Año III Nro.
43
Boletín Técnico Semanal
CORPORACION BASCO S.A.C
Año III Nro. 43
VELOCIDADES POR ENCIMA DE LA CAPACIDAD DE
VELOCIDAD DEL RODAMIENTO
Es posible que los rodamientos operen por encima
de las capacidades de velocidad dados en las tablas
del producto si la fricción en el rodamiento puede ser
reducido por la lubricación con cantidades pequeñas,
exactamente medidas del lubricante, o cuando se
puede evacuar el calor del rodamiento por
recirculación del aceite lubricante con refrigeración
del mismo, por aletas de refrigeración en el
alojamiento, o por corrientes dirigidas de aire de
enfriamiento. Cualquier incremento en la velocidad
de operación por encima de la capacidad de
velocidad sin tomar ningunas de estas precauciones
solo causaría un aumento excesivo de la
temperatura del rodamiento. Un aumento de la
temperatura del rodamiento significa que la
viscosidad del lubricante es disminuida y la
formación de la película se hará más difícil,
conduciendo incluso a una mayor fricción y a futuros
incrementos de la temperatura. Si, al mismo tiempo,
el juego interno en servicio del rodamiento se reduce
debido al incremento de la temperatura del anillo
interno, la consecuencia final sería el trabamiento del
rodamiento. Cualquier incremento en la velocidad de
operación por encima de la capacidad de velocidad
generalmente significa que la diferencia de
temperaturas entre los anillos internos y externos es
mayor que lo normal. Por lo tanto, usualmente se
requiere un juego interno C3, más grande al normal,
y puede ser necesario controlar más de cerca la
distribución de la temperatura en el rodamiento.
El límite de velocidad según lo definido por el
balance de calor (capacidad de velocidad) es el
primer límite que se alcanzará con casi todos los
tipos de rodamientos. Sobre este límite otros criterios
tienen una influencia más fuerte dependiendo del
tipo de rodamiento. Estos criterios incluyen la
estabilidad o resistencia de la jaula, la lubricación de
las superficies que guían la jaula, las fuerzas
centrífugas y giratorias que actúan en los elementos
rodantes y otros factores limitantes de la velocidad.
Otro límite se fija en la lubricación por grasa debido a
la grasa usada. El aceite base y el espesante
determinan la resistencia al cizallamiento del
lubricante, los cuales alternadamente determinan la
velocidad de operación permitida.
1
27 Octubre 2 003
Para disposiciones de rodamientos de alta velocidad,
todos los componentes, particularmente los que
giren, deben tener una precisión más alta que el
normal para tomar en cuenta el comportamiento en
vibración. Diseños especiales de la jaula pueden
también ser requeridos y por lo tanto se recomienda
ponerse en contacto con nuestro Departamento de
Servicio Técnico.
La experiencia ganada en aplicaciones prácticas
indica que hay velocidades máximas que no se
deben exceder por razones técnicas o debido a que
hay costos muy altos implicados. Los valores
referenciales para estas velocidades máximas son
obtenidos para varios tipos de rodamientos según
cálculos dados por la norma DIN. Si usted necesita
asistencia técnica al respecto contáctese con
nuestro Departamento de Servicio Técnico.
Se debe recordar que si los rodamientos están
funcionando satisfactoriamente, particularmente a
altas velocidades, deben estar sujetas a una carga
mínima dada:
Para rodamientos radiales – según FAG:
Rodamientos de bolas con jaula: P/C = 0,01
Rodamientos de rodillos con jaula: P/C = 0,02
Rodamientos de rodillos sin jaula: P/C = 0,04
(P es la carga dinámica equivalente, C la capacidad
de carga dinámica).
La carga mínima de los rodamientos axiales está
indicada en los textos preliminares de las tablas de
los catálogos.
En general el peso de los componentes y las fuerzas
externas soportados por el rodamiento, a menudo
exceden la carga mínima requerida. De lo contrario
se debe someter al rodamiento a una carga extra.
En este número:
Pag
Velocidades por encima de la capacidad
de velocidad del rodamiento. 01
Tesoro escondido: Eliminando fallas
crónicas puede reducirse el costo de
mantenimiento hasta en un 6%. 02

TESORO ESCONDIDO: ELIMINANDO FALLAS CRÓNICAS PUEDE REDUCIRSE EL
COSTO DE MANTENIMIENTO HASTA EN UN 60%
Cada año, la industria estadounidense gasta
bastante más de $300 mil millones de dólares en
mantenimiento de la planta y sus operaciones. Un
estimado 80% de esos dólares se gastan en corregir
fallas crónicas en las máquinas y sistemas así como
errores humanos. Esto está pasando a toda hora y
en toda clase de industrias.
Basado en mis experiencias y observaciones por
más de 40 años en cientos de estas situaciones,
eliminando estas fallas crónicas, puede reducir el
costo de mantenimiento entre un 40% y un 60%.
Estos ahorros que alcanzarían hasta $115 mil
millones de dólares cada año, se pueden realizar sin
necesidad de grandes reestructuraciones internas, o
despidos de gente o sacrificios en la calidad del
producto. Lo que sí se necesita es hacer cambios en
las actitudes y formas de pensar acerca de los
procedimientos aplicados en el mantenimiento de la
planta cada día.
Pese al intento de la industria Americana de
reinventar el lugar de trabajo mediante una larga lista
de técnicas gerenciales, millones de trabajadores
llegan a la planta a desempeñar su labor diaria de la
misma forma en que lo hicieron hace una semana o
hace un año.
Estos hombres y mujeres son quienes mantienen
nuestras plantas operando, su trabajo es vital para la
eficiencia y productividad, sin embargo se pasan una
gran parte de su tiempo corrigiendo desviaciones del
proceso normal y componiendo fallas crónicas que
se han convertido en rutina normal. Con frecuencia
desperdician también su tiempo cumpliendo con
requerimientos, reportes y procesos administrativos
que están fuera de actualidad.
Esta pérdida de recursos corporativos es causada en
gran parte por una aceptación o tolerancia de esas
rutinas equivocadas. Es un paradigma de auto-
limitación que establece absurdos conceptos como:
"Las máquinas se descomponen", "La gente comete
errores", "Los sistemas fallan". Se acepta porque así
ha sido a través de mucho tiempo. Si nos atrevemos
a enfrentar estas creencias obsoletas, si
comenzamos a eliminar fallas innecesarias e
injustificadas, nuestros gerentes podrán incrementar
su productividad, reducir tiempos perdidos y
aumentar dramáticamente las utilidades para
beneficio de todos.
Aquí no se está hablando de esas esporádicas
catástrofes que aunque son muy costosas, se les
atiende con gran énfasis y se determinan, a veces
mediante profundas investigaciones, las causas raíz,
o causas originales. Luego se procede a mejorar el
proceso, tal vez rediseñar, y generalmente se evita
su recurrencia.
2
Año III Nro. 43
Charles J. Latino, President, Reliability Center, Inc.
Hopewell VA
Precisamente porque no suceden con frecuencia,
aún cuando su costo puede ser muy alto, éste se
amortiza a través de varios años. Por otro lado, las
fallas crónicas de que hemos venido hablando, se
caracterizan por un costo relativamente bajo pero
son bastante frecuentes. Son tan pequeñas, que a
menudo pasan desapercibidas, pero si acumulamos
esos pequeños costos descubriremos que resultan
más cara que una gran catástrofe.
Las fallas esporádicas representan dramáticas
desviaciones de las normas de operación, cuando
ocurren son muy visibles y cuando se corrigen, se
restablece la normalidad. Diríase que al corregir
esas fallas se vuelve a la tranquilidad del "Status
Quo", sin embargo, al corregir las fallas crónicas, se
consigue elevar ese “Status Quo” a un nivel de más
alta productividad.
Una vez que logramos rechazar la idea de que "las
fallas son inevitables", se nos presentan estas
interrogantes:
¿Cuáles son las acciones que traerán consigo el
cambio productivo? El primer paso es identificar las
oportunidades de mejoramiento.
¿Dónde están ocurriendo esas fallas crónicas y
cuáles representan el mayor potencial de reducción
de costos? Aquí se aplicará el famoso principio del
80/20 de la "Ley de Paretto", donde un 20% de las
fallas son responsables del 80% de las pérdidas.
Establecer un correcto procedimiento en esos casos,
nos dará gran efectividad, el restante 20% de los
problemas corresponden a causas más especiales,
las cuales también se atenderán llegada la
oportunidad.
La falla ocurre en tres niveles principales:
Veamos las causas físicas ... ¿Qué componentes
están fallando? y aún más importante... ¿Por qué?.
Enseguida consideremos los errores humanos o
intervenciones inapropiadas... ¿En qué consistió la
acción equivocada? y ¿Por qué?.
Luego llegamos a la conclusión de que el sistema
gerencial que debiera controlar las fallas crónicas
probablemente es bastante débil, o de plano no
existe. De aquí que analizar los sistemas gerenciales
puede ser la actividad más importante, pues nos
permite descubrir paradigmas que están impidiendo
el buen desempeño de la planta.
Con demasiada frecuencia, los gerentes están más
preocupados por reanudar el trabajo que en
identificar las causas reales de una falla crónica. Su
pregunta es ¿Qué tan pronto? En vez de ¿Por qué?.
 Año III Nro. 43

Bajo tal presión, supervisores y trabajadores se ven
en la necesidad de aplicar remedios de "parche" o
reparaciones "provisionales" que se hallan lejos del
sentido común que nos aconsejaría hacer las cosas
bien desde la primera vez.
No se aplica buena calidad de pensamiento ni de
trabajo y la capacidad de análisis se sacrifica en aras
de la velocidad. Un gerente que demanda velocidad
la consigue, mientras uno que busca soluciones bien
razonadas, generalmente logra una mayor calidad a
un menor costo a la larga.
Hemos podido hallar que las necesidades de
mantenimiento se pueden reducir del 40 al 60% para
aquellos que tengan el valor y energía de perseguir
esta meta. Por ejemplo, una planta de polímeros en
la Costa Central del Atlántico en los EEUU, logró
duplicar su producción en un plazo de 10 años,
mientras se redujo su mantenimiento.
Antes de la expansión, la empresa empleaba a 300
mecánicos, dos años más tarde, sólo tenía 200
mecánicos. Diez años después, la empresa tiene
menos de 200 mecánicos aún cuando su capacidad
se ha duplicado. Esta mejoría fue el resultado de
investigar tenazmente y eliminar las causas de las
fallas crónicas.
Desde el punto de vista del aseguramiento del
empleo y el bienestar del trabajador, ¿qué ejecutivo
no estará dispuesto a canalizar recursos que
recompensen a quienes proporcionan los mejores
dividendos?. Esas acciones generan crecimiento.
Conforme la productividad va en aumento a base de
reducir las fallas crónicas, los productores
aumentarán su confianza en la economía y ese
crecimiento mejorado significa seguridad creciente
en el empleo y en una nación en su conjunto.
Charles J. Latino, presidente y fundador de
Reliability Center, Inc., es un ingeniero químico con
antecedentes en ingeniería en factores humanos y
psicológicos. Es un líder en el desarrollo de una
perspectiva dirigida hacia una mejor confiabilidad en
sistemas y procesos en la industria de manufactura.
Ha sido consultor de numerosas empresas en los
Estados Unidos y el extranjero. Es autor de obras
muy importantes tales como: "Lucha por la
Excelencia" y "Acercamiento a la Confiabilidad”.

Una refinería de la Costa Oeste, analizó que un

lapso promedio entre fallas de bombas de dos años
(MTBF), era inaceptable, decidieron investigar la
causa raíz cada vez que una bomba presentara un
intervalo entre fallas de menos de dos años. Como
resultado de esta política, el intervalo promedio se
ha logrado elevar a 6 años y ha representado un
ahorro de unos dos millones de dólares por año.

Estos breves ejemplos nos ilustran las numerosas

oportunidades que están disponibles. No es de
sorprendernos el lograr rendimientos del orden del
800% cuando implantamos un procedimiento
razonable y el entrenamiento correspondiente. Sus comentarios y sugerencias sobre nuestro
Desde luego que surge la interrogante: ¿Qué les Boletín Técnico son bienvenidos y muy valiosos
pasa a los trabajadores cuyos empleos se ponen en para nosotros. Los invitamos a escribirnos.
riesgo con este tipo de mejoras?. En los ejemplos
que se presentaron, ningún trabajador fue Estamos para servirlos:
despedido. De haber sido así, las plantas habrían
perdido la buena voluntad de los mecánicos que se
quedaran trabajando. Corporación Basco S.A.C
Departamento de Servicio Técnico
Lo que se hizo fue asignarles a otras posiciones
donde se asegurara una continuidad de la email: tecnicos_dr@basco.com.pe
producción que se iba aumentando gradualmente, Tel. 4336633
que es la mejor forma de aprovechar la demanda Fax: 4313188
creciente del mercado. Los trabajadores que ponen
atención a resolver los problemas a base de analizar
los problemas de raíz, están generando un avance IMPORTANTE
en la precisión de las reparaciones y las
instalaciones, actividades que están comenzando a Todos los datos y comentarios dados en nuestros
ser consideradas con gran atención en las plantas boletines han sido elaborados y comprobados
cuidadosamente. Sin embargo no podemos asumir
manufactureras de la actualidad. ninguna responsabilidad por eventuales errores o fallas.