Trabajo Práctico:

Conflictos y Negociación
Conflicto a Analizar:
Un proveedor, quedó asignado para un trabajo (luego de competir con otros y ganar) y
comenzó a presentar irregularidades en el cumplimientos de sus plazos de entrega. El
mismo, se excusa continuamente para dilatar el trabajo y se comunica con el
encargado en días no laborales para éste, entre otras irregularidades.

Análisis del Conflicto:

Definición y Clasificación del Conflicto:
● Disfuncional: debido a que perjudica el desempeño de los trabajadores,
complicando la relación con el proveedor y afectando la confianza mutua que se
espera tener.
● De información: debido a que la empresa espera las entregas un día y el
proveedor no comunica la fecha real.
● Intergrupal: entre la empresa proveedora y la organización que contrató el
servicio.
● De objetivos concretos, ya que se busca el cumplimiento de los tiempos de
entrega de modo que no deba retrasarse el trabajo.
● Puro, ya que de resolverse de buena manera, ambas partes podrían estar mejor.
● Tiene dos actores colectivos, siendo éstos la empresa proveedora y la
organización que contrató el servicio.

Etapas del Conflicto:

● Tuvo como surgimiento el momento en que se hizo evidente que esta conducta
por parte del proveedor se había estado repitiendo por un tiempo.
● Al reiterarse las demoras en las entregas, entramos en la etapa de escalada. En
esta etapa, el conflicto crece, no sólo por las mencionadas demoras, sino
también por las excusas reiteradas y en muchos casos inconsistentes por parte
del proveedor. Hay una disminución en la tolerancia de la organización.
● La situación se vuelve insostenible para la organización y se entra en la etapa de
crisis. Las demoras están perjudicando fuertemente el desempeño de los
 2

trabajadores y amenazan con perjudicar el plan de producción. La crisis se

acentúa con la inconsistencia de las excusas y los llamados en días no
laborables al encargado.
● Se define que el conflicto debe resolverse, y por tanto se comienza el
planeamiento de la negociación. ¿Por qué resolver el conflicto, y por qué
mediante una negociación? La resolución del conflicto, devendrá en la
normalización de las tareas y permitirá ajustar el plan de producción para poder
cumplir con los objetivos trazados por el Departamento de Producción. Se
afronta esta resolución mediante una negociación, ya que a priori no deseamos
cambiar de proveedor (ya que en su momento compitió, y ganó), ni generar
hostilidad en la relación con el mismo.
● Si la negociación llega a buen puerto, como confiamos, habremos pasado a la
etapa de resolución del conflicto
 3

Desarrollo de la Negociación:

Comenzaremos este proceso solicitando una reunión con quienes puedan darnos
respuestas concretas sobre esta problemática. De esta manera podremos conocer
personalmente a la otra parte, permitiéndonos entender más sobre ellos, tanto
individual como colectivamente. Consideramos que puede ser buena idea proponer ir a
sus oficinas/fábrica, de manera de poder aprovechar la visita para recolectar la mayor
información (explícita e implícita) del proveedor y su manera de trabajar.

Antes de afrontar dicha reunión, es importante informarnos sobre el proveedor y sobre

otros posibles proveedores, los cuales serán también sus principales competidores.
Hasta el momento sabemos que son nuestra mejor opción, y nuestra investigación da el
mismo resultado. Nuestro contrato actual con el proveedor, es conveniente por sobre
los posibles contratos a realizar con otro proveedor, incluso si modificáramos las
condiciones del mismo en favor de nuestro proveedor (hasta determinadas
modificaciones).
A su vez, en el periodo de investigación, trabajaremos en saber qué importancia
tenemos (o podemos tener) nosotros como clientes para ellos. Nos informaremos sobre
otros clientes a los que proveen, sobre su relación con ellos, y sobre la mejor manera
de hacer uso de esa información. De esta investigación, observamos que luego de
definir nuestras condiciones (hace unos años), la empresa proveedora ganó una
importante cantidad de clientes, lo que los impulsó a aumentar sus exigencias en los
contratos firmados. Estas, no fueron definidas para nosotros, ya que nuestro contrato
fue firmado con anterioridad. Consideramos que esto nos define como clientes "no tan
importantes" para ellos.
Capacitarnos nos permitirá tomar el control de la negociación, así como también
generar competencias. De este relevamiento será central definir la importancia que
tiene nuestra clientela para ellos, el cual será un factor de poder importante.

Siendo la reunión solicitada por nuestra insatisfacción, estarán preparados para

responder a nuestros reclamos. Podremos preguntarles acerca de esas causas que nos
comenten (con su lógica solución). Es decir, preguntar los "porque" de los" porque". Así
sabremos si las soluciones planteadas son consistentes con los problemas. Las
preguntas serán claves para aumentar el control de la negociación.
Deberemos transmitirles la necesidad del cumplimiento de los plazos, siendo esto
central para mantener nuestra relación de proveedor-cliente. De la información
recolectada, sabemos que puede ser necesario ofrecer ciertas concesiones para
empoderarnos en comparación a otros clientes suyos. ¿Somos clientes
importantes?¿Cómo podemos serlo? Lograr que se preocupen especialmente por
satisfacer nuestros pedidos. Para lograr ser prioridad para ellos, puede ser buena
opción la oferta ciertas concesiones: pago de bono por cumplimiento de plazos,
aumento de pedidos, recomendación a empresas afines, ayuda para mejorar la
eficiencia en sus entregas.
 4

A su vez, será importante generar conciencia (sin necesariamente decirlo

explícitamente) a nuestro proveedor de que pueden perder un cliente. Los tiempos
límites estarán en manos nuestras en la medida en que nuestro proveedor sepa que
podemos poner fin a nuestra clientela, definiendo como nuevo proveedor a cualquiera
de sus principales competidores.

Llegado el día de la reunión, tras investigar y prepararnos, asistimos a la misma. Esta

se realiza en las oficinas de la otra parte, que se encuentran en la misma planta de
producción.
En la misma, planteamos nuestra insatisfacción por las demoras en las entregas de los
productos y recibimos rápidas respuestas y justificativos. Las mismas fueron
consideradas consistentes. La rotura de una de sus máquinas habían generado
modificaciones en sus tiempos de producción lo que se trasladaba a demoras en sus
tiempos de entrega. Al no disponer de los productos, no podían entregarlos.
Consultamos por el estado de esa máquina y también sobre si estas fallas/roturas,
ocurren con frecuencia. Nos comunicaron que la máquina ya había sido reparada y
puesta en funcionamiento correctamente y que estas complicaciones no eran para
nada comunes. Para justificarlo, se apoyaron en los periodos previos a los del inicio del
conflicto, en los que sus entregas se realizaban de manera correcta, según lo pautado
en el contrato. Siguiendo con su ponencia, expresó "pero con la rotura de la máquina y
todos los pedidos que tenemos que cubrir, se nos hizo imposible". Anotamos esta parte
de lo mencionado por el directivo.
Decidimos poner fin a esta reunión, luego de la promesa de los directivos de la entrega
de los productos para dentro de los tres días posteriores a la reunión. El plazo nos
permitiría mantener nuestro plan de producción y a su vez, por las explicaciones
recibidas, lo notamos posible. Reconocieron también, que fue un error intentar el
cumplimiento de la entrega, sin antes informarnos que había probabilidades de no
lograrlo.
Notamos que la otra parte se encontraba agradecida de nuestra comprensión y de la
buena predisposición por entender y contemplar la situación con la que se habían
afrontado.

Volvimos satisfechos de la reunión: el proveedor normalizaría la situación a la brevedad

y podríamos cumplir con nuestros plazos de producción, sin perjudicar a otros sectores
de nuestra empresa.
No obstante, tras la reunión, pudimos confirmar lo descubierto en la investigación
previa: no éramos considerados como los clientes de mayor prioridad o importancia.
La rotura de la máquina no había impedido que provean a muchas otras empresas, las
cuales seguramente fueran más relevantes para ellos.
Definimos entonces que el conflicto en estudio, era también, simbólico. Las tardanzas
en las entregas no dejaban de ser importantes, pero eran señal de la poca relevancia
que teníamos para nuestra empresa proveedora. Por tanto, el conflicto no estaría
 5

resuelto hasta que logremos empoderarnos y subir posiciones en la escala de clientes

prioritarios para nuestros proveedores.

¿Por qué nos importa ser prioridad para los proveedores, si esta situación se dio por la
rotura de una máquina, hecho que ocurrió excepcionalmente?
El hecho de que la rotura de la máquina sea una excepción, no implica que no puedan
volver a ocurrir esa u otras contingencias que demoren los plazos de producción de
nuestros proveedores y que nos volvamos a encontrar en una situación de
insatisfacción con los mismos por demoras en las entregas.
Por otro lado, de la investigación previa, notamos que teníamos posibilidad de modificar
hasta cierto punto nuestro contrato con los proveedores (en favor de ellos) sin
perjudicar fuertemente los costos de producción.
Por último, nuestro sector de producción se encuentra con posibilidades de crecimiento
en su plan de producción a futuro, lo que implicaría mayores pedidos a los proveedores
y por tanto, una mayor dependencia del funcionamiento de estos.
Por todo esto, pasado un tiempo luego de la normalización de los plazos de entrega de
parte de nuestro proveedor, decidimos comunicarnos para solicitar una nueva reunión.
Considerando los resultados de la reunión anterior (en la que agradecieron la
flexibilidad y contemplación que tuvimos para con ellos), volvimos a definir como punto
de reunión sus oficinas. El lugar de reunión podría generarles el recuerdo de nuestra
actitud, y que esto genere en ellos una actitud positiva y una intención de retribución.

Al día de la reunión, nos presentamos y fuimos amablemente recibidos. Nuestro

principal objetivo de la misma, era asegurarnos prioridad para sus tiempos de entrega,
y para ellos sería necesario ofrecer ciertas concesiones, siendo estas las menores
posibles para alcanzar el objetivo.
De esta manera, fue que le comentamos a la otra parte sobre nuestra posibilidad de
crecimiento a futuro, con todo lo que eso implicaría para ellos y nosotros en caso de
que se concrete. También les comentamos que para que se pueda avanzar en algún
momento con ello, sería indispensable contar con la certeza total de que la materia
prima estaría disponible según los plazos acordados desde ya.
Notamos que esta última parte no generó mucho entusiasmo, aunque pudimos ver en
sus gestos, una gran aceptación al mencionar la posibilidad de agregar a nuestro
contrato una cláusula que indique el pago de un bono si al paso de una determinada
cantidad de meses, se hubiera cumplido con los tiempos de entrega sin variaciones. El
lenguaje de los gestos, nos hizo saber que estaban entusiasmados con esta opción,
por lo que les sugerimos que nos propongan ellos el monto a abonar en caso de que
debamos pagar el bono. Nos despedimos de la reunión, definiendo que en el
transcurso de la semana nos enviarían una respuesta con el mismo.
Días después recibimos su respuesta, la cual fue muy satisfactoria: el monto sugerido
por los proveedores como pago para el bono por cumplimiento, era muy inferior al que
estábamos dispuestos a pagar. La negociación ahora sí, llegaba a su fin, habiendo
 6

resuelto el conflicto de raíz, mejorando la eficacia de los tiempos de entrega de nuestro

proveedor (acompañado de un empoderamiento en su escala de prioridades), y
manteniendo, o incluso mejorando, nuestra relación con los mismos. La relación con
los mismos, paso del conflicto al acuerdo.