Anda di halaman 1dari 24

Pengenalan psikologi

Di dalam topik ini, anda akan dapat memahami tentang:

1. Konsep dan sejarah perkembangan psikologi


2. Aliran pemikiran dalam psikologi
3. Kepentingan psikologi industri dan organisasi dalam pembangunan sumber manusia

Pengenalan

Psikologi merupakan bidang pengajian dan aplikasi yang melibatkan kajian saintifik tentang
fungsi mental dan tingkah laku manusia. Matlamat utama dalam bidang psikologi adalah
untuk memahami individu dan kumpulan melalui prinsip-prinsip umum berdasarkan teori dan
kajian saintifik bagi memberi faedah kepada manusia sejagat. Pakar psikologi juga boleh
dikenali sebagai saintis sosial, saintis tingkah laku atau saintis kognitif kerana mereka cuba
memahami peranan dan fungsi mental dan tingkahlaku sosial individu tatkala meneroka
proses fisiologi dan neurobiologi yang menjadi asas kepada fungsi kognitif dan tingkah laku
individu. Antara konsep-konsep penting yang mendapat perhatian ahli psikologi adalah
persepsi, kognisi, tumpuan perhatian, emosi, motivasi, fenomenologi, fungsi otak, personaliti,
tingkah laku dan hubungan inter personal. Konsep-konsep ini banyak dikaji melalui kajian
empirikal yang menyiasat hubungan antara konsep atau pemboleh ubah-pemboleh ubah
psikologi ini. Bidang psikologi ini banyak memberi manfaat kepada penyelesaian masalah di
peringkat individu, organisasi dan masyarakat.

Sejarah perkembangan dan aliran pemikiran dalam psikologi

Kini bidang psikologi didefinisikan sebagai bidang yang mengkaji proses mental dan tingkah
laku manusia. Sebenarnya bidang psikologi ini bermula dengan falsafah tentang minda dan
tingkah laku manusia sejak zaman ketamadunan Egypt, Greek, Cina dan India.

Bidang psikologi eksperimental tentang kepekaaan diri bermula sejak tahun 1879 apabila
Wilhelm Wund mengasaskan makmal eksklusif di Leipzig. Beliau telah diterima sebagai ahli
psikologi pertama dan telah menulis buku teks psikologi pertama bertajuk ‘Principles of
Physiological Psychology’. Antara ahli-ahli psikologi terkemuka yang lain pada zaman
kebangkitan awal bidang ini adalah Hermann Ebbinghaus (memori), William James
(pragmatisme), dan Ivan Pavlov (‘classical conditioning’).

Bidang-bidang psikologi lain yang diperkenalkan setelah itu adalah bidang saintifik pedagogi
oleh G.Stanley Hall dari German pada awal 1880 an, aplikasi psikologi dalam industri dan
perundangan oleh Hugo Munsterberg, psikologi klinikal oleh Lightner Witmer pada 1890an
dan psikoanalisis (kajian tentang minda) oleh Sigmund Freud di Vienna pada tahun 1890an.

Abad ke 20 menyaksikan kebangkitan pendekatan ‘behaviorism’ yang hanya memfokus


kepada pemerhatian dan pengukuran ke atas tingkah laku oleh John B.Watson. Pendekatan
ini dipopularkan oleh B.F Skinner. Walau bagaimanapun, pada hujung abad ke 20, bidang
sains kognitif mula dipopularkan sebagai bidang interdisiplin yang mengkaji minda manusia
melalui linguistik, falsafah, sains komputer dan neurobiologi.

Dalam kalangan ahli psikologi Asia, Lix Xie pada abad ke enam masihi di negara Cina telah
melaksanakan ujian/eksperimen keupayaan di dalam sistem pendidikan di negara itu. Dalam
kalangan ahli psikologi Islam pula, tumpuan utama mereka adalah kepada rawatan minda
para pesakit. Sebagai contoh, Ahmed Ibn Sahl al-Balkhi (850-934) membicarakan bahawa
nafsu yang sakit akan membawa kepada kehidupan dan keadaan fizikal yang sakit dan tidak
menyihatkan seperti deman, sakit kepala, kemarahan, kesedihan dan kegelisahan. Beliau telah
mengenalpasti dua jenis depresi iaitu kehilangan atau kegagalan yang boleh dirawat sama ada
secara psikologi atau perubatan fizikal.

Saintis Ibn al-Haytham pula telah melaksanakan eksperimen tentang persepsi visual dan
deria-deria lain termasuklah sentuhan, persepsi warna, persepsi kegelapan dan penglihatan
binokular. Al-Biruni pula telah melaksanakan eksperimen berkaitan reaksi masa. Ahli-ahli
psikologi Islam yang lain adalah:

 Ibn Sirin: mimpi dan tafsir mimpi


 Al-Kindi: terapi muzik
 Ali ibn Sahl Rabban al Tabari: psikoterapi
 Al-Farabi: psikologi sosial
 Ali ibn Abbas al-Majusi: neuro autonomi dan neuro fisiologi
Kepentingan psikologi industri dan organisasi dalam pembangunan sumber manusia

Psikologi organisasi turut dikenali sebagai psikologi industri dan organisasi. Ia merupakan
aplikasi prinsip-prinsip psikologi, teori psikologi, dan hasil-hasil penyelidikan psikologi di
tempat kerja. Menurut Persatuan Psikologi Industri dan Organisasi (‘Society for Industrial
and Organizational Psychology’), ahli psikologi industri dan organisasi adalah mereka yang
memperakui hubungan kebergantungan dan interaksi di antara individu, organisasi dan
masyarakat. Mereka juga memperakui impak faktor pengaruh agensi kerajaan, kesedaran
pelanggan yang semakin meningkat, kekurangan kemahiran dan perubahan ciri dalam
pasaran sumber manusia ke atas organisasi dan masyarakat.

Jadual 1 di bawah menyenaraikan fokus-fokus utama di dalam psikologi industri dan


organisasi di dalam membangunkan sumber manusia:

Pemilihan dan Penempatan Pembentukan ujian, pengesahan ujian, analisis kandungan


tugas, pengenalpastian potensi pengurusan, justifikasi ujian
dalam konteks perundangan
Latihan dan Pembangunan Pengenalpastian keperluan latihan dan pembangunan,
pembentukan, perlaksanaan dan penilaian program latihan,
perancangan kerjaya
Pembangunan Organisasi Analisis struktur organisasi, memaksima kepuasan dan
keberkesanan personel, pengurusan perubahan organisasi
Pengukuran Prestasi Pembangunan pengukuran prestasi, pengukuran faedah
ekonomi berdasarkan prestasi, penilaian sistem prestasi kerja
Kualiti Kehidupan Bekerja Faktor kepuasan kerja, pengurangan stres di tempat kerja,
penilaian dan pembentukan semula rekabentuk kerja dan
tugas
Kejuruteraan psikologi Pembentukan persekitaran kerja, keberkesanan individu-
mesin secara optimum, keselamatan persekitaran tempat
kerja

Sumber: www.siop.org
Wujud perbezaan di antara psikologi industri dan organisasi, psikologi personel dan
kejuruteraan manusia. Perbezaannya adalah seperti berikut:

a) Psikologi industri dan organisasi: menggabungkan idea, teori dan penyelidikan


psikologi sosial dan tingkahlaku organisasi. Antara isu yang ditangani adalah sikap,
keadilan, motivasi, emosi, stres, kepemimpinan, pasukan dan aspek pekerjaan lain
yang lebih luas.
b) Psikologi personel: berkaitan isu-isu sumber manusia sahaja seperti perlantikan,
pemilihan, penilaian prestasi, kenaikan pangkat, pemindahan, pemberhentian kerja
dan latihan.
c) Kejuruteraan manusia: turut dikenali sebagai psikologi faktor manusia. Ia mengkaji
kapasiti dan limitasi manusia di dalam sesuatu persekitaran. Ia sangat kontra dengan
psikologi personel, di mana ahli kejuruteraan manusia memfokus kepada membina
persekitaran yang sesuai dengan ciri para pekerja. Persekitaran yang dimaksudkan
merangkumi peralatan, ruang kerja, tayangan informasi, shif kerja, gerak pantas kerja,
pengawalan mesin, keselamatan di tempat kerja dan sebagainya.
Dewasa ini, ahli psikologi organisasi kerap dikenali sebagai ahli psikologi di tempat kerja
(‘work psychologist’). Walau bagaimanapun, fokus pengajian dan bidang ini tidak terbatas di
tempat kerja sahaja kerana terdapat banyak faktor di luar persekitaran tempat kerja yang
memainkan peranan ke atas tingkah laku kerja seperti kepelbagaian budaya, keluarga,
perundangan, faktor ekonomi dan sebagainya.Malah, faktor utama yang sering menjadi fokus
di dalam pengajian psikologi organisasi adalah faktor perbezaan individu. Faktor ini banyak
mempengaruhi tingkah laku kerja individu di tempat kerja. Ini adalah kerana setiap individu
adalah berbeza. Perbezaan antara individu dari aspek personaliti, pengetahuan dan
pengalaman menyebabkan setiap individu itu akan mempamerkan kelainan dalam hal-hal
berikut (Lubinski, 2000):

1. Pencapaian akademik
2. Pembangunan minda dan intelek
3. Kecenderungan melakukan jenayah
4. Pemilihan kerjaya
5. Pendapatan dan taraf hidup
6. Prestasi kerja

Oleh itu, pakar dan saintis dalam bidang psikologi organisasi sangat memfokus dan
melakukan kajian tentang perbezaan individu secara berterusan untuk memahami tentang
tingkah laku individu dalam organisasi.

Pada peringkat awal, pakar bidang psikologi organisasi lebih tertumpu kepada peranan
perbezaan individu di dalam meramal prestasi atau hasil positif di tempat kerja seperti
kejayaan kerjaya, kepuasan kerja, prestasi kerja, produktiviti, komitmen dan tingkah laku
kerja yang lain. Lama-kelamaan, tumpuan mereka menjadi lebih luas untuk menggabungkan
peranan perbezaan individu ini dengan faktor organisasi lain seperti budaya organisasi, kerja
berpasukan, persekitaran kerja dan sebagainya.

Kajian tentang perbezaan individu berkait secara rapat dengan ujian psikometrik di mana
penilaian-penilaian psikometrik sering digunakan untuk menilai tahap perbezaan antara
individu.

Perbezaan individu dan atribusi manusia


Fokus terhadap perbezaan individu dan atribusi bermula dengan ujian-ujian yang menilai
kecerdasan minda individu. Lama-kelamaan fokus terhadap penilaian individu tidak hanya
melihat kepada tahap kecerdasan dan keupayaan mental (‘g’). Untuk memahami tingkah laku
individu di tempat kerja, perhatian yang lebih meluas semakin diberikan kepada Model g-
ocentric yang merangkumi penilaian keupayaan fizikal, personality, minat, pengetahuan dan
emosi (Sternberg & Wagner, 1993).

Guion (1998) dan Murphy (1996) mencadangkan empat perbezaan dan atribusi individu yang
secara amnya membezakan tingkah laku individu di dalam organisasi:

1. Keupayaan kognitif
2. Keupayaan fizikal
3. Personaliti
4. Minat

Menurut Guion (1998), berikut adalah asas dan pegangan penting pakar psikologi yang
memfokus kepada peranan perbezaan dan atribusi individu untuk memahami tingkah laku
individu dalam sesebuah organisasi:

1. Setiap individu mempunyai atribusi pada tahap yang berbeza dan perbezaan ini adalah
stabil untuk jangka masa yang panjang.
2. Perbezaan individu memainkan peranan penting dalam penentuan kejayaan kerjaya
seseorang itu.
3. Setiap pekerjaan memerlukan kekuatan atribusi yang berbeza.
4. Atribusi individu boleh diukur.
5. Atribusi individu tidak akan berubah secara signifikan walaupun selepas menjalani
latihan dan intervensi.

Keupayaan kognitif

Keupayaan kognitif turut dikenali sebagai kecerdasan minda, IQ dan keupayaan mental.
Sebenarnya wujud perbezaan bagi setiap konsep ini. IQ (Intelligence Quotient) adalah skor
ujian kecerdasan minda seseorang. Kecerdasan minda adalah keupayaan seseorang belajar
dan beradaptasi dalam suatu persekitaran. Dalam psikologi organisasi, kecerdasan minda
adalah keupayaan minda umum yang merangkumi kebolehan berfikir, merancang,
menyelesaikan masalah, berfikir secara abstrak, memahami idea kompleks, belajar dengan
cepat, dan belajar daripada pengalaman (Arvey, et al., 1995). Menurut Flynn (1999),
keupayaan mental atau kognitif individu meningkat ke tahap yang lebih tinggi daripada satu
generasi ke satu generasi berikutan tahap kesihatan, nutrisi, gaya hidup dan pendidikan yang
lebih baik.

Keupayaan ini adalah penting di tempat kerja kerana semua pekerjaan melibatkan aktiviti
manipulasi informasi. Malah, kajian meta analisis telah menunjukkan hubungan signifikan
antara keupayaan mental (g) dan prestasi kerja (Schimdt & Hunter, 2004).

Keupayaan fizikal, sensori dan psikomotor


Kebanyakan pekerjaan melibatkan tiga keupayaan fizikal utama iaitu kekuatan otot,
ketahanan kardiovaskular dan kualiti pergerakan badan (Guion, 1998).

Rajah di bawah menunjukkan Model Keupayaan Fizikal (Hogan, 1991):

Kekuatan Ketahanan Kualiti pergerakan


kardiovaskular badan
otot

Ketahanan Fleksibiliti Keseimbanga Koordinasi


Tekanan Tenaga Ketahana
kardiovaskular n otot neuro
n
otot Otot
otot
Keupayaan fizikal ini adalah sangat penting untuk pekerjaan yang menggunakan stamina
yang sangat tinggi seperti askar, polis, ahli bomba dan sebagainya. Majikan seringkali
membuat penilaian keupayaan fizikal di dalam proses penyaringan untuk pekerjaan
sedemikian. Keputusan penilaian keupayaan fizikal juga adalah penting bagi para majikan
meramal kos perubatan, prestasi kerja masa hadapan dan merencana program ketidakupayaan
di tempat kerja.

Keupayaan fizikal kerapkali akan menurun apabila individu semakin berusia. Walau
bagaimanapun, ia boleh dikekal dan ditingkatkan melalui senaman dan latihan yang
konsisten.

Keupayaan sensori melibatkan fungsi deria seperti pendengaran, penglihatan, rasa, hidu dan
kinestatik. Kadang kala para majikan melakukan penilaian terhadap keupayaan sensori ini.
Walau bagaimanapun, soalan berkaitan keupayaan ini tidak digalakkan di dalam borang
permohonan kerja kerana ia melibatkan isu diskriminasi kepada golongan kurang upaya
(OKU).

Keupayaan psikomotor melibatkan isu koordinasi dan kepantasan reaksi badan. Ia adalah
penting untuk sesetengah pekerjaan seperti pakar bedah, juru teknik, pengoperasi kren dan
sebagainya.

Personaliti

Personaliti adalah konsep yang sangat penting di dalam psikologi organisasi. Barick dan
Mount menyatakan beberapa kepentingan personaliti di tempat kerja:

1. Pihak pengurusan meletakkan kepentingan personaliti setara dengan keupayaan


mental.
2. Banyak kajian telah menunjukkan personaliti sebagai peramal penting kepada prestasi
kerja.
3. Penilaian personaliti di dalam meramal prestasi kerja adalah lebih berkesan
berbanding penilaian keupayaan mental dan pengalaman.
4. Penilaian personaliti dapat membantu di dalam pelbagai tingkah laku di tempat kerja
seperti kejayaan kerjaya, kejayaan hidup, kepimpinan, kecenderungan berhenti kerja,
ketidakhadiran, penurunan produktiviti dan sebagainya.
Model Big Five atau FFM (Five Factor Model) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1995,
1987) merupakan instrumen penting dan sangat popular untuk menilai personaliti. Ia
merangkumi 5 dimensi iaitu:

a) ‘Neuroticism’ : Individu yang tinggi tahap ‘neuroticismnya’ sentiasa mengalami


perasaan negatif seperti ketakutan, kesedihan, malu atau segan, marah, perasaan
bersalah dan ketidakselesaan. Oleh itu, individu tersebut akan berasa lebih sukar di
dalam sebarang proses penyesuaian berbanding individu yang bertahap rendah pada
domain ini. Individu bertahap rendah dianggap mempunyai emosi yang lebih stabil.
Mereka biasanya tenang, lebih santai dan mampu menghadapi sebarang tekanan.

b) ‘Openness to Experience’ : Individu yang cenderung kepada sifat personaliti ini boleh
ditafsirkan sebagai individu yang aktif, berimaginasi tinggi, mempunyai penghayatan
yang tinggi, menyukai kepelbagaian, bersifat ingin tahu dan sentiasa berdikari di
dalam membuat penilaian. Pemikiran mereka tidak mudah dipengaruhi oleh orang
lain. Individu bertahap tinggi pada domain ini sentiasa bersifat ingin tahu tentang
dunia mereka atau dunia luar. Oleh itu, kebanyakan mereka boleh dikatakan
mempunyai pengalaman yang luas tentang kehidupan. Individu sebegini rela
meluangkan masa untuk suatu idea atau nilai yang baru. Mereka juga terdedah kepada
emosi positif dan negatif. ‘Openess to Experience’ juga sering dikaitkan dengan
kecerdasan minda, kebijaksanaan dan kreativiti (McCrae 1987). Walau
bagaimanapun, mereka tidak semestinya bijak dan mencapai markah yang tinggi
dalam ujian kecerdasan.

Sebaliknya individu yang bertahap rendah pada domain ‘Openness to Experience’ ini
lebih berpandangan konservatif dan konvensional. Mereka lebih berminat pada idea
asli, kurang berminat pada perubahan dan kurang menyuarakan pandangan. Walau
bagaimanapun ini tidak bermakna individu ini bersifat autoritarian.

c) ‘Extraversion’ merangkumi ciri-ciri individu yang gemar bersosial, bercita-cita dan


mempunyai emosi yang positif serta pemikiran yang sentiasa terangsang. Individu
yang memiliki personaliti ini lebih fokus kepada kehidupan di sekelilingnya dan
mengambil berat terhadap orang lain. Oleh itu, dia aktif, menonjol dan pandai
bergaul. Trait lain yang sering dikaitkan dengan ‘extraversion’ adalah kepetahan dan
kelantangan bersuara, bertenaga dan pandai hidup bermasyarakat. Digman (1990)
mengaitkan personaliti ini dengan status emosi yang positif. Selalunya, individu yang
mempunyai afektif positif yang tinggi sentiasa berfikiran dan bersikap positif di
dalam sebarang situasi dan masa. Sebaliknya, individu yang rendah tahap
‘extraversionnya’ suka memencilkan diri, penakut, tidak pandai bergaul dan pendiam
(Costa & McCrae 1992). Individu bercirikan ‘extraversion’ yang lemah mempunyai
tahap afektif positif dan kepercayaan diri yang rendah, kehidupan yang kurang terurus
dan tidak gemar bergaul dengan orang lain. Walau bagaimanapun, pengaruh
personaliti ‘extraversion’ ke atas prestasi kerja semasa tempoh transisi belum
mempunyai bukti yang kukuh.

d) ‘Conscientiousnes’ : Individu berpersonaliti ‘Conscientiousnes’ pula didefinisikan


sebagai individu yang boleh diharap, sentiasa berhati-hati, terlalu cermat dan teliti.
Individu ini juga tekun, gigih bekerja, tabah dan berorientasikan pencapaian (Digman
1990). Personaliti ini turut dikaitkan dengan sikap berjaga-jaga, bertanggungjawab,
terurus dan sentiasa terancang (Barrick & Mount 1991). Sebaliknya, mereka yang
kurang cenderung ke arah personaliti ini adalah mereka yang tidak berhati-hati, tidak
boleh diharap dan sentiasa kelihatan letih atau tidak berminat (Digman 1990). Ia juga
berkait rapat dengan kebolehan di dalam pengurusan. Individu sebegini gemar
mengatur dan menguruskan masa serta persekitaran mereka. Ini amat membantu
semasa tempoh transisi kerana individu sebegini cenderung menganalisis dan
meneladani tingkahlaku yang berguna dan boleh dipraktikkan kepada pekerjaan yang
baru (Costa & McCrae 1992). Malah, Hough (1992) telah meletakkan sistem sebagai
elemen yang amat penting bagi pekerja baru untuk mempamerkan prestasi kerja yang
baik. Sifat mengambil berat tentang peraturan yang ditetapkan oleh rakan sekerja
berpengalaman biasanya membantu individu sebegini untuk mengharungi tempoh
penyesuaian kerja dengan lebih mudah.

Individu yang mempunyai personaliti ‘conscientiousness’ ini juga amat tabah dan
tekun ke arah pencapaian matlamat. Mereka mempamerkan komitmen yang tinggi
terhadap apa jua matlamat, sama ada di dalam pekerjaan ataupun urusan peribadi
(Hollenbeck et al. 1989). Sebaik sahaja mengenalpasti suatu matlamat, mereka akan
memberikan fokus dan komitmen yang amat tinggi ke arah pencapaian matlamat
tersebut (Strauss 1993).

Personaliti yang mementingkan pencapaian matlamat ini amat membantu pekerja baru
melalui proses transisi. Penelitian yang dibuat dalam usaha untuk memahirkan diri
dengan tanggungjawab, kemahiran dan pencapaian prestasi kerja yang tinggi akan
memudahkan lagi proses transisi kerja. Mereka juga mempunyai kawalan diri yang
baik. Oleh itu, personaliti ini sering dikaitkan dengan proses motivasi dalaman
individu (Schmidt & Hunter 1992). Walau bagaimanapun, kebanyakan pekerja baru
jarang mempunyai motivasi pencapaian yang tinggi semasa awal transisi (Helmreich
et al. 1986). Pada kebiasaannya, motivasi pencapaian pekerja baru hanya meningkat
apabila pekerjaan menjadi semakin mencabar (Kanfer & Ackerman 1989).

e) ‘Agreeableness’: Individu ini pula mempunyai ciri-ciri kerjasama, kejujuran,


keakuran dan keramahan. Individu yang memiliki personaliti ini biasanya pandai
bersosial. Individu yang mempunyai tahap ‘agreeableness’ yang tinggi dikatakan
mempunyai hati dan peribadi yang lembut, senang mempercayai dan senang
bekerjasama. Sifat ini bertentangan dengan mereka yang bersikap dingin, sering
bertelingkah dan suka bermusuhan (Costa & McCrae 1992). Individu yang cenderung
kepada sifat ini dijangka mempamerkan prestasi kerja yang baik dalam pelbagai
konteks pekerjaan yang melibatkan kemahiran perhubungan (Barrick & Mount 1991).

Lebih menarik lagi, Barrick, Mount & Judge (2001) telah mencadangkan bahawa kombinasi
antara beberapa dimensi di atas dapat membantu untuk meramal tingkah laku tertentu.
Sebagai contoh, gabungan dimensi conscientiousness, agreeableness dan emotional stability
pada tahap tinggi akan meramal tahap integriti yang tinggi (Ones dan rakan, 1993).

Walau bagaimanapun pada tahun 2007, Musek telah menyuarakan bahawa kesemua dimensi
di atas sebenarnya terangkum di dalam satu dimensi personaliti sahaja. Beliau
menamakannya sebagai Teori Big 1.

Kemahiran
Kemahiran adalah perbuatan yang dilakukan berasaskan latihan yang diterima. Antara contoh
kemahiran adalah kemahiran berunding, komunikasi dan penyelesaian konflik. Kemahiran
turut bergantung kepada keupayaan (contoh: koordinasi, memori dan berfikir), personaliti
(contoh: agreeableness), dan pengetahuan individu.

Kemahiran teknikal dan kemahiran berkaitan tugas adalah berbeza-beza. Ia bergantung


kepada pekerjaan dan tugas yang berbeza-beza. Begitu juga dengan kemahiran interpersonal.

Pengetahuan

Pengetahuan didefinisikan sebagai satu himpunan fakta dan informasi tentang sesuatu
domain. Ia diperoleh melalui pendidikan formal, latihan ataupun pengalaman (Peterson,
Mumford, Borman, Jeanneret & Fleishman, 1999). Pengetahuan berkait rapat dengan
kemahiran apabila kita berbincang tentang pengetahuan tentang suatu tugas. Kebanyakan
pengetahuan dan kemahiran berkaitan pekerjaan ini boleh diperoleh daripada laman web
O*Net (Peterson et al., 1999).

Satu lagi jenis pengetahuan adalah pengetahuan ‘tacit’ (Sternberg, Warger & Okagaki, 1993).
Mereka yang mempunyai pengetahuan ini dikenali sebagai ‘street smart’. Pengetahuan ini
diperoleh secara tidak langsung melalui perbuatan dan pengalaman. Ia memberikan makna
dan mencapai matlamat tertentu bagi individu. Dalam erti kata lain, Pengetahuan ini adalah
tentang ‘knowing how’ dan bukannya ‘knowing that’. Manakala pengetahuan ‘declarative’
merujuk kepada pemahamaan dan informasi yang ada pada individu untuk melakukan
sesuatu tugas atau pekerjaan.

Kompetensi

Kompetensi adalah gabungan pengetahuan, kemahiran, keupayaan dan personaliti. Kurz


(2002) mendefinisikan kompetensi sebagai satu set tingkah laku yang menjadi instrumen
untuk individu mencapai suatu hasil atau keputusan. Kompetensi-kompetensi yang
dicadangkan di dalam model kompetensi The Great Eight oleh Bartram (2005) adalah seperti
berikut:

Faktor Domain Kompetensi


1 Memimpin dan membuat keputusan
2 Menyokong dan bekerjasama
3 Berinteraksi dan membuat persembahan
4 Analisis dan interpretasi
5 Mencipta dan berkonsepsi
6 Menganjur dan melaksana
7 Beradaptasi dan menghadapi cabaran
8 Berusaha dan menunjukkan prestasi

Kecerdasan emosi

Kecerdasan emosi atau EI (Emotional Intelligence) memfokus kepada kepekaan individu


terhadap dirinya sendiri dan juga orang lain. Mayer, Roberts dan Barsade (2008)
mendefinisikan kecerdasan emosi sebagai keupayaan untuk memahami emosi secara tepat
dan keupayaaan untuk menggunakan emosi serta pengetahuan emosi untuk meningkatkan
cara pemikiran. Menurut Mayer et al. (2008), wujud hubungan yang signifikan antara
kecerdasan emosi dan tingkah laku kerja seperti tingkah laku kumpulan, kepuasan dan
perundingan.

Penilaian

Menurut Guion (1998), penilaian atau ujian adalah prosedur objektif yang bersandarkan
piawian tertentu untuk mengukur konstruk psikologi dengan menggunakan sampel tingkah
laku. Terdapat pelbagai bentuk penilaian dan ujian seperti ujian pensil dan kertas, ujian
secara talian, temuduga dan ujian perlaksanaan tugas.

Skor penilaian atau ujian menunjukkan individu lulus ataupun gagal dalam ujian tersebut.
Perlaksanaan penilaian di dalam organisasi biasanya melibatkan ‘norming’, di mana skor
seorang pekerja itu akan dibandingkan dengan skor pekerja-pekerja lain berdasarkan
piawaian dan prosedur yang adil dan telus.

Terdapat beribu jenis ujian psikologi yang boleh diaplikasikan di tempat kerja. Salah satu
rujukan utama untuk ujian sebegini adalah Thomas (http://www.thomasinternational.net/en-
gb/psychometrictesting.aspx).

Berikut adalah beberapa bentuk penilaian yang sering dilaksanakan di tempat kerja:

1. Ujian kepantasan vs ujian kekuatan: Ujian kepantasan perlu dijawab mengikut tempoh
masa tertentu. Ia adalah penting untuk pekerjaan yang memerlukan kepantasan
berfikir atau bertindak seperti juruterbang dan ahli bomba. Ia juga dikatakan dapat
memberikan gambaran lebih tepat tentang sikap individu. Walau bagaimanapun, ia
tidak sesuai untuk golongan tertentu, seperti OKU yang mempunyai masalah
pembelajaran ataupun pekerja yang lebih berumur. Manakala ujian kekuatan yang
tidak melibatkan ketetapan masa memberi peluang untuk penilaian lebih tepat tentang
pengetahuan individu terhadap sesuatu perkara.

2. Ujian secara kumpulan vs. ujian secara individu: Ujian secara kumpulan adalah lebih
eifisien berbanding ujian secara individu kerana ia melibatkan lebih ramai calon. Oleh
itu, keputusan dan penyaringan dapat dilakukan lebih pantas. Keputusan dapat
diketahui dengan lebih cepat. Ia juga dapat menjimatkan masa dan kos.

3. Ujian pensil dan kertas (juga boleh berbentuk maya) vs. penilaian prestasi: Ujian
pensil dan kertas adalah sangat popular dan sering digunakan, di mana individu perlu
menandakan jawapan tepat. Ujian prestasi pula memerlukan calon atau peserta untuk
melaksanakan aktiviti atau tugas tertentu untuk mempamerkan kesesuaian, kecekapan
dan pengetahuannya tentang sesuatu tugas.

4. Temuduga: Calon ditemuduga menggunakan panduan temuduga berstruktur, separa


berstruktur atau langsung tidak berstruktur. Soalan yang diajukan bertujuan untuk
menguji keupayaan mental, pemahaman, sikap dan cara pemikiran calon tentang
situasi atau perkara tertentu.

5. ‘Information blank’: Ia juga dikenali sebagai borang biodata yang perlu diisi oleh
calon atau pemohon pekerjaan. Majikan akan cuba meramal kesesuaian dan prestasi
kerja pemohon melalui maklumat biodata yang diisi seperti tahap pendidikan,
pengalaman kerja yang lepas dan latihan-latihan yang telah dijalani. Ujian ini adalah
berdasarkan model ekologi (Mumford, Uhlman & Kilcullen, 1992) yang berprinsip
bahawa sejarah hidup yang membina diri seorang individu berlaku tidak mungkin
berlaku secara tidak sengaja atau tidak terancang. Sejarah hidup individu memberi
maklumat tentang pilihan dan pembuatan keputusan individu tersebut dalam
membentuk perjalanan kerjaya dan hidupnya.

Akhir-akhir ini, pakar dan ahli bidang psikologi organisasi semakin menjuruskan fokus
mereka di dalam isu-isu kesinambungan hayat atau ‘sustainability’. Contohnya, Stuart Carr
seorang ahli psikologi organisasi di New Zealand menumpukan kepada isu bagaimana pakar
psikologi organisasi dapat menyumbang kepada pembasmian kemiskinan tahap tegar dalam
kalangan populasi dunia (Carr, 2007). Kepakaran ahli psikologi di dalam pembentukan
semangat berpasukan, latihan, stereotaip, keadilan organisasi dan model minda merupakan
pengetahuan dan kemahiran penting dalam proses menggabungkan agensi kerajaan, NGO
dan pihak korporat untuk menggembleng sumber yang mereka ada dalam menangani
kemiskinan pada peringkat nasional dan global. Survei yang dilakukan ke atas ahli psikologi
organisasi oleh Huffman (2008) menunjukkan hampir 60% daripada mereka bersetuju
bahawa ahli psikologi organisasi patut memfokus kepada isu kesinambungan hayat.
Manakala 77% peratus daripada mereka berpendapat yang para pelajar psikologi organisasi
patut menjalankan kajian berkaitan kesinambungan hayat.

Satu lagi fokus kajian yang penting di dalam psikologi industri dan organisasi adalah
kepelbagaian budaya. Budaya merupakan sistem di mana individu berkongsi makna,
pandangan dan gaya yang sama terhadap suatu peristiwa dan objek.

Soalan latihan:

1. Apakah perbezaan dan atribusi individu yang membezakan prestasi individu di


tempat kerja?
2. Mengapakah perbezaan individu dipandang penting oleh pakar psikologi
organisasi?
3. Apakah perbezaan di antara keupayaan, personaliti, kemahiran, kompetensi dan
pengetahuan?
4. Apakah dia penilaian?
5. Apakah jenis ujian dan penilaian yang diaplikasikan oleh majikan di tempat kerja?

Rujukan:
Pemilihan Personel

Di dalam topik ini, anda akan dapat memahami tentang:

1. Proses pemilihan personel


2. Analisis tugas
3. Kompetesi dan analisis kompetensi
4. Kaedah pemilihan dan penilaian personel
5. Penggunaan ujian psikometrik dalam proses pemilihan personel

Pengenalan

Pemilihan personel melibatkan urusan pemilihan calon, perlantikan, kenaikan pangkat dan
juga pembuangan pekerja. Pemegang-pemegang taruh utama di dalam proses pemilihan
personel adalah seperti berikut:
1. Penyelia peringkat pertama: Memainkan peranan penting untuk memperoleh
maklumat daripada pemohon dan membuat keputusan tentang kelayakan pemohon
untuk jawatan yang dipohon.
2. Rakan sekerja: Memainkan peranan penting di dalam proses pemilihan personel untuk
kenaikan pangkat. Mereka mempunyai dan memberikan informasi tentang kesesuaian
atau kelayakan calon untuk jawatan tertentu. Perspektif mereka tentang keadilan
proses pemilihan untuk kenaikan pangkat adalah sangat penting untuk motivasi para
pekerja.
3. Pemohon: Memainkan peranan penting di dalam menilai proses pemilihan personal
sesebuah organisasi melalui kaca mata sebagai orang luar. Proses pemilihan yang
sistematik dan adil memberikan impresi kepada pemohon bahawa mereka telah
dilayan dengan baik dan diberikan peluang untuk mempamerkan potensi sebenar
mereka semasa proses pemilihan personel tersebut.

Kaedah Pemilihan dan Penilaian Personel

Model pemilihan personel haruslah komprehensif supaya dapat menghimpun pelbagai


maklumat yang tepat dan berkualti tentang calon dan pemohon jawatan untuk meramal
keupayaan dan prestasi kerja mereka. Cara terbaik untuk mengumpul pelbagai maklumat
berkualiti ini adalah dengan menggabung pelbagai kaedah pemilihan. Antara gabungan dan
kaedah yang dicadangkan oleh Landy dan Conte (2010) adalah seperti berikut:

1. Pembuatan keputusan berdasarkan statistik vs. klinikal:


Cara asas untuk mengumpul pelbagai maklumat pemohon adalah dengan maklumat
yang diperoleh daripada ujian klinikal dan statistik. Di dalam pembuatan keputusan
berdasarkan klinikal atau kaedah intuitif, pembuat keputusan menilai pelbagai jenis
maklumat serta informasi, membuat pertimbangan dan akhirnya memutuskan nilai
dan kesesuaian seorang calon berbanding calon-calon yang lain. Kaedah ini adalah
kurang tepat dan berat sebelah (Power & Butterfield, 2002). Dalam pembuatan
keputusan berdasarkan statistik, segala informasi digabungkan menggunakan formula
tertentu.
2. Sistem Berintangan: Berdasarkan sistem ini, calon perlu melalui beberapa peringkat
ujian. Sekiranya individu berjaya melepasi skor minimum untuk peringkat pertama,
barulah individu tersebut akan melalui ujian-ujian seterusnya berdasarkan keputusan
pada setiap peringkat ujian. Kos bagi ujian terawal biasanya lebih murah daripada kos
ujian seterusnya. Pada kebiasaannya, ujian ini dilaksanakan apabila jumlah pemohon
untuk jawatan adalah ramai dan jumlah jawatan yang diiklankan adalah sedikit. Maka
perlaksanaan sistem berintangan ini dapat mengurangkan jumlah calon melalui proses
penyaringan yang lebih murah dan menjimatkan masa.
3. Gabungan skor secara regresi: Melalui analisis regresi pelbagai, suatu formula
digunakan untuk menggabung skor setiap domain bagi memperoleh dan meramal
tingkah laku organisasi tertentu bagi setiap calon. Sebagai contoh, gabungan skor
ujian kognitif dan skor ujian personaliti digunakan dalam analisis regresi pelbagai
untuk meramal kebolehupayaan calon untuk menyelesaikan masalah.
Selain untuk tujuan perlantikan, proses pemilihan dan penilaian turut dilaksanakan untuk
tujuan penempatan. Penempatan merujuk kepada proses menempatkan personel yang sesuai
untuk jawatan tertentu berdasarkan kriteria seperti personaliti, kepimpinan, pengetahuan dan
kemahiran tertentu. Tugas penempatan adalah lebih mencabar kerana ia melibatkan
pemadanan pengetahuan dan kemahiran personel dengan jawatan yang perlu diisi.
Pemadanan ini boleh dilakukan melalui tiga strategi (Cascio, 1998):

1. Bimbingan vokasional: Menempatkan calon berdasarkan bakat mereka.


2. Pemilihan tepat: Mengisi jawatan dengan calon paling sesuai
3. Pemilihan ubahsuai: Mengisi semula jawatan dengan calon yang mempunyai bakat
dan kemahiran berkaitan.

Penggunaan ujian psikometrik dalam proses pemilihan personel

Senario global tentang pemilihan personel telah dikenalpasti oleh Nyfield dan Baron (2000),
di mana survei mereka ke atas para pekerja di 14 buah negara menunjukkan bahawa analisis
tugas digunakan secara meluas di dalam proses pemilihan personel, teknik pemilihan awal
paling popular adalah temuduga dan rujukan, ujian personaliti digunakan secara lebih meluas
berbanding ujian kognitif dan hanya 50% daripada majikan di negara-negara tersebut
mengaplikasikan statistik di dalam proses pemilihan personel.

Kaedah pemilihan dan penilaian personel adalah sangat penting kerana keputusan yang tepat
membantu ke arah pencapaian KPI sesebuah jabatan atau bahagian dalam organisasi . Oleh
itu, ia melibatkan dua isu utama iaitu validiti dan utiliti:

1. Validiti: Kaedah pemilihan dan penilaian personel yang sahih akan menempatkan
personel yang mempunyai pengetahuan, kemahiran dan sikap yang sesuai dengan
jawatan yang dipegang olehnya. Pengesahan atau validiti kriteria merupakan salah
satu teknik validiti yang sering digunakan. Ia melibatkan pengujian hubungan antara
keputusan ujian psikometrik dengan tingkah laku organisasi tertentu seperti prestasi
kerja dan sebagainya.
Ratio pemilihan (selection ratio) adalah penting di dalam penentuan kesahihan
pemilihan personel. Ratio pemilihan merujuk kepada hubungan antara jumlah
individu yang dinilai dengan jumlah personel yang berjaya menerima tawaran untuk
jawatan yang diiklankan. Formula ratio pemilihan (SR) adalah SR=n/N, di mana n
adalah jumlah jawatan kosong yang ditawarkan dan N adalah jumlah calon yang
terlibat dalam proses pemilihan dan penilaian. Pada kebiasaanya, ratio pemilihan
personel yang rendah adalah lebih baik kerana peluang untuk mengenalpasti calon
yang lebih sesuai adalah lebih cerah. Sebagai contoh:
Ratio pemilihan bagi 200 calon untuk 10 jawatan yang perlu diisi =.05 (10/200)

Ratio pemilihan bagi 100 calon untuk 10 jawatan yang perlu diisi =.10 (10/100)

Ralat di dalam proses pemilihan dan penilaian personel adakalanya tidak dapat
dielakkan. Dua jenis ralat yang sering berlaku adalah ralat kepalsuan positif dan ralat
kepalsuan negatif. Ralat kepalsuan positif merujuk kepada personel yang
menunjukkan prestasi kerja yang rendah setelah berjaya diambil bekerja. Manakal
ralat kepalsuan negatif merujuk kepada kesilapan tidak mengambil personel yang
sebenarnya cemerlang dan sesuai untuk sesuatu jawatan itu. Cadangan untuk
mengelakkan ralat berlaku adalah dengan mewujudkan ’cut scores’ di dalam proses
memilih personel berdasarkan ujian. ’Domain cut scores’ ialah penetapan awal skor
ujian bagi domain atau kriteria tertentu yang penting untuk prestasi kerja bagi jawatan
yang diiklankan itu. Manakala ’norm-referenced cut scores’ adalah purata markah
bagi semua calon yang menjalani ujian yang telah dilaksanakan di dalam proses
pemilihan.

2. Utiliti: Analisis utiliti merujuk kepada teknik yang digunakan untuk menilai nilai
pelaburan bagi organisasi setelah mereka melaburkan jumlah modal tertentu di dalam
proses pemilihan dan penilaian personal untuk memperoleh calon yang tepat bagi
jawatan yang ditawarkan.

Analisis Tugas

Analisis tugas mula diperkenalkan pada tahun 1922 oleh Morris Viteles. Pada masa itu,
analisis tugas dilakukan melalui borang psikograf pekerjaan. Analisis tugas merupakan proses
di mana berlakunya penentuan tugas-tugas dan atribusi penting yang perlu dilaksanakan untuk
sesuatu pekerjaan untuk memastikan keberkesanan dan prestasi kerja yang baik. Analisis tugas
amat berguna untuk deskripsi pekerjaan, pemilihan dan perlantikan personel, kenaikan
pangkat, latihan, rekabentuk kerja dan juga proses pengecilan saiz pekerja. Dengan
mengetahui jenis tugasan yang perlu dilakukan untuk keberkesanan suatu pekerjaan, usaha
pengambilan personel boleh ditumpukan kepada calon-calon yang mempunyai atribusi,
pengetahuan dan kemahiran untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Analisis tugas turut
membantu pihak pengurusan untuk mengenalpasti aspek-aspek penambahbaikan yang boleh
dilakukan untuk prestasi kerja pekerja mereka melalui latihan-latihan tertentu.

Tujuan analisis tugas adalah untuk menggabungkan tuntutan-tuntutan tugas suatu pekerjaan
dan juga atribusi yang diperlukan untuk membina teori tingkah laku tentang pekerjaan itu. Dua
pendekatan di dalam membina teori ini adalah dengan (1) analisis pekerjaan berdasarkan tugas
– di mana pernyataan analisis tugas memfokus kepada tugas yang perlu dilaksanakan,
peralatan yang digunakan dan persekitaran kerja yang diperlukan, dan (2) analisis pekerjaan
berdasarkan pekerja – di mana pernyataan analisis tugas memfokus kepada atribusi dan ciri-
ciri yang perlu ada pada seorang pekerja untuk tugas tertentu (Brannick et al., 2007).
Pendekatan kedua ini sering digunakan di dalam industri kerana ia tidak terikat dengan
perubahan cara kerja lantaran dinamika persekitaran dan teknologi yang sering berlaku.
Maklumat yang diperoleh melalui pendekatan ini juga sangat berguna untuk menstruktur
program latihan dan memberi maklum balas kepada personel tentang prestasi kerja.
Langkah seterusnya yang harus diambil selepas salah satu pendekatan di atas adalah untuk
mengenal pasti pengetahuan, kemahiran, keupayaan dan ciri-ciri lain (KSAOs – Knowledge,
Skills, Abilities, Other Attributes) yang perlu ada pada personel untuk tugas itu. Akhir sekali,
pelbagai ujian dilaksanakan untuk mengukur KSAOs tersebut. Pada kebiasaannya, proses
pengenalpastian ini dilakukan oleh SME (Subject Matter Expert), iaitu penyelia atau personel
yang menjalankan tugas itu sendiri. Ini adalah kerana mereka lebih tahu dan memahami tugas-
tugas penting yang perlu dilakukan untuk keberkesanan fungsi pekerjaan tersebut.
Pengenalpastian ini boleh dilakukan sama ada melalui pemerhatian, temuduga, diari dan
insiden kritikal serta survei:

1. Pemerhatian:Merupakan teknik terawal di dalam analisis tugas. SME melakukan


pemerhatian terhadap tugas-tugas yang sering dilakukan oleh personel dan membuat
catatan tentangnya.
2. Temuduga: Merupakan teknik yang penting untuk menyokong kaedah pemerhatian.
Teknik ini lebih berkesan apabila ia bersandar set soalan yang berstruktur dan
perbincangan awal dengan penyelia. Ia boleh dilakukan sama ada di tempat
perlaksanaan tugas atau di tempat lain.
3. Diari dan insiden kritikal: Merupakan teknik di mana para personel/penyelia mencatat
segala tugas yang dilaksanakan setiap 15 minit di dalam satu jam di dalam buku log.
Amalan ini berterusan untuk setiap jam semasa waktu bekerja. Insiden kritikal pula
merujuk kepada tugas-tugas penting yang mesti dilakukan untuk menjayakan suatu
tanggungjawab kerja.
4. Survei: Merupakan teknik di mana penyelia atau personel itu sendiri menjawab survei
yang mengandungi item-item yang merupakan penyataan-penyataan tentang tugas
seperti kekerapan tugas, tahap kepentingan tugas dan sebagainya.
5. Analisis tugas kognitif : Merupakan teknik membahagikan tugas kepada beberapa unit
konkrit dengan menekankan proses mental dan pengetahuan yang diperlukan untuk
penyelesaian dan perlaksanaan tugas. Teknik ini adalah penting untuk pekerjaan yang
banyak melibatkan proses diagnos, penyelesaian masalah dan perencanaan.
6. Analisis tugas berdasarkan personaliti: Teknik ini diperkenalkan oleh Guion dan rakan
(1997) di mana instrumen Personality-Related Position Requirements Form (PPRF)
digunakan untuk mengenalpasti faktor personaliti bagi prestasi kerja.
7. O*NET: Pada tahun 1995, O*Net (http://www.onetonline.org/) telah dibangunkan
untuk memberikan gambaran bagi tugas, pengetahuan, kemahiran, gaya kerja, minat
dan beberapa lagi aspek yang diperlukan untuk memastikan prestasi kerja beribu-ribu
jenis pekerjaan. O* Net bukan sekadar menjadi pangkalan data bagi analisis kerja
tetapi juga berfungsi sebagai medium perbandingan antara pekerjaan baru dengan
pekerjaan sedia ada.

Dewasa ini, perlaksanaan analisis tugas turut berubah lantaran revolusi teknologi maklumat.
Pemantauan prestasi melalui alat elektronik menjadi semakin popular di dalam perlaksanaan
analisis tugas. Sebagai contoh, rakaman sesi perbualan antara pelanggan dan personel unit
khidmat pelanggan boleh menjadi medium pemantauan untuk merakam insiden kritikal bagi
tujuan mengenalpasti aspek-aspek dan tugasan yang penting bagi menjamin keberkesanan
tugas khidmat pelanggan. Oleh itu, analisis tugas dapat dilakukan tanpa merujuk sepenuhnya
kepada SMEs. Melalui penggunaan alat elektronik, rakaman boleh dilakukan ke atas kekerapan
suatu tugas, korelasi antara kekerapan dan kepentingan tugas dapat dikenalpasti dan analisis
tugas dapat dilaksanakan tanpa penglibatan kos yang terlalu tinggi.
Proses pemilihan personel digambarkan secara jelas oleh Guion (1998) melalui gambarajah di
bawah:

Mengenalpasti pemohon
(melalui pengiklanan atau Analisis tugas dan
lantikan dalaman) keperluan

Penilaian awal (borang Pembinaan dan


permohonan, resume, pengesahan kaedah
temuduga dll) penilaian

Penilaian formal (ujian,


temuduga berstruktur dll)

Ramalan: keputusan awal


tentang pemilihan calon
jawatan

Ramalan: keputusan akhir


oleh pengurus atau ketua
jabatan berkaitan

Prosedur pentadbiran,
termasuk pemeriksaan
kesihatan dll.

Penolakan Perlantikan rasmi

Sumber: Guion (1998)

Soalan latihan:

1. Siapakah pemegang taruh utama di dalam proses pemilihan personel?


2. Apakah kaedah-kaedah yang sering dipraktis dalam proses pemilihan personel?
3. Apakah dia validiti dan utiliti di dalam proses pemilihan dan penilaian personel?
4. Apakah dia analisis tugas dan kepentingannya?
5. Apakah kaedah-kaedah yang sering dipraktis untuk menghasilkan analisis tugas?

Rujukan:
Prestasi Kerja

Di dalam topik ini, anda akan dapat memahami tentang:

- Konsep dan model prestasi


- Pengukuran prestasi – kesahan dan kebolehpercayaan alat pengukuran prestasi
- Model membimbing untuk peningkatan prestasi
- Strategi dan amalan membimbing

Pengenalan

Prestasi kerja terdiri daripada pelbagai tahap seperti tinggi, sederhana dan rendah. Prestasi
juga berbeza mengikut tuntutan prestasi oleh majikan dan organisasi. Kajian telah
menunjukkan bahawa ratio produktiviti personel berprestasi tinggi dan personel berprestasi
rendah untuk pekerjaan yang mudah adalah antara 2:1 ke 4:1. Manakala ratio produktiviti
personel berprestasi tinggi dan personel berprestasi rendah untuk pekerjaan yang sukar adalah
10.1 pada kebiasaannya (Campbell, Gasser & Oswald, 1996).

Konsep dan model prestasi


Prestasi adalah merupakan tingkah laku. Secara ideal, ia adalah tingkah laku yang boleh
dinilai melalui pemerhatian. Walau bagaimanapun dalam realiti dunia pekerjaan,
perlaksanaan tugas melibatkan tindakan yang tidak boleh diperhati secara fizikal seperti
berfikir, merancang ataupun menyelesaikan masalah. Di dalam organisasi, prestasi kerja
hanya melibatkan perbuatan atau tingkah laku yang releven dengan matlamat organisasi dan
boleh diukur berdasarkan kecekapan setiap individu. Prestasi bukanlah hasil kepada sesuatu
tindakan tetapi ia adalah perbuatan dan tindakan yang perlu dilaksanakan oleh personel yang
dilantik untuk memastikan pencapaian matlamat organisasi. Keberkesanan pula adalah
penilaian hasil suatu prestasi kerja. Manakala produktiviti adalah ratio keberkesanan (output)
kepada kos untuk mencapai tahap keberkesanan itu (input) (Mahoney, 1988). Keuntungan
marginal pula adalah indeks produktiviti (Pritchard, Harrell, Diazgranados & Guzman, 2008).

Prestasi tipikal adalah berbeza daripada prestasi maksimum (Sackett, 2007), di mana personel
hanya memfokus sebanyak 70% usahanya di dalam prestasi tipikal dan meletakkan usaha
sebanyak 100% di dalam prestasi maksimum. Penetapan matlamat, keupayaan kognitif dan
pengetahuan formal membantu pencapaian prestasi maksimum. Manakala tahap keyakinan
yang rendah membawa kepada prestasi tipikal.

Model hirarki prestasi kerja oleh Campbell (Campbell, 1990; Campbell, McHenry & Wise,
1990; Campbell & Zook, 1990) menyatakan bahawa prestasi kerja ditentukan secara
langsung oleh:
1. pengetahuan deklarasi (declarative knowledge) – pengetahuan tentang keperluan
untuk perlaksanaan tugas dan informasi tentang tugas tersebut.
2. pengetahuan prosedur dan kemahiran (procedural knowledge and skill) – pengetahuan
tentang cara dan kaedah untuk menjalankan tugas yang biasanya diperoleh daripada
pengalaman.
3. motivasi (motivation) – berkaitan dengan intensiti, kedayatahanan, kualiti dan arah
tuju bagi suatu tindakan.
Satu lagi aspek penting di dalam model ini adalah komponen prestasi sebenar (actual
performance component). Kajian oleh Campbell et al. (1993) telah mengenalpasti bahawa
gabungan lapan komponen prestasi dengan tiga penentu prestasi di atas menghasilkan model
prestasi kerja yang lebih komprehensif seperti rajah di bawah:

Kecekapan Pengekalan Daya Menyokong prestasi


disiplin usaha rakan sekerja dan
Tugas pasukan
Spesifik
Kecekapan Kecekapan Penyeliaan/ Pengurusan/
Tugas komunikasi Kepimpinan
Bukan Pentadbiran
Spesifik

Pengetahuan Pengetahuan Motivasi


Deklarasi Prosedur dan
Kemahiran

Model Komprehensif Campbell (Campbell, et.al, 1993)

Di dalam membincangkan isu prestasi kerja, soroton literatur akan membincangkan pekerja
yang hanya melakukan tugas sekadar mengikut tuntutan dan pekerja yang sentiasa bekerja
melebihi daripada tuntutan yang sepatutnya. Pekerja jenis kedua ini dikenali sebagai pekerja
yang mempamerkan tingkahlaku kewarganegaraan organisasi (organizational citizenship
behavior). Tingkahlaku kewarganegaraan organisasi mempunyai dua aspek iaitu (a) ’altruism’
– melakukan tindakan yang melebihi jangkaan serta deskripsi tugas dan membantu organisasi
serta rakan sekerja seperti membantu rakan sekerja menyelesaikan tugas sebelum tarikh
penyerahan dan (b) ’general compliance’ – melakukan tindakan yang membantu organisasi
secara am seperti mematuhi polisi dan prosedur organisasi (Organ & Ryan, 1995).

Borman (2004) mendefinisikannya sebagai ’tingkah laku yang melangkaui prestasi kerja dan
kecekapan teknikal sepatutnya dan menyokong konteks organisasi, sosial dan psikologi yang
menjadi perangsang (catalyst) kritikal kepada perlaksanaan dan penyelesaian tugas tertentu’.
Tiga kategori taksonomi bagi tingkah laku ini dihurai dalam jadual di bawah.

Sokongan peribadi: Membantu orang lain dengan memberikan nasihat dan


bimbingan, kemahiran, sokongan moral dan juga
membantu perlaksanaan tugas mereka secara langsung.
Sokongan organisasi: Menjadi perwakilan kepada organisasi dengan memberikan
imej yang baik, menyebarkan maklumat yang baik tentang
organisasi, menunjukkan kepuasan kerja dan menyokong visi
serta misi organisasi
Inisiatif ’Conscientiousness’: Mempamerkan usaha dan inisiatif melebihi jangkaan dalam
peningkatan pengetahuan, kemahiran dan juga pencapaian
objektif tugas

Tingkah laku kewarganegaraan organisasi adalah fenomena sosial. Konsep ini mulai popular
sejak tahun 1980 an dan menjadi semakin popular menjelang tahun 2008. Tingkah laku ini
sangat bermanafaat untuk tugasan yang melibatkan kolaborasi dan kerja berpasukan. Ia
berbeza daripada ’task performance’, di mana personnel itu hanya melaksanakan tugas sekadar
yang diarahkan dan termaktub dalam deskripsi tugas.
Selain daripada tingkah laku kewarganegaraan organisasi, dua lagi jenis tingkah laku yang
sering dibincangkan di dalam sorotan literatur prestasi kerja adalah tingkah laku kerja proaktif
dan kebolehupayaan adaptasi di tempat kerja (adaptive performance). Tingkah laku kerja
proaktif adalah tindakan personel berdasarkan gerak hati untuk melakukan sesuatu di luar
kebiasaan dan status quo. Manakala, ’adaptive performance’ adalah komponen prestasi yang
melibatkan fleksibiliti dan keupayaan beradaptasi dengan persekitaran.

Pengukuran prestasi – kesahan dan kebolehpercayaan alat pengukuran prestasi

Di dalam konteks organisasi, keputusan pengukuran prestasi digunakan untuk urusan:

a) data kriterion: keputusan pengukuran prestasi boleh dikorelasikan dengan keputusan


ujian psikometrik yang lain untuk menguji kesahihan ujian itu di dalam meramal
prestasi kerja.
b) pembangunan personel: seorang personel yang menerima maklumbalas tentang
kekuatan dan kelemahannya boleh bekerjasama dengan penyelianya untuk
membangunkan pelan penambahbaikan untuk prestasi kerja dan pembangunan
profesionalismenya.
c) motivasi/kepuasan personel: penetapan piawaian prestasi kerja dan maklumbalas serta
penilaian terhadap prestasi kerja mampu memotivasi dan memberikan kepuasan kerja
kepada personel.
d) ganjaran: keputusan pengukuran prestasi dapat membantu majikan di dalam
menentukan kelayakan ganjaran, faedah, bonus, kenaikan gaji dan sebagainya.
e) pemindahan personel: profil prestasi personel boleh menjadi sumber rujukan untuk
memilih personel yang layak untuk dipindahkan ke jawatan yang lain.
f) kenaikan pangkat personel: keputusan pengukuran prestasi dapat membantu majikan
untuk menentukan kelayakan pangkat antara personel di bawah penyeliaannya.
g) pemecatan personel: maklumat pengukuran prestasi boleh digunakan oleh majikan
untuk menentukan personel yang berprestasi rendah dan wajar dipecat di dalam proses
pengecilan saiz organisasi.

Tiga indikator utama prestasi yang sering digunakan oleh pakar psikologi organisasi adalah
pengukuran objektif (objective measures), pengukuran penilaian (judgemental measures) dan
pengukuran personel (personnel measures) (Guion, 1965). Pengukuran prestasi objektif adalah
pengiraan kepada hasil kerja. Contoh adalah jumlah insuran yang berjaya diproses oleh
seorang ejen insuran. Pengukuran penilaian adalah penilaian kepada keberkesanan tingkah
laku kerja personel. Penilaian ini sering dilakukan oleh para penyelia semasa tempoh penilaian
prestasi para personel. Campbell dan rakan-rakan (1993) merujuk kepada pengukuran
penilaian ini sebagai penilaian pakar. Mereka biasanya menilai prestasi personel berdasarkan
skala yang disediakan untuk beberapa aspek prestasi personel. Manakala pengukuran personel
pula adalah penilaian ke atas data dan maklumat setiap personel yang disimpan seperti rekod
kehadiran, pencapaian dan kecemerlangan, jumlah kecuaian, kekemasan, rekod disiplin dan
sebagainya. Pengukuran prestasi yang paling sesuai digunapakai adalah pengukuran penilaian
atau penilaian pakar kerana ia memberi peluang kepada penilai untuk mengambilkira faktor-
faktor luaran yang mempengaruhi prestasi kerja personel. Sebaliknya, pengukuran objektif
sering menjadi indikator yang kurang tepat kerana ia gagal mengambilkira faktor-faktor yang
berada di luar kawalan personel.
Berikutan dinamika perubahan informasi teknologi maklumat di dalam dunia pekerjaan,
pengukuran prestasi kini turut melibatkan penggunaan alat elektronik. Ia dinamakan
pemantauan prestasi elektronik, di mana pemantauan dilakukan melalui peralatan elektronik.
Ia adalah lebih murah dan berpotensi memberikan maklumat yang lebih tepat. Sebagai contoh,
penggunaan cctv untuk memantau pergerakan personel di stesen minyak dan sebagainya.

Sebelum tahun 1990an, sistem penilaian prestasi sering berasaskan sistem analisis tugas.
Walau bagaimanapun, selepas itu pengurusan sistem penilaian prestasi mula menekankan
hubungan antara tingkah laku individu dan strategi serta matlamat organisasi (Aguinis &
Pierce, 2008). Pengurusan sistem penilaian prestasi adalah berbeza daripada penilaian prestasi
kerana:

1. penilaian prestasi dilaksanakan setahun sekali dan proses itu dimulakan oleh
jabatan/unit sumber manusia. Pengurusan penilaian prestasi pula dilaksanakan lebih
kerap oleh penyelia atau rakan sekerja.
2. Sistem penilaian prestasi dibangunkan oleh jabatan/unit sumber manusia dan
diserahkan kepada penyelia untuk meneruskan perlaksanaannya. Pengurusan penilaian
prestasi pula dibangunkan bersama-sama oleh penyelia dan personel.
3. Maklumbalas dalam penilaian prestasi berlaku hanya setahun sekali. Maklum balas
dalam pengurusan penilaian prestasi pula berlaku lebih kerap mengikut rasa keperluan
dan kesediaan penyelia untuk memberikan maklum balas kepada personel di bawah
penyeliaannya.
4. salah satu objektif penilaian prestasi adalah mencapai persetujuan antara penyelia dan
personelnya tentang tahap keberkesanan dan prestasi kerja yang telah dipamerkan.
Manakala salah satu objektif pengurusan penilaian prestasi adalah untuk memastikan
pemahaman penilai tentang kriteria prestasi agar penilai tersebut dapat membantu
personel untuk memahami kepentingan kriteria itu dan seterusnya meningkatkan
potensi kerja personel.

Antara model penilaian prestasi terawal adalah Model Proses Permarkatan Prestasi oleh
Landy dan Farr (1980). Kemudian, Borman et al. (1990) telah memperkenal Model
Kandungan Pemarkatan Prestasi seperti di bawah.

Orientasi Ganjaran
pencapaian
Pengetahuan Kecekapan Pemarkatan
tentang tugas
Keupayaan tugas penyelia

. Tindakan
Kebergantungan disiplin

Antara kaedah yang digunakan di dalam pemarkatan penilaian prestasi adalah:

1. pemarkatan tret: merupakan pemarkatan ke atas tret personel seperti kedayatahanan,


tumpuan dan kepekaan. Walau bagaimanapun, perspektif moden lebih memfokus
kepada pemarkatan keupayaan melakukan tugas dan tingkah laku kerja.
2. pemarkatan berdasarkan tugas: penilai diminta memberi markah untuk keupayaan
personel melaksanakan tugas secara berkesan.
3. permarkatan prestasi tingkah laku kewarganegaraan organisasi dan adaptasi: penilai
diminta untuk memberi markah kepada tahap tingkah laku dan prestasi personel
melangkaui jangkaan dan keupayaannya untuk beradaptasi.

Walau apapun jenis pemarkatan yang digunakan, validiti pemarkatan tersebut bergantung
kepada ciri-ciri skala pemarkatan yang digunakan. Tiga ciri penting yang perlu
dipertimbang apabila membina skala pemarkatan prestasi adalah setakat manakah jelas
definisi tingkah laku atau tret diukur dalam skala, setakat manakah jelasnya respon kepada
pemarkahan dan setakat manakah personel yang menggunakan skala pemarkatan itu jelas
dengan jenis respon yang digunakan di dalam skala pemarkatan tersebut.

Sistem pemarkatan prestasi tidak dapat lari daripada ralat seperti ralat ‘central tendency’,
ralat ‘leniency-severity’ dan ralat ‘halo’.

a) ralat ‘central tendency’ : penilai memilih skor pertengahan pada skala untuk
menggambarkan prestasi walaupun gambaran prestasi sebenar terletak pada skor lebih
ekstrim.
b) ralat ‘leniency-severity’: penilai melakukan penilaian secara terlalu sambil lewa dan
mengambil mudah atau pun melakukan penilaian yang sangat tegas.
c) ralat ‘halo’: penilai memberi markah yang sama kepada semua dimensi prestasi.

Menurut Rothstein (1990), nilai reliabiliti bagi penilaian prestasi biasanya berada di antara
+.50 dan +.60, iaitu nilai reliabiliti yang rendah. Walaupun rendah, nilai ini diterima kerana
perspektif para penilai (penyelia, rakan sekerja, pekerja bawahan) adalah berbeza-beza
lantaran latarbelakang mereka yang berbeza. Selalunya, penilai pertama dan kedua terdiri
daripada penyelia langsung dan ketua kepada penyelia tersebut. Manakala validiti penilaian
prestasi pula sangat bergantung kepada ketepatan ujian pengukuran mengukur tingkah laku
dan tindakan yang mewakili keberkesanan tugas dan prestasi kerja.

Model membimbing untuk peningkatan prestasi

Bahagian ini akan memfokus

Strategi dan amalan membimbing


Sikap, nilai dan persepsi di tempat kerja

Di dalam topik ini, anda akan dapat memahami tentang:

- Sikap sebagai peramal tingkah laku


- Nilai sosial dan kerja
- Persepsi individu di tempat kerja

Pengenalan

Kepuasan kerja adalah salah satu konstruk sikap yang sangat kerap dikaji oleh pakar bidang
psikologi organisasi. Ia telah dikaji seawal tahun 1930an oleh Hoppock (1935). Manakala,
kajian Hawthorn telah mengenalpasti pasti kepentingan persepsi ke atas produktiviti personel.
Sejak daripada itu, pakar psikologi organisasi sangat menyakini hubungan antara moral
personel dan produktiviti. Mereka mempercayai bahawa kepuasan kerja yang tinggi boleh
mengelakkan mogok dan meningkatkan produktiviti. dan Terma ’Hawthorne Effect’ menjadi
begitu terkenal untuk membincangkan fenomena perubahan sikap atau tingkah laku personel
lantaran peningkatan perhatian majikan terhadap mereka. Pada tahun 1957 pula, Herzberg,
Mausner, Peterson dan Capwell telah menemui hubungan signifikan antara kepuasan kerja
dan beberapa tingkah laku kerja seperti ketidakhadiran dan kecenderungan berhenti kerja.
Berikutan daripada ini, muncul Teori 2 faktor Herzberg (Herzberg, Mausner & Synderman,
1959) yang mencadangkan bahawa kepuasan kerja terhasil daripada ciri intrinsik pekerjaan
seperti cabaran dan kerja yang menarik). Ketidakpuasan kerja terhasil daripada ciri ekstrinsik
pekerjaan seperti gaji dan persekitaran kerja. Pada tahun 1970 pula, Locke telah
memperkenal Teori nilai kepuasan kerja yang mencadangkan bahawa nilai aspek pekerjaan
boleh menghasilkan pelbagai respon dalam kalangan personel termasuk kepuasan kerja.

Sikap sebagai peramal tingkah laku

Antara faktor yang didapati mempengaruhi kepuasan kerja adalah gaji, cabaran dalam
pekerjaan, kualiti penyeliaan, polisi organisasi dan persekitaran kerja (Williams, McDaniel &
Nguyen, 2006; Oldham, Cummings, Mischel, Schmidtke & Jhou, 1995). Fisher (2003)
menyatakan bahawa kepuasan kerja boleh meramal tingkah laku kerja. Berikut adalah senarai
kajian yang telah mengkaji peranan kepuasan kerja sebagai peramal tingkah laku kerja:

 Barling, Kelloway Kepuasan kerja yang tinggi mempunyai hubungan dengan jumlah
dan Iverson (2003) kecederaan yang rendah
 Harter, Schimdt dan Kepuasan kerja yang tinggi mempunyai hubungan dengan
Hayes (2002) kepuasan pelanggan, produktiviti, keuntungan, keselamatan dan
pengekalan personel
 Lepine, Erez dan Kepuasan kerja yang tinggi mempunyai hubungan dengan
Johnson (2002) tingkah laku kewarganegaraan organisasi
 Judge, Thoreson, Kepuasan kerja yang tinggi mempunyai hubungan dengan
Bono dan Patton prestasi tugas
(2001)

Gambarajah seterusnya turut memaparkan peranan kepuasan kerja sebagai peramal kepada
tingkah laku di tempat kerja.
Tingkahlaku
Amalan kerja kewarganegaraan Kepuasan
organisasi dengan gaji
berprestasi
Kenaikan gaji
tinggi Kepuasan
Kecekapan
Penambahbaika dengan
produksi
n faedah keselamatan

Amalan kerja Peningkatan Tarikan firma


reputasi
berprestasi Kepuasan kerja
tinggi keseluruhan

Sumber: Schneider et al. (2003)

Berdasarkan teori kepuasan kerja oleh Bruggemann, Groskurth dan Ulich (1975) yang
menyarankan pelbagai jenis kepuasan kerja dan setiap daripadanya menjadi peramal kepada
tingkah laku kerja yang berbeza, Bussing (2002) telah menyenaraikan beberapa jenis
kepuasan kerja seperti di bawah:

1. Kepuasan kerja progresif: Personel berpuas hati dengan kerja. Aspirasi yang
meningkat akan membuatkan personel mempunyai kepuasan kerja yang lebih tinggi.
2. Kepuasan kerja stabil: Personel yang berpuas hati dengan kerja, tetapi bermotivasi
untuk sentiasa meningkatkan aspirasi dan tahap kepuasan kerja. Oleh itu peningkatan
tahap aspirasi ditumpukan kepada aspek kehidupan yang lain apabila insentif dalam
pekerjaan adalah terbatas dan kurang.
3. Kepuasan kerja lupus: Personel mengalami ketidakpuasan kerja dan menurunkan
tahap aspirasi apabila perlu beradaptasi dengan suasana persekitaran kerja yang
negatif. Dengan menurunkan tahap aspirasi, personel dapat mencapai kepuasan kerja
semula.
4. Kepuasan kerja konstruktif: Personel tidak berpuas hati dengan kerja. Personel
mengekalkan tahap aspirasi dan cuba menyelesaikan masalah dengan pelbagai
alternatif.
5. Kepuasan kerja ’fixated’: Personel tidak berpuas hati dengan kerja. Personel
mengekalkan tahap aspirasi dan tidak cuba menyelesaikan masalah.
6. Kepuasan kerja pseudo: Personel tidak berpuas hati dengan kerja. Personel
menghadapi persekitaran kerja dan masalah yang sukar. Personel turut mengekalkan
tahap aspirasi.

Komitmen merupakan satu lagi konstruk sikap di tempat kerja yang dikaji secara meluas.
Komitmen merupakan ikatan psikologi dan emosi yang dirasai oleh individu terhadap suatu
hubungan, organisasi, matlamat atau pekerjaan. Menurut Porter, Steers, Mowday dan Boulian
(1974), terdapat tiga elemen penting di dalam komitmen organisasi, iaitu (1) penerimaan dan
kepercayaan terhadap nilai organisasi (2) kesanggupan untuk berusaha bagi pihak organisasi
untuk pencapaian matlamat dan (3) keinginan yang kuat untuk kekal dalam organisasi.

Menurut Meyer dan Allen (1997), tiga jenis komitmen organisasi adalah:

1. komitmen afektif: ikatan emosi terhadap organisasi


2. komitmen kesinambungan: persepsi tentang kerugian sekiranya meninggalkan
organisasi
3. komitmen normatif: rasa tanggungjawab untuk kekal dalam organisasi

Setiap jenis komitmen di atas menjadi peramal kepada tingkah laku kerja yang berbeza.
Komitmen afektif didapati meramal prestasi kerja, ketidakhadiran dan kecenderungan
berhenti kerja. Begitu juga dengan komitmen normatif, tetapi tidak bagi komitmen
kesinambungan (Bentein, Vandenberg, Vandenberg & Stinglhamber, 2005). Instrumen
popular untuk mengukur komitmen organisasi adalah ’Organizational Commitment
Questionnaire’ (Meyer, Allen & Smith, 1993).

Meyer dan rakan-rakan (mendapati bahawa komitmen organisasi boleh diaplikasikan kepada
komitmen pekerjaan, di mana komitmen pekerjaan turut meramal prestasi kerja dan
kecenderungan berhenti kerja. Blau (2003) mencadangkan dua dimensi utama komitmen
pekerjaan adalah a) pengiraan kos amalan dan emosi pertukaran kerja serta b) kewujudan
peluang di dalam pekerjaan sedia ada. Tahap komitmen pekerjaan akan menjadi tinggi
apabila kos amalan dan emosi pertukaran kerja adalah rendah serta peluang dalam pekerjaan
sedia ada adalah tinggi.

Nilai sosial dan tempat kerja

Nilai adalah konsep psikososial yang sering dikaji dalam bidang psikologi organisasi. Ia
mempunyai pengaruh yang penting ke atas tingkah laku dan afektif personel (Locke, 1976).
Perubahan nilai juga boleh menimbulkan masalah seperti amalan tidak beretika atau pun
pekerja tidak bermoral di tempat kerja (Nord, Brief, Atieh & Doherty, 1988). Nilai dilihat
sebagai ciri penting dalam institusi sosial dan komponen penting bagi budaya organisasi
(Schein, 1985; Rokeach, 1979).

Terdapat dua jenis nilai. Jenis pertama adalah nilai yang diletakkan oleh individu ke atas
suatu objek. Nilai objek ini terbentuk melalui hubungan objek dengan hasil yang berlaku.
Pada kebiasaannya, nilai itu diletakkan secara automatik tanpa kesedaran individu tersebut
(Locke, 1975). Contoh adalah nilai yang individu letakkan terhadap gaji. Jenis kedua pula
adalah yang digunakan untuk menggambarkan seseorang individu (Feather, 1995). Nilai
terminal adalah nilai muktamad yang ingin diwujudkan oleh individu di dalam kehidupannya
seperti keselesaan hidup, manakala nilai instrumental adalah mod tingkah laku seperti
kejujuran. Fokus terhadap nilai instrumental adalah lebih penting dan bermakna untuk
memahami budaya organisasi dan tingkah laku yang patut atau tidak patut dilakukan oleh
individu. Dalam erti kata lain, ia merujuk kepada interpretasi individu tentang penerimaan
masyarakat terhadap cara individu tersebut memenuhi keperluannya (Meglino & Ravlin,
1998; Rokeach, 1973). Oleh itu, nilai seseorang individu itu boleh menggerakkannya untuk
melakukan perbuatan yang lebih diterima oleh masyarakat. Aspek sosial pada nilai individu
berkait rapat dengan elemen rasa bersalah dan tidak selesa yang dialami oleh individu
tersebut apabila dia melakukan perbuatan yang tidak seiring dengan ekspektasi masyarakat.
Oleh itu, Ravlin (1995) dan Meglino (1996) telah mendefinisikan nilai sebagai kepercayaan
dalam individu tentang bagaimana dia patut atau harus bertindak di tempat kerja.

Nilai yang dipegang oleh setiap individu adalah berbeza. Ia bergantung kepada genetik,
pengalaman dan juga sosialisasi (Rokeach, 1973). Oleh itu, nilai sememangnya adalah hasil
daripada budaya atau sistem sosial, kerana individu mempelajari secara formal atau tidak
formal untuk melakukan sesuatu daripada masyarakat atau sistem sosial mereka. Maka,
hukuman masyarakat terhadap perbuatan yang tidak seiring dengan nilai masyarakat atau
sistem sosial akan mengurangkan kecenderungan individu untuk melakukan perbuatan
tersebut. Malah, rasa bersalah atau ketidakselesaan juga boleh menghalang individu daripada
perbuatan tersebut.

Nilai mempengaruhi tingkah laku dan perbuatan individu secara langsung di mana nilai pada
individu menggalakkan mereka untuk melakukan perbuatan yang selari dengan nilai mereka.
Kerap kalinya nilai yang dipegang oleh individu adalah kekal. Sistem nilai yang ada pada
setiap individu boleh mempengaruhi proses pembentukan persepsi mereka. Ia menjelaskan
sebab musabab kepada tindakan dan tingkah laku individu. Oleh itu, persamaan dan
keselarian nilai dalam kalangan ahli organisasi adalah sangat penting untuk memastikan
komunikasi interpersonal yang berkesan. Persamaan nilai sesama ahli organisasi akan
menerbitkan respon yang sama terhadap apa yang berlaku di dalam persekitaran kerja.
Lantaran itu, perkongsian nilai positif yang sama akan membantu ahli organisasi untuk
memahami, mempunyai kepuasan kerja dan bergerak secara produktif ke arah pencapaian
matlamat, visi dan misi organisasi (Fisher & Gitelson, 1983).

Persamaan dan keselarian nilai dalam kalangan ahli organisasi boleh diukur dengan pelbagai
cara. Antaranya adalah melalui analisis kandungan ke atas dokumen organisasi, pengukuran
nilai yang dipegang oleh personel-personel penting dalam organisasi, dan pengukuran nilai
pelanggan khas bagi sesuatu unit (Rokeach, 1979).