Unidad 1:
INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y LA
ADMINISTRACIÓN
Eficiencia y Eficacia:
La eficiencia es hacer correctamente las cosas. Es la medida en que el sistema emplea los recursos
asignados y estos se verifican en la reducción y eliminación de riesgos. Se entiende que la eficiencia
se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se
logran más objetivos con los mismos o menos recursos.
La eficacia es hacer las cosas correctas. Es la medida en que el sistema logra con su desempeño
satisfacer las expectativas de los clientes. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr
lo que nos proponemos.
Se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces
por cuanto alcanzamos la meta, logramos lo que nos propusimos.
Tanto los procesos, las actividades productivas que se desarrollan (procedimientos), como los
productos resultantes, al interactuar en los mercados mundiales deben cumplir con condiciones
establecidas y predefinidas: certificación de los procesos y sus sistemas.
La reingeniería plantea mejorar el trabajo que estamos realizando para hacerlo aún mejor y de
manera más inteligente, ejemplo rediseñando procesos no tan fragmentados. Adapta y especifica
los procesos y procedimientos según las necesidades de la empresa. ESTRECHA RELACIÓN CON LA
CREATIVIDAD Y EL PENSAMIENTO LATERAL.
Calidad total implica el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo acorde a los requisitos de
las partes interesadas. Una organización bien administrada es aquella en la cual el control redujo la
variabilidad y permitió obtener una calidad uniforme y una producción previsible. Cuando no se
cumplen, estamos ante una situación de no conformidad o no calidad.
La medición de los Costos de la No Calidad provee una justificación económica a las acciones
correctivas y preventivas necesarias y constituye una guía para la Gestión de la Calidad que
conllevará a reducir los costos operativos.
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Unidad 2:
DECISIONES Y PLANIFICACIÓN
2.1- Decisiones. Concepto.
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente). Como es importante la elección de un camino a seguir, deben evaluarse previamente todas
las alternativas de acción.
Ambiente de Certidumbre (certeza): quien toma las decisiones conoce con absoluta seguridad los
estados de la naturaleza que van a presentarse, las alternativas de solución van a causar resultados
conocidos. La información con la que se cuenta es completa.
El proceso creativo no suele ser lineal y las cuatro fases suelen estar sobrepuestas e interactuantes:
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones y establecen
procedimientos (planes y programas) para alcanzarlos. Todo plan indica acciones, se refiere al futuro
y existe un elemento de causalidad personal u organizacional.
Gastón Monges
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2.10- Clases de Planificación y características.
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización
como un todo a largo plazo, mientras que la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar
los planes estratégicos a corto plazo que pongan en relieve diversas partes de la organización.
Ambos están vinculados a la definición de la misión de la organización; y difieren unos de otros en
cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la
planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes.
Formulación de la estrategia.
Implantación de la estrategia
Medición de los resultados de la estrategia y
Evaluación de la estrategia.
Políticas: Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la
toma de decisiones. Ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, y existen
en todos los niveles de la organización. Deben definir un alcance, un compromiso empresarial y
metas u objetivos a cumplir
Procedimiento, método y normas: Los procedimientos son reglas que establecen la forma de
realizar actividades para cumplir una meta. Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas
para realizar actividades en forma eficiente, y las normas son regulaciones estrechas que definen
con detalles los pasos para realizar actividades repetitivas. Un procedimiento puede como una serie
de reglas: Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica. No permiten desviación.
Constituyen el tipo más sencillo de plan.
Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que
los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente
implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para
contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente
invierten más tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que
los administradores de nivel superior. El tipo de planificación realizada por los administradores
también cambia a medida que éstos ascienden en la organización.
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Unidad 3:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1- Estructura organizacional: concepto, características, importancia.
Características: cuentan con carácter de especificidad de diseño y aplicación para cada organización
en particular, carácter dinámico que prevea el desarrollo futuro de la organización, y el carácter
humano que debe ser tenido en cuenta en primera medida para luego esquematizar el organigrama.
Importancia: es de carácter continuo dado que las empresas y sus recursos son cambiantes, la
división de las tareas es la mejor manera de alcanzar los objetivos al igual que la asignación de
autoridad y responsabilidad; los manuales de procedimientos y funciones permiten poner en
práctica los principios de la función organizacional. El incremento de la productividad reduciendo
ineficiencias en las actividades.
3.2- Pilares para el diseño organizacional: división del trabajo. Departamentalización, tipos de
departamentalización. Jerarquía; coordinación.
Una persona ejerce la función de organización cuando identifica las actividades que se desarrollarán
en una organización y las clasifica según criterios que dependen del tamaño de esta y la complejidad
del servicio que presta. Establece la relación entre personas y actividades, y confiere a una persona
la toma de decisiones.
5 Pilares
La especialización es cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado, a una actividad más
limitada y concreta, se obtiene, una mayor eficiencia, precisión y destreza. Especialización de la
tarea: dividir el trabajo total en sus componentes y capacitar a los trabajadores para realizarlos.
Especialización de la persona: involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas
específicas. La desventaja de la especialización en la tarea es que se vuelve monótono.
JERARQUÍA: Es la determinación de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen. Las reglas son los niveles jerárquicos establecidos
dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir
claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
Tipos de jerarquías:
Jerarquía dada por el cargo: es uno de los niveles estructurales de la organización, se expone
por medio de organigramas y se describe, se clasifican las actividades laborales y deberes
de un cargo o posición determinada.
La jerarquía del rango: se basa en las condiciones personales, es utilizada en las
organizaciones militares.
La jerarquía dada por la capacidad: las personas están previamente clasificadas de acuerdo
a sus capacidades, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración: está determinada por la complejidad del trabajo, (a
mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o el rendimiento del
trabajador.
Los niveles de organización son costosos ya que a medida que se incrementan, se precisa cada vez
más de esfuerzos y recursos para su administración. Los niveles departamentales complican la
comunicación y dificultan planear y controlar (el principio del tramo de control establece, que tiene
un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente).
Un tramo amplio de control implica que el supervisor tiene una gran cantidad de personas
que controlar. Entre sus ventajas, los superiores se ven obligados a delegar, se deben
establecer políticas claras para el ejercicio de la función, los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccionados. Entre las desventajas, existe una tendencia de los
superiores -cargados de trabajo- a convertirse en cuellos de botella para la toma de
decisiones, riesgo de pérdida de control.
Un tramo de control estrecho permite una supervisión estricta y periódica, control asiduo y
rápida comunicación entre subordinados y superiores. Aunque tiene desventajas puesto
que los superiores tienen a involucrarse en exceso en el trabajo, existen muchos niveles
administrativos, altos costos y excesiva distancia entre el nivel más alto y el más bajo.
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3.3- Tipos de diseño organizacional: Lineal – Funcional – Lineal Funcional – Staff- Por Comité –
Matricial.
Es la facultad con la que está investida una persona dentro de una organización para dar órdenes y
exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones, que
quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
El proceso de delegación implica determinar los resultados esperados del proceso de delegación,
asignar las tareas a ese puesto, concesión de la autoridad y asignación de la responsabilidad.
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Entre los requisitos para delegar encontramos determinar y delimitar claramente la autoridad y
responsabilidad delegada, especificar metas y objetivos de la función delegada y capacitar al
personal que cumplirá esa función.
En una organización no existe una descentralización absoluta, ya que los gerentes no tendrían
actividades para realizar y deben mínimamente controlar los resultados finales.
La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control,
reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y
conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.
3.6- Manual de funciones: finalidad, proceso para la redacción del manual, búsqueda de la
información.
Proceso de redacción:
Normas Básicas o Generales de Seguridad: Las normas básicas de seguridad son un conjunto de
medidas generales a implementarse y “de aplicación para todo el personal en una empresa”,
destinada a proteger la integridad de las personas y promover el cuidado del medio ambiente.
Ya fue descripto anteriormente, y en síntesis muestra las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa, en cada departamento o sección de la misma e indica a los administradores
y al personal nuevo, la forma cómo se integran a la organización para el proceso de inducción.
Funciones: sirve de asistencia y orientación de todas las áreas de la empresa, refleja la estructura y
permite una permanente revisión y actualización, es un instrumento para los estudios de
descripción de sueldos y salarios, sirve para descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Formas de representación:
Vertical: Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior,
ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad.
Horizontal: El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles
jerárquicos van hacia la derecha, siguiendo la forma normal en que acostumbramos a leer.
Mixto: Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama
horizontal, su utilización es por razones de espacio.
Circular: Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan círculos que representan niveles jerárquicos.
Organigrama Escalar: Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo
los diferentes niveles jerárquicos.
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Unidad 4:
DIRECCIÓN
4.1- Motivación: concepto e importancia. Primeras ideas sobre Motivación
Los motivos pueden ser racionales o emocionales, altruistas o egocéntricos, de atracción o rechazo.
Se considera que las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, en la medida que logran
controlar o satisfacer sus necesidades, van surgiendo otras de orden superior. Las necesidades
fisiológicas y de seguridad se satisfacen mediante un salario adecuado y ambiente de trabajo seguro.
Teoría X: En este mismo orden de ideas, la teoría de las relaciones Humanas, con su carácter
demagógico y manipulador es una aplicación suave, blanda y encubierta de la teoría X: la
manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo,
la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y la rutina de
trabajo.
Teoría Y: En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la
teoría “Y”, desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente
democrático, a través del cual, administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientación referente a los objetivos.
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4.4- Teoría de las 3 Necesidades (McClelland)
Las teorías que se basan en el manejo de incentivos, parten de un presupuesto: las personas suelen
realizar comportamientos con el objetivo de obtener algún beneficio y evitan, o dejan de hacer,
aquellas conductas que conllevan un daño. Para este enfoque toda modificación de conducta se
realiza básicamente a través de refuerzos, recompensas o mediante la evitación u omisión de
aquello que sea desagradable (Skinner, 1977).
MODELO COGNITIVO DE EQUIDAD: comparación del sujeto con respecto a su trabajo entre las
aportaciones y contribuciones (inputs) y los resultados obtenidos: salario, prestigio, etc. (outputs).
El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo
y de influir en ellas.
El liderazgo involucra a otras personas (empleados o seguidores), que aceptan las órdenes
del líder.
Los miembros del grupo no carecen de poder.
Capacidad del líder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras.
El liderazgo es cuestión de valores morales.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO: es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Es vital para la
supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
1.- Edad del liderazgo de conquista: Durante este período la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función
principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización: Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de
alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación: Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información: Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad": Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías,
van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar lo que la gente quiera, con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.
Estilos de liderazgo:
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4.8- Diferencias entre directores de grupos y líderes de equipos. Diferencias entre jefe y líder.
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Es uno de los enfoques más reconocidos para la definición de estilos de liderazgo, la rejilla es
utilizada como un medio de capacitación de administradores y la identificación de estilos de
liderazgo.
La rejilla tiene dos dimensiones, preocupación de los administradores por las personas
(cumplimiento de las metas, preservación de autoestima de los empleados) y preocupación por la
producción (decisiones sobre políticas, eficiencia laboral y volumen de producción).
Características de un líder: debe pertenecer al grupo que encabeza, no resulta por sus rasgos únicos
sino que resalta por algún rasgo que el resto del equipo le interesa, es único para cada grupo y debe
organizar, vigilar y dirigir o simplemente motivar a determinadas acciones. Un líder debe tener la
oportunidad de representar al grupo.
La autoridad: el líder debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta
positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro de metas. La autoridad de arriba hacia abajo
implica que el líder recibe la autoridad mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha
recibido la autorización de un líder mas alto en la jerarquía organizacional. La autoridad desde arriba
hacia abajo es necesaria, si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Estos
líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo.
Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen
más fácilmente, si éste cuenta con el apoyo de quienes guía.
Los cambios: todo líder debe comprender las tendencias económicas y política del entorno, poseer
capacidad de formular estrategias, identificar factores claves para los cambios organizacionales,
fomentar una cultura de servicio a las partes interesadas, rediseñar procesos, implementar el
aprendizaje organizacional y saber autoevaluarse.
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4.11- Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo.
Sostiene que las personas se convierten en líder no solo por sus atributos personales, sino también
por diversos factores situacionales y las interacciones del líder con el resto de los integrantes del
grupo. Está vinculado al sistema de motivación y es importante diseñar el ambiente para el
desempeño, es primordial para el desarrollo del liderazgo señalar tareas claras y bien estructuradas.
Dimensiones críticas que determinan la eficacia del liderazgo: poder otorgado por el puesto,
estructura de las tareas, relaciones líder-miembro.
Postula que la principal función del líder es escalar y establecer metas con sus subordinados,
ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional.
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4.14- Trabajo en Equipo: Como surgen. Técnicas para la toma de decisiones en equipo. Lección de
los gansos.
Surgimiento: Nace como una necesidad básica de interrelación entre los integrantes. El desarrollo
debe comenzar con el sentimiento de una necesidad de mejorar condiciones o procesos básicos
para el logro de las metas propuestas.
Se debe administrar el conocimiento para que resulte en una herramienta competitiva, lo que
implica compartir información, analizarla cooperativamente y el resultado es el valor agregado del
equipo.
Tipos de equipos: Funcionales, son fuerzas especiales para integrar esfuerzos y ejecutar tareas
extraordinarias. Equipos de resolución de problemas/ toma de decisiones, establecen la dirección
según la información con la que cuentan de manera de salvar posibles desvíos.
Toma de Decisiones:
Tormenta de Ideas.
Grupo nominal (una vez planteado el problema se escribe de manera personal la idea de
solución que luego será presentada y fundamentada).
Delphi, la respuesta se realiza a través de cuestionarios previamente diseñados de manera
autónoma y anónima.
Círculos de calidad, son grupos integrados por un número no mayor a 10 personas, que se
reúnen con frecuencia para establecer las mejores opciones.
Unidad 5:
COMUNICACIÓN
5.1 La Comunicación. Antecedentes. Concepto. Códigos.
Para que exista comunicación deben existir un emisor, un receptor, un mensaje y un canal a través
del cual se enviará el mensaje. Si alguno de estos elementos falla, se dice que se ha producido una
interferencia y no podrá establecerse la comunicación.
De acuerdo a la intención del emisor, el mensaje puede ser expresivo, informativo o apelativo.
Niveles:
Comunicación vertical: una persona de un nivel superior a una de un nivel inferior (descendente)
como por ejemplo la redacción de un manual de procedimientos, Informe sobre evaluación de
desempeño. O viceversa (ascendente) como un boletín informativo oficial, reuniones grupales.
Comunicación horizontal: intercambio de información entre dos o más miembros que se encuentran
en un mismo nivel dentro de la organización.
Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con
las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas
en su dirección, puede tomar cualquiera vía, saltar niveles de autoridad y seguramente satisfacer
necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o
chismes.
Las barreras son todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el mensaje y
obstaculizando el proceso general de ésta. Las barreras y los ruidos generan comunicación
deficiente y pueden causar disminución en la productividad de la organización.
La inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información emocional. Uno
de los elementos clave que forma parte de la inteligencia emocional, es la empatía, que pertenece
al dominio interpersonal. La empatía es el rasgo característico de las relaciones interpersonales
exitosas.
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Inteligencia emocional en la organización: competencias emocionales para una gerencia exitosa
(autoconciencia, autoconfianza, autorregulación, empatía y socialización). Emociones que afligen:
ira, depresión, ansiedad, represión o negación.
Ventajas:
La comunicación mejora.
El trabajador se siente realizado, más pleno y con mejor calidad de vida.
Aumenta la motivación.
Mejoran las relaciones interpersonales dentro y fuera de la organización.
Las personas se comprometen más en su trabajo se vuelven más responsables y autónomas.
Mejora el clima laboral;
Los liderazgos se ven reforzados;
Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;
Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan.
Todo acto de comunicación puede describirse como un par constituido por un signo producido por
un emisor, interpretado luego por un receptor. Su estudio combinará producción e interpretación
de un mismo signo. La comunicación sólo se logra cuando el objeto del que habla el productor es el
mismo que imagina el intérprete. Existe una gran relevancia en los procedimientos simétricos de
codificación y descodificación de información en todo proceso comunicativo. Estos procedimientos
se llevan a cabo mediante signos y por ello ha irrumpido la semiótica (la ciencia de los signos) en el
campo de la Teoría de la Comunicación.
Para que exista la intersubjetividad que permita la comunicación, es necesario postular que existen
rasgos comunes en los procesos cognitivos de todos los seres humanos. Tanto si se cree que el
proceso de conocimiento es categorial, como si se cree que es puramente perceptivo, el producto
de este conocimiento individual establece un área de consenso con el resto de los miembros de la
comunidad ante un determinado contenido o concepto.
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Unidad 6:
CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES
6.1- Control: Definición. Requisitos. Importancia.
En la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad de todos los niveles y
miembros de la organización orientado hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos, bajo
mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no
podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore
e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Requisitos:
Importancia: el control se emplea para mejorar la calidad y evitar desvíos; enfrentar el cambio que
el ambiente produce sobre cualquier organización; producir ciclos más rápidos que implican el
desarrollo y entrega de productos y servicios, agregando valor para que el cliente lo compre aun
ante la variedad de oferta. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo en una tendencia hacia una
administración participativa.
Reglas: Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
6.7- Técnicas para el Control: Administración por objetivos. Gráfica Gantt. Técnicas PERT.
Auditorias. Auditorias en la Seguridad Laboral
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Proceso, procedimientos
Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Administración por objetivos: criterio o filosofía de la administración que consiste en que los jefes
superiores discutan en común, con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificación de los objetivos y los estándares que deben establecerse. Uno de los principales
objetivos es convertir objetivos cualitativos o establecidos en forma vaga, en cuantitativos y
mensurables.
Diagrama de GANTT: cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas
representan los días, semanas o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El
estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal.
Diagrama PERT (Project Evaluation and Review Techniques) es básicamente un método para analizar
las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar
cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
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Auditorías: procesos de verificación para constatar la honradez de estados financieros o
proporcionar una base sólida para la toma de decisiones gerenciales.
Los controles y auditorias que se deben realizar en Seguridad Laboral están regidos por ley 24557,
a través del Decreto 170/96, Reglamentario de la ley.
NIVEL 1: No se cumplen de las obligaciones básicas conforme a la SRT (12 meses para
resolver).
NIVEL 2: cumplimiento de las obligaciones básicas (24 meses para resolver las etapas).
NIVEL 3: cumplimiento de todas las obligaciones.
NIVEL 4: cumplimiento por encima de las obligaciones.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos
y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios
empleados, de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o
desviaciones bajo la premisa de mejora continua.
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Condiciones: el entorno (adaptación al entorno estable o dinámico), los objetivos de la empresa, la
estructura de la organización, el tamaño de la empresa (mientras más grande sea, es necesario
descentralizarla), la cultura de la empresa (se debe incentivar y motivar al personal).
Fines del control de gestión: Informar para tomar decisiones e identificar los factores claves de la
organización. Coordinar las actividades para lograr objetivos, evaluar la consecución de logros,
motivar.
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UNIDAD 7
CULTURA, ENTORNO, CAMBIO
7.1- La cultura organizacional: definición. Dimensiones.
Es el conjunto de modos de pensar, sentir y actuar, como así también las creencias, costumbres,
actitudes, normas y valores que se transmiten a los empleados. Es compartido por todos los
miembros de la organización, lo que la hace diferente de otras.
La cultura regla la forma en que deben y no deben hacerse las cosas dentro de la organización.
La cultura puede o no estar formalizada, se instala por imitación o aprendizaje, son aceptadas y
aplicadas, y son dinámicas en el tiempo.
Dimensiones:
Innovación y aceptación de los riesgos (alentar a los empleados a seguir su propia iniciativa).
Atención a los detalles (grado en que se espera precisión por parte de los empleados).
Orientación a los resultados, personas y equipos.
Agresividad (personas competitivas).
Estabilidad (actividades enfocadas en el crecimiento).
Culturas fuertes: ejercen gran influencia sobre los empleados (define su comportamiento), tienen
en claro lo que es y lo que no es importante. Existe mayor compromiso y alto rendimiento.
Culturas débiles: no aclaran al personal lo que es importante, por lo que actúan a su criterio. No los
marcan en su comportamiento y no tienen influencia sobre los gerentes.
7.3- Como aprenden la cultura los empleados. Como afecta la cultura a los gerentes.
Se refiere a las fuerzas que están dentro y fuera de la organización que pueden afectar su
rendimiento: Ambiente natural (naturaleza, clima, etc.) y ambiente organizacional (entorno
externo e interno de la organización con influencias directas e indirectas).
Es la parte del ambiente que resulta necesario para que una organización alcance sus metas:
accionistas, empleados y asesores (INTERNO) y competidores, clientes, intermediarios comerciales,
proveedores, gobiernos, medios de comunicación y grupos de presión –defienden intereses
especiales e intentan influir en los actos de la organización al sentirse afectados por la forma en que
alcanzan sus objetivos, como ONGs, sindicatos, etc.- (EXTERNO).
Es el que incluye todo lo que está fuera de la organización, que puede afectarla: VARIABLES
ECONÓMICAS, SOCIALES, POLÍTICAS Y TECNOLÓGICAS.
En la medida que esos factores de incertidumbre no puedan ser previstos, obligan a los gerentes, a
veces, a responder en formas que quizás no sean las que hubieran preferido.
Cuanto más grande es la incertidumbre ambiental que enfrenta una organización, tanto más limita
las opciones y la libertad de los gerentes para decidir su propio destino.
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Evaluación de la incertidumbre del ambiente: no todos los ambientes son iguales, la incertidumbre
implica el grado de cambio (ambiente estable con cambios mínimos, o cambiante con cambios
notables; o turbulento si el cambio es permanente).
Las fuerzas de cambio externas pueden ser el mercado, los competidores, las leyes y
reglamentos del gobierno, la tecnología y la economía.
Las fuerzas de cambio internas son la formulación de estrategias, la fuerza de trabajo, la
remuneración y los nuevos equipos tecnológicos que conllevan a una mayor capacitación.
Son las personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el proceso
de cambio. El gerente puede ser o no, el agente de cambio. Si las modificaciones son importantes,
el agente puede ser un equipo consultor externo.
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La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los
costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las
desventajas originales, ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en
que el cambio es más frágil.
La inercia es la dificultad o resistencia que opone un sistema físico o social, en este caso, a posibles
cambios. Es la incapacidad para salir del estado en que se encuentra la organización y cambiar.
Resistencia al cambio:
UNIDAD 8
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
8.1- Administración estratégica: Definición. Antecedentes.
Proceso de administración en el que la organización prepara planes estratégicos y después,
actúa conforme a ellos.
8.2- La estrategia: Concepto.
Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de
los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto. Es el camino para adaptarse al entorno
y alcanzar los objetivos.
La característica que reúnen todas estas definiciones es que su propósito básico es ayudar
a los administradores a tomar las decisiones, a escoger cuáles son las verdades prioridades
de las empresas y cuáles las opciones que se encuentran a su alcance.
La estrategia se traduce en un programa que contiene las políticas, procedimientos y reglas
que sirven de base para la toma de decisiones de gerentes.
Primer paso: definir metas para los próximos 5 años (personales, profesionales).
Segundo paso: evaluar los recursos internos.
Tercer paso: evaluar los recursos externos.
Cuarto paso: análisis del ámbito competitivo (general, y por rivales, evaluar el poder
de los proveedores, poder de los compradores, disponibilidad de productos
sustitutos. Evaluar la probabilidad de que aparezcan nuevos competidores).
Quinto paso: elaborar posibles escenarios futuros.
Sexto paso: formulación de la estrategia.
Séptimo paso: evaluación de las alternativas estratégicas.
Octavo paso: Instrumentación de la estrategia.
Noveno paso: Control estratégico.
8.4- Análisis FODA.
Para la aplicación del FODA, se debe distinguir en un sistema:
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1. Lo relevante de lo irrelevante.
2. Lo externo de lo interno.
3. Lo bueno de lo malo.
La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para
esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo
tenga sobre ellos.
Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema.
Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
8.5- Puntos de vista: Estrategia de crecimiento, Estrategia de penetración, Estrategia de
desarrollo de nuevos productos, Estrategia de desarrollo de nuevos mercados.
Estrategia para determinar el campo competitivo de la organización: crecimiento y
diversificación, la organización establece segmentos de mercado y productos a
comercializar. Incluye:
Estrategia de crecimiento: Según Ansoff el establecimiento de la estrategia depende del
ámbito producto/mercado deseado por la organización, para lo que es necesario establecer
si la organización desea desarrollarse con productos actuales o nuevos y eligiendo actuar
en el mercado actual o en un mercado nuevo.
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Definir los límites que una empresa debería establecer en cuanto a las actividades
genéricas de la cadena de valor.
Establecer la relación de la empresa con los participantes externos más
significativos, es decir, los proveedores, clientes y distribuidores.
Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos límites y relaciones deberían
cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa.
La dirección de la integración vertical admite dos posibilidades:
Integración vertical «hacia adelante», que implica una mayor proximidad a los
clientes, colocando un producto dado proveniente del núcleo del negocio, bajo la
órbita de la empresa.
Integración vertical «hacia atrás», que significa acercarse a los proveedores,
incorporando a la empresa un insumo dado al núcleo actual del negocio.
Beneficios de la integración vertical: economías de integración o de escala que a su vez
reducen costos combinando operaciones, mejorando la coordinación, etc. Asegurar el
abastecimiento de materias primas y colocación de sus productos. Compensar el poder
negociador y la distorsión de costos de los insumos tratando con clientes y proveedores.
Aumento de la capacidad para diferenciar la empresa de otras de la competencia agregando
un valor agregado.
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Desventajas: incremento de los costos fijos, reducción de la flexibilidad, requerimientos de
capital, exclusión del acceso a los conocimientos y flujo de tecnologías del proveedor o
cliente.
8.7- Análisis de la cartera de productos. Matriz BCG.
Este análisis muestra la relación entre la tasa de crecimiento del sector y la participación
relativa de la empresa dentro de dicho sector.
¿Qué es?
Aspectos:
Calidad: hace referencia al nivel de valor creado de los productos de los productos para el
cliente, sobre costo para producirlos. Permite saber la manera en que las otras empresas
manejan sus sistemas de calidad.
Productividad: costos de recursos de entrada versus volumen de productividad.
Tiempo: flujos más rápidos ventas, administración, producción y distribución como un
factor de mejora de la productividad y la competencia.
Categorías:
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5º Etapa. Actuar.
UNIDAD 9
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
9.1- Administración de Recursos Humanos.
Funciones:
La Adm. RRHH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el
resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función está dada para los departamentos de
asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de
un departamento x.
Reclutamiento: es una función de staff para suplir a partir de una orden de línea para suplir
la selección de candidatos.
Selección: La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado,
aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. - La adecuación del
hombre al cargo. - La eficiencia del hombre al cargo. Análisis del Curriculum Vitae.
Diseño, descripción, análisis de cargos: Es el proceso que consiste en determinar los
elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de
todos los otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación
detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos
empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del
cargo (para qué lo hace). El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos.
Evaluación del desempeño: El procedimiento para evaluar el personal se elabora a partir
de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones
respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
Compensaciones: sueldos y salarios.
Beneficios Sociales: Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados.
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Higiene y Seguridad
Entrenamiento y Desarrollo: capacitación y desarrollo del personal.
Relaciones Laborales: Se basa en la política de la organización frente a los sindicatos,
tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados.
Desarrollo organizacional: Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.
Base de datos, Sistema de información: El concepto sistema de información gerencial (SIG),
se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de
microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información.
Auditorias: La auditoría se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal
de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias
para mejorar.
En toda empresa por pequeña que sea, siempre habrá por lo menos una persona, que además de
las tareas que realice, se dedique a acciones de personal, como por ejemplo: llenado de planillas,
control de asistencia, llevado de files o carpetas de los colaboradores, etc.; sin embargo las
empresas medianas y grandes han visto la necesidad de crear unidades o áreas administrativas
especializadas de personal, para que desarrollen funciones específicas propias del área. Estas
funciones de administración de recursos humanos pueden tomarse en dos sentidos:
Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es decir cumpliendo
acciones de personal.
Como la función de un técnico especializado, son conocimientos específicos adquiridos por
estudios o experiencias.
Para una efectiva administración, una organización debe trabajar bajo un programa de RRHH que
incluye conocimiento del CV de cada persona, conocimiento de capacidades de cada persona que
incluya aquellos aspectos potenciales. Uno de los últimos pasos es la comparación y adecuación
entre puesto y personas lo que incluye el plan de formación y el plan de puestos.
Capacidad potencial de los colaboradores: puede suponer una condición limitante para el
desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de
estos recursos no es el adecuado al cambio cibernético y tecnológico.
Políticas de Gobierno: El medio ambiente político que ejercen diversos grupos interesados
y sus representantes. Pueden existir casos en los que la constitucionalidad de la ley se ponga
en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado débiles para reforzar su
cumplimiento.
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Aspecto socio cultural del colaborador: Una de ellas es a través de las acciones y
expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orígenes,
valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocación de servicio, pesimistas,
optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar.
Falta de planificación: Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de
planificación de los recursos humanos.
Centralización del poder: En este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar
parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin
perder el control.
Desconocimiento de las técnicas mínimas de recursos humanos: no existe un
"procedimiento de reclutamiento, selección y contratación de personal"; el ingreso del
personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios.
Naturaleza de los colaboradores: Los motivos que impulsan a estar de acuerdo o no con las
tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y
experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios.
Las actividades y referencias legales que rigen la actividad de esta especialidad están establecidas
en las leyes.19587/72 y 24557/95 y en sus documentos asociados.
Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre determinada situación o tema.
Involucra pensamiento y acción de los involucrados. Los síntomas de malestar son expresiones del
conflicto.
Síntomas:
La persona cuya conducta está bloqueada, sea debido a la frustración o a un conflicto se siente tensa
e intranquila (ansiedad), genera un mecanismo de ajuste o de defensa, el cual representa cualquier
método habitual a satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. La elección del mecanismo de
ajuste o de defensa que se use dependerá principalmente de la personalidad del individuo y de sus
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modos peculiares de respuesta. Los mecanismos de defensa representan el modo común de
conducta que todas las personas usan y es un esfuerzo inconsciente para mantener su propio auto
respeto y la aprobación de otros.
La persona tiene reacciones de evasión o de escape que incluye entregarse a ensueños (fantasías)
excesivas, utilizar conducta infantil (regresión), darse por vencido (resignación) y tener una fuerte e
irracional resistencia a aceptar las sugestiones de otros (negativismo).
1. El ciclo comienza con “asuntos emocionales” que se activan a partir de un evento, el cual
empieza a generar tensión.
2. La “tensión” llega hasta un punto en que se ponen de manifiesto y se elaboran juicios de
valor y las metas de la oposición.
3. Las personas implicadas en la situación experimentan temor en la confrontación de acuerdo
con los riesgos que toman en relación con la familia, ingresos, puestos, prestigio, etc.
4. Hay una negociación o una serie de reuniones en las que ambas partes trabajan sobre sus
desacuerdo y el resultado será la solución por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo
(contrato psicológico).