MASP

Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade - TREINAMENTO
Manutenção e Melhoria da Qualidade

MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade
Treinamento
Módulo: Metodologia de Análise e Solução de Problemas
Iniciativa: CQAS – Coordenação da Qualidade, Meio Ambiente e Segurança

APD – Divisão de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Consultoria: A|Z Treinamento Empresarial Ltda

Engenheiro Guilherme Carneiro Longo
MANUAL DE IMPLANTAÇÃO 1
Conteúdo
1 Introdução........................................................................................................................4
1.1 Objetivos....................................................................................................................4
1.2 O Triângulo de Joiner - Princípios da Gestão da Qualidade................................4

1.2.1 Foco no Cliente............................................................................................5
1.2.2 Abordagem Científica..................................................................................5
1.2.3 Trabalho em Equipe.....................................................................................6
1.3 Aspectos Importantes para Melhoria......................................................................6

1.3.1 Ambiente para a Melhoria da Qualidade....................................................7
1.3.2 Gestão para a Melhoria da Qualidade........................................................7
1.3.3 Metodologia para a Melhoria da Qualidade...............................................7
1.3.4 Ciclo de Shewhart (Ciclo PDCA) - Métodos, Técnicas e
Ferramentas de Suporte..............................................................................8
2 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS...................................11
2.1 Melhoria da Qualidade - Conceitos Chave...........................................................11

2.1.1 Conceitos Básicos.....................................................................................11
2.1.2 Ações para Melhorar um Processo..........................................................12
2.1.3 ASO - Análise do Sistema Organizacional..............................................12
2.2 Metodologia de Análise e Solução de Problemas...............................................14

2.2.1 Considerações Iniciais..............................................................................17
2.2.2 Definição dos Temas / Tópicos de Interesse - - Etapa P-Plan
do PDCA......................................................................................................17
2.2.3 Análise da Situação Atual - - Etapa P-Plan do PDCA.............................19
2.2.4 Definição das Reais Oportunidades de Melhorias (ROM's) -
Etapa P-Plan do PDCA...............................................................................20
2.2.5 Tratamento dos Óbvios (existe algo óbvio a ser melhorado
ou corrigido?) - - Etapa P-Plan do PDCA.................................................21
2.2.6 Determinação de Causas - Etapa P-Plan do PDCA................................22
2.2.7 Causas Determinadas ? - Etapa P-Plan do PDCA..................................23
2.2.8 Determinar Ações Corretivas ou Ações Preventivas - Etapa
P-Plan do PDCA..........................................................................................23
2.2.9 Tratar das Resistências às Mudanças - Etapa P-Plan do
PDCA............................................................................................................24
2.2.10 Executar Ações Corretivas -Implementar Plano de Ação -
Etapa D-Do do PDCA.................................................................................25
2.2.11 Resultados Alcançados? - Etapa C-Check do PDCA.............................26
2.2.12 Implementar Ações - Etapa A-Act do PDCA............................................27
2.2.13 . Perenização dos Resultados - Etapa A-Act do PDCA..........................28
2.2.14 Resultados Mantidos - Etapa A-Act do PDCA.........................................29
2.2.15 Voltar ao Início - - Etapa A-Act do PDCA.................................................29
3 APLICAÇÃO....................................................................................................................30
3.1 Programas de Implantação e Manutenção da Qualidade - Projetos

PIQUE ......................................................................................................................30
4 FONTES DE CONSULTA................................................................................................36
4.1 Trabalho em Equipe................................................................................................36
4.2 Métodos, Técnicas e Ferramentas para Melhoria...............................................36
4.3 Gestão da Qualidade..............................................................................................36
1 INTRODUÇÃO
1.1 Objetivos
Este Manual tem por objetivo capacitar o corpo gerencial, técnico e administrativo das
unidade de negócios do ipen, apresentando uma Metodologia para a Manutenção ou
Melhoria da Qualidade e Produtividade através da análise e solução de problemas (ação
corretiva) ou pontos de melhoria (ação preventiva).
Esta metodologia auxilia na implantação do sistema de atendimento às sugestões ou

reclamação dos clientes, tratamento de não conformidades, ações corretivas e ações
preventivas no ipen, estabelecido nos procedimentos gerenciais PG-IPN-0302, PG-IPN-
0801, PG-IPN-0802, PG-IPN-0803 e PG-IPN-1701.
Os temas para análise, portanto, são definidos a partir dos RNC de Reclamação/Sugestão
de Clientes, Auditoria e de Produto não conforme, além de oportunidades de melhoria.
1.2 O Triângulo de Joiner - Princípios da Gestão da Qualidade

A Qualidade, numa perspectiva atual, está alicerçada em 3 aspectos básicos aos quais
chamamos de Triângulo de Joiner
O triângulo simboliza as relações que devem existir entre Qualidade, abordagem científica
e espírito de equipe, para que uma organização tenha êxito.
Quando funcionam juntos estes três elementos são extremamente estáveis e poderosos.
Quando falta pelo menos um, o resultado é desastroso, comparável a uma banqueta de
três pés ao faltar um dos pés.
QUALIDADE
FOCO NO CLIENTE
VISIBILIDADE
SIMPLICIDADE
SINCRONIZAÇÃO
ABRANGÊNCIA
ABORDAGEM SISTEMATIZAÇÃO TRABALHO

CIENTÍFICA CONTINUIDADE EM EQUIPE
1.2.1 Foco no Cliente

· Orientar a construção e desenvolvimento de todos os Sistemas Gerenciais para a
satisfação do Cliente Final
CLIENTE
FORNECEDOR
Qualidade da Qualidade dos

Execução Aspectos-Alvo
· Estamos fazendo as coisas · Estamos fazendo as coisas certas?
corretamente?
· Qual é a eficiência de nossos · Estamos agradando aos clientes?
processos ?
· São bem planejados e fornecidos os · Os clientes estão obtendo
serviços a nossos cliente? exatamente o que precisam?
1.2.2 Abordagem Científica
· Tome decisões baseadas em dados em

vez de palpites
· Procure as causas básicas dos

problemas em vez de reagir a sintomas
superficiais
· Busque soluções permanentes em vez

de confiar em correções temporárias de
emergência
"Não basta apenas pensar para onde

estamos indo se não soubermos como
chegaremos lá".
1.2.3 Trabalho em Equipe
· O trabalho em equipe é saudável para

a organização; estimulante para as
pessoas e produz soluções eficazes e
permanentes.
· Um grupo de pessoas reúne as

habilidades, conhecimentos, talentos e
experiências necessárias para a
compreensão sobre tudo o que está
envolvido num processo.
1.3 Aspectos Importantes para Melhoria

Quando falamos da organização como um organismo vivo, que pulsa e age em busca de
um objetivo, devemos considerar o caráter racional, o físico e o emocional, ou seja, a
mente, o corpo e o coração da organização. Estes aspectos representam a inteireza da
organização e devem ser cuidados permanentemente.
1.3.1 Ambiente para a Melhoria da Qualidade
l Responsabilidade e liderança da administração
l Valores, atitudes e condutas
l Metas de melhoria da qualidade
l Comunicação - trabalho em equipe
l Reconhecimento
l Educação e treinamento
1.3.2 Gestão para a Melhoria da Qualidade

l Organização para a qualidade
l Planejamento para a qualidade
l Medição da melhoria da qualidade
l Análise crítica das atividades de melhoria
1.3.3 Metodologia para a Melhoria da Qualidade

l Envolvimento de toda a organização
l Início de projetos ou atividades para a melhoria da Qualidade
l Investigação das possíveis causas
l Estabelecimento das relações causa efeito
l Tomada de ações preventivas ou corretivas
l Confirmação da melhoria
l Manutenção dos ganhos
l Continuidade da melhoria
1.3.4 Ciclo de Shewhart (Ciclo PDCA) - Métodos, Técnicas e Ferramentas de

Suporte
Na sua primeira apresentação no Japão, aos engenheiros e cientistas japoneses do JUSE

(Japanese Union of Scientists and Engineers) em 1950, W. Edwards Deming desenhou a
figura a seguir, dando a ela o nome de Ciclo Shewhart.
A D
C
Esta figura representa um processo natural, aplicável a praticamente todas as situações
diárias, no trabalho e na vida.
P (Plan) Nós planejamos aquilo que pretendemos realizar num determinado período
de tempo, incluindo um processo educacional visando a busca do auto
desenvolvimento
D (Do) Nós executamos algo que visa atingir os objetivos e estratégias
estabelecidas no plano.
C (Check) Nós verificamos os resultados obtidos em relação àquilo que pretendíamos
inicialmente
A (Act) Nós agimos, corrigindo distorções com o objetivo de aproximar o resultado
daquilo que tencionávamos atingir, ou sistematizamos um processo bem
sucedido visando também a qualidade pessoal
O Ciclo PDCA, embora aplicável a uma vasta gama de situações, que vai da construção
de um novo empreendimento ao simples ato de dirigir um veículo, enfrenta algumas
dificuldades no seu entendimento:
l Desde Frederick Taylor, as pessoas foram condicionadas a separar as funções de
planejamento e avaliação daquelas de execução;
l A visão de que o planejamento é uma função secundária e relegada aos burocratas e
teóricos do escritório e uma tendência de valorizar a execução, a produção em
detrimento da função preventiva de pensar antes,
l A falta de ferramentas de planejamento de simples e rápida aplicação.
l A idéia de que só os resultados interessam.
l A idéia de que só os chefes definem metas, mandam fazer, fiscalizam e cobram os
efeitos (em detrimento das causas) legado de mais de século de autocracia e
potencialismo.
l A tentativa de implantar processos - quando for o caso - e não a filosofia, divulgando
instrumentos, não insistindo em mudança de atitudes valores e crenças. Treina-se
habilidades não educa-se.
Estas dificuldades, na sua maioria criadas mais por paradigmas da organização do que
por fatos reais, conduzem uma ação desordenada de produção, reprodução, refugo,
retrabalhos, e outros re's indesejáveis e extremamente onerosos para nós mesmos que,
na figura de seres humanos, cidadãos, consumidores, contribuintes, acabamos pagando a
conta.
Existe um outro paradigma de que algumas técnicas e ferramentas da qualidade, como a

Folha de Verificação, o Diagrama Espinha de Peixe (Ishikawa ou Causa Efeito) e o
Fluxograma, são de aplicação tão simples que chegam a ser superficiais, não merecendo
portanto, a atenção das Chefias.
Por outro lado, há outras ferramentas, que exigem um conhecimento específico de

estatística e tratamento matemático de dados, são elas O Diagrama de Pareto, o
Histograma, o Diagrama de Dispersão, a Carta de Controle, o Projeto de Experimentos e
Taguchi entre outras, consideradas ferramentas a serem aplicadas por especialistas.
Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas

para Dados não Numéricos para Dados Numéricos
Diagrama
Fluxograma de Dispersão
Folha de Histograma
Verificação
Muito Simples Muito Técnicas Carta de Controle
Diagrama de ou Gráfico
Causa e Efeito Diagrama de
Pareto
Brainstorming
Projeto de
Experimentos
Taguchi
Uma nova abordagem gerencial, no entanto, está sendo introduzida no ipen - O

Gerenciamento pela Qualidade, onde o uso de um enfoque científico torna-se um
procedimento padrão. As relações entre chefias e sua equipe são estruturadas: a solução
dos problemas para a ser gerenciada através da introdução da administração estratégica
(desdobramento dos objetivos) e a criação de equipes de melhoria. Aplicar técnicas e
ferramentas da qualidade, por mais simples que sejam, passa a ser uma obrigação igual
aquela do gerenciamento diário.
Dá-se atenção ao método, à mudança de atitudes, crenças e valores, à educação e busca
contínua do auto desenvolvimento das chefias e membros da equipe, tanto quanto ao
resultado.
Todos na empresa aprendem a usar - além de uma abordagem científica para resolver
problemas e efetuar melhorias - o mais avançado de todos os computadores jamais
imaginado - o cérebro.
Com cada melhoria, os processos e sistemas funcionam cada vez melhor. A
produtividade aumenta à medida que o desperdício diminui. Os clientes obtêm produtos
ou serviços de valor cada vez maior a custos cada vez menores. Os funcionários são
incentivados a uma busca contínua do auto desenvolvimento e qualidade pessoal. A
empresa obtém maior retorno de investimentos, com qualidade total, considerando, na
busca de um objetivo, caráter racional, físico e emocional como sintetizado no item 1.3.
Alcança a Maturidade Organizacional, passo importante para a Excelência preconizado
nas diretrizes para o Prêmio Naciona da Qualidade.
Para atender às necessidades de planejamento e controle por parte da Gerência, foram
desenvolvidos Métodos e Ferramentas Gerenciais para Qualidade e de Melhoria Contínua
Métodos e Técnicas 7 Novas Ferramentas
Diagrama
de Afinidade
Brainstorming
Diagrama de
Quality Function Árvore
Deployment (QFD)
GUT Diagrama de
Correlação
Técnica Nominal
de Grupo (NGT) Diagrama de
Matriz
Análise do
Valor Análise de
Matriz
Metodologia de
Análise e Solução PDPC
de Problemas
Diagrama de
(MASP) Flecha
FATOR
FATOR HUMANO
HUMANO
Neste manual apresenta-se a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP).
2 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
2.1 Melhoria da Qualidade - Conceitos Chave
2.1.1 Conceitos Básicos
Antes de apresentar um Método para Análise e Solução de Problemas, é imprescindível

se fixar os seguintes conceitos básicos, segundo a norma ISO 9000:2000:
Processo
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos
(entradas) em produtos (saídas)
NOTA 1 – Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de
outros processos.
NOTA 2 - Processos em uma organização são geralmente planejados e realizados sob
condições controladas para agregar valor.
NOTA 3 - Um processo em que a conformidade do produto resultante não pode ser
prontamente ou economicamente
verificada é freqüentemente chamado de "processo especial".
Cadeia de Suprimento
Um conjunto de processos inter relacionados que recebem as entradas dos fornecedores,
agrega valor a estas entradas e produz saídas para clientes.
Transformação
Processo de
Fornecedor Fornecedor Cliente Cliente
Agregação de
Externo Interno Interno Externo
Valor para o
Cliente
ENTRADAS
ENTRADAS SAÍDAS
SAÍDAS
Perdas da Qualidade
Perdas decorrentes da não percepção do potencial de recursos nos processos
Observação: Como exemplos de perdas da qualidade podem ser citados: a perda de satisfação do
cliente, a perda da oportunidades de acrescentar mais valor para o cliente, para a
organização ou para a sociedade, bem como o desperdício de recursos. Os custos da
qualidade são um subconjunto das perdas da qualidade.
Produto
Resultado de um processo
NOTA 1 - Existem quatro categorias genéricas de produto:
- serviços (por exemplo: transporte);
- informações (por exemplo: programa de computador, dicionário);
- materiais e equipamentos (por exemplo: parte mecânica de um motor);
- materiais processados (por exemplo: lubrificante).
Muitos produtos abrangem elementos que pertencem a diferentes categorias genéricas de
produto. Se o produto é chamado de serviço, informações, materiais e equipamentos ou
materiais processados, isto vai depender do elemento dominante. Por exemplo, o produto
automóvel consiste em materiais e equipamentos (por exemplo: os pneus), materiais
processados (por exemplo: combustível, líquido de refrigeração), informações (por
exemplo: manual do motorista, programa de computador para controle do motor) e serviço
(por exemplo: explicações de operação dadas pelo vendedor).
NOTA 2 - Serviço é o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada
necessariamente na interface entre o fornecedor e o cliente e é geralmente intangível. A
prestação de um serviço pode envolver, por exemplo:
· uma atividade realizada em um produto tangível fornecido pelo cliente (por
exemplo, o reparo em um automóvel);
· uma atividade realizada em um produto intangível fornecido pelo cliente (por
exemplo, declaração de imposto de renda necessária para receber a restituição);
· a entrega de um produto intangível (por exemplo, fornecimento de informação no
contexto da transmissão do conhecimento);
· a criação de um ambiente agradável para o cliente (por exemplo, em hotéis e
restaurantes).
Os produtos do tipo informações são geralmente intangíveis e podem estar em forma de
abordagens, atas ou procedimentos.
Materiais e equipamentos são geralmente tangíveis e sua quantidade é uma característica
enumerável.
Materiais processados são geralmente tangíveis e sua quantidade é uma característica
contínua.
Materiais e equipamentos e materiais processados freqüentemente
são denominados bens.
NOTA 3 - Garantia da qualidade é principalmente focada no produto intencional.
procedimento
Forma especificada de executar uma atividade ou um processo
NOTA 1 - Procedimentos podem ser documentados ou não.
NOTA 2 - Quando um procedimento é documentado, o termo "procedimento escrito" ou
"procedimento documentado" é freqüentemente usado. O documento que contém um
procedimento pode ser chamado de "documento de procedimento".
Cliente
Organização ou pessoa que recebe um produto
EXEMPLO - Consumidor, cliente, usuário final, varejista, beneficiário e comprador.
NOTA - Um cliente pode ser interno ou externo à organização.
Satisfação do cliente
Percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos
NOTA 1 - Reclamações de cliente são indicadores usuais da baixa satisfação do cliente,
porém sua ausência não implica, necessariamente, alta satisfação do cliente.
NOTA 2 - Mesmo que os requisitos tenham sido acordados com o cliente e atendidos, isto
não garante, necessariamente, uma alta satisfação.
Requisito
Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória
NOTA 1 - "Geralmente implícito" significa que é uma prática costumeira ou usual para a
organização, seus clientes e outras partes interessadas, e que a necessidade ou
expectativa sob consideração está implícita.
NOTA 2 - Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo específico de requisito,
como por exemplo, requisito do produto, requisito da gestão da qualidade, requisito do
cliente.
NOTA 3 - Um requisito especificado é um requisito declarado, por exemplo, em um
documento.
NOTA 4 - Requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes interessadas.
Insumo
Tudo aquilo que se precisa para realizar um trabalho
Fornecedor
organização ou pessoa que fornece um produto
EXEMPLO - Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador
de um serviço ou informação.
NOTA 1 - Um fornecedor pode ser interno ou externo à organização.
NOTA 2 - Em uma situação contratual, um fornecedor é algumas vezes chamado de
"contratado".
Padrão
É a sistematização de um método utilizado para o desenvolvimento das atividades de um
processo.
Item de Controle
É aquele que deve ser observado para aferir se a qualidade final do produto / serviço está
de acordo com o especificado pelo cliente.
Item de Verificação
É aquele que mede a qualidade das principais causas que afetam a qualidade final do
correspondente item de controle.
Infraestrutura
<organização> sistema de instalações, equipamentos e serviços necessários para a
operação de uma organização
Ambiente de trabalho
Conjunto de condições sob as quais um trabalho é realizado
NOTA - Condições incluem os fatores físicos, sociais, psicológicos e ambientais (tais
como temperatura, formas de reconhecimento, ergonomia e composição atmosférica).
2.1.2 Ações para Melhorar um Processo

Planejamento da qualidade
parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e que
especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes
objetivos
NOTA - A elaboração de planos da qualidade pode fazer parte do planejamento da
qualidade.
objetivo da qualidade
aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade
NOTA 1 - Objetivos da qualidade são geralmente baseados na política da qualidade da
organização.
NOTA 2 - Objetivos da qualidade são geralmente especificados para as funções e níveis
relevantes na organização.
Controle da qualidade
Parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade
Garantia da qualidade
Parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da
qualidade serão atendidos
Melhoria da qualidade
Parte da gestão da qualidade ocada no aumento da capacidade de atender os requisitos
da qualidade
NOTA - Os requisitos podem estar relacionados a qualquer aspecto, tais como eficácia),
eficiênciaou rastreabilidade
Melhoria contínua
Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos
NOTA - O processo de estabelecer objetivos e identificar oportunidades para melhoria é
um processo contínuo, através do uso das constatações da auditoria, conclusões da
auditoria, análise de dados, análises críticas pela Direção, ou outros meios, e geralmente
conduz à ação corretiva ou ação preventiva.
Eficácia
extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados,
alcançados
Eficiência
Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados
Conformidade
Atendimento a um requisito
Não-conformidade
Não atendimento a um requisito
Defeito
Não atendimento a um requisito relacionado a um uso pretendido ou especificado
NOTA 1 - A diferença entre os conceitos defeito e não-conformidade é importante, porque
tem conotação legal, particularmente aquelas associadas à responsabilidade civil pelo
fato do produto. Conseqüentemente, é conveniente que o termo "defeito" seja usado com
extrema cautela.
NOTA 2 - O uso pretendido pelo cliente pode ser afetado pela natureza da informação,
tais como instruções de operação ou anutenção, providas pelo fornecedor.
Ação Corretiva
Ação tomada para eliminar as causas de uma não-conformidade, de um defeito ou de
outra situação indesejável, para prevenir sua repetição - ou seja, são ações que devem
ser tomadas quando uma não conformidade já tenha acontecido e se procura evitar sua
re-corrência ("prevenção para ações futuras")
Açâo para eliminar a causa de uma não-conformidade identificada ou outra situação
indesejável
NOTA 1 - Pode existir mais de uma causa para uma não-conformidade.
NOTA 2 - Ação corretiva é executada para prevenir a repetição, enquanto que a ação
preventiva é executada para prevenir a ocorrência.
NOTA 3 - Existe uma DIFERENÇA ENTRE CORREÇÃO E AÇÃO CORRETIVA.
Ação Preventiva
Ação tomada para eliminar ou reduzir as causas de uma possível não-conformidade,
defeito, ou outra situação indesejável, para prevenir sua ocorrência - ou seja, são ações
referentes a não conformidades que ainda não ocorreram.
ação para eliminar a causa de uma potencial não-conformidade ou outra situação
potencialmente indesejável
NOTA 1 - Pode existir mais de uma causa para uma não-conformidade potencial.
NOTA 2 - Ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência, enquanto que a ação
corretiva é executada para prevenir a repetição.
Correção
A correção é uma ação, como, por exemplo, um reparo, um retrabalho, ou um ajuste,
tomada para eliminar não-conformidades, defeitos, ou outras saídas de processo
indesejáveis. Não confundir com ação corretiva. Está relacionada à DISPOSIÇÃO de
uma não conformidade existente - na prática, por exemplo, trata-se daquelas ações que
são tomadas quando temos um lote de produtos não-conformes e precisamos definir o
que fazer com ele.
Ação para eliminar uma não-conformidade identificada
NOTA 1 - Uma correção pode ser feita em conjunto com uma ação corretiva.
NOTA 2 - Uma correção pode ser, por exemplo, um retrabalho ou reclassificação.
2.1.3 ASO - Análise do Sistema Organizacional
1. Clientes e Produtos
Quem são os meus Clientes?
Quais são os produtos que eu forneço?
O que meus Clientes realmente esperam obter de mim?
O que eu estou fazendo para atender suas expectativas?
2. Fornecedores e Insumos
Quem são os meus Fornecedores?
Quais são os insumos que eles me fornecem?
O que eu realmente preciso dos meus Fornecedores?
Como eu estou me comunicando com eles?
3. Principais Processos
Quais são os principais processos que eu utilizo para transformar meus insumos em
produtos?
Eu disponho dos recursos de que necessito para transformar estes insumos em
produtos?
Eu tenho domínio sobre estes processos?
Eles estão sistematizados?
O que precisa melhorar?
O que eu posso e devo fazer para trabalhar melhor?
2.2 Metodologia de Análise e Solução de Problemas
A
10 DEFINIÇÃO DOS 2
TEMAS/
TÓPICOS DE
INTERESSE ANÁLISE DA
PERENIZAR OS SITUAÇÃO
RESULTADOS ATUAL
9 3
IMPLEMENTAR DEFINIÇÃO
AÇÕES DAS
ROM'S
EXECUTAR AÇÕES
C
CORRETIVAS TRATAMENTO
-PROCESSO PILOTO- DOS
OBVIOS
8 4
D TRATAR DAS
RESISTÊNCIAS
AS MUDANÇAS
DETERMINAÇÃO
DAS
CAUSAS
P
DETERMINAÇÃO
7 DAS AÇÕES 5
CORRETIVAS
6
Metodologia de Análise e Solução de Problemas
Fluxograma
INÍCIO
(1)
DEFINIÇÃO DOS TEMAS / DETERMINAR

TÓPICOS DE INTERESSE AÇÕES CORRETIVAS
EXECUTAR AÇÕES
ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
CORRETIVAS
PROCESSO PILOTO
DEFINIÇÃO DAS ROM'S
RESULTADOS
não
ALCANÇADOS?
(2)
EXISTE ALGO
ÓBVIO A SER
sim
MELHORADO OU
(1) sim
CORRIGIDO?
não IMPLEMENTAR AÇÕES

(2)
DETERMINAR AS CAUSAS
DOS EFEITOS
PERENIZAÇÃO DOS
RESULTADOS
não CAUSAS
DETERMINADAS?
RESULTADOS não
ESTÃO SENDO
MANTIDOS?
sim
(1)
VOLTAR AO INÍCIO
Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP
PDCA FLUXOGRAMA FASE
Definição dos temas / tópicos de interesse

1
2
P
Análise da situação atual
3 Definição das ROM's
4 Tratamento dos óbvios
5 Determinação das causas
6 Determinação das ações corretivas
7 Tratamento das resistências às mudanças
D 8 Execução das ações corretivas - Projeto Piloto
C n
?
s
Resultados alcançados?
9 Implementar ações
A 10 Perenização dos resultados
n s
? Resultados estão sendo mantidos?
2.2.1 Considerações Iniciais

· Importância da Metodologia & Sistematização
· Visa minimizar improvisações ou tradicional maneira de se resolver
problemas via tentativas e erros
· Maximiza a sinergia dos grupos, ou minimiza a dispersão dos
esforços.
· Onde Aplicar o MASP?
No Tratamento de Não conformidades reais ou potenciais e para a
melhoria dos processos na manutenção e melhoria do Sistema de Gestão
Integrada.
Quanto mais significativos, mensuráveis, crônicos e viáveis forem os
problemas, mais a metodologia se aplicará.
· Quem Pode & Deve Participar?
Todos os problemas são de todos
Qualquer pessoa pode participar do uso dessa metodologia. No entanto,
dois grupos são fundamentais para o seu sucesso e, consequentemente,
devem participar dos trabalhos: os especialistas, os que dominam as
técnicas necessárias, e os envolvidos ou afetados pelas ações
corretivas/preventivas.
Consequentemente, desde o início das atividades deve haver garantia do
cuidado da participação desses dois grupos, fato que deve merecer
atenção constante no decorrer de todo o processo.
· É Mandatário o Uso de Fatos Reais
A percepção é válida, mas não totalmente, e é por isso que os
problemas precisam ser mensuráveis, a fim de se permitir o uso de
fatos ou medidas reais.
· Retornando a Passos Anteriores
Não é demérito em ter que retornar a passos tidos como já
concluídos, sempre que o momento atual exigir.
· Metodologia Sem Fim !!!
Essa metodologia deve ser usada para a solução de problemas (e
quem não os tem?), e nunca como um fim em si próprio.
Enquanto não houver a percepção e aceitação de que quanto
mais se participar em processos de melhoria é altamente
benéfico para a empresa, esse conceito, o da metodologia sem
fim, ainda não se encontra sedimentado.
2.2.2 Definição dos Temas / Tópicos de Interesse - - Etapa P-Plan do PDCA
Meta
Visualizar temas/tópicos que, realmente, sejam de interesse da organização em relação a
satisfação dos clientes e atendimento às especificações e procedimentos.
É necessário que os tópicos sejam realmente de interesse da organização
com relação a satisfação dos clientes.
Os temas são definidos a partir dos RNC de Auditoria, Reclamação do Cliente, Produto
não conforme ou ainda a partir de sugestão dos clientes e da oportunidade de uma
melhoria de qualquer processo (podendo ser uma não conformidade potencial ou uma
sugestão de melhoria).
Preencher Planilha para Seleção de Oportunidades de Melhoria e/ou Problema - FT -1 ou
FT-2 (GUTF) e Planilha para o Plano de Coleta de Dados - FT-3 e FT-4.
Considerações
· Não deve haver restrições
não mais "como satisfazer o cliente" e sim "porque satisfazer o cliente?"
satisfação do cliente l Slogan ou Realidade?
não deve haver restrições
concentre-se na satisfação dos clientes
· Inclua, também os temas / tópicos crônicos
devem ser considerados todos os tópicos, mesmo que se venha a ouvir
dizer que o último que ousou tocar no assunto não se encontra mais na
empresa.
· Concentre-se na satisfação dos clientes
lmandatório nunca perder esse rumo
· Obtenha várias opiniões

método tradicionalmente aplicado a fim de se evitar a concentração de
temas dogmáticos
Ferramentas
· Entrevistas, Levantamentos, Auditoria Interna, Sugestão de Clientes
· Relatórios de Não Conformidade (RNC) – FM-IPN-0801-01 conforme PG-IPN-0801 -
provenientes do SAC, Auditorias e Controle de Produtos não conformes (Para questões
de segurança das instalações vide tb PG-IPN-0802)
· PO e IT dos processos
· Diagramas de Pareto
· Gráficos Causa e Efeito
· Fluxogramas de Processos (incluidos nas PO ou IT)
Resultados
Uma listagem de temas/tópicos que merece ser, cuidadosamente, examinada e tratada a

fim de, continuamente, sempre termos aumentada a satisfação dos clientes com a
manutenção ou melhoria da qualidade e produtividade.
2.2.3 Análise da Situação Atual - - Etapa P-Plan do PDCA
Meta
Dentro dos temas selecionados determinar as condições atuais.
será mandatório que ao final dessa etapa, todos os componentes do grupo
tarefa estejam, clara e inequivocamente, visualizando uma única
realidade, a verdadeira.
Preencher Formulário de Trabalho Acompanhamento de Processo - FT-5
Considerações
· Ter o maior número de respostas sobre as condições atuais
até a certeza de ter, realmente, visualizado a realidade
· Utilizar-se de fatos reais
· Não economizar esforços
caso contrário, teremos que maximizá-los no futuro
· Inovar em "como" visualizar a situação
não se concentrar ou deter somente nas medições, testes, relatórios,
etc., normalmente mantidos na organização; com certeza novas
medições, testes e relatórios precisarão ser elaborados
Ferramentas
· PO ou IT dos processos
· Registros de Inspeção e Ensaio
· Folhas de Produção
· Gráficos
· Folhas de Verificação
· Diagramas Causa & Efeito
· Gráficos de Controle
· Diagramas de Dispersão
Resultados
Ter respostas inequívocas para os seguintes questionamentos:

· O Que é?
· Onde é Que Ocorre?
· Quando é Que Ocorre?
· Quanto é Que Ocorre?
· Qual é a Frequência?
2.2.4 Definição das Reais Oportunidades de Melhorias (ROM's) - Etapa P-Plan do

PDCA
Meta
Obtenção de um conjunto de oportunidades de melhoramento contínuo da Qualidade &

Produtividade, que resultem em benefícios incontestáveis aos clientes e a empresa.
Preencher Planilha Definição das Reais Oportunidades de Melhoria - FT-6
Considerações
· Não ter paralisia de paradigmas
melhorar nem sempre significa apenas aprimorar, mas em muitos casos
significará revolucionar
· Especificações são fundamentais
palavras como máximo, mínimo, suficiente, insuficiente, razoável, etc.,
terão um valor muito mais significativo
· Evite definições do tipo pergunta ou questões
será que o nosso problema não é falta de treinamento? induz que a
solução é o provisionamento de treinamento, e isto nem sempre pode ser
verdade
· Ênfase no quanto ($$$) está se gastando ou deixando de ganhar
será mandatório determinar o impacto econômico do projeto
· Procure "o que" melhorar e não "como" melhorar
se esses dois tópicos forem, agora, tratados simultaneamente, com
certeza o segundo bloqueará o primeiro.
Ferramentas
· Histograma
· Fluxogramas de Processo
Resultados
Ter respostas inequívocas para os seguintes questionamentos:

· O Que Deveria ou Poderia Ocorrer?
· Onde Deveria ou Poderia Ocorrer?
· Quando Deveria ou Poderia Ocorrer?
· Quanto Deveria ou Poderia Ocorrer?
· Qual Deveria ou Poderia Ser a Frequência?
2.2.5 Tratamento dos Óbvios (existe algo óbvio a ser melhorado ou corrigido?) - -
Etapa P-Plan do PDCA
Meta
Procurar reconhecer aquelas causas óbvias que estejam limitando desempenhos,

consequentemente, provocando não conformidades e não possibilitando a satisfação total
do cliente.
Considerações
· Apenas opiniões e ou instruções não bastam
verificar a necessidade de melhorias
analisar etapas, o que é óbvio para um pode não ser para outro
· Questione cada etapa do fluxo do processo
sempre há possibilidade de melhoria
· Em caso de dúvida não arrisque
· A idéia é minimizar esforços agora, e não maximizá-los no futuro
o reconhecimento das causas nesta etapa irá economizar esforços no
futuro
Ferramentas
· Fluxogramas de Processo
· Diagrama de Causa e Efeito
· Diagramas de Correlação
· Estratificação
Resultados
Ter uma relação de causas óbvias que estejam atuando na ROM, considerando, também,
suas influências nos desempenhos aprimorados que se está buscando.
2.2.6 Determinação de Causas - Etapa P-Plan do PDCA
Meta
Diagnosticar a ROM, indo dos sintomas às causas de origem ou raiz, comprovando-as ou
descartando-as.
um dos grandes obstáculos dessa fase é a ausência da clara definição de
quem deve fazer o que; raramente as empresas possuem
diagnosticadores com papéis, funções e responsabilidades definidas
as causas existem para serem comprovadas e/ou descartadas, havendo
normalmente, nos grupos tarefa, uma tendência de se querer comprovar
tudo o que é suspeito, e isso não é verdadeiro.
Preencher Planilhas: Determinação das Prováveis Causas: 5 Porquês – FT-7,
Brainstorming – FT-8 e Diagrama Causa e Efeito - FT-9
Estas planilhas devem ser anexadas ao RNC – Solicitação de Ação Corretiva ou Ação
Preventiva ou Ação de Melhoria (FM-IPN-0803-01), evidência do preenchimento dos
campos 1 e 2 desse formulário, conforme diretrizes da PG-IPN-0803.
Considerações
Atentar para a dificuldade de se saber e determinar causas
l Sintoma: indício de que algo não vai bem
l Causa: agente provocador de um efeito
l Efeito: ação resultante de uma causa
Fazer o exercício da apostila SINTOMA CAUSA EFEITO para consolidar as
definições
· Primeiro pergunte: O que pode estar causando estes efeitos?
concentrar-se nessa colocação é fundamental
· Analise as respostas da questão anterior
esse será o primeiro passo do diagnóstico
· Utilize-se dos diferentes métodos de diagnóstico
voltando ao passado / analisando o presente / descontinuando o futuro
· Trate os fatos com ferramentais apropriados
não importa qual método de diagnóstico será o escolhido, com certeza
teremos fatos, normalmente valores numéricos, que precisarão ser
convenientemente tratados até se transformarem em informações úteis.
· Não se satisfaça apenas no 1º nível de avaliação
Ferramentas
· Diagrama Causa e Efeito
· Estratificação
· Histogramas
· Fluxogramas de Processos
· Pesqueisa e Desenvolvimento ( se for o caso)
Resultados
No final desta etapa deve-se ter o total conhecimento das causas que estejam
influenciando a ROM. Determinação da Causa Raiz – Preencher Planilha FT-10,
utilizando para a determinação da causa raiz o método de Técnica Nominal de Grupo, por
exemplo.
Preenchimento do Campo 2 do RNC (FM-IPN-0802-01), conforme PG-IPN-0801.
2.2.7 Causas Determinadas ? - Etapa P-Plan do PDCA
Considerações
· Caso a resposta a essa questão não seja, ainda, totalmente satisfatória, é mandatário
que o diagnóstico seja aprimorado, ou até mesmo, refeito.
· Resumir os resultados das análises e decidir quais itens devem ser revistos.
· Havendo confiança de que o diagnóstico revelou as verdadeiras causas reais que
estão influenciando a ROM, dar continuidade ao processo.
somente se o acima exposto for verdadeiro, caso contrário corremos o
sério risco de tratarmos dos rins do paciente, quando o real problema
esteja no fígado.
2.2.8 Determinar Ações Corretivas ou Ações Preventivas - Etapa P-Plan do PDCA
Meta
Gerar, normalmente através de processo criativo, uma primeira relação de ações
(corretivas ou preventivas) que contribuirão para o tratamento da não conformidade ou
melhoramento contínuo.
as ações poderão ser interinas ou imediatas, visando, por curto período
de tempo, minimizar os efeitos, ou permanentes que têm por objetivo, de
forma definitiva, eliminar as causas dos problemas.
Preencher a Planilha Eficácia da Ações Corretivas - FT-11 – Análise B.A.S.I.C.O.
Considerações
· Não pode haver bloqueios
· Crie, não CRITIQUE
· A questão é: o que, provavelmente fazer?
· Reveja o passado
· Muito cuidado com ações do tipo "tiro certeiro"
Ferramentas
· Brainstorming
· Análise de Atividades Críticas
· Diagrama Causa & Efeito
Resultados
Conseguir um conjunto de possíveis, e/ou prováveis ações, que atuarão nas causas que
afetam a ROM.
Preenchimento do campo 4 do RNC (FM-IPN-0803-01) conforme PG-IPN-0803, antes
verificando ítens 2.2.9 e 2.2.10 a seguir.
2.2.9 Tratar das Resistências às Mudanças - Etapa P-Plan do PDCA
Meta
Analisar as resistências em potencial às mudanças para avaliar a viabilidade e o impacto
das ações corretivas
resistências às mudanças podem imobilizar ações corretivas
Preencher Planilha Superação de Resistências às Mudanças - FT-12.
Preencher campo 4 do RNC (FM-IPN-0803-01) conforme PG-IPN-0803.
Considerações
Visualize resistências em potencial
l Avalie resistências
atenção para a probabilidade e a gravidade dos riscos
l Antecipe os argumentos
l Aja sobre as resistências
Busque medidas preventivas e corretivas para as resistências
Ferramentas
Brainstorming
Diagrama Causa e Efeito
Resultados
Obter gama de informações para superar as resistências às mudanças e implantar as
ações corretivas.
Selecionar as ações que, aparentemente, melhor eliminariam ou minimizariam as causas
prejudiciais à ROM, elaborando o Plano de Ação, preenchendo o campo 4 do RNC (FM-
IPN-0803-01) conforme PG-IPN-0803.
Preencher o campo 4 do RNC (FM-IPN-0803-01), definindo o plano de ação.
Fim da Etapa P-Plan do PDCA
Início da Etapa D - Do do PDCA
2.2.10 Executar Ações Corretivas-Implementar Plano de Ação - Etapa D-Do do PDCA
Meta
Implementar as ações selecionadas no Plano de Ação. Ações que, aparentemente, melhor
eliminariam ou minimizariam as causas prejudiciais à ROM.
notar que ainda estamos determinando ações que aparentemente, face a
todos os trabalhos anteriores, melhor eliminariam ou minimizariam as
causas, no entanto somente quando da sua colocação na prática teremos
certeza do sucesso. Logo, é bastante recomendável , o trabalho, se for
possível em áreas piloto
Considerações
· Parta de diferentes pontos de vista
visa evitar a paralisia de paradigmas
· Analise as ações quanto a serem factíveis
ser realista quanto ao que pode ser executado ou colocado em prática
· Avalie barreiras e dificuldades
rever planilha FT-7
· Existem efeitos colaterais?
sempre existem, redobrar a atenção
· Consiga a participação dos envolvidos
como já mencionado anteriormente, isso será sempre, fundamental para
o sucesso dessa atividades
· Uma boa escolha das áreas piloto é fundamental
Ferramentas
· Planilhas de seleção de ações
· Campo 4 do RNC (FM-IPN-0803-01)
· Gráficos de Gantt (Pert CPM)
· Projetos de experimentos
Resultados
Ter executado, em áreas piloto, uma série de ações potencialmente capazes de influir nas
causas das ROM's.
Fim da Etapa D - Do do PDCA
Início da Etapa C - Check do PDCA
2.2.11 Resultados Alcançados? - Etapa C-Check do PDCA
Meta
Comprovar se as ações executadas nas áreas piloto efetivamente tiveram os efeitos
desejados nas ROM's.
Considerações
· Envolva, também pessoas não comprometidas com a geração e execução das ações
pois, certamente, essas pessoas terão uma visão imparcial
· Certifique-se de ter levado em conta efeitos indesejáveis
ou seja, se as ações estão ou não ocorrendo de maneira "traumática"
· Verifique o real estado dos processos
não se satisfaça com respostas do tipo: parece que tudo está OK
· Estão os clientes satisfeitos com os resultados?
a melhor resposta a este questionamento é dada através da análise da
obtenção dos ganhos potenciais da Planilha FT-6
Ferramentas
· Campos 4 a 8 do RNC (FM-IPN-0803-01)
Diagramas de Pareto
· Histogramas
· Gráficos de Correlação
· Check List
Resultados
Preencher campos correspondentes de Verificação da Eficácia da ação corretiva ou ação
preventiva no RNC. (do campo 8 ao campo 10 do RNC – FM-IPN-0803-01)
Deve, com total confiança, dar prosseguimento ao fluxo de ações, ou voltar ao
aprimoramento do diagnóstico (não há demérito algum nesta atitude!).
Fim da Etapa C - Check do PDCA
Início da Etapa A - Act do PDCA
2.2.12 Implementar Ações - Etapa A-Act do PDCA
Meta
De pose de know-how adquirido, difundir as ações que, efetivamente, influenciariam a
ROM, para todos os demais locais, setores, equipamentos, processos, etc.
Preencher Planilha Implantação de Ações - FT-8, incluindo aí a necessidade ou não de
gerar ou revisar procedimentos escritos (PG, PO ou IT) ou introdução de novos registros.
Considerações
· Assegurar transições para o novo estágio
· Desenvolver e executar um plano detalhado de implantação
· Comprometer todos os envolvidos com o plano
· Dar prosseguimento a eliminação de barreiras e/ou dificuldades
trabalho permanente!!!!!!!!!!!!
Ferramentas
· PG, PO e/ou IT correspondentes
Gráficos de Gantt
· Fluxos de Processos
· Gráficos de Restrições
Resultados
Processos aperfeiçoados, com tendência a sedimentar as ROM's de modo a incorporá-las
à organização.
Procedimentos documentados.
deve estar começando a se perceber uma consistente tendência a
melhoria contínua nos processos abordados.
2.2.13 . Perenização dos Resultados - Etapa A-Act do PDCA
Meta
Conseguir com que os resultados que começam a surgir, realmente fiquem duradoura e
seguramente incorporados aos processos.
Preencher Planilha Perenização de Resultados - FT-9
Considerações
· Monitore os indicadores das ROM's
consultando o formulário FT-14
· Deixe claro "quem" deve verificar "o que"
através de planos detalhados de ações
· Promova intercâmbio de informações
isso auxilia na disseminação das melhores práticas
· Elaborar plano de monitoria
· Iniciar sedimentação de treinamento
a fim de se aprimorar aquilo que já está sendo bem feito
Ferramentas
· Gráficos de Pareto
· Histogramas
· Gráficos Lineares, de Barras, tipo Torta, etc.
Resultados
Ter todo um planejamento que possibilite responder ao próximo questionamento do fluxo
de ações.
2.2.14 Resultados Mantidos - Etapa A-Act do PDCA
Meta
Verificar o comportamento dos indicadores das ROM's, a fim de comprovar os seus novos
níveis.
Considerações
basear-se em fatos sobre os indicadores
reportar-se ao formulário FT-6
lassegurar análises em tempos hábeis
a fim de se evitar degradações irreversíveis

lcriar mecanismos que permitam que os aperfeiçoamentos não sofram reversibilidade
Ferramentas
· Relatórios de Desempenho
· Histogramas
· Gráficos de Correlação
Resultados
Ter informações inequívocas que possibilitem decidir sobre a continuidade no fluxo de

ações ou retorno ao estágio anterior (Perenização dos Resultados)
obter embasamento para continuar no fluxo de ações ou novamente, e sem
deméritos, voltar a estágios anteriores.
2.2.15 Voltar ao Início - - Etapa A-Act do PDCA

· Rever Padrões e/ou Metas de Desempenho
· Traçar, sempre, novos rumos
· Procurar obter informações da concorrência
· Verificar, também, outros segmentos (BENCHMARKING)
· Sempre que necessário, revolucione
· Não parar jamais (Kaizen)
3 APLICAÇÃO
3.1 Programas de Implantação e Manutenção da Qualidade -
Projetos PIQUE
Além de ser utilizado no processo de tratamento de não conformidades do Sistema da
Qualidade do ipen, para implementar um conjunto de atividades referentes a um
determinado processo, dentro da Gestão da Qualidade, poderá ser utilizado o método
gerencial, formalizado através de Programas Implantação e Manutenção da Qualidade: os
Projetos PIQUE.
Os "PIQUE" são realizados, por qualquer área, em qualquer atividade, de forma planejada
e dentro de um programa estabelecido. Exigem o envolvimento de todos os intervenientes
no trabalho a ser desenvolvido ou na rotina a ser melhorada, e o comprometimento das
gerências e chefias, que são líderes do processo.
O aperfeiçoamento permanente dos processo conduz, necessariamente, a uma cultura

técnica e experimental que ganha o conjunto da Empresa e afasta a cultura informal e
empírica ou a cultura formal demais e burocrática.
O Gerenciamento pela Qualidade baseia-se em uma metodologia clara e sistemática,

submetida ao controle de fatos justos e bem estabelecidos.
Neste modelo de Gerenciamento é importante a observação dos fatos, da definição

precisa dos sintomas, da medida, da verificação das opiniões de todos os envolvidos e
hipóteses.
O trabalho em equipe passa a ser fundamental. Os envolvidos "pensam" sobre o processo

de forma detalhada. A multiplicação de pontos de vista, extraída de experiências
individuais, dá o máximo de informações pertinentes.
A utilização de técnicas e ferramentas da Qualidade, auxilia na verificação imparcial dos

resultados e até na condenação de uma hipótese, explorando a informação disponível e
premeditando desvios indesejáveis.
Os Projetos PIQUE abordam este modelo gerencial e trabalham no sentido de "controlar a

qualidade", constando essencialmente de:
· Planejamento da Qualidade - que consta do estabelecimento dos padrões de qualidade
para a satisfação das pessoas (colaboradores internos e clientes do setor).
· Manutenção da Qualidade - que consta da manutenção dos padrões de qualidade
visando obter uma "qualidade padrão" e uma "garantia padrão". Utiliza-se aqui o
Método Gerencial para eliminar os desvios.
· Melhoria da Qualidade - que consta do estabelecimento de novos padrões de
qualidade, visando um produto / serviço melhor, mais barato, de maior facilidade de
manutenção, mais seguro, mais durável, etc.. Utiliza-se aqui o Método Gerencial para
redirecionar o processo.
Basicamente os projetos PIQUE utilizam a metodologia apresentada neste módulo.
· Após uma avaliação da situação (rotina utilizada, problema a resolver, etc.), detecção
de pontos de melhoria, análise das causas de áreas cinzentas e levando em conta
necessidades e capacitação dos meios - custo/produtividade, conformidade, prazo,
flexibilidade - os envolvidos no processo se reúnem em Grupos Tarefa, planejam as
ações e elaboram os documentos necessários para descrever as etapas a serem
seguidas para alcançar metas pré-estabelecidas (planejamento para melhoria).
· Passa-se a fase de treinamento dos colaboradores para colocar em prática os
procedimentos e os mecanismos de controle e garantia da qualidade estabelecidos.
· Os colaboradores executam as etapas conforme planejado.
· São então estudados os resultados obtidos com a implantação, comparando-os com os
obtidos anteriormente, permitindo a tomada de ações corretivas e a revisão constante
do processo, retroalimentando o Sistema e permitindo o aperfeiçoamento contínuo da
qualidade.
· As eventuais não conformidades detectadas são registradas e o grupo de trabalho e
intervenientes no processo, fazem uma análise crítica dos trabalhos realizados
aperfeiçoando a forma de ação e, se necessário, a documentação.
· Depara-se, assim, com o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming/ Shewhart, que
traduzido para o Sistema da Qualidade do ipen, pode ser expresso nas seguintes
etapas:
Programas Implantação e Manutenção da Qualidade
Ciclos da Qualidade
Projetos
PIQUE
U E I
Q
Planejar (Plan) - Avaliação das Necessidades
- Objetivo e Definição das Metas e Padrões de
Qualidade e Indicadores
- Avaliação da Situação Atual - tem problemas?
Pode ser melhorado?
- Investigação das Características do Problema
- Análise das Causas
- Concepção de Planos para Eliminar as Causas
- Adequação ou Elaboração da Documentação de
Referência
Implantar (Do) - Treinamento: capacitação dos envolvidos
- Execução conforme Planejado
- Coleta de Dados
Quantificar (Check)- Estudo de Resultados
- Verificação do Desempenho (qualidade de
realização, custo, etc)
- Avaliação se as necessidades foram
satisfeitas
- Análise da Diferença entre o Planejado /
Executado e o "Como era Feito Anteriormente"
Uniformizar (Act) - Padronização
- Conservação da Experiência Adquirida
- Aperfeiçoamento dos Padrões
- Melhoria Contínua
Envolver - Envolvimento de Todos os Intervenientes,
A conjugação de vários ciclos PIQUE leva ao melhoramento contínuo das atividades,

como esquematizado na figura 1.
MELHORAMENTO CONTÍNUO BASEADO
NA CONJUGAÇÃO DE CICLOS DA QUALIDADE
Padrão
Plano
Manutenção da
Qualidade
Padrão
Melhoria da
Qualidade
MASP
Padrão Atual
Figura 1
Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação de ciclos
PDCA de manutenção e melhorias - I. Miyauchi - JUSE
Fonte
O método gerencial para controle da qualidade dos processos via PDCA, utilizado nos
PIQUE, foi adaptado do método japonês "QC Story" (JUSE - Japanese Union of Scientists
and Engeneers).
É uma sequência lógica para atingir a meta desejada, utilizando ferramentas e técnicas da
Qualidade.
Este procedimento é uma espécie de estória ou enredo das atividades do "controle da

qualidade" e, por causa disso, é chamado QC Story. As causas de um problema são
investigadas sob o ponto de vista dos fatos e dados e a relação causa e efeito é
analisada com detalhe. Também é referido como Método de Análise e Solução de
Problemas (MASP) já que, nos termos do Gerenciamento pela Qualidade:
"Um problema é o resultado indesejável de um trabalho, ou ainda a oportunidade para

aperfeiçoar um processo de agregação de valor e, dessa forma, satisfazer cada vez
melhor as metas de atendimento das necessidade do Cliente".
Método para Análise e Solução de Problemas
PDCA FLUXOGRAMA FASE
Identificação do problema
1
2
P
Observação
3 Análise
4 Plano de ação
D 5 Ação
6 Verificação
C n
? (Bloqueio foi efetivo?)
s
7 Padronização
A 8 Conclusão
4 FONTES DE CONSULTA
4.1 Trabalho em Equipe
l Claus Møller
O lado humano da qualidade - Pioneira Administração e Negócios.
l Glenn M. Parker
Team Players and Team Work - A Equipe e seus Integrantes - Pioneira Administração e
Negócios.
l Peter R. Sholtes - Times da Qualidade - Como usar equipes para melhorar a Qualidade
- Qualitymark Editora Ltda.
l Ralph Barra
Trabalho em Grupo - Guia prático para formar equipes eficazes - Qualitymark Editora
Ltda.
4.2 Métodos, Técnicas e Ferramentas para Melhoria
l D. Scott Sink e Thomas C. Tuttle
Planejamento e Medição para Performance, Qualitymark Editora Ltda.
l ISO 9004-4, Quality Management and Quality System Elements - Part 4 - Guidelines for
Quality Improvement
l James L. Bossert
Quality Function Deployment, A Practitioner's Approach, ASQC, Quality Press.
l Kitoshe Kume
Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade, Editora Gente.
l Michael Brassard
The Memory Jogger, Qualitymark Editora Ltda.
l Shigeru Mizuno
Gerência para Melhoria da Qualidade, As Sete Novas Ferramentas de Controle da
Qualidade, LTC Editora / MCG Qualidade.
l Vicente Falconi Campos
TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) - Fundação Christiani Ottoni,
Escola de Engenharia da UFMG, 1992
4.3 Gestão da Qualidade
l David K. Carr e Ian D. Littman
Excelência nos Serviços Públicos, Qualitymark Editora Ltda.
l Manual da Qualidade do ipen e Manuais da Qualidade Setoriais
PG-IPN-0801 - Controle de Não Conformidade
PG-IPN-0802 – Não conformidade Relativa a Segurança em Instalações Nucleares e
Radiativas
PG-IPN-0803 - Ação Corretiva, Ação Preventiva e Melhoria Contínua
PG-IPN-1701 - Auditorias Internas

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Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade - TREINAMENTO

Manutenção e Melhoria da Qualidade

Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade

Iniciativa: CQAS – Coordenação da Qualidade, Meio Ambiente e Segurança

Consultoria: A|Z Treinamento Empresarial Ltda

1.2 O Triângulo de Joiner - Princípios da Gestão da Qualidade................................4

1.3 Aspectos Importantes para Melhoria......................................................................6

2 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS...................................11

2.1 Melhoria da Qualidade - Conceitos Chave...........................................................11

2.2 Metodologia de Análise e Solução de Problemas...............................................14

3.1 Programas de Implantação e Manutenção da Qualidade - Projetos

4.1 Trabalho em Equipe................................................................................................36

4.2 Métodos, Técnicas e Ferramentas para Melhoria...............................................36

4.3 Gestão da Qualidade..............................................................................................36

Esta metodologia auxilia na implantação do sistema de atendimento às sugestões ou

1.2 O Triângulo de Joiner - Princípios da Gestão da Qualidade

ABORDAGEM SISTEMATIZAÇÃO TRABALHO

1.2.1 Foco no Cliente

Qualidade da Qualidade dos

1.2.2 Abordagem Científica

· Tome decisões baseadas em dados em

· Procure as causas básicas dos

· Busque soluções permanentes em vez

"Não basta apenas pensar para onde

· O trabalho em equipe é saudável para

· Um grupo de pessoas reúne as

1.3 Aspectos Importantes para Melhoria

1.3.2 Gestão para a Melhoria da Qualidade

1.3.3 Metodologia para a Melhoria da Qualidade

1.3.4 Ciclo de Shewhart (Ciclo PDCA) - Métodos, Técnicas e Ferramentas de

Na sua primeira apresentação no Japão, aos engenheiros e cientistas japoneses do JUSE

Existe um outro paradigma de que algumas técnicas e ferramentas da qualidade, como a

Por outro lado, há outras ferramentas, que exigem um conhecimento específico de

Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas

Uma nova abordagem gerencial, no entanto, está sendo introduzida no ipen - O

2.1 Melhoria da Qualidade - Conceitos Chave

2.1.1 Conceitos Básicos

Antes de apresentar um Método para Análise e Solução de Problemas, é imprescindível

2.1.2 Ações para Melhorar um Processo

2.1.3 ASO - Análise do Sistema Organizacional

2.2 Metodologia de Análise e Solução de Problemas

Metodologia de Análise e Solução de Problemas

DEFINIÇÃO DOS TEMAS / DETERMINAR

DEFINIÇÃO DAS ROM'S

não IMPLEMENTAR AÇÕES

Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP

PDCA FLUXOGRAMA FASE

Definição dos temas / tópicos de interesse

3 Definição das ROM's

4 Tratamento dos óbvios

5 Determinação das causas

6 Determinação das ações corretivas

7 Tratamento das resistências às mudanças

D 8 Execução das ações corretivas - Projeto Piloto

A 10 Perenização dos resultados

2.2.1 Considerações Iniciais

2.2.2 Definição dos Temas / Tópicos de Interesse - - Etapa P-Plan do PDCA

· Obtenha várias opiniões

Uma listagem de temas/tópicos que merece ser, cuidadosamente, examinada e tratada a

2.2.3 Análise da Situação Atual - - Etapa P-Plan do PDCA

Ter respostas inequívocas para os seguintes questionamentos:

2.2.4 Definição das Reais Oportunidades de Melhorias (ROM's) - Etapa P-Plan do

Obtenção de um conjunto de oportunidades de melhoramento contínuo da Qualidade &