Evolución de la de Gestión de la Calidad.

ETAPA 1: ORIENTACIÓN AL PRODUCTO

La orientación de la Gestión de la Calidad hacia el producto partió de un concepto
de calidad como el cumplimiento de una serie de características o especificaciones
por los bienes o servicios elaborados por la empresa. Pues se asocia básicamente
a la inspección o auditoría del producto tras su fabricación. La labor de la inspección
se limita a comprobar si las piezas y productos son conformes con las
especificaciones preestablecidas, y en caso negativo desecharlos o reprocesarlos.
Gracias a la producción manual y a la ausencia de división del trabajo, así como a
su profundo conocimiento del producto, de su oficio y de sus clientes, el artesano
podía controlar continuamente la idoneidad de cada uno de los componentes y fases
del proceso, rechazando los defectos.
El primer cambio de alcance en la organización de la producción surge con el
putting-out system o sistema de trabajo doméstico. Su esencia era que los
comerciantes, que desempeñaban labores de patrono a domicilio, compraban las
materias primas para cederlas a trabajadores domésticos, talleres artesanos o
pequeñas explotaciones familiares, alquilándoles también frecuentemente los
medios de producción e incluso los locales donde ejercían la actividad. No obstante,
la inspección (tanto por el maestro artesano de sus aprendices, como del
comerciante de sus subcontratistas) sigue siendo meramente visual y subjetiva.
Este sistema permitió una gran expansión de la producción con costes decrecientes.
La superación de la organización de la producción basada en el trabajo individual
se logra con la consolidación de la fábrica, como paradigma del modelo fabril de
producción concentrada y mecanizada, realizada durante el siglo XVIII y primeras
décadas del siglo XIX. La producción intercambiable permite la fabricación continua,
sin que la línea o cadena de montaje se detenga, así como la previsión de plazos
de entrega. La organización científica del trabajo iniciada por Taylor en 1911 con su
obra The principles of scientific management fue aquí fundamental, consagrando
la reducción del trabajo a simple esfuerzo físico (trabajo siguiendo unas
instrucciones exactas), la descomposición del trabajo y de las operaciones en tareas
elementales analizadas con estudios de métodos y tiempos, la eliminación de
tiempos muertos y salarios según rendimiento. La base esencial de la producción
intercambiable es, pues, el principio de estandarización. La inspección de calidad
como función industrial plena arranca de este modelo productivo. La necesidad de
asegurar la intercambiabilidad (o, lo que es lo mismo, la calidad de los productos
fabricados en masa) obligaba a comprobar la estandarización de piezas que salían
continuamente de la línea de producción. La inspección se conforma como un
trabajo especializado, separado de la producción y que descansa en distintas
personas. La responsabilidad de calidad se hace reposar exclusivamente en la
inspección, pese a ser quien menos tiene que ver con la calidad del producto, pues
el origen de los fallos se encuentra en algún punto del proceso. En primer lugar, el
grupo de ingenieros de inspección de Bells, sobre todo Harold F. Dodge y Harry G.
Romig, pusieron en práctica desde 1920 un conjunto de teorías estadísticas para
desarrollar planes de muestreo por aceptación. El muestreo estadístico ofrece
ayuda para realizar la inspección al final de la línea, delegada en personal
especializado. Por ello, contribuyó a justificar más aún el enfoque clásico de la
inspección como una tarea separada de la producción, siguiendo las tesis de la
organización científica del trabajo. No obstante, un efecto notable de la
consolidación de este enfoque fue la considerable reducción del tamaño de las
unidades de inspección de calidad en las empresas, al permitir a un número
reducido de personas controlar grandes volúmenes de producción seleccionando
muestras aleatorias reducidas, que permitían conocer la probabilidad
estadística de defectos en un lote.

ETAPA 2: ORIENTACIÓN AL PROCESO (Shewart, Deming).

• Control de calidad durante el proceso de fabricación.
• Control estadístico de procesos.

Los estudios de Shewhart y del grupo de ingenieros de Bell Labs tenían como
principal objetivo obtener la máxima cantidad de información sobre la calidad de los
productos y procesos a partir de un mínimo de datos de control. La variabilidad era
incluso inevitable al fabricar la misma pieza por el mismo operario en la misma
máquina. La conclusión de esta idea es que la vieja idea de la producción
intercambiable, estandarizar completamente las piezas y los productos, era
imposible, aunque sí podía garantizarse su estabilidad dentro de ciertos límites de
tolerancia. Para atajar esta cuestión, Shewhart aplicó la probabilidad a fin de
desarrollar técnicas estadísticas sencillas que permitiesen fijar los límites de
variación aceptable, así como los gráficos de control X y R (en 1924) como método
para distinguir entre la variación normal, producto de causas aleatorias, y la
variación excesiva, cuyas causas se podían determinar. Pese a estos progresos,
durante la etapa depresiva de 1930 el control estadístico de la calidad no pasaba
de ser una curiosidad científica, conocida en cenáculos reservados (los laboratorios
de Bell sobre todo) y poco aplicada en la práctica industrial. La investigación del
CEC también avanzó rápidamente en el país que dio origen a la estadística
moderna, Gran Bretaña, gracias a los trabajos de Karl Pearson y de su hijo E. S.
Pearson15. El avance más significativo en el desarrollo de planes de muestreo de
materiales y productos fue su ampliación al área de medición del trabajo humano
en el sistema. Sin embargo, a pesar de sus prometedoras expectativas, las teorías
de Shewhart y Tippett permanecieron ignoradas casi por completo por la industria
occidental durante casi 20 años. La aplicación a gran escala de estas nuevas ideas
de CEP no se puso de moda hasta la segunda guerra mundial. Por tanto, en el
cambio de rumbo del control de calidad, además de las investigaciones ya
señaladas, fue tarea fundamental la adopción del enfoque de CEC por la industria
militar de este país y el subsiguiente esfuerzo de estandarización. En conclusión, la
segunda generación en la historia de la calidad se caracterizó por tener como centro
de preocupación el control de la calidad en el proceso. El concepto de calidad
subyacente sigue siendo el cumplimiento de especificaciones por los productos de
la empresa. Pero la labor del control de calidad no se limita ya a comprobar si las
piezas y productos son conformes con los estándares preestablecidos al final de la
línea de producción, inspección final que se mantiene como salvaguardia final para
el cliente. En consecuencia, supone un avance significativo en el movimiento de la
Gestión de la Calidad. El control continuo del proceso de producción en todas sus
fases permite una cierta reducción del despilfarro interno, siendo por tanto
económicamente más eficiente que la inspección. También incorpora algún
elemento de mejora, pues no se limita a desechar o reprocesar los productos
defectuosos, buscando sus orígenes para eliminarlos y mejorar los procesos. El
CEC sigue igualmente centrado en la función productiva, sin considerar la calidad
del resto de la organización. La importancia progresiva que fue adquiriendo la
calidad facilitó la consolidación del control de calidad como función industrial, así
como el reconocimiento del ingeniero o técnico de calidad como especialista
industrial dedicado a la formación en técnicas de control de procesos, técnicas de
fiabilidad, etc. Sin embargo, el CEC sigue siendo responsabilidad del departamento
de producción.

ETAPA 3: ORIENTACIÓN AL SISTEMA (Feigenbaum, Ishikawa)

• Extensión del control de calidad a todas las áreas no fabriles.
• Control total de la calidad: aseguramiento de la calidad en todo el sistema.
ETAPA 4: ORIENTACIÓN A LA PREVENCIÓN (Juran)
• Aptitud para el uso del producto.
• Optimización del diseño del producto / proceso para crear más valor.
• Mejora continua.
• Reducción de los costes de no calidad.

El hincapié en los métodos estadísticos llevó a la errónea impresión de que

estadística y control de calidad eran lo mismo, así como a creer que era una cuestión
exclusivamente técnica que entusiasmaba muy poco a la alta dirección y a los
mandos intermedios. Consecuentemente, no existía una estructura que permitiese
adoptar las medidas adecuadas para manejar las recomendaciones derivadas del
análisis estadístico como, por ejemplo, reconstruir un equipo para mejorar su
capacidad de proceso, rechazar lotes de materiales adquiridos defectuosos, aunque
implicase paralizar la línea de producción, o efectuar experimentos con un nuevo
producto antes de iniciar su fabricación. Las unidades de inspección no podían
manejar eficazmente estas recomendaciones, porque carecían de poder para
adoptar las decisiones oportunas. La presión para entrar en una nueva etapa de la
Gestión de la Calidad nace en las décadas de 1950 y 1960 y se sitúa otra vez en
Estados Unidos. La demanda fue empujada por las necesidades de industrias
tecnológicas (como la militar, la aeronáutica o la espacial) de asegurar el
cumplimiento por sus productos de las especificaciones de calidad, ante las graves
repercusiones de los fallos en estos casos.
El énfasis en el mantenimiento de la uniformidad de los procesos para asegurar la
conformidad con las especificaciones en todo momento tampoco es suficiente. La
reducción al mínimo de la variabilidad de los procesos, que había obsesionado ya
a los creadores del CEP, no puede garantizar una producción libre de errores si
éstos están implícitos en el diseño del producto o del proceso. El centro de atención
se colocó entonces en conseguir un funcionamiento fiable del sistema a lo largo del
tiempo vía un funcionamiento seguro de los componentes. La nueva etapa supone
el nacimiento del proceso de sustitución del concepto de control por el enfoque de
aseguramiento de la calidad (AC, quality assurance). Esta nueva etapa supone
cambios cualitativos relevantes en la historia de la Gestión de la Calidad, que se
van desarrollando paulatinamente entre los años 50 y 70, tanto en Estados Unidos
como en Japón, y que nosotros hemos organizado en tres etapas sucesivas:
orientación a la prevención, orientación al sistema y orientación al coste. La función
de calidad se enriquece ahora con nuevas responsabilidades en el diseño de
productos y procesos; en el aseguramiento de la fiabilidad del sistema mediante
programas de mantenimiento preventivo y de nuevas técnicas de ingeniería; el
establecimiento de un ciclo periódico de planificación, control y mejora de la calidad;
y la documentación del sistema. Los trabajos de Joseph M. Juran son decisivos en
la difusión de este nuevo concepto de calidad, y lo consagran como el profesional
de la calidad que más repercusión ha alcanzado a nivel mundial, en buena medida
por su prolongada vida y una carrera de más de 70 años dedicada al movimiento
por la calidad. Una pieza fundamental del argumento de Juran son los costes de la
calidad, concepto ignorado hasta ese momento, que percibe como una fuente de
oportunidades y proyectos de mejora. Al introducir la idea de que los problemas de
calidad son «oro en la mina», centra la atención de la dirección en la mejora de la
rentabilidad que puede alcanzar atacando los focos de despilfarro o de defecto. La
lógica económica de la inversión en prevención ha sido un catalizador del interés de
los directivos por un problema hasta entonces restringido al área técnica. Sin
embargo, Juran no olvidó la dimensión humana de la calidad. Precisamente, su
siguiente libro Managerial Breakthrough, editado en 1964, estudia la resistencia
cultural al cambio apuntando que la persona que identifica problemas es tratada
como un marginado, porque la masa interpreta su deseo de mejora como una crítica
personal y reacciona con hostilidad. En esta nueva etapa, el concepto de calidad
sufre una transformación decisiva. La calidad supera el concepto de conformidad
con las especificaciones, para siguiendo a Juran adoptar la noción de «aptitud para
el uso» del producto, que puede desagregarse en calidad de diseño, calidad de
conformidad, disponibilidad y servicio. Para alcanzar la aptitud para el uso, Juran ha
desarrollado un enfoque global de calidad que abarca el ciclo de vida completo del
producto, desde su diseño hasta el momento del servicio al usuario. El desarrollo
de la informática y el empuje de la American Production and Inventory Control
Society (APICS) brindan un gran impulso durante los años 60-70, facilitando el
perfeccionamiento de la planificación de los requerimientos de materiales (material
requirements planning, MRP I) y, más tarde, su ampliación hasta el sistema
denominado planificación de necesidades de producción (manufacturing
requirements planning, MRP II), antecedentes de la moderna planificación de los
recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP). Estas técnicas se
convirtieron durante estos dos decenios en las herramientas más importantes para
la ingeniería industrial con vistas a la planificación y control de la producción y los
materiales, facilitando la mejora de la organización interna de la planta. Sin
embargo, estos métodos presentan problemas de envergadura: su elevado coste y
la creencia implícita de que las existencias son inevitables, por lo que se debe
aspirar como máximo a administrarlas para controlar su volumen.

ETAPA 5: ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS (O’Dell)

• Actividades de resolución problemas.
• Participación directa de los trabajadores.
• Círculos de Calidad y equipos de mejora.
• Formación de los empleados.

ETAPA 6: ORIENTACIÓN AL COSTE (Taguchi)

• Diseño de experimentos.
• Función de pérdidas.

ETAPA 7: ORIENTACIÓN CULTURAL (Schein)

• Cambio cultural de la organización.
• Innovaciones del diseño organizativo.
• Liderazgo y estilo de dirección.

ETAPA 8: ORIENTACIÓN AL SERVICIO (PZB)

• Enfoque en satisfación del cliente.
• Gestión expectativas-percepciones.
• Despliegue de la voz del cliente en la
función de calidad.

ETAPA 9: REORIENACIÓN AL PROCESO

(Hammer, Chandy)
Reingeniería de procesos.
ETAPA 10: ORIENTACIÓN GLOBAL (Modelos GCT)
• Gestión de Calidad Total.
• Esfuerzo de búsqueda de la excelencia en toda la organización y el sistema de
valor.