ajenos entrañaba tres consecuencias
negativas: insumíamos demasiadas horas haciendo trabajos de otros, impedíamos a los demás
aprender y crecer (mientras nos asegurábamos largas horas de labor) y, distanciándonos de los
puntos de acción e información, a menudo adoptábamos decisiones inadecuadas. Le
enseñábamos a la gente a traernos sus problemas para resolverlos porque, cuando trataba de
hacerlo por sí misma, la criticábamos por no hacerlo a "nuestra manera".
Finalmente, informamos al personal que, en adelante, sería responsable de sus propias
decisiones. La gerencia se sentó y esperó... y esperó... y esperó. Al tiempo, se les preguntó a
las personas qué haría falta para ayudarlas a convertirse en grandes operadores, sin que
nosotros adoptásemos decisiones en sus áreas específicas. Ahí fue cuando el negocio
realmente despegó. "Explíquennos los parámetros dijeron y qué tipo de decisiones podemos o
no podemos adoptar. Dennos criterios decisorios correctos, así no tendremos que consultarlos
continuamente. Ayúdennos en las primeras decisiones, pero no las tomen por nosotros. ë,
principalmente, confíen en que queremos hacer las cosas bien y no se nos adelanten". Los
escuchamos y pusimos en práctica sus ideas.

Obstáculos al cambio

"No se le pueden conferir beneficios a quien no los quiera". Cicerón formuló esta máxima hace
más de dos mil años y hoy sigue válida. En tanto un cambio sea algo impuesto a alguien, no se
producirá. Por eso, la mayoría de los programas reactivos no parece dar resultado y, en
general, el adiestramiento no parece inducir a cambios. Los individuos han de estar dispuestos
al cambio, interesarse en aprender y querer ser diferentes. La tarea del líder es, pues, crear
condiciones para que eso ocurra.

La gente es renuente al cambio aun cuando pueda muy bien redundar en beneficio propio. Por
ejemplo, todos están en favor de la calidad, pero es fácil detectar los factores que le impiden a
alguien hacer trabajos de calidad. Johnsonville Foods (Kohler, Wisconsin) era un fabricante de
salchichas de propiedad familiar cuando asumí como presidente en los años '60. La compañía
empleaba varios cientos de personas. La conducción hablaba mucho de calidad y de qué
esencial era para la estabilidad laboral del conjunto. Pero recién mejoramos niveles cuando
quienes realmente manufacturaban los productos se hicieron responsables de su calidad.

Nuestro departamento de marketing recibía y respondía todas las quejas de los clientes. Pero,
como se operaba en compartimientos estancos, quienes hacían las salchichas ignoraban lo que
sus consumidores realmente pensaban del producto. Cuando empezamos a remitir las cartas
directamente al área de producción, los clientes se convirtieron en gente real con exigencias
reales. El personal de fábrica reaccionó positivamente a los reclamos e hizo cambios para
satisfacer a "sus" consumidores. Además, para prevenir ulteriores quejas, los trabajadores de la
línea pidieron y obtuvieron la responsabilidad de evaluar calidades y emplear esas mediciones
para mejorar procesos de producto. La dirección había creado un entorno donde los individuos
demandaban responsabilidades.

Las personas se sienten impotentes cuando no perciben controles sobre su trabajo. Sus
propios círculos de control e influencia son muy limitados y, por consiguiente, no se sienten
vinculados al éxito o al fracaso de la organización. Obviamente, esta situación no genera
resultados positivos.

El modelo centrado en la autoridad se desarrolla durante la infancia y se mantiene en la vida


adulta: lo absorbemos temprano y suele reforzarse a menudo. Los padres son responsables por
la conducta de sus hijos, los maestros por el aprendizaje de sus alumnos y, a su tiempo, el jefe
por el desempeño de sus subordinados. Frente a toda esta carga de experiencias, ahora se le
pide a la gente modificar sus perspectivas y hacerse responsable de su conducta, su
aprendizaje y su desempeño.

Aprendizaje continuo

Los gerentes eficaces son buenos alumnos y el aprendizaje es la clave del éxito en
management. Pero hoy, con cambios a mayor ritmo, es preciso aprender en forma más
acelerada. El consejo directivo de Royal Dutch Shell, la petrolera más exitosa del mundo,
declaró: "Nuestra principal ventaja competitiva es la aptitud de nuestra gente para aprender
más rápido que la de nuestros rivales".

El aprendizaje comienza con una actitud mental abierta pero, por desgracia, no siempre somos
buenos alumnos. Por ejemplo, cuando nuestra empresa se inició en la distribución de partes
automotrices, estábamos convencidos de que sabíamos qué querían realmente los clientes:
servicio rápido. Así, pusimos en las rutas muchos camiones repletos de existencias, listos para
cubrir cualquier pedido telefónico en 45 minutos. La empresa incluso ofreció una garantía: "45
minutos o gratis".

Pronto descubrimos que los camiones no podían transportar existencias suficientes para
entregar a tiempo todas las partes que eventualmente pidieran los clientes. Por otra parte, el
tránsito, el tiempo y las fallas mecánicas se traducían en una pila de partes gratis. Aparte,
tampoco los clientes necesitaban en realidad esos repuestos al instante. Hubo señales de
alarma tempranas en relación con esos factores, pero la compañía tenía una mentalidad
cerrada... y le costó una enormidad.

El éxito puede ser gran enemigo del aprendizaje y llevar a arrogancia o exceso de confianza.
Por caso, a principios de los '80, IBM controlaba el negocio de las computadoras. Todos,
incluso Tom Peters (coautor de In search of excellence; Harper & Row, 1982) exaltaba ese
estilo de management. IBM era la compañía más admirada en Estados Unidos. Pero perdió
contacto con sus propios clientes ocupándose más en vender que en resolver problemas. Se
centraba en explicarle al cliente qué comprar y no prestaba atención a sus reales necesidades.
¿Resultado? Desde entonces, la participación de IBM ha ido declinando virtualmente en todos
los mercados. La empresa admite haber sido víctima de su propia arrogancia y trabaja
reaprendiendo a tratar clientes como antes.

La reticencia a dejar atrás un contexto cómodo se observa por demás entre los militares: la
mayoría de los ejércitos está perfectamente preparada para pelear la guerra anterior. Hacia
1939, los franceses tenían la mejor caballería del mundo y habían invertido en ella una porción
significativa del presupuesto de defensa. No obstante, poco pudo contra los tanques alemanes.

Los gerentes están limitados por sus expectativas y mucha gente pierde porque esperaba
perder. Vince Lombardi, legendario entrenador de los Green Bay Packers, siempre apostaba a
ganar ¡y su equipo ganaba!

Las expectativas suelen tornarse realidades. El presidente de un grupo mediático le pidió a mi


organización asistirlo para delegar facultades (empower) y hacer a su gente más responsable
en situaciones proclives a cambiar velozmente. Nos reunimos un sábado, día inusual. Tras
algunas dudas iniciales, el grupo aceptó con entusiasmo una serie de acciones específicas
tendientes a delegar facultades decisorias en ellos y otros. ëa era tarde cuando el presidente
cerró la sesión diciendo: "Gracias por venir. Sé que queda mucho por elaborar pero acuérdense
de que Roma no se hizo en un día. Tomará tiempo hacer todos estos cambios y habrá
frustraciones. Paciencia". Las miradas alrededor de la mesa anticipaban lo que vendría.

Varias semanas después, ese presidente llamó para quejarse: "Muy pocos de los compromisos
aceptados en la reunión han sido cumplidos. ¿Qué pasa con esta gente? ¿por qué es tan difícil
hacer que asuman responsabilidades?". En verdad, sus propias expectativas habían
condicionado negativamente a la organización. Dijo que el avance sería lento y lo era.

Ese gran filósofo del management, ëogi Berra, decía: "Se puede descubrir mucho simplemente
con mirar". Tiene razón. Nuestra empresa aprendió mucho acerca de los clientes qué querían,
qué les gustaba mirándolos comprar y usar los productos. No dimos cuenta de que a los
clientes no los preocupaba que la salchicha fuese hervida o asada, sino qué gusto tenía y cómo
se usaba (vg., comida rápida, parrillada, etc.).

Conclusión

Disciplina proviene de un término latino, discipulus, cuyo origen es discere, aprender. Por ende,
disciplina involucra devoción del alumno hacia el aprendizaje.

En un mundo de negocios caótico, pleno de distracciones, aprender exige disciplina. Cuidado:


el humo despedido por el fuego de la crisis de ayer puede fácilmente nublar la vista ante las
oportunidades de mañana.

Los directivos están sujetos a un eterno ciclo: hacer, aprender y cambiar. El management es
una metáfora de la vida. Es un aula llena de profesores diferentes y un mundo que funciona
mejor con normas flexibles adaptadas a realidades modernas. Piense estratégicamente. Haga
que la gente adecuada quiera asumir las responsabilidades correctas y aprender
continuamente.

"Re-humanicemos a las empresas"


¡Buenas noticias nos llegan desde el mundo de las empresas y los negocios! Los investigadores del
"management" nos anuncian un nuevo paradigma empresarial en que la calidad de las personas, las
relaciones que establecen entre sí y los ambientes que generan, son los factores críticos del éxito y
la permanencia en el tiempo de las empresas.

04 de julio de 2005

Estudios empíricos sobre "Empresas que perduran" y "Empresas que sobresalen" han llegado a la
conclusión que, en contra de lo que la teoría económica y de administración han postulado, éstas no
tienen como motor fundamental la "Maximización de Utilidades", sino la consecución de una Misión
trascendente que genera Pasión en las personas que las integran. Por cierto, no es que estas
empresas no deseen ni busquen las ganancias, sino que son condiciones necesarias del éxito del
negocio, pero no son el corazón del mismo.

Sorpresas han generado estos estudios, también, respecto de las personas que ejercen roles de
liderazgo en ellas, pues no encajan bien con el modelo del Súper Hombre o Súper Mujer que
destaca por su ambición, su aguda visión, personalidad férrea, don de mando y otras características
normalmente asignadas a los líderes. Más bien, se trata de personas que sobresalen por su
autenticidad -que incluye una destacable capacidad de declarar que no saben cuando no saben-, su
capacidad de facilitar el crecimiento de los otros y su compromiso con el proyecto institucional más
que con su beneficio personal. Tienen poco afán de figuración y suelen ser, incluso, humildes.

ë lo que es más importante aún, especialmente para los millones y millones de trabajadores que
pasan buena parte de sus vidas laborando en empresas y organizaciones: en las empresas que
sobresalen y perduran las personas tienden a tener una calidad de vida mejor que en otras
empresas. Participan más, se las considera más, se sienten mejor y, lo más importante, se perciben
cumpliendo un rol trascendente.

¡Paradojas de la globalización! Los niveles de competencia a que ha llevado este


proceso exigen a las empresas ser de mayor eficiencia, pero al mismo tiempo de
mayor calidad y más capacidad de innovar. El modelo deshumanizante que
caracterizó buena parte de la evolución del management en el Siglo XX pudo generar
crecientes niveles de productividad y eficiencia, pero empezó a fallar en su capacidad
para incrementar la calidad de sus productos y servicios y, al mismo tiempo, innovar
cada vez más rápida y eficazmente. Los estudios empíricos iluminan las bases de ese fracaso. Es
imposible lograr todos esos objetivos al mismo tiempo si las personas que conforman la empresa no
viven bien, no sólo fuera, sino también dentro de la organización.

O las empresas son capaces de satisfacer necesidades no sólo pecuniarias de las personas que las
conforman, o no serán capaces de competir y sobrevivir.

El principal adalid de esta propuesta rehumanizante de la gestión de empresas ha sido en los


últimos años la propia Harvard Business Review, la revista más prestigiada del mundo en este
ámbito, que leen cientos de miles de ejecutivos superiores y empresarios en todas partes del mundo.
ë ha sido el mismísimo Peter Drucker, padre y abuelo del management, el que ha liderado esta
reversión de la teoría y la práctica de la gestión. Su seminal artículo de 1999 "Gestionándose a sí-
mismo" da la pauta de lo que serán los nuevos líderes de las empresas. La ecuación es antigua,
pero frecuentemente olvidada: nadie puede cuidar a otros más que a sí mismo, nadie puede
gestionar a otros mejor que a sí-mismo. Los nuevos líderes para las nuevas empresas son personas
cuya principal misión es cuidar de otros, de los accionistas, de los clientes, de la comunidad. ë la
única forma de hacerlo es cuidando de las personas que conforman la organización. Para ello es
fundamental, sin embargo, saber en primer lugar cuidar de sí-mismo.

Es una buena noticia que estas tendencias rehumanizantes estén llegando a Chile. Ello queda en
evidencia, por ejemplo, en el interés de las empresas por participar de los premios que otorga la
Fundación Carlos Vial Espantoso y el Instituto Great Places to Work. Participar de estos concursos
significa someterse a un escrutinio externo y, normalmente, devela un marcado interés por mejorar
en este ámbito. También se refleja en el auge del paradigma de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE). En un seminario reciente sobre este tema, el presidente de Sofofa, Bruno
Phillipi, afirmó: "La RSE proporciona un vehículo para ir formando una cultura de valores dentro de
un grupo humano, que es la empresa".

El otrora frío e impersonal mundo de los negocios está evolucionando hacia organizaciones en que
las personas no son ya más "recursos", sino que el alma misma de ellos. Buenas noticias para todos
aquellos que sueñan con un mundo más humano. ë un buen ejemplo a seguir para todas las
empresas chilenas

A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la realidad
es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.

Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los
logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los
mismos o menos recursos.

Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un


determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo 10
horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se hace un
uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La


eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto contribuir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos
eficaces, alcanzamos la meta.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor


utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un
objetivo.

Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sería ser
eficaces y a la vez ser eficientes.

Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una autopista en un semana tal como se
había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron mas recursos de
lo normal (no fuimos eficientes).

Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista pero
no se logró terminar en una semana (fuimos eficientes pero no eficaces).
Lo ideal sería construir la autopista en una semana y utilizar el 100% de los recursos previstos. En
este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.