Anda di halaman 1dari 4

Manajemen Stratejik-EKMO5309.

02

DISKUSI 5
Elwin Al Farisi
NIM 530005754
UT Pangkalpinang

Diskusi.5
Diskusi 4 kita sudah diskusi tentang Hamel dan Prahalad dimana perusahaan dalam
memenangkan persaingan harus melakukan “breaking managerial frame” dan
mengubah paradigma fit menjadi “stretch dan leverage” yaitu dengan menggunakan
konsep RBV (Resource-Based View). Perusahaan tidak sekedar fokus pada kegiatan-
kegiatan manajerial dan pemasaran saja, namun hal terpenting yang harus dilakukan
adalah memaksimalkan kapasitas internal melalui peningkatan kompetensi inti dari
internal perusahaan itu sendiri baik financial maupun non financial.
Diskusi 5 kita akan diskusi dengan membandingkan RBV dengan pandangan Porter
dimana untuk memenangkan persaingan perusahaan harus fokus pada lingkungan
eksternal perusahaan. Juga dengan membandingkan dengan pandangan Mintzberg
(1994) dan sebagian peneliti yang lain yang mengemukakan bahwa
perusahaan/organisasi dapat memenangkan persaingan apabila melakukan strategic
fit (adanya kesesuaian antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal) yang
menjadi dasar dalam membuat dan menyusun suatu strategi agar
perusahaan/organisasi dapat meraih kesuksesan.
Pertanyaan:
Menurut Saudara, apa yang menjadi kata kunci dari perselisihan konsep tersebut dan
jelaskan posisi Saudara tentang dua konsep tersebut? Jelaskan berdasarkan sumber
referensi!

Reference:
- Mintzberg, H. (1994) The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business
Review.

Tanggapan
Konsep RBV dari Pandangan Porter
Teori keunggulan bersaing resources-based view (RBV), dari manajemen strategis,
(termasuk perspektif organisasi industrial), dan teori kompetensi serta inovasi. Sudut
pandang sistem ini penting karena keterkaitan dan interaksi sumberdaya internal,
kapabilitas dan sistem menjelaskan dinamika dan sifat adaptasi dari organisasi dengan
lingkungan. Porter (1985) dalam Habbe dan Hartono (2001) menyatakan bahwa strategi
bersaing dimaksudkan untuk melakukan sesuatu yang berbeda dengan para pesaing
dalam industri yang sama.
Lima kekuatan persaingan (five forces) Michael Porter’s membahas dinamika dan posisi
stratejik. Dalam menjabarkan kerangka berpikir ekonomi untuk memahami keunggulan
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

bersaing (competitive advantage), bagaimana mendiagnosa kondisi yang mungkin


dapat dipertahankan dan bagaimana menjadi pemimpin pasar (first place). Pada tahun
1985, Porter mengetengahkan competitive advantage sebagai pengembangan dari
strategi bersaing untuk menentukan posisi dalam suatu industri (atau group stratejik)
untuk memperoleh keunggulan bersaing. Posisi dari dua tipe utama keunggulan khusus
perusahaan (berbasis biaya atau diferensiasi), Porter berargumen bahwa keunggulan
dapat dipertahankan dari suatu posisi pasar produk dan suatu konfigurasi dari aktivitas
internal yang saling menguatkan (saling melengkapi di antara aktivitas dan kondisi
permintaan). Upaya yang kedua dalam mensintesakan kerangka teori yaitu
memandang strategi dari perspektif berbasis sumber daya (resource-based view).

Konsep Strategic Fit Pandangan Mintzberg


Strategic fit diartikan bahwa kompetitif dan strategi rantai nilai memiliki sasaran yang
sama. Ini berarti adanya konsistensi antara prioritas pelanggan yang diharapkan
mampu dipenuhi oleh strategi kompetitif dan kemampuan rantai nilai yang dapat
dibangun dengan strategi rantai pasokan. Strategi kompetitif perusahaan diartikan
seperangkat kebutuhan pelanggan yang dicari untuk memenuhi kebutuhan melalui
produk, tergantung dari pesaingnya. Rantai nilai perusahaan dimulai dari
perkembangan produk baru, dengan menciptakan spesifikasi bagi produk. Pemasaran
dan penjualan menghasilkan permintaan melalui publikasi prioritas-prioritas pelanggan
dengan produk dan jasa yang memuaskan. Lingkup strategic fit adalah fungsi-fungsi
yang ada pada perusahaan dan langkah-langkah yang yang tepat yang dapat
menemukan hubungan strategi dengan tujuan. Lingkup interperusahaan dari strategic
fit pada saat ini merupakan hal yang penting karena persaingan dalam wilayah
perusahaan dengan perusahaan telah berubah menjadi persaingan rantai pasokan
dengan rantai pasokan yang lain.
Rekan kerja perusahaan dalam rantai pasokan akan menentukan kesuksesan
perusahaan. Lingkup interperusahaan dari strategic fit membutuhkan evaluasi tiap
tindakan pada sebuah perusahaan dalam keseluruhan rantai pasokan. Lingkup ini
meluas pada seluruh langkah di rantai pasokan.

Kunci dari perselisihan konsep Porter dan Mintzberg


Teori Porter tentang daya saing nasional berangkat dari keyakinannya bahwa teori
ekonomi klasik yang menjelaskan tentang keunggulan komparative tidak mencukupi,
atau bahkan tidak tepat. Menurut Porter, suatu negara memperoleh keunggulan daya
saing / competitive advantage (CA) jika perusahaan (yang ada di negara tersebut)
kompetitif. Daya saing suatu negara ditentukan oleh kemampuan industri melakukan
inovasi dan meningkatkan kemampuannya. Perusahaan memperoleh (CA) karena
tekanan dan tantangan. Perusahaan menerima manfaat dari adanya persaingan di
pasar domestik, supplier domestik yang agresif, serta pasar lokal yang memiliki
permintaan tinggi. Perbedaaan dalam nilai-nilai nasional, budaya, struktur ekonomi,
institusi, dan sejarah semuanya memberi kontribusi pada keberhasilan dalam
persaingan. Perusahaan menjadi kompetitif melalui inovasi yang dapat meliputi
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

peningkatan teknis proses produksi atau kualitas produk. Adanya 4 atribut yang
mempengaruhi keunggulan bersaing suatu perusahaan; kondisi faktor, kondisi
permintaan, industri terkait dan pendukung, serta strategi, struktur, dan persaingan
yang dihadapi.
1. Factor conditions mengacu pada input yang digunakan sebagai faktor produksi,
seperti tenaga kerja, sumber daya alam, modal dan infrastruktur. Argumen Poter,
kunci utama faktor produksi adalah “diciptakan” bukan diperoleh dari warisan. Lebih
jauh, kelangkaan sumber daya (factor disadvantage) seringkali membantu negara
menjadi kompetitif. Terlalu banyak (sumber daya) memiliki kemungkinan disia-
siakan, ketika langka dapat mendorong inovasi.
2. Demand conditions, mengacu pada tersedianya pasar domestik yang siap berperan
menjadi elemen penting dalam menghasilkan daya saing. Pasar seperti ini ditandai
dengan kemampuan untuk menjual produk-produk superior, hal ini didorong oeh
adanya permintaan barang-dan jasa berkualitas serta adanya kedekatana hubungan
antara perusahan dan pelanggan.
3. Related and Supporting Industries, mengacu pada tersedianya serangkaian dan
adanya keterkaitan kuat antara industri pendukung dan perusahaan, hubungan dan
dukungan ini bersifat positif yang berujung pada penngkatan daya saing
perusahaan. Porter mengembangkan model dari faktor kondisi semacam ini dengan
industrial clusters atau agglomeration, yang memberi manfaat adanya potential
technology knowledge spillover, kedekatan dengan dengan konsumer sehingga
semakin meningkatkan market power.
4. Firm strategy, Structure and Rivalry, mengacu pada strategi dan struktur yang ada
pada sebagian besar perusahaan dan intensitas persaingan pad aindustri tertentu.
Faktor Strategy dapat terdiri dari setidaknya dua aspek: pasar modal dan pilihan
karir individu. Pasar modal domestik mempengaruhi strategi perusahaan, sementara
individu seringkali membuat keputusan karir berdasarkan peluan dan prestise. Suatu
negara akan memiliki daya saing pada suatu industri di mana personel kuncinya
dianggap prestisious. Struktur mengikuti strategi. Struktur dibangun guna
menjalankan strategi. Intensitas persaingan (rivalry) yang tinggi mendorong inovasi.

Berbanding dengan konsep Mintzberg Strategic fit dicapai dengan tiga tahap, yaitu:
1. Memahami pelanggan dan ketidakpastian rantai pasokan, Pertama, perusahaan
harus memahami kebutuhan pelanggan pada masing-masing segmen dan
ketidakpastian rantai pasokan yang dihadapkan pada pemenuhan kebutuhan.
Kebutuhan ini membantu perusahaan menemukan keinginan biaya dan permintaan
jasa. Ketidakpastian rantai pasokan membantu perusahaan mengidentifikasi tingkat
ketidakmampuan prediksi dari permintaan, gangguan, dan keterlambatan yang
seharusnya dipersiapkan oleh rantai nilai.
2. Memahami kemampuan rantai pasokan, Terdapat beberapa jenis rantai pasokan,
masing-masing dirancang untuk pelaksanaan tugas yang berbeda. Perusahaan
seharusnya memahami untuk melakukan apa rantai pasokan tersebut.
3. Pencapaian strategic fit, Jika terdapat persaingan yang tidak sebanding antara
rantai pasokan dengan kebutuhan pelanggan, perusahaan juga akan mengatur
Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

kembali rantai pasokan untuk mendukung strategi kompetitif atau mengubah strategi
kompetitif.

Refrensi
Buller, Paul.F, 1988, "Successful partnership: HR and strategic planning at eight top
firms", Organizational Dynamics, 17 p. 27 – 43.
Chopra, Sunil & Peter Meindl. 2007. Supply Chain Management: Strategy, Planning &
Operations, 3rd Edition. Pearson Prentice Hall
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York: The Free Press
Minztberg, H. 1994. The fall adn rise of strategic planning. Harvard Business Review.
JanuariFebruari. 107-114.
Minztberg, H. Ahlstrand, B., Lampel, J. 1998. Strategy Safary.Prentice Hall.New York