FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
ESCUEL PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
Gestión del talento humano y su relación con el desempeño laboral de los
trabajadores de la municipalidad provincial de Huaral -2019

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

AUTOR:
CLEMENTE ANGULO LIZETH JULY
ASESOR:

JUSTINIANO AYBAR HUAMANI

LIMA – PERÚ

2019
 Tabla de contenidos
Caratula……………………………………………………………………………………………………………………i
Asesor de tesis………………………………………………………………………………………….……………..ii
Jurado examinador…………………………………………………………………………………………………..iii
Dedicatoria……………………………………………………………………………………………………………….iv
Agradecimiento………………………………………………………………………………………………………..v
RESUMEN……………………………………………………………………………………………………………………….

ABSTRACT………………………………………………………………………………………………………………………….

ÍNDICE………………………………………………………………………………………………………………………………..

Índice de contenidos……………………………………………………………………………………………………..

Índice de tablas………………………………………………………………………………………………………………

Índice de gráficos……………………………………………………………………………………………………………

Índice de figuras……………………………………………………………………………………………………………..

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………………….

I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………………………………………………

1.1 Planteamiento de
problema……………………………………………………………………………………….

1.2 Formulación del problema………………………………………………………………………………………..

1.2.1. Problema general……………………………………………………………………………………….

1.2.2. Problemas específicos………………………………………………………………………………..

1.3. Justificación del estudio………………………………………………………………………………………….

1.4. Objetivo de la investigación……………………………………………………………………………………..

2.4.1. Objetivo general………………………………………………………………………………………..

2.4.2. Objetivos específicos………………………………………………………………………………..

II. MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………………………………………………

2.1. Antecedentes de la Investigación………………………………………………………………………...

2.1.1. Antecedentes nacionales………………………………………………………………………….

2.1.2. Antecedentes internacionales………………………………………………………………...

2.2. Bases teóricas de las variables……………………………………………………………………………...

2.3. Definición de términos básicos…………………………………………………………………………..

III. MÉTODOS Y MATERIALES………………………………………………………………………………………….

 3.1. Hipótesis de la investigación………………………………………………………………………………….

3.1.1. Hipótesis general……………………………………………………………………………………..

3.1.2. Hipótesis específicos…………………………………………………………………………………..

3.2. Variables de estudio…………………………………………………………………………………………………

3.2.1. Definición conceptual…………………………………………………………………………………..

3.2.2. Definición operacional………………………………………………………………………………….

3.3. Tipo y nivel de la investigación………………………………………………………………………………..

3.4. Diseño de la investigación……………………………………………………………………………………….

3.5. Población y muestra de estudio……………………………………………………………………………….

3.5.1. Población…………………………………………………………………………………………………

3.5.2. Muestra…………………………………………………………………………………………………..

3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………………………….

3.6.1. Técnicas de recolección de datos…………………………………………………………

3.6.2. Instrumentos de recolección de datos…………………………………………………..

3.7. Métodos de análisis de datos………………………………………………………………………………..

3.8. Aspectos éticos……………………………………………………………………………………………………

IV. RESULTADOS……………………………………………………………………………………………………………………

V. DISCUSIÓN…………………………………………………………………………………………………………………….

Análisis de discusión de resultados…………………………………………………………………………………….

VI. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………………………………

VII. RECOMENDACIONES……………………………………………………………………………………………..

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA…………………………………………………………………………………….

ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………………..

Anexo 1: Matriz de consistencia…………………………………………………………………………………

Anexo 2: Matriz de operacionalización…………………………………………………………………………..

Anexo 3: Instrumentos………………………………………………………………………………………………

Anexo 4: Validación de Instrumentos…………………………………………………………………………

Anexo 5: Matriz de Datos……………………………………………………………………………………………

Anexo 6: Propuesta de valor………………………………………………………………………………………….

 I. Problema de investigación

1.1. Planteamiento del problema

La Municipalidad Provincial de Huaral ejerce, de manera exclusiva o
compartida, una función promotora, normativa y reguladora, así como las
funciones de ejecución, fiscalización y control en las materias de su
competencia y atribución que se señalan en la Constitución Política del Perú, la
Ley de Bases de la Descentralización y la Ley Orgánica de Municipalidades; en
concordancia y cumplimiento de las demás disposiciones legales y normativas
que le corresponden como parte del Sector Público.
Sin embargo, hoy en día, se dice que el éxito de la entidad depende en gran
parte de la labor que realiza por sus trabajadores, por ser el elemento
dinamizador dentro de la misma, entonces, es necesario transmitir la visión de
los objetivos para contribuir en dicho fin.
Según la realidad de la municipalidad provincial de Huaral, cuenta con un
área de recursos humanos, la cual está diseñada al trabajo administrativo,
dejando de lado la principal fuente que es el talento humano; desconociendo el
área de recursos humanos las limitaciones del colaborador para cumplir con
sus actividades a nivel personal y laboral. El descontento de muchos
colaboradores es que no se les brinda la oportunidad de ascenso en sus
diferentes áreas de trabajo, no toman en cuenta sus competencias y
habilidades y los superiores solo se enfocan en que sus colaboradores generen
ingresos a la municipalidad descuidando las necesidades de mejora que los
colaboradores requieren, llevando consigo a una falta de motivación,
descontento en el trabajo, desinterés y una falta de compromiso, generando en
los colaboradores renunciar al puesto y buscar mejores oportunidades de
trabajo en otras organizaciones.
La participación de todos los colaboradores en el proceso de mejora
continua permitirá a la organización lograr el éxito. Para fomentar esta
participación es necesario facultar al personal para la toma de decisiones
orientadas a proporcionar soluciones a problemas; generando en los
empleados un efecto de pertenencia y desarrollando el espíritu de colaboración
y progreso entre entidad – trabajador. Los colaboradores desean ser valorados
y respetados y esta herramienta viene a llenar el vacío que sienten muchos
colaboradores porque sus ideas, opiniones y expectativas no son tomadas en
cuenta.
Por esta razón la presente investigación tiene como finalidad analizar la
relación de la gestión del talento y el desempeño laboral dentro de la
organización para mejorar la calidad y la eficacia para orientar a tomar
decisiones correctas en su organización, así como rediseñar la función
corporativa de Recursos Humanos para convertirla en consultoría de la
dirección de la municipalidad sobre contratación, formación, gestión,
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la
organización.

1.2. Formulación del problema

1.2.1 Problema General:

¿Qué relación existe entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal en la Municipalidad Provincial de Huaral, 2019?

1.2.2 Problemas específicos:

¿Qué relación existe entre la motivación y la calidad de trabajo en la
Municipalidad provincial de Huaral – 2019?

¿Cuál es la relación que existe entre la retención y el compromiso institucional

en la Municipalidad provincial de Huaral – 2019

¿Qué relación existe entre la capacitación y el liderazgo del trabajo en equipo

en la Municipalidad provincial de Huaral – 2019?

1.3 justificación del estudio:

La presente investigación presenta la siguiente justificación

1.4 Objetivos de la investigación:

1.4.1Objetivo General:

Determinar el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el

desempeño laboral del personal en la Municipalidad Provincial de Huaral, 2019.

1.4.2 Objetivos específicos:

Establecer la relación entre la motivación y la calidad de trabajo en la
Municipalidad provincial de Huaral – 2019.

Señalar la relación entre la retención y el compromiso institucional en la

Municipalidad provincial de Huaral – 2019.

Precisar la relación entre la capacitación y el liderazgo del trabajo en equipo en

la Municipalidad provincial de Huaral – 2019

II.MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1Antecedentes nacionales:
Figueroa, R. (2017) En su tesis de investigación titulada “Gestión del
humano y su relación con el desempeño laboral de los trabajadores en la
unidad de gestión educativa local de Yungay – 2017” tesis para obtener el
grado académico de maestro en Gestión Pública y tuvo como objetivos:
Determinar el nivel de relación entre talento humano y el desempeño laboral de
los trabajadores en la Unidad de Gestión Educativa Local de Yungay – 2017.
Evaluar la gestión de talento Humano en la Unidad de Gestión Educativa Local
de Yungay – 2017. Medir el desempeño Laboral de los trabajadores en la
Unidad de Gestión Educativa Local de Yungay – 2017. Establecer la relación
entre planificación del talento humano y el desempeño laboral de los
trabajadores en la Unidad de Gestión Educativa Local de Yungay – 2017.
Señalar la relación entre la integración del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores en la Unidad de Gestión Educativa Local de Yungay
– 2017. Establecer la relación entre el desarrollo del talento humano y el
desempeño laboral de los trabajadores en la Unidad de Gestión Educativa
Local de Yungay – 2017. Señalar la relación entre las condiciones personales y
el talento humano de los trabajadores en la Unidad de Gestión Educativa Local
de Yungay – 2017. Señalar la relación entre las condiciones personales y el
talento humano de los trabajadores en la Unidad de Gestión Educativa Local de
Yungay – 2017.Precisar la relación entre las características de trabajo y el
talento humano de los trabajadores en la Unidad de Gestión Educativa Local de
Yungay – 2017. Conclusiones: Existe una relación alta, positiva y significativa
entre talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores en la Unidad
de Gestión Educativa Local de Yungay – 2017 con un nivel de correlación de
0,696**, con lo que se demostró que la gestión de talento humano se relaciona
con el desempeño laboral que realicen, por tanto mantener una adecuada
selección de personal que se encuentre capacitado, actualizado en los
métodos de trabajo, conlleva a que su desempeño sea positivo y contribuya
con la gestión que se realiza en la Unidad de Gestión Educativa Local de
Yungay. De la misma manera se comprobó la hipótesis de investigación a
través del coeficiente de correlación de Pearson demostrando que existe una
correlación directa y significativa entre talento humano y el desempeño laboral
de los trabajadores en la Unidad de Gestión Educativa Local de Yungay –
2017.

Condori, N. (2017) En su tesis de investigación titulada “Gestión del talento

humano y su relación con el desempeño laboral del personal de dirección
regional de transportes y comunicaciones puno – 2017”. Para optar el título
profesional de: Licenciada en trabajo social, tuvo como objetivos: integración
vial y comunicativa planificada y ordenada territorialmente articulada al mundo
globalizado.
Sistema vial articulados y medios de comunicación integrados al mundo
globalizado. Desarrollo Urbano y Rural planificado y ordenado territorialmente.
Proveer una mejor integración y conectividad a la población, y garantizar un
alto nivel de transitabilidad de la red vial departamental, reduciendo costos de
transporte y tiempos de viaje, a través del mantenimiento vial.
Propiciar la prestación de servicios con oportunidad, celeridad, eficiencia y
eficaz en la expedición de licencias de conducir y en la administración de
transporte Terrestre, Lacustre y Telecomunicaciones. Conclusiones: La gestión
del talento humano se relaciona directa y significativamente con el desempeño
laboral del personal de la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones
– Puno; donde el 34.8% indica que se da algunas veces la gestión del talento
humano y por ende el desempeño laboral es regular. Por ello la gestión del
talento humano se convierte en una de las mejores herramientas que permite
mejorar los diferentes procesos que lleva a cabo una institución contribuyendo
en el mejoramiento del desempeño laboral de las personas en sus
determinadas funciones y obligaciones que cumplen en su trabajo Por ende la
gestión del talento humano simboliza una correlación moderada en un 0,528**
con el desempeño laboral.
El desarrollo del talento humano se relaciona directamente con el desempeño
laboral
del personal de la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones –
Puno, donde el 39.1% indica que el desarrollo del talento humano se da
algunas veces porque no se programa anualmente capacitaciones constantes
por la inversión mínima que se designa para las capacitaciones y por ende el
desempeño laboral es regular, por lo que el desarrollo del talento humano está
constituido a la capacitación que constituye el núcleo de un esfuerzo continuo
diseñado con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las
habilidades que necesitan para un eficiente desempeño laboral. Por ende el
desarrollo del talento humano simboliza una correlación moderada en un
0,632** con el desempeño laboral.
La motivación se relaciona directamente con el desempeño laboral del personal
de la
Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones – Puno; donde el 32.6%
indica que algunas veces se da la motivación y por ende el desempeño laboral
es regular, por lo que la institución no brinda reconocimientos a los
trabajadores y el ambiente de trabajo no es confortable por lo que para una
óptima motivación es importante el ambiente de trabajo confortable por lo que
la satisfacción de las necesidades básicas, las metas, el deseo de logro así
como la necesidad de autorrealización y reconocimientos pueden constituirse
en motivos poderosos para buscar un óptimo desempeño laboral. Por ende, la
motivación simboliza una correlación moderada en un 0,576** con el
desempeño laboral.

Alarcón, D. (2015) En su tesis de investigación titulada “La gestión del talento

humano y su relación con el desempeño laboral de las personas con
discapacidad en las instituciones públicas de la provincia del Carchi” facultad
de comercio internacional, integración, administración y economía escuela de
administración de empresas y marketing, obtención del Título de: ingeniero en
administración de empresas y
Marketing Tulcán - ecuador tuvo como objetivos: analizar la relación entre la
Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral de las personas con
discapacidad en las instituciones públicas de la provincia del Carchi.
Fundamentar teóricamente los conceptos sobre Gestión del Talento
Humano y Desempeño Laboral de Personas con Discapacidad, y sus
implicaciones, a través de consultas bibliográficas.
Realizar una investigación diagnóstica, sobre la Gestión del Talento
Humano en las instituciones Públicas de la Provincia del Carchi, y su relación
con el Desempeño Laboral de las Personas con Discapacidad.
Diseñar un modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias para
Personas con Discapacidad, para la Universidad Politécnica Estatal del Carchi.
Conclusiones. El 44.58 % de instituciones públicas de la localidad no aplican
gestión del talento humano por competencias, lo cual afecta directamente en el
desempeño laboral de las personas con discapacidad. Las entidades aplican
inadecuadas técnicas de selección de personal por competencias (43.3 %), no
utilizan técnicas que permitan seleccionar en base a conocimientos,
habilidades y actitudes; lo cual le impide disponer del personal idóneo que le
garantice a la institución un alto desempeño.
Las instituciones públicas aplican de una manera global el proceso de
inducción (80.2 %), solo se da a conocer información sobre la entidad por lo
tanto los servidores no conocen a profundidad las funciones y
responsabilidades esenciales del puesto de trabajo. No se establecen
planificaciones sobre planes de capacitación acordes a las necesidades de los
colaboradores (45.9 %), por lo que las entidades públicas no tienen definido la
temática de capacitación la cual ayude a fortalecer conocimientos específicos
para el desarrollo de actividades del puesto de trabajo.
La evaluación del desempeño es realizada más por obligación que como una
fuente para el desarrollo de los servidores, las entidades públicas no emplean
los resultados de evaluación de desempeño como insumo para el desarrollo de
los colaboradores (71.7 %), lo cual limita que sea un recurso de ayuda para
diferentes acciones de mejora del personal.
No existe aplicación de políticas afirmativas para personas con discapacidad
con relación a la movilidad en el área de trabajo, por lo que es afectado el
desarrollo de las funciones del puesto que ocupan y por ende un desempeño
laboral poco favorecedor.

2.1.2 Antecedentes Internacionales:

Cáceres, A. (2015) En su tesis de investigación titulada “La Gestión del

Talento Humano y su incidencia en el desempeño laboral en la Universidad
Laica Eloy Alfaro de Manabí” para obtener el título de licenciado, en la
universidad técnica particular de Loja y tuvo como objetivos: Analizar la
incidencia de la Gestión de Talento Humano en el desempeño laboral del
personal de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí.
Evaluar los procesos administrativos y pedagógicos vinculándolos con la
organización institucional. Determinar el nivel de capacitación profesional
tendiente a la optimización de los recursos. Identificar las razones de la
resistencia hacia el perfeccionamiento profesional del personal, en relación al
cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales. Evaluar la calidad de
atención al usuario interno y externo de acuerdo con la conformidad del servicio
recibido. Conclusiones: a) Los procesos administrativos y pedagógicos dentro
de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí se evidencian que se han
planteado desde la concepción legal y siguiendo los respectivos órganos
regulares, los mismos que han sido ubicados en los correos electrónicos, Se
evidencia que la etapa de socialización de los procesos ha sido poco efectiva,
ya que la percepción de la comunidad educativa sobre esta implementación es
bastante baja, lo que representa que las acciones tomadas en relación a los
objetivos institucionales no son las más adecuadas. b) Al determinar el nivel de
capacitación profesional del personal docente y administrativo se puede
evidenciar que existen acciones a nivel institucional, respaldadas por las
autoridades, pero estos se presentan de manera aislada, ya que no existen
planes de capacitaciones diseñados de manera sistémica, lo que produce en
ciertas ocasiones que los recursos sean poco utilizados. Es así que resulta
importante que las autoridades del talento humano hagan seguimiento a la
planificación del Vicerrectorado Académico para identificar el nivel de
cumplimiento de los planes presentados. Una situación que se puede verificar
es que una parte del personal docente y administrativo está realizando sus
estudios de cuarto nivel, lo que responde a exigencias legales y esto si aporta a
los objetivos institucionales. c) Entre las principales razones por las que existe
resistencia hacia el proceso de capacitación por parte del personal docente y
administrativo, se basa en la sobreocupación que existe en la actualidad y en
el cambio cultural de los procesos que se han implementado en la educación
superior, lo que ha influenciado en los docentes nuevos retos y actividades
varias: como tutorías, vinculación, escritura de libros, preparación de
ponencias, entre otras; esto en ocasiones ha sido impedimento en el
cumplimiento de propósitos institucionales. d) Al estimar la calidad de atención
al usuario interno y externo de acuerdo con la conformidad del servicio recibido
se evidencia un adelanto importante en la implementación de políticas, pero
existe desarticulación en las acciones generadas por las autoridades y los
diferentes departamentos. e) En cuanto a la validación de la hipótesis, se
comprobó que la Gestión de Talento Humano incide en el desempeño laboral
del personal docente y administrativo de la Universidad Laica Eloy Alfaro de
Manabí, demostrando el papel preponderante que tiene el correcto manejo del
talento humano, ya que permite la mejora del desempeño laboral del personal.

Llano E. y Rivera N. (2015). En su tesis de investigación titulada “Sistema

de gestión de talento humano y su incidencia en el desempeño laboral de los
trabajadores de la florícola agrogana s.a. de la parroquia José guango bajo
provincia de Cotopaxi en el período 2014 – 2015 para obtener el Título de
Ingenieras Comerciales en la UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COTOPAXI
LATACUNGA – ECUADOR Noviembre, 2015 tiene como objetivos. Diseñar un
Sistema de Gestión del Talento Humano para mejorar la eficiencia de los
trabajadores de la Florícola AGROGANA S.A. Específicos Establecer las
actividades específicas que se deben realizar para obtener un personal
altamente capaz de ocupar un puesto. Describir las funciones y
responsabilidades de cada uno de los miembros de la Florícola para su
respectiva evaluación. Determinar procedimientos sistemáticos, que permitan
realizar los respectivos cálculos complementarios para el pago de salarios a los
trabajadores. Establecer procedimientos de capacitación que le permita a la
florícola mejorar los conocimientos de empleados y trabajadores. Diseñar una
guía de Higiene, Salud y Seguridad para los trabajadores de la florícola
AGROGANA S.A. Establecer un registro que le permita a la florícola manejarse
eficientemente en sus actividades. Conclusiones De acuerdo a la investigación
realizada en la Florícola AGROGANA S.A. podemos determinar las siguientes
conclusiones: Dentro del Sistema de Admisión de personas se elaboraron
diversos procedimientos en cuanto al reclutamiento, selección, contratación e
inducción del personal, tomando en cuenta las necesidades que se han
presentado en cada una de las áreas de la Florícola. Se elaboró formatos de
descripción de puestos en base al organigrama de la Florícola, tomando en
cuenta el nivel Estratégico, Táctico y Operativo, estableciendo sus diferentes
funciones, y así proceder a evaluarlos de acuerdo a su desempeño laboral. En
el Sistema de Compensación de personas se establecieron actividades que
permitan realizar el pago de salarios del personal, registrando los respectivos
beneficios sociales, así como también los incentivos hacia los trabajadores. En
el Sistema de Desarrollo de personas se estableció programas de capacitación
para los trabajadores de la Florícola AGROGANA S.A. tomando en
consideración que los trabajadores no se desenvuelven eficientemente en sus
actividades laborales. Se diseñó una guía para la higiene, salud y seguridad
laboral, tomando en cuenta la inexistencia de un manual que impide al personal
desarrollar sus actividades en un ambiente laboral seguro.

Caicedo f. (2015) con su tesis titulada “Modelo de gestión de talento

humano y su incidencia en el desempeño laboral de las empresas de
corporación el rosado en el centro comercial paseo shopping Babahoyo” para
la obtención del título de: magíster en administración de empresas universidad
técnica de Babahoyo vicerrectorado de investigación y posgrado centro de
estudio de posgrado, tiene como objetivos proponer un modelo de gestión de
talento humano que permita la evaluación de desempeño laboral de los
empleados en el centro comercial el paseo shopping Babahoyo. 8.2 objetivo
específicos investigar los modelos de gestión de talento humano y evaluación
de desempeño laboral a través de autores nacionales y extranjeros
diagnosticar los factores que inciden en el buen deseo del desempeño laboral
de los empleados del paseo shopping Babahoyo. Elaborar un modelo de
gestión que permita la motivación de los empleados del centro comercial paseo
shopping Babahoyo. Conclusiones el trabajo en equipo se ejecuta en término
medio por cuanto los empleados en su mayoría no acepta sugerencias de los
compañeros, predomina factores personales que institucionales la gestión de
personal que realiza el departamento de recursos humanos favorece al
empowerment entre los empleados en forma parcial, es importante la
autoevaluación y mejoramiento de procesos por parte de los clientes internos.
La satisfacción personal de los empleados se promedia en términos normales,
sin embargo la empresa necesita incentivar al personal con cursos y
seminarios de capacitación para incrementar sus competencias laborables. Los
reconocimientos y los logros entregados por la empresa públicamente son
aceptados y miden grados de satisfacción aceptables, sin embargo el estímulo
monetario es gratificante cuando la meta se ha cumplido.

2.2. Bases teóricas de la variable:

Bases teóricas de la variable independiente

Definición de administración de recursos humanos

Chiavenato, I. (2018) La administración de los RH es muy frágil para los que
van a la cabeza de una organización. Van a ser consecuencia de cómo se manejen las
diferentes situaciones que aparecerán en el trayecto (Dificultades u oportunidades).
Aspectos como la cultura, la estructura, las características, el negocio, la tecnología,
entre otros presentes en la organización.
¿Qué es lo que los grupos de interés de la organización aportan y esperan recibir a
cambio?
Chiavenato, I. (2018) En toda organización existen grupos de interés tales como:
· Los accionistas e inversionistas que aportan capital e inversiones y esperan recibir
utilidades y dividendos, valor agregado (Una cantidad mayor al monto aportado).
· Los empresarios que aportarán su conocimiento (Según su campo), su trabajo y
competencias y esperarán recibir salarios, remuneraciones y beneficios.
· Los proveedores que aportarán la materia prima, servicios, insumos básicos,
tecnología entre otros para en un futuro recibir ganancias y se le abran las puertas a
nuevos negocios y proyectos.
· Los clientes y consumidores que serán los que realicen la compra, adquisición y harán
uso de los bienes y servicios esperando calidad en el producto, precio accesible y la
máxima satisfacción.

Definicion de RH o administración de recursos humanos

Chiavenato, I. (2018) La ARH es un conjunto de políticas y prácticas
fundamentales para la dirección de los RH, como el reclutamiento, la selección según
capacidades, la modelación, los pagos y la supervisión de su avance en cuanto a
personas.
La creciente importancia de la función de la ARH:
Antes se pensaba que el capital financiero era la clave para el avance de las empresas,
pero hoy en día se sabe que para el éxito de una empresa se necesita un buen equipo
de trabajo. ¿De qué sirve un buen equipamiento si no hay personas capaces de
manejarlo?
Objetivos de la ARH
Las personas son el motor de la organización, es por eso que las empresas toman
consideraciones con ellos.
 Las empresas han notado que incrementando la motivación de todos los
grupos de interés (principalmente la de los empleados) existe un progreso y
una mantención de su continuidad.
 La ARH se orienta en el progreso individual y colectivo de la organización ya
que promueve un desarrollo sostenible y eficaz de la persona.
 Los términos como departamento de personal, relaciones industriales recursos
humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual son
usados para describir el trabajo en conjunto.
 Los trabajadores deben aumentar o disminuir el pro y el contra de una
organización dependiendo de cómo sean estimuladas, para eso es muy
importante hacerles saber que son la base fundamental de la organización.
 Los objetivos de la ARH son variables, pero todas ellas tienen en común
contribuir con la eficacia de la organización, mejorar el desarrollo empresarial,
generar beneficio tanto como a los empleadores como a los empleados.
Transformaciones
Los cambios empresariales se realizan para la mejora de las organizaciones, entre estos
cambios tenemos:

a) Promover a los trabajadores a manera de incentivo por y buen desempeño y

por lograr metas.
b) La constante realimentación del conocimiento.
c) Ofrecer buenas condiciones de trabajo y mejorar el ambiente del mismo.
La importancia de esto radica en aumentar el capital humano de los grupos de interés.
La ARH en un ambiente dinámico y competitivo

Importancia en la ARH

Chiavenato, I. (2018) Hoy en día la clave para el progreso de una organización

no es tratar a las personas como simples recursos si no como una pieza fundamental
para el crecimiento de la empresa.
Aprovechar el talento, conocimiento, entre otras cualidades de los trabajadores para
lograr el progreso en conjuntos en un ambiente competitivo.

Las nuevas funciones de la gestión de talento humano

Para poder realizar una buena gestión no solo hay que ver las funciones por llevar a
cabo si no también fijar una meta tomando en cuenta la motivación para llegar a ella.
Las debilidades (para poder afrontarlas) y las fortalezas para poder reforzarlas.

Administración de los talentos humanos y del capital intelectual

Chiavenato, I. (2018) Los cambios de una organización, una empresa o proyecto
ya no se centran en lo estructural, ahora ha sido desplazado por la importancia de
fortalecer los aspectos culturales y conductuales de los agentes de cambio (grupos de
interés). Esto está muy presente en la ARH ya que al tratarse de la administración de
las personas (sus talentos) esto genera gran impacto en el avance o retroceso de la
organización.
En tiempos tan competitivos como los de ahora, la organización no se puede enfocar
en un solo grupo, también debe enfocarse en los que se encargaran de dirigir a estos
(los gerentes).
Los gerentes vendrían a representar la cabeza de la organización y la dirigente en un
grupo y para que su trabajo sea eficiente también tiene que aprender y reforzar sus
antiguos conocimientos en aspectos ya mencionados anteriormente.
Características de los componentes:
Chiavenato, I. (2018) Componentes de los talentos humanos

1. Conocimiento: el aprendizaje almacenado, la habilidad y destreza de seguir

aprendiendo y desarrollarse.
2. Habilidad: El saber cómo enfrentar diferentes o nuevas situaciones enfrentadas
poniendo a prueba sus conocimiento y experiencias previas.
 3. Juicio: Tener el criterio de razonamiento (analizar) para poder tomar las
mejores decisiones para el bienestar individual y colectivo.
4. Actitud: frente a situaciones críticas es la actitud que ponemos la que definirá
la situación.

Capital humano: Hablar de talentos humanos es hablar del capital humano que ahora
se rige bajo dos partes importantes:
Los talentos: conocimientos, habilidades y competencias que serán reforzadas para
que se den de forma constante y eficiente.

Contexto: el ambiente interno y externo adecuado para que los talentos de

desarrollen.

El contexto determina:

a) Una arquitectura organizada.

b) Una cultura organizacional democrática y participativa.

El capital intelectual
Entro en polémica recientemente. En comparación con el capital financiero que es
cuantitativo y numérico, el capital intelectual es totalmente abstracto. Es por eso que
dificultad en su administración para hacerlo de una manera correcta.
Planificación estratégica de RH

Modelos estratégicos de ARH:

Chiavenato, I. (2018) Son modelos mundiales de la actualización de la ARH que se
entrelazan con necesidades organizacionales más complejas, dinámicas y holística.
Factores que intervienen en la planificación de RH
Chiavenato, I. (2018) Con estos factores se puede planificar en el área de Recursos
Humanos

a) Ausentismo: Tener trabajadores no garantiza que estos siempre se encuentren

laborando ordenadamente. Es la ausencia de los empleados los que provocan
disminución de la disponibilidad de la fuerza de trabajo. Lo opuesto al
ausentismo es la presencia y son las que mayormente tienen consecuencias
positivas.
b) Rotación del personal: Esta característica es la consecuencia de la salido o el
despido de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el
trabajo.
 c) Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo: Gracias a las variaciones que
presentan las organizaciones con el paso del tiempo los requisitos también
cambian con ellos al momento de elegir la nueva fuerza de trabajo.

Reclutamiento del personal. -Chiavenato, I. (2018). Es el proceso que lleva a cabo la

organización o empresa para atraer candidatos (potenciales trabajadores) y de todos
ellos seleccionar a los más aptos en conocimientos, habilidades, etc.

Reclutamiento interno
Pros:
· Saca mejor provecho al potencial humano
· Motiva y fortalece el avance profesional de las personas que laboran.
· Incentiva la permanencia y su fidelidad a la empresa.
Contras:
· Pueden impedir el ingreso de nuevas ideas y experiencias.
· Conserva el patrimonio intelectual humano actual de la organización
· Se maneja bajo un sistema cerrado
Reclutamiento externo:
Pros:
· Introduce nuevos talentos a la organización.
· Enriquece el patrimonio humano (Nuevos conocimientos y experiencias)

Contras:
· Afecta negativamente el desempeño de los trabajadores.
· Disminuye la fidelidad de los trabajadores ya que ofrece oportunidades a extraños.
¿Cuál es el propósito del reclutamiento?
Esta respuesta dependerá del enfoque. El reclutamiento podría buscar nuevos
candidatos para ocupar puestos vacíos de la organización, aunque por otra parte
puede enfocarse en el reclutamiento de competencias fundamentales para el éxito de
la empresa.
Evaluación del resultado del reclutamiento
Chiavenato, I. (2018) Ya que cada vez el ambiente es más competitivo y
presenta más cambios es muy difícil conseguir personas que se adapten a estos
cambios, por esta razón la evaluación que se lleva a cabo es muy rigurosa desde los
conocimientos nuevos que pueden mejorar la organización hasta su experiencia la cual
ayudará a superar las dificultades.

Selección del personal

Chiavenato, I. (2018) Consiste en la elección del personal adecuado. Este
personal tendrá que pasar por un filtro que evaluará sus capacidades y características
las mismas que definirán su selección o rechazo por parte de la empresa.
¿Qué es la selección?

 Entre todas las definiciones existentes todas parten y concluyen en que se trata
de la búsqueda, evaluación y obtención del personal adecuado para una labor
específica.
 La selección como un proceso de decisión y elección:
Luego de que los candidatos pasaron los filtros serán los órganos de selección quienes
los elegirán para ser presentados al gerente a lo largo de la contratación y de todo lo
que sea consecuencia de esta decisión será responsabilidad de la organización (El
gerente).
la responsabilidad del gerente en su decisión de contratar o rechazar a los candidatos
Chiavenato, I. (2018) Los gerentes son las cabezas de las organizaciones, en la
mayoría de casos son los que tienen mayor influencia o confianza en la empresa por lo
que una mala decisión de ellos podría hacer que tanto el éxito personal como colectivo
de la empresa no se lleve a cabo. Una mala decisión podría significar nuevas
debilidades en la empresa, así como una buena decisión podría llevar a la empresa a la
cima del éxito.
Técnicas de selección:
a) Pruebas orales: Son casi como entrevistas estandarizadas con preguntas
verbales específicas esperando respuestas de la misma forma.
b) Pruebas escritas: Generalmente realizadas en escuelas o universidades para
evaluar los conocimientos adquiridos.
c) Pruebas generales: Pruebas de cultura general.
d) Pruebas específicas: Se toman en cuenta los conocimientos específicos
respecto al área a la que postula el candidato.

Proceso de selección del personal

- Solicitud de empleo
 - Entrevista inicial
- Pruebas y exámenes de selección
- Entrevistas
- Examen
- Análisis
- Decisión final

Colocación de las personas

Chiavenato, I. (2018) Una empresa no es creada al azar, sino que hay una
organización de por medio fundamental para garantizar el progreso individual o
colectivo de los grupos de interés para ello las empresas crean una estructura que
define puestos, reglas, etc.
La división del trabajo (Especialización) aparece en el contexto de la segunda
revolución industrial teniendo como fin la mejora de áreas específicas. Aplicado hoy en
día tiene el mismo fin, pero se realiza de otra manera. En los grupos de interés cada
uno cumple una función específica, colocados respectivamente en cada área para que
puedan desempeñarse exitosamente.
Orientación de las personas
Chiavenato, I. (2018) Se da orientación a las personas para su correcto
desempeño en la empresa. Es fundamental ya que al guiarlo hacia el respectivo fin o
meta el trabajador no realizara un mal trabajo o cometerá menos errores que podría
traer como consecuencia la caída de la empresa.
Los miembros que sean orientados correctamente transmitirán esa cultura.
Evaluación del desempeño
Chiavenato, I. (2018) La cabeza de la organización (El gerente) es el encargado
de dicha evaluación hacia los trabajadores. Se necesita trabajadores aptos y motivados
en su centro laboral de lo contrario esto podría llevar a un posible despido.
Remuneración
Chiavenato, I. (2018) Se refiere al pago de los trabajadores de la empresa. En
todos los casos es por su aporte laboral y en algunos casos es una motivación para que
sigan enfocándose de la misma manera en la organización.
Programa de incentivos
No solo la remuneración funciona como incentivo, tenemos incentivos internos y
externos:
Interno:
a. Día del trabajador
b. Festividades dentro del trabajo
c. Etc.

Externo:
o Viajes
o Vales
Capacitación
Chiavenato, I. (2018) Es una ayuda que le das a las personas para su buen
desempeño en la actividad que realizan.
Retener a las personas:
Chiavenato, I. (2018) Las empresas siempre buscan retener a sus buenos
trabajadores por eso existen medios como subir de puesto, subir el suelo, mejorar las
condiciones de la empresa, etc.
Higiene, seguridad y calidad de vida
Higiene Laboral: Cuidar detenida y reiteradamente ya que la imagen es la carta de
presentación de la empresa.
Seguridad Laboral: En caso de accidentes en el centro laboral la empresa deberá
hacerse responsable y costear los gastos requeridos para poder garantizar la calidad de
vida de sus trabajadores.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DEL CONOCIMIENTO

Estrategia organizacional
Cuesta, A. (2015) La estrategia organizacional, analiza las bases y cultura de la
organización, enfoca y direcciona esfuerzos y recursos hacia la consecución de los
objetivos empresariales. Guarda estrecha vinculación con la estrategia corporativa.
Procesos
Una estrategia organizacional, combina tres procesos principales.
1. El primer proceso es llevar a cabo un análisis situacional de la empresa, interna
y externa, micro y macro - ambiental. Esto significa analizar lo que sucede con
sus competidores y demás grupos de interés, así como cada parte interna de la
empresa.
2. El segundo proceso consiste en la fijación de objetivos, tanto a corto como a
largo plazo.
 3. Teniendo previamente concebida una misión y una visión, así como un enfoque
estratégico, se establecen los objetivos de la empresa y las metas a través de la
cuales se buscarán alcanzar.
.- El tercer y último proceso en la estrategia organizacional, es el desarrollo de un plan
táctico que proporcione detalles sobre cómo se lograrán los objetivos propuestos para
la empresa.
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no solo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos,
nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar
decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que
podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.
.- Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo
ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionaba, no estábamos
creando una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que
existía en ese momento, «sus gafas en una hora».
.- Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un
sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente
sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a
la competencia.

Dirección estratégica
Cuesta, A. (2015) Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de
negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa,
que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

Planificación estratégica
Cuesta, A. (2015) Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más
adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementación estratégica
 Cuesta, A. (2015) Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia
se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los
objetivos de la organizar.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante
protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griegostratego que
significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas
militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial
actual.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

proceso de la dirección estratégica está compuesto básicamente por

Análisis estratégico Planificación estratégica Implantación de la estrategia y el control
de la ejecución
.-En las empresas compuestas por varias unidades de negocio la estrategia se formula
a dos niveles: el corporativo (el cual involucra a toda la corporación) y
la estrategia para cada unidad de negocio. En general en la estrategia corporativa se
establecen las directrices preliminares para integrar las estrategias de las unidades de
negocios y así aprovechar la sinergia de estas y el éxito corporativo general.

El desarrollo de las directrices estratégicas preliminares incluye

a) La evaluación de la estructura de la unidad corporativa. Esto involucra estudiar

cada unidad de negocios y como se relacionan entre ellas. La identificación de
los escenarios posibles. La fijación preliminar de la misión y los objetivos. Las
directrices de la planificación de cada unidad estratégica
b) La formulación definitiva de la estrategia corporativa y la integración final con
todas las unidades estratégicas del negocio, se realizan una vez que se ha
desarrollado la planificación estratégica de estas últimas.

Proceso de dirección estratégica para una unidad de negocios

Cuesta, A. (2015) Organización del proceso: en este punto se organizan como se
va a realizar el proceso de dirección estratégica. Evaluación de la estrategia actual y
fijación de metas: en esta etapa se realiza una evaluación de cómo está actualmente la
empresa y cuáles son las metas de los objetivos. Análisis del entorno: Este análisis es
un análisis externo, el cual se puede desarrollar con la herramienta del análisis FODA
(con el análisis de las oportunidades y amenazas).Análisis interno: el análisis interno al
igual que en el punto anterior se puede desarrollar con el análisis FODA (a través del
análisis de las fortalezas y debilidades)Desarrollo de alternativas estratégicas para
tener planificado los cursos acción alternativos Desarrollo del plan estratégico
Implantación de la estrategia Control estratégico proceso de dirección estratégica.
.- Como ya se dijo anteriormente una vez desarrollado el proceso de dirección
estratégica para cada unidad de negocio se puede continuar con el desarrollo de la
estrategia corporativa.
dirección estratégica

- PLANIFICACION ESTRATEGICA

¿Qué es un histograma y cómo se hace?

PLANIFICACION ESTRATEGICA:¿Qué es un diagrama de flujo y cómo se hace?

.- Estrategia Promocional (Concepto e importancia)

PLANIFICACION ESTRATEGICA:

Estrategia Liderazgo en Costos

Cuesta, A. (2015) Los nuevos sistemas de dirección de las empresas exitosas y
competitivas, se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo,
donde el liderazgo participativo, y la proactividad forman parte de una filosofía de
calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos. Su premisa fundamental
parte de la consideración del RR.HH. como una ventaja competitiva básica y real, más
allá de los recursos materiales, financieros o tecnológicos con las que cuenta. En este
artículo, se pretende exhibir al RR.HH. como una inversión y no un costo dentro de los
nuevos modelos de la gestión de este activo.
Hoy por hoy las empresas empiezan aceptan que para sobrevivir y desarrollarse deben
revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las personas que las integran, en tanto
que en ellos reside el recurso estratégico más importante el cual permitirá construir
organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes;
de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad.
Por lo que la competitividad de las empresas está directamente relacionada, así lo
afirman la mayoría de los autores, con la capacidad que éstas tengan para atraer,
retener y desarrollar talento.
Se hace necesario, entonces, contar con un personal más preparado, que se adapte
más rápidamente a la tecnología moderna, que sea proactivo y que realmente sepa
interpretar lo que los cambios generan.

El factor humano en las organizaciones

¿Clave de éxito?..
.- No se habla de otra cosa en el campo organizacional que del papel fundamental del
RR.HH.; se han adoptado nuevas posturas y se ha buscado la mejor manera de
gestionar a ese valor diferencial por excelencia, a ese factor clave del éxito
representado por el ser humano.
¿Qué entendemos cuando se hace referencia a los recursos humanos como ventaja
competitiva?
-. La capacidad diferencial de una organización de obtener beneficios estables en el
tiempo, mediante medios (tecnología, personas, inversiones, etc.) no fácilmente
imitables por otro competidor.

-. En este caso, ciertas las características deseables “Competencias” de los

trabajadores en dependencia de cada empresa se convertirán en capacidades
diferenciales que aíslan a una empresa de cualquiera otra de competir directamente
en un sector.
.- La razón principal por la que el RR.HH. puede ser entendido como el recurso más
preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que
existe entre las organizaciones y las personas. Partir de la consideración de que el ser
humano es el elemento esencial de las organizaciones, este trabajo tiene como
objetivos principales presentar distintos modelos que resaltan la necesidad de la
existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que verdaderamente le dé ese
valor y que permita una interacción saludable y benéfica para ambas partes.
…Asimismo, hace una reflexión sobre la gran relevancia de la cultura organizacional en
este proceso ya que ésta propicia desempeños diferenciales entre organizaciones. Los
modelos de gestión de recursos humanos no pueden realmente aportar nada a pesar
de que sean diseñados considerando las características específicas de la organización si
no se ligan a su cultura.
.- La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento
técnico, económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse
bajo la premisa de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y
participativo. Por otra parte, su aplicación debe ser contingencia de modo que
realmente pueda ser útil.
.- En una sociedad moderna y avanzada, el individuo, la persona, goza (o debería gozar)
de una serie de prerrogativas, como son la igualdad o la participación, que le
“diferencian equitativamente” del conjunto de la comunidad en la que vive. Además
existen otras, de carácter colectivo, tales como la educación, sanidad y justicia, que
buscan mejorar la vida de los individuos como miembros de esa sociedad.
-. En este entorno, donde todas las personas son iguales, pero cada una es a su vez
diferente, no existe duda alguna; la formación y educación son elementos
fundamentales que permiten adquirir las capacidades necesarias para intentar
asegurar individualmente un nivel de vida digno.
.- Si el dominio a analizar tiene un carácter colectivo, la educación ha de pasar de lo
individual a lo general, orientándose a la creación de Capital humano, y a dar valor
añadido al que ya existe, contribuyendo a aumentar este recurso de vital importancia
para el desarrollo de la sociedad.
…En consecuencia, desde esta perspectiva no puede considerarse el Capital humano
de forma aislada, sino como parte de un conjunto de recursos donde se genera, utiliza
y difunde Conocimiento. Tal acervo de saber colectivo lo denominamos Capital
intelectual.

COMPENSACIÓN LABORAL Y MOTIVACIÓN

Sistema de compensación laboral

Cuesta, A. (2015) Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su

labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos
que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, Sueldos, salarios,
prestaciones o beneficios.
Motivación laboral

Cuesta, A. (2015) importante para la permanencia del recurso o talento humano. Se

puede motivar de muchas maneras al empleado como por ejemplo con el aumento de
su sueldo, viajes, ascensos, etc.

Reconocimiento social y la estimulación espiritual

Cuesta, A. (2015) El reconocimiento positivo es una motivación adicional ya que esto

hará que la persona quiera seguir esforzándose de manera contraria si fuera un
reconocimiento negativo.
 a. Estimulación espiritual: la empresa a cargo de esto deberá promover
actividades como retiros o viajes para poder incrementar la motivación y la
realimentación del espíritu de los trabajadores.

Definiciones Gestión del talento humano

El talento humano es el elemento fundamental en una organización, y por ello
es el recurso más importante dentro de ella, en este sentido se hace referencia
a los siguientes autores:
Chiavenato (2009) mencionó que la gestión de talento humano “es un conjunto
de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en
cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la
selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación de desempeño” (p.
47).
Asimismo, sostuvo que en las organizaciones son las personas que hacen
alcanzar los objetivos y cumplir la misión; las organizaciones constituyen el
medio para que las personas alcancen objetivos personales, muchos de los
objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal
aislado. Las organizaciones utilizan la sinergia de los esfuerzos de varias
personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gestión
del talento humano (p. 4).
Finalmente refirió diferencias sobre el tratamiento del personal como recursos y
como socio: (a) como recursos caracterizados por empleados aislados en los
cargos, horario rígidos, atención por las normas y reglas, subordinación y
dependencia del jefe, fidelidad a la organización, énfasis en la especialización,
ejecutoras de tareas, énfasis en las destrezas manuales; y (b) como socio
caracterizados por colaboradores agrupados en equipos, metas negociadas y
compartidas, preocupación por los resultados, atención y satisfacción del
cliente, vinculación a la misión y a la visión, interdependencia entre colegas y
equipo, participación y compromiso, énfasis en la ética y la responsabilidad,
énfasis en el conocimiento, inteligencia y talento.
Sanabria (2015) refirió que existe aspectos de trascendencia o estratégicos en
la institución, uno de los más importantes es del capital humano, por ello la
gestión de este capital humano debe enfocarse a conseguir su máxima
productividad pero considerándolo como parte o socio de la entidad; asimismo
enfocarse a políticas que direccionen al desempeño laboran alineados a los
objetivos organizacionales; y finalmente debe enfocarse también a mantener un
equilibrio en los intereses del personal, que incluya las recompensas, la
motivación para laborar y comprometerse con la organización y un nivel de
seguridad que se le pueda brindar para su retención en la organización.
Asimismo, refirió que, la gestión del personal en instituciones pertenecientes al
sector público, a lo largo del tiempo ha tenido diversas acepciones o enfoques,
entre los cuales se puede destacar a los modelos como el burocrático, al de
gerencial, al de gestión estratégica y finalmente al del servicio público.
Asimismo refirió sus principales características de cada modelo, el burocrático
nacido en respuesta al patronazgo, se caracterizó por tener procedimientos
estandarizados; el modelo gerencial nacido en respuesta a las
“buropatologias”, se caracterizó por la flexibilización, la efectividad, enfocado al
cliente y buscando el valor público; el modelo de gestión estratégica, similar al
de gerencial, se caracterizaba por buscar resultados, articular las funciones,
conseguir que el talento humano se pueda alinear a los objetivos misionales a
través de sus competencias para conseguir ventajas competitivas; y el modelo
de servicio público, caracterizada por buscar el interés y el valor del ciudadano
y no cliente, como la razón de ser de la organización, enfatizando también de
que es fundamental la motivación al servidor público a fin de que busque
pertenencia en su organización.
Chiavenato (2009, pp. 7-8) refirió que los componentes o procesos de la
gestión del talento humano son los siguientes:
 Admisión de personal, procesos de provisión o suministro de personas,
incluye el reclutamiento y selección de personas.
 Aplicación de personal, procesos utilizados para diseñar las actividades
que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su
desempeño.
 Compensación de personal, procesos utilizados para incentivar a las
personas y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas.
Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios sociales.
 Desarrollo de personal, procesos empleados para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento
y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las
carreras y programas de comunicación e integración.
 Mantenimiento de personal, procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las
personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y
calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales.
 Evaluación de personal, procesos empleados para acompañar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye
base de datos y sistemas de información gerenciales.
Asimismo, enfatizó los conceptos de reclutamiento y selección de personal, es
así que señaló que ambos conceptos forman parte de un mismo proceso o
concepto, que es el de admisión de personal; sin embargo, refirió que mientras
que el reclutamiento de personas busca atraer a personas, la selección de
personas busca seleccionar al personal más idóneo para el puesto que ofrece
la institución.
Finalmente refirió también que, las compensaciones que se le brinda al servidor
o trabajador en la organización tienen que ver con aspectos como las
motivaciones o las recompensas recibidas por el servidor, su remuneración,
incentivos, vacaciones, seguros, y otros aspectos que pueda generar
motivación y compromiso sobre el servidor público.
Sanabria (2015) Refirió que la gestión del talento humano en el sector público
es explicada por aspectos o componentes como son:
 Reclutamiento, selección, retención y desvinculación; aspectos
relacionados a la admisión del personal dentro de la organización, esta
admisión está basada en el perfil de puestos requeridos; asimismo de su
cese o desvinculación de la entidad.
 Formas de contratación y diseño de puestos, aspectos relacionados a la
definición de las características, a los requisito, a los roles para un
puesto en particular.
 Compensación, aspecto relacionado al pago o remuneración y a otros
beneficios concedidos al trabajador por el cumplimiento de las funciones
encomendadas.
 Gestión del desempeño, aspecto relacionado a la valoración del trabajo
realizado por el trabajador dentro de la organización, a través de la
evaluación de su desempeño laboral.
 Desarrollo personal y profesional, aspecto relacionado a brindar
capacitaciones, cursos, talleres y otras acciones conducentes a motivar
al personal dentro de la organización.
 Negociación colectiva, aspecto relacionado la comunicación asertiva
entre los trabajadores en la organización. Manejo de la diversidad,
aspecto relacionado a reducir las brechas de desigualdades entre
instituciones públicas.
 Rol de la unidad de personal, aspecto relacionado a la determinación de
lineamientos y procedimientos para que se ejecuten acciones
encaminadas y lideradas para cumplir la misión de la organización.
Objetivo de la gestión de talento humano.
Por otro lado, Chiavenato (2002), indagó en que, los individuos forman el
primordial activo de las empresas. Las empresas famosas descubren que solo
progresan, mejoran y mantiene su secuencia si son competentes de mejorar el
progreso sobre las inversiones de todos los accionistas, especialmente de los
trabajadores. La misión del talento humano en las organizaciones es la gestión
que consiente en apoyo eficaz de los individuos (trabajadores, empleados,
recursos humanos o cualquier designación manejada) para lograr la meta
organizacional e individual. El termino administración de recursos humanos
(ARH) aún es la más común. Los trabajadores pueden incrementar o reducir
las fortalezas y debilidades de una empresa dependiendo del trato. La ARH
debe ayudar en la eficiencia empresarial por medio de lo siguiente:
  Apoyar a las empresas en lograr sus metas y alcázar su cometido: no se
puede comprender el cargo de RH sin entender los trabajos de una
empresa. Cada empresa tiene distintas participaciones para la ARH,
siendo su primordial objetivo apoyar a las empresas en lograr sus
propósitos y metas, y a realizar su misión.
 Ofrecer competitividad a las industrias: esto representa saber utilizar las
destrezas y talento de la energía del trabador.
 Proporcionar a la empresa de personal bien capacitado y determinado:
reconocerle a los trabajadores y no solo dinero establece el componente
primordial de la estimulación humana. Para estar claros, el personal
debe distinguir que ese premio se lo gano con su esfuerzo. Premiar el
fruto de su trabajo al personal descartando a los que no realizan su
función, su propósito de ser claro, así como su técnica para medirlos.
 Aprobar el crecimiento de la autorrealización y la satisfacción de los
trabajadores en su labor: los trabajadores no satisfechos no
precisamente son los más productores, pero los trabajadores
descontentos tienden a desvincularse de la compañía, se observan más
sus ausencias y proporcionan artículos de baja calidad. El sentirse
cómodo, feliz en las empresas y complacido en su labor define en su
totalidad el éxito del mismo.
 Ampliar y conservar la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en
el trabajo (CVT) es un significado en relación a su desempeño laboral,
como estilo de gerencia, liberta e independencia para decidir, mantener
un ambiente agradable, seguridad en el trabajo, horario acorde y faenas
significativas, con el fin de transformar la industria en un lugar fascinante
y envidiable.
 Dirigir el cambio: en los últimos años se observaron fuertes cambios
sociales, científicos, financieros, culturales y políticos. Los cuales traen
como consecuencia nuevos direcciones más flexibles y rápidas, que se
utilizaran para garantizar el rendimiento que se deben manejar para
asegurar la duración de las industrias.
 Crear políticas éticas y desarrollar conductas socialmente responsables:
tanto los individuos como las industrias deben seguir pautas
establecidas de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo
es un requerimiento para las industrias, también se enfoca
especialmente al personal que labora allí (pp.7-8).
De acuerdo Chiavenato (citado en Armar, Llanos y Traverso 2017), indicó que,
Gestión del Talento Humano; menciona que administración del recurso humano
se basa en el cumplimiento de las prácticas y políticas necesarias para
administrar el trabajo de las personas; sin embargo, para lograr tal
administración, o en una concepción más actualizada y holística gestión de
talento humano, es necesario considerar diferentes procesos, que aseguren
que las partes medulares no sean descuidadas. Entre los múltiples procesos y
actividades atribuidas al área de talento humano, encontramos: selección de
personal; diseño de cargos; capacitación y desarrollo; retención de personal;
evaluación del desempeño; higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo;
procesos de control y auditoria, entre los principales.
Objetivos de la Gestión del Talento Humano
Los individuos componen el primordial activo de la empresa, por ello que la
gran necesidad en estar más atentos a los trabajadores. La gestión del talento
humano en la organización es la función el cual acepta la cooperación eficaz de
los individuos, para lograr los metas establecidos de la empresa y los objetivos
individuales.

Para Chiavenato (2002) indicó la referencia que “Las metas de la gestión de los
individuos son diversas”. La administración de los requerimientos humanos
debe colaborar a la eficacia institucional a través de los siguientes medios:
 Asistir a la organización alcance sus metas y lograr su misión.
 Contratar empleados bien capacitados y motivados. Incentivar a los
empleados no solo con el aumento de sus haberes, que contribuye el
elemento primordial de la motivación humana. Para aumentar el
desempeño, los individuos deben percibir igualdad en las
remuneraciones.
 El propósito de la gestión del talento humano es ver las obligaciones de
la institución, con el perfeccionamiento del capital humano a corto,
mediano y largo plazo, se debe tener en consideración la existencia de
los diferentes puestos en la organización. Se debe de aplicar las tácticas
de cambio para conseguir el desarrollo de la institución, aumentar las
peculiaridades del personal para estar en la posibilidad de conseguir las
metas.

Técnicas de la gestión del talento humano

Por otro lado, Chiavenato (2009), refirió que, las conductas o técnicas de la
gestión del talento humano son los siguientes:
 Aceptación de trabajadores, procedimientos de abastecimiento o
suministro de personas, implica el reclutamiento y elección de
individuos.
 Manejo del personal, técnicas empleadas para plantear las tareas que
las personas ejecutan en la compañía, situar y seguir su desempeño.
 Indemnización del personal, técnicas empleadas para estimular al
personal y satisfacer las necesidades individuales. Introducen premios,
remuneración, beneficios y servicios sociales.
 Crecimiento del personal, técnicas utilizadas para preparar y ampliar el
progreso profesional y personal. Involucran preparación y crecimiento de
las personas, programas de cambio y mejora de las carreras y
comunicación e integración.
  Mantenimiento de personal, técnicas empleadas para establecer un
entorno de condiciones ambientales y psicologías actas para las
actividades del personal, implica, dirección de la disciplina, higiene,
seguridad, calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales.
 Valoración del personal, técnicas utilizadas para conducir e inspeccionar
las actividades del personal y comprobar resultados. Implica base de
datos y sistemas de información gerenciales

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Chiavenato (2009). Hace

poco tiempo que la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de
privilegiar las tradiciones antiguas y pasados y se concentró en el presente, con
ello; provocó que el conservadurismo y la preservación de status que dieran
paso a la innovación y al cambio de hábitos en la manera de pensar y actuar.
La vieja concepción de las relaciones industriales se sustituyó por una nueva
manera de administrar al personal, la cual recibió el nombre de administración
de recursos humanos.
RECLUTAMIENTO Chiavenato (2000). Se encontró que el mercado de
recursos es un lugar donde se encuentran los candidatos que cubrirán las
vacantes que las organizaciones requieren cubrir.
Los medios de reclutamiento son:
a) RECLUTAMIENTO INTERNO Es cuando la empresa cubre sus vacantes
con sus mismos empleados, ya sea por transferencia de personal, ascenso o
transferidos con ascenso.
b) RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es cuando se busca fuera de la empresa a los candidatos que cubrirán la
vacante solicitada, a través de las técnicas de reclutamiento.
c) RECLUTAMIENTO MIXTO
Es la mezcla del interno y el externo. Al cubrir la vacante solicitada con
personal de la empresa, entonces se requerirá de llenar ese hueco que deja la
persona ascendida. Por lo que se cubrirá por medio del reclutamiento externo.
Este proceso se podrá realizar primero externo y luego interno, primero interno
y luego externo o simultáneo.
SELECCIÓN DE PERSONAL Chiavenato (2002). Es un proceso mediante el
cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que
satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible,
considerando las actuales condiciones del mercado.

Santos (2016), habla sobre la gestión del talento humano y menciona

que cada vez más depende de la capacidad de articulación entre los sistemas
tecnológicos, la arquitectura organizacional y el desarrollo del talento humano,
siendo el factor determinante la competencia laboral manifestado por el capital
humano. Gracias a la globalización cada vez más el factor decisivo de la
competitividad es el factor del talento humano.
Objetivos de la Gestión del Talento Humano
Es la función principal que permite la colaboración eficaz de las personas, para
alcanzar los objetivos organizacionales, así como también los individuales. El
área de Recursos Humanos debe contribuir a la eficacia organizacional. Para lo
cual se menciona los siguientes medios: Ayuda a la organización a alcanzar
sus objetivos y realizar su misión. Proporcionar competitividad a la
organización, esto significa saber emplear las actividades y la capacidad de la
fuerza laboral. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y
motivados. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Los
profesionales de la administración de recursos humanos deben saber cómo
enfrentar los cambios si quieren contribuir a su organización. Establecer
políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
Papel de la Gestión del Talento Humano El papel trascendental que debe
cumplir la Gestión del Talento Humano para convertir una simple empresa en
una de gran éxito, se resume en los siguientes pasos: Transformar a las
Personas en Talentos. Transformar a los Talentos en Capital Humano.
Transformar al Capital Humano en Capital Intelectual. Transformar el Capital
Intelectual en Resultados Tangibles.
Características de la Gestión del Talento Humano
Según Chiavenato (2009), Los grandes cambios que se manifiestan en
los escenarios económicos del presente conllevan a, que cada vez es más
necesario comprender, aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo, sobre su productividad, de cuáles deben ser los
conocimientos que se deben manejar, en pro de lograr resultados positivos. En
el ámbito Institucional se debe buscar nuevos métodos para captar y potenciar
los recursos humanos, orientadas a encaminar en forma decisiva la dirección
de una Institución, hasta conseguir el éxito deseado. La buena dirección de
recursos humanos, ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al
máximo y a obtener no solo, satisfacción sino su integración como parte de un
grupo de trabajo.
Técnicas de la Gestión del Talento Humano
Cadena de valor. Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una
empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento, de tal
manera que brindara flexibilidad para el diseño de puestos, procesos eficaces
de contratación y capacitación continua en la empresa.
Importancia de la cadena de valor. La cadena de valor le permite a la empresa
identificar aquellas actividades que presentan problemas y que necesitan ser
mejoradas, ya que el éxito de la empresa depende no solo de como los
trabajadores desempeñen sus tareas, sino también de cómo se coordina las
actividades entre los distintos departamentos.

Según lo mencionado por Werther, Davis y Guzmán (2015), la

administración del talento humano surge por el progreso y el desarrollo de las
organizaciones a inicios del siglo XX luego de generarse la Revolución
Industrial, fue a finales del siglo XX que se empezaron a establecer en las
organizaciones “departamentos de bienestar”, que constituyeron el antecesor
de las actuales áreas de gestión de talento humano. Los departamentos de
bienestar se encargaban de atender necesidades de vivienda, atención médica
y educación de los trabajadores, otro de los objetivos era prevenir la formación
de sindicatos.
Desde el siglo XX al XXI podemos decir que los cambios que marcaron y
transformaron la manera de administrar los recursos humanos en las
organizaciones, como menciona Restrepo (2018), citado por Chiavenato
(2009), en este siglo se pueden encontrar la era de la industrialización clásica,
la era de la industrialización neoclásica y la era de la información.
En la industrialización clásica que inicia con la revolución industrial, año
1950, significó en términos laborales como las condiciones de manejo de
personal, lo más característico fue la aparición de la burocracia, la
departamentización dentro de las organizaciones para delimitar las áreas de
trabajo, la centralización de decisiones en la alta gerencia, la instauración de
normas y reglamentos de trabajo, así como también la formalizaciones de
relaciones industriales en las fábricas con los sindicatos.
Luego se pasa a la era de la industrialización neoclásica, años 1950 a 1990.
Esta era se caracterizó por ciertos avances en el tema de recursos humanos,
como la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría de
sistemas, la visión holística y la administración de recursos humanos. Todo en
conjunto ayudo a eliminar la rigidez de la estructura burocrática.

Vallejo (2016), señaló que, la finalidad de la administración del talento humano

debe colaborar a la eficacia de la organización; estos son:

 Apoyar a las industrias en alcanzar sus metas y ejecutar su cometido.

 Ofrecer competitividad a las industrias.
 Proporcionar a las industrias personas idóneas y motivadas.
 Ampliar la satisfacción en el trabajo
 Ampliar y conservar la buena actitud en el trabajo
 Dirigir y generar cambios
 Mantener los protocolos transparencia del mismo
 Sinergia
 Diseñar el trabajo individual y en equipo
 Recompensar a los talentos
  Evaluar su desempeño (p.19).

Importancia de gestión de talento humano

Igualmente, Vallejo (2016), fijó que, existen trabajadores que se encuentran

descontentos con el trabajo que realiza o la atmosfera que se presenta,
convirtiéndose en una preocupación para los gerentes; estos problemas, si no
se resuelven al momento, se convertirán en urgencias por resolverse. Es por
ello que las áreas financieras y el suministro de planta son indispensables para
las industrias, los trabajadores tienen su gran interés, el talento humano
suministra la creativa en cualquiera de las organizaciones; las personas se
ocupan de elaborar y proyectar los bienes y servicios, de inspeccionar la
calidad, de comercializar los productos, de establecer recursos financieros, de
fijar las metas y habilidades para las organizaciones. Sin trabajadores, es
imposible que una industria cumpla sus metas. El objetivo del administrador del
talento humano es actuar en las relaciones
empresa-empleado.

Al respecto Alles (2015) sobre el reclutamiento expuso que es un conjunto

de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente
calificados y capaces para ocupar el puesto ofrecido, a fin de poder seleccionar
a uno de ellos para que reciba el ofrecimiento de empleo.
Werther, Davis y Guzmán (2015) indicaron que cuando una organización
necesita cubrir una vacante debe decidir si llevará a cabo un reclutamiento
interno, es decir entre el personal de la organización o externo, es decir, entre
el talento humano disponible en el mercado. Cada forma de reclutamiento
presenta ventajas y desventajas, por lo que conviene en cada situación.
Asimismo, Werther, at el (2015), expresaron que los reclutadores de
talento humano deben seguir varios pasos. Inician sus labores identificando las
vacantes que existen en la empresa, mediante la planeación de talento humano
o a petición de los gerentes de línea. Se considera luego las necesidades de
cada puesto para poder armar el perfil de la persona que lo desempeñará.
Werther, at el (2015), una vez que se sabe las necesidades del personal,
se procede a seleccionar a los nuevos empleados. Varias empresas han
creado sistemas de selección interna mediante los cuales pueden detectar el
capital humano que tiene potencial de promoción, las vacantes disponibles, por
la otra. Los pasos que considerar para el proceso de selección son los
siguientes:
Reclutamiento interno
Es cuando la empresa cubre sus vacantes con sus mismos empleados, ya sea
por transferencia de personal, ascenso o transferidos con ascenso.
Los candidatos/as se reclutan internamente entre los cuadros de la propia
organización.
Los candidatos/as ya son conocidos por la organización, pasaron por pruebas
de selección, programas de entrenamiento y fueron evaluados/as en cuanto a
su desempeño.
Las oportunidades de mejor empleo son ofrecidas a los propios empleados/as,
que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional en
la organización.
A continuación, se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más
comunes:

Programas de promoción de información sobre vacantes. Los departamentos

de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la
compañía mediante programas de promoción de información sobre vacantes, a
través de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y
cuáles son los requisitos para llenarlas.
Esta información se puede colocar en boletines informativos en áreas de
continua circulación, como la cafetería o boletines electrónicos, en los casos
que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.

Empleados que se retiran: Una fuente de candidatos que a menudo se ignora

es la que componen los empleados que se retiran de la empresa por diversas
razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten
cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permanecerían en la
empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por
diversas razones legítimas y pueden volver a integrarse a la compañía.

Referencias y recomendaciones de los empleados: Una de las mejores fuentes

para obtener empleados que puedan desempeñarse eficazmente en un puesto
de trabajo es la recomendación de un empleado actual. ¿Por qué?
Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que
esa persona pueda desempeñarse adecuadamente. Una recomendación se
refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace está en juego su
reputación, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los
recomendados de un empleado pueden recibir información más precisa acerca
del puesto potencialmente deseado a ocupar.

Capacitación
Jiménez, (2015). Indica que la capacitación de los trabajadores es
necesaria en las empresas, de esta manera el desarrollo del talento humano
tendría mejores resultados ya que las actividades laborales generarían valor a
la empresa la cual se reflejaría en el crecimiento de la misma. Es donde el
trabajador recibe un entrenamiento que le permite desarrollar sus
conocimientos y habilidades
industrialización neoclásica y la era de la información.
El análisis del puesto de trabajo es el camino hacia la representación, el
registro de la finalidad de una vocación, sus asignaciones y ejercicios
primarios, las condiciones en que se realizan y la información vital, habilidades
y aptitudes (CHA). La investigación de la ocupación con frecuencia ofrece
ascender a dos asignaciones fundamentales: conjunto esperado de
responsabilidades y determinación de prerrequisitos de empleo (Dolan et al.,
2007); Examen de trabajo, son aquellos ejercicios y actividades completados
por los administradores del personal, para decidir el desglose de las empresas
del empleo (representación); Así como para decidir las capacidades o el perfil
vital de la población en general que debe llenar la ocupación a la que se hace
referencia (detalles). En consecuencia, el objetivo esencial del examen de
empleo es decidir los conjuntos de expectativas y detalles, que por cierto tiene
una gran utilización en la administración de la capacidad humana. Las
representaciones y detalles se registran en un informe formal que será utilizado
por la asociación, en cualquier punto requerido; Para la situación de las
fundaciones abiertas se conocen como los

Capacitación y desarrollo del talento

Jiménez (2015) indica que la capacitación de los trabajadores es

necesaria en las empresas, de esta manera el desarrollo del talento humano
tendría mejores resultados ya que las actividades laborales generarían valor a
la empresa la cual se reflejaría en el crecimiento de la misma. Es donde el
trabajador recibe un entrenamiento que le permite desarrollar sus
conocimientos y habilidades.

Chiavenato (2013) explica que en la capacitación se puede seguir

cuatro etapas, las cuales se describen a continuación:
Diagnóstico de las necesidades de capacitación: se requiere de un
reconocimiento de las necesidades de cada área de trabajo, ya que no sería
las mismas en toda la empresa, de esta manera se establecería la primera
parte del programa de capacitación en función a lo que requiere la empresa.
Diseño del programa de capacitación: se realiza al haber identificado las
necesidades de capacitación, es donde se planifica la forma en que se va a
ejecutar la capacitación y la temática que debe desarrollarse en relación a las
necesidades identificadas.

Quinteros (2016) sobre la teoría de Maslow dice: en la base de la

pirámide se encuentran las necesidades básicas o fisiológicas, mientras que
las necesidades de desarrollo o de autorrealización se encuentran en las partes
más altas de la jerarquía. Es así que, en el orden dado por la potencia y por su
prioridad, encontramos entre las necesidades de déficit son las necesidades
fisiológicas, las necesidades de seguridad, las necesidades sociales y las
necesidades de estima. En cambio, las necesidades de desarrollo
comprenderán las necesidades de autorrealización y las necesidades de
trascendencia.

Teoría de las expectativas. Como menciona Zamudio (2015) citado por Vroon
(1964), la teoría de las expectativas se basa en la explicación de la conducta
del individuo en el trabajo. En esta teoría se plantea como deciden las
personas, es decir que tarea escoger y cuanto esfuerzo poner para su
cumplimiento de cada tarea. Todo dependerá de las expectativas que se tienen
sobre la relación esfuerzo - desempeño, es decir, el grado de esfuerzo aplicado
dará como resultado el desempeño deseado; las creencias que se tienen sobre
la relación desempeño - resultado, la creencia de que el nivel de desempeño
impuesto traerá consecuentemente una recompensa; y, los valores que los
individuos conceden a diversos resultados significarán que las personas
tendrán preferencia entre los resultados posibles.

Chiavenato (2000) considera que el desempeño del trabajo se caracteriza

como las actividades o prácticas observadas y los representantes que son
pertinentes al logro de los objetivos de la asociación. En realidad, dice que una
gran ejecución de trabajo es la calidad más aplicable con la que cuenta una
asociación.
2.2. DESEMPEÑO LABORAL
El desempeño laboral es el grado en que el talento humano lleva a cabo las
actividades y tareas de la organización de acuerdo a ciertos criterios,
estándares, pautas de acción o logra resultados de acuerdo a los planes
establecidos.
Chiavenato (2009), señala: “al desempeño laboral como la eficacia del personal
que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral. En este
sentido,
el desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y
también
de los resultados obtenidos y va ligado a las características de cada persona,
entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y
habilidades de cada individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del
trabajo y con la organización en general, siendo el desempeño laboral el
resultado de la interacción
entre todas estas variables”.

Factores del desempeño laboral

Chiavenato (2000), expone que el desempeño de las personas se evalúa
mediante factores previamente definidos y valorados los cuales se presenta a
continuación: (citado en Araujo y Guerra, 2007).

Factores actitudinales
Chiavenato (2000), hace referencia a aquellos factores actitudinales de la
persona como son: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad,
presentación personal, interés, creatividad.
a) Actitud cooperativa: Es aquel entramado de relaciones sociales
que va construyendo su identidad y está en constante
interrelación e interacción con los demás que pone énfasis en los

Chiavenato (2002) alude a considerada la fuerza de trabajo de una

organización como cómplice y plantea lo esencial origen de su
multidimensionalidad y multivariabilidad de su quintaesencia; De equivalente su
significado como promotores de la asociación, aptos para invertirla de la
perspicacia, la capacidad y averiguar cómo tener la capacidad de hacerlo
agresivo y en este sentido transmitirlo al logro.
En Perú, los patrones de globalización se han manifestado desde la década de
los noventa y, por lo tanto, se han abierto al mundo exterior. Esta apertura
impulsó la evaluación y ejecución de enfoques monetarios en las
organizaciones, cambios en sus estructuras y procedimientos. Dentro de estos
elementos fundamentales las organizaciones pasan por alto un punto que es
básico con respecto a ver la relación del trabajador y la rentabilidad, que es el
ambiente de trabajo correcto para una ejecución decente, luego vemos que las
organizaciones se dedican a prestar dinero sin entender que la capacidad
humana necesita un dominio satisfactorio para desempeñar su trabajo de
manera competente, normalmente observamos en todas las asociaciones
empresariales que piensan al lado de no acerca de este punto básico, no ven
las necesidades de su personal, ni transmitirlos Un lugar de trabajo estable. La
habilidad humana es una pieza del capital de una organización ya que tiene un
lugar con el arreglo de mercancías utilizadas como parte de la creación, y
además las oficinas, artes. El trabajo es una acción contemplada y deliberada
de los hombres mediante la cual la habilidad humana puede crear mercancías
y empresas para satisfacer las necesidades, además de establecer
asociaciones entre sí, con la naturaleza, con las máquinas y con los métodos
de generación. La calidad del trabajo o la capacidad de trabajo que el capital
humano tiene es la disposición de las cualidades físicas y académicas que el
hombre tiene y que se aplica en la creación de satisfacer las necesidades.
(Cachuan, 2015)
Ramírez (2016) explica que la evaluación del desempeño del personal debe
darse con la implementación de diversas estrategias, de esta manera se
tendría mejores resultados y más exactos con lo cual se puede establecer
acciones correctivas que puedan generar mayor valor a las actividades
organizacionales. Dicho desempeño debe estar en función al cumplimiento de
la misión de la empresa y el logro de la visión.
La organización y mejora de la vocación, las guías de introducción de la
ejecución sobre los resultados potenciales de la profesión en particular; Datos
inexactos, la mala ejecución puede demostrar errores en los datos sobre el
examen de trabajo, organización de los recursos humanos o cualquier otra
parte de la disposición de datos de la oficina de la facultad para el liderazgo
básico. Dependiendo de datos que no sean precisos, se pueden realizar
elecciones deficientes de contratación, preparación o dirección; Errores en el
plan del puesto, la ejecución inadecuada puede demostrar errores en el esbozo
del puesto. Las evaluaciones ayudan a reconocer estos errores; Dificultades
externas, con poca frecuencia, la ejecución se ve afectada por variables
externas, por ejemplo, familia, bienestar, cuentas, entre otros. En la posibilidad
de que estos elementos aparecen debido a la evaluación de la ejecución, es
probable que la división de fuerza de trabajo puede dar ayuda. Los beneficios
de ejecución según Chiavenato (2007) demuestran que, al realizar un
programa de evaluación de la ejecución facilitado y muy creado, trae beneficios
a corto, medio y largo plazo. Los receptores fundamentales son:
Ventajas para el directivo; Evaluar mejor la ejecución y la conducta de los
subordinados, a la luz de los factores y componentes de la evaluación, en su
mayor parte, que tener un marco de estimación equipado para matar la
subjetividad; Proponer medidas y arreglos para mejorar los principios de
ejecución de los subordinados; Comunicarse con sus subordinados, para que
comprendan la mecánica de la evaluación de la ejecución, como un marco de
objetivos, y que a través de éste se conozca su ejecución. Ventajas para el
subordinado; Conocer los principios del desvío, es decir, los ángulos
conductuales y de ejecución que más valoran a la organización en sus
representantes; Conocer cuáles son los deseos de su gerente en cuanto a
ejecución, y, dependiendo de la evaluación de la ejecución, cuáles son sus
cualidades y deficiencias; Conocer qué auras o medidas toma el supervisor
para mejorar su ejecución (preparación de programas, preparación, etc.), y que
el propio subordinado debe ir contra el suyo propio (autocorrección, cuidado
más prominente, consideración más digna de atención respecto al trabajo,
Cursos por su propia Cuenta, o diferentes métodos de desarrollo, realiza una
autoevaluación y estudio individual de su autoconocimiento y control.
Beneficios para la organización; Evalúa su potencial humano a corto, mediano
y largo plazo y caracteriza el compromiso de cada trabajador; Usted puede
distinguir a los representantes que requieren refrescar o cambiar en territorios
de acción específicos, y seleccionar los representantes que tienen las
condiciones para avanzar o intercambiarlos; Dinamiza su sistema de recursos
humanos, ofreciendo oportunidades a los representantes (avances, así como el
avance y la auto-conciencia), ya que fortalece la eficiencia y mejora las
relaciones humanas en el trabajo (Chiavenato, 2007).
Chiavenato (2000) es un proceso instructivo transitorio, conectado en
una ruta metódica y ordenada, a través de la cual los individuos aprenden
información, estados de ánimo y aptitudes, según objetivos caracterizados. La
preparación incluye la transmisión de información particular identificada con el
trabajo, las actitudes hacia partes de la asociación, la asignación y la
naturaleza, y la mejora de las aptitudes. Cualquier recado, independientemente
de si impredecible o básico, incluye fundamentalmente estas tres perspectivas.
Impacta a la persona de varias maneras: Aumenta su forma de vida, ya que
puede mejorar su remuneración, a través del cual tienen la oportunidad de
lograr un ambiente de trabajo superior y tratar de obtener una compensación
superior. También eleva su rentabilidad: Esto se logra cuando la ventaja es
tanto para la organización como para el trabajador. Mejora de la preparación de
ejercicios deben aplicarse a nuevos representantes, así como a especialistas
con experiencia.
Objetivos de la evaluación del desempeño
Chiavenato (2013) indica que uno de los principales objetivos de la
evaluación del desempeño es el poder elaborar una herramienta que permita
tener mejoras en cada resultado de los trabajadores dentro de la organización.
Para ello es necesario recorrer todo un camino donde se cumplan ciertas
metas, las cuales permitirán obtener información con el fin de realizar acciones
correctivas respecto a las deficiencias que se haya podido encontrar sobre el
desempeño de los trabajadores de la empresa.

Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Chiavenato (2013) explica que los beneficios son dados para el
individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
Los beneficios para el gerente serían por la evaluación del comportamiento de
cada trabajador en la empresa, de esta manera tendría información oportuna
sobre sus colaboradores, es así puede establecer estrategias de solución ante
cualquier problemática que se de en las áreas de trabajo, es así que puede
transmitir al trabajador la importancia de la evaluación del personal con el fin de
mejorar su desempeño.
Los beneficios para el subordinado serían que conocería las normas de trabajo
y lo que esperan de él, también el conocer cuál es su cuota de desempeño, y
las medidas que los jefes tomarían para mejorar su desempeño en la empresa.
En los beneficios para la organización, estaría los resultados que se lograría en
función al desempeño de los trabajadores, cumpliéndose así los objetivos
establecidos para el desarrollo de la organización.
Responsabilidad en la Evaluación del Desempeño
Chiavenato (2013) manifiesta que el desempeño debe darse con
responsabilidad, es donde debe existir una filosofía de acción, para el gerente,
en el sentido de la responsabilidad que tiene con toda la organización,
asumiendo los resultados totales de la empresa, el cual debe ser logrado por
cada trabajador que tiene a su cargo; también está cada subordinado que es
responsable de los resultados de su trabajo y que en conjunto representa los
resultados de la empresa.
Cada resultado en la empresa debe ser medido y evaluado en el caso de
encontrar deficiencias, se puede establecer y diseñar estrategias que permitan
mejorar los resultados en el corto plazo, ya que la competencia está en la
misma búsqueda que nosotros.
Es necesario contar con diferentes herramientas de trabajo que permitan a la
empresa controlar las actividades de tal manera que se pueda realizar con
eficiencia, dichas herramientas permitirían tener la información necesaria con la
que se puede tomar decisiones más acertadas y lograr así resultados más
eficientes, es así que se puede realizar una retroalimentación para establecer
acciones de mejora.

Definición de la terminología
Formación del personal. Se trata del desarrollo de los trabajadores en función a
sus conocimientos y habilidades.
Incentivos. Son factores de motivación por el buen desempeño de los
trabajadores, de esta manera se motiva continuar con el buen trabajo.
Liderazgo. Se refiere al comportamiento de una persona el cual está enfocado
en lograr los objetivos de la empresa sabiendo dirigir a las personas y utilizar
los recursos necesarios para lograrlo.
Motivación. Son factores que estimulan el buen desempeño de los
trabajadores, el cual se puede realizar por diferentes estímulos que orienten los
resultados del colaborador en función a los objetivos que se le ha establecido.
(Chiavenato, 2013)

JUSTIFICACIÓN
Teniendo en cuenta que sin una buena comunicación y falta de involucramiento
los procesos de una organización no fluyen de manera clara, precisa y
oportuna, afectando la gestión del talento humano y el desempeño de los
trabajadores; generando desinterés por el trabajo, falta de compromiso y un
mal funcionamiento en el desarrollo de actividades del personal, poniendo en
riesgo su estabilidad en la organización.
Si bien es cierto que hay una gran responsabilidad por parte de la gestión de la
municipalidad en mantener capacitado al personal, recordemos también que
las organizaciones están conformadas por personas con capacidades
individuales.
Por lo tanto, es indispensable rescatar las diversas habilidades y potencialidad
de cada colaborador, ya que es un factor importante a considerar en lo que se
refiere a la motivación del personal, lo que conllevara a un mejor desempeño
laboral y un crecimiento por parte de la institución.
Por lo que la presente investigación contribuirá a la toma de decisiones al
nuevo alcalde en lo relacionado, la gestión del talento humano y el desempeño
laboral, la municipalidad provincial de Huaral, tendrá la oportunidad de brindar
una labor más idónea, que iría en beneficio a sus trabajadores logrando una
mejor imagen para la institución, debido a que contara con un personal con una
mayor capacidad y motivación sobre la labor que ejecutan, lo ampliara su
desempeño laboral y la satisfacción del trabajador prestando a la comunidad un
servicio más idóneo y eficiente.

Capacitación
Jiménez, (2015). Indica que la capacitación de los trabajadores es
necesaria en las empresas, de esta manera el desarrollo del talento humano
tendría mejores resultados ya que las actividades laborales generarían valor a
la empresa la cual se reflejaría en el crecimiento de la misma. Es donde el
trabajador recibe un entrenamiento que le permite desarrollar sus
conocimientos y habilidades

DESEMPEÑO LABORAL
Chiavenato, I. (2007). Es una apreciación sistemática de cómo cada persona
se desempeña en un puesto y su potencial de desarrollo futuro. La evaluación
del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global
del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele
efectuarse en toda organización moderna.
Ramírez (2016) explica que la evaluación del desempeño del personal debe
darse con la implementación de diversas estrategias, de esta manera se
tendría mejores resultados y más exactos con lo cual se puede establecer
acciones correctivas que puedan generar mayor valor a las actividades
organizacionales. Dicho desempeño debe estar en función al cumplimiento de
la misión de la empresa y el logro de la visión.
La organización y mejora de la vocación, las guías de introducción de la
ejecución sobre los resultados potenciales de la profesión en particular; Datos
inexactos, la mala ejecución puede demostrar errores en los datos sobre el
examen de trabajo, organización de los recursos humanos o cualquier otra
parte de la disposición de datos de la oficina de la facultad para el liderazgo
básico. Dependiendo de datos que no sean precisos, se pueden realizar
elecciones deficientes de contratación, preparación o dirección; Errores en el
plan del puesto, la ejecución inadecuada puede demostrar errores en el esbozo
del puesto. Las evaluaciones ayudan a reconocer estos errores; Dificultades
externas, con poca frecuencia, la ejecución se ve afectada por variables
externas, por ejemplo, familia, bienestar, cuentas, entre otros. En la posibilidad
de que estos elementos aparecen debido a la evaluación de la ejecución, es
probable que la división de fuerza de trabajo puede dar ayuda.
Los beneficios de ejecución según Chiavenato (2007) demuestran que,
al realizar un programa de evaluación de la ejecución facilitado y muy creado,
trae beneficios a corto, medio y largo plazo. Los receptores fundamentales son:
Ventajas para el directivo; Evaluar mejor la ejecución y la conducta de los
subordinados, a la luz de los factores y componentes de la evaluación, en su
mayor parte, que tener un marco de estimación equipado para matar la
subjetividad; Proponer medidas y arreglos para mejorar los principios de
ejecución de los subordinados; Comunicarse con sus subordinados, para que
comprendan la mecánica de la evaluación de la ejecución, como un marco de
objetivos, y que a través de éste se conozca su ejecución. Ventajas para el
subordinado; Conocer los principios del desvío, es decir, los ángulos
conductuales y de ejecución que más valoran a la organización en sus
representantes; Conocer cuáles son los deseos de su gerente en cuanto a
ejecución, y, dependiendo de la evaluación de la ejecución, cuáles son sus
cualidades y deficiencias; Conocer qué auras o medidas toma el supervisor
para mejorar su ejecución (preparación de programas, preparación, etc.), y que
el propio subordinado debe ir contra el suyo propio (autocorrección, cuidado
más prominente, consideración más digna de atención respecto al trabajo,
Cursos por su propia Cuenta, o diferentes métodos de desarrollo, realiza una
autoevaluación y estudio individual de su autoconocimiento y control.
Beneficios para la organización; Evalúa su potencial humano a corto, mediano
y largo plazo y caracteriza el compromiso de cada trabajador; Usted puede
distinguir a los representantes que requieren refrescar o cambiar en territorios
de acción específicos, y seleccionar los representantes que tienen las
condiciones para avanzar o intercambiarlos; Dinamiza su sistema de recursos
humanos, ofreciendo oportunidades a los representantes (avances, así como el
avance y la auto-conciencia), ya que fortalece la eficiencia y mejora las
relaciones humanas en el trabajo (Chiavenato, 2007).
Las fases de Desempeño indicadas por Ivancevich et. al. (1996), recomiendan
que los períodos de ejecución comprendan: prueba, estimación y
administración reconocibles; En la solicitud de acompañamiento, Ivancevich et.
al.
Chiavenato (2000) es un proceso instructivo transitorio, conectado en una ruta
metódica y ordenada, a través de la cual los individuos aprenden información,
estados de ánimo y aptitudes, según objetivos caracterizados. La preparación
incluye la transmisión de información particular identificada con el trabajo, las
actitudes hacia partes de la asociación, la asignación y la naturaleza, y la
mejora de las aptitudes. Cualquier recado, independientemente de si
impredecible o básico, incluye fundamentalmente estas tres perspectivas.
Impacta a la persona de varias maneras: Aumenta su forma de vida, ya que
puede mejorar su remuneración, a través del cual tienen la oportunidad de
lograr un ambiente de trabajo superior y tratar de obtener una compensación
superior. También eleva su rentabilidad: Esto se logra cuando la ventaja es
tanto para la organización como para el trabajador. Mejora de la preparación de
ejercicios deben aplicarse a nuevos representantes, así como a especialistas
con experiencia.

Importancia de la Evaluación del Desempeño

Chiavenato (2000), refiere que la evaluación del desempeño permite
implementar nuevas políticas de compensación, mejora el trabajo,
proporciona información para tomar decisiones de ascensos o de
ubicación, también permite evaluar si existe la necesidad de capacitar,
detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten el desempeño del cargo. En tal
sentido, la evaluación del desempeño trae beneficios tanto al
evaluador como al evaluado, determinando si está en condiciones de
evaluar el potencial humano con el que cuenta y muestra el aporte de
cada empleado, de igual modo se identifica a las personas que
necesiten perfeccionar sus habilidades y aquellas que pueden ser
promovidas o transferidas según su desempeño. Y algo más importante, se
mejoran las relaciones y el clima en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño

Chiavenato (2000), indica que los objetivos fundamentales de la evaluación del

desempeño pueden ser de tres maneras:
a. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su
pleno empleo.
b. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante
ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de
modo indefinido, dependiendo del sistema de administración.
c. Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los
objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.
Beneficios de la Evaluación del Desempeño
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazos. En general los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad. Chiavenato (2000).
a. Beneficios para el jefe:
- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con
base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con
un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de
desempeño de sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de
evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese
sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

b. Beneficios para el subordinado:

- Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeño que más valora la empresa en sus empleados.
- Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y
sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
- Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio
subordinado deberá tomar por su cuenta.
- Auto evaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol.
c. Beneficios para la organización:
- Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir
la contribución de cada empleado.
- Puede identificar los empleados que necesitan actualización o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo ascensos, si no de progreso y de
desarrollo de personal), estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

Métodos Tradicionales de Evaluación del Desempeño

 Chiavenato (2000), nos presenta los métodos tradicionales de
evaluación del desempeño, Los métodos tradicionales de evaluación del
desempeño más utilizados son: las escalas gráficas, la elección forzosa, la
investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de verificación.
a. Método de Escalas Gráficas: Es el método más común y divulgado por su
sencillez. Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la
subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los
resultados. Es objeto de muchas críticas, sobre todo cuando reduce los
resultados a expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o
matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
El método de escalas gráficas mide el desempeño de las personas con factores
ya definidos y graduados. Así, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el
cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño, y las columnas verticales, los grados de variación de esos
factores. Estos se seleccionan y escogen para definir las cualidades, que se
pretende evaluar en las personas. Cada factor de define mediante una
descripción sumaria, simple y objetiva. Cuanto mejor sea esa descripción, tanto
mayor será la precisión del factor. Cada uno se dimensiona de modo que
retrate desde un desempeño débil o insatisfactorio hasta un óptimo o
excelente. Entre estos dos extremos hay tres opciones: Escalas gráficas
continuas, semi continuas y discontinuas.
Ventajas del método de escalas graficas:
- Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender, y
sencillo de aplicar.
- Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, es decir,
las características del desempeño más importantes para la empresa y la
situación de cada evaluado ante ellas.
- Simplifica en gran medida el trabajo del evaluador, y el registro de la
evaluación no es muy complicado.
Desventajas del método de escalas gráficas:
- No brinda flexibilidad al evaluador, pues se debe ajustar al instrumento en
lugar de ajustarlo a las características del evaluado.
- Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación de los subordinados en todos los
factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de
acuerdo con su “campo
psicológico”. Esta interferencia subjetiva y personal, de orden emocional y
psicológico, inclina a algunos evaluadores, al efecto del halo o el efecto de los
estereotipos, por los cuales los evaluadores consideran que un empleado
sobresaliente es óptimo
en todos los factores. Por este mismo efecto, un evaluador muy exigente puede
considerar que todos sus subordinados son tolerables o débiles en todos los
aspectos.
- Tiende a caer en la rutina y a estandarizar los resultados de las evaluaciones.
- Necesita procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones, así como la influencia personal de los evaluadores.
- Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus
subordinados.

b. Método de Elección Forzada: El método de elección forzada consiste en

evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que describen
el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o
más frases, y el evaluador solo debe escoger una o dos de las que explican
mejor el desempeño del evaluado, por eso se llama “elección forzada”.
La naturaleza de las frases es variada. Sin embargo, existen dos formas de
composición:
- Los bloques están compuestos por dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo. El supervisor o evaluador, al realizar la evaluación, escoge
la frase que más se aplica al desempeño del evaluado.
- Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo.
El supervisor o evaluador, al evaluar al empleado, escoge las frases que más
se aplican al desempeño del evaluado.

Ventajas del método de elección forzada:

- Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales que elimina el efecto de generalización.
- Su aplicación es simple y no exige preparación de los evaluadores.
Desventajas del método de elección forzada:
- Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y tardada.
- Es un método comparativo y ofrece resultados globales.
Discrimina a los evaluados tan solo en buenos, medios y malos, sin mayor
información.
- Cuando se aplica con fines del desarrollo de los recursos humanos, carece de
información sobre la capacitación que necesitan, su potencial de desarrollo,
etc.
- No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación.
c. Método de Investigación de Campo: Es un método de evaluación del
desempeño que se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el
superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el
desempeño de estos, y se registran las causas,
orígenes y motivos de tal desempeño con base en el análisis de hechos y
situaciones. Es un método de evaluación más amplio que, además de un
diagnóstico del desempeño del empleado, ofrece la posibilidad de planear con
el superior inmediato su desarrollo en el puesto y la organización.

Ventajas del método de investigación de campo:

- Cuando va precedido por las dos etapas preliminares que abarcan el análisis
de la estructura de puestos y el de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos, bajo su
responsabilidad, y
las habilidades, capacidades y conocimientos que exigen.
- Propicia una relación provechosa con el especialista con evaluación, el cual
ofrece al supervisor asesoría y capacitación de alto nivel para la evaluación de
personal.
- Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y
detecta las causas de su comportamiento y de problemas.
- Permite planear medidas para vencer los obstáculos y mejorar el desempeño.
- Permite ligarlo a la capacitación, al plan de vida y carrera, y a las demás
áreas de cobertura del área de RH.
- Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación del
personal.
- Es uno de los métodos más completos de la evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo:
- Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en
evaluación.
- Lentitud en el proceso por la entrevista de uno en uno de los trabajadores
subordinados al supervisor.
d. Método de Incidentes Críticos: Se basa en el comportamiento humano tiene
características extremas, capaces de generar resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso). El método no se ocupa de características situadas dentro
del campo de la
normalidad, sino de las que son en extremo positivas o negativas.
Se trata de una técnica que permite al líder observar y registrar los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño
del evaluado. Así, este método gira en torno a las excepciones (tanto positivas
como negativas) del desempeño personal. Las excepciones positivas deben
destacarse y
emplearse con mayor frecuencia, y las negativas, corregirse o eliminarse.
e. Método de Comparación por Pares: Es un método que compara a los
empleados de dos en dos: en la columna a la derecha se anota a quien se
considera mejor en relación con el desempeño. El sistema de comparación por
pares es un proceso simple y poco
eficiente, y se recomienda solo cuando los evaluadores no tienen las
condiciones para emplear métodos de evaluación más completos.

Parafrasear
mínimo 4 autores

JUSTIFICACIÓN
Teniendo en cuenta que sin una buena comunicación y falta de involucramiento
los procesos de una organización no fluyen de manera clara, precisa y
oportuna, afectando la gestión del talento humano y el desempeño de los
trabajadores; generando desinterés por el trabajo, falta de compromiso y un
mal funcionamiento en el desarrollo de actividades del personal, poniendo en
riesgo su estabilidad en la organización.
Si bien es cierto que hay una gran responsabilidad por parte de la gestión de la
municipalidad en mantener capacitado al personal, recordemos también que
las organizaciones están conformadas por personas con capacidades
individuales.
Por lo tanto, es indispensable rescatar las diversas habilidades y potencialidad
de cada colaborador, ya que es un factor importante a considerar en lo que se
refiere a la motivación del personal, lo que conllevara a un mejor desempeño
laboral y un crecimiento por parte de la institución.
Por lo que la presente investigación contribuirá a la toma de decisiones al
nuevo alcalde en lo relacionado, la gestión del talento humano y el desempeño
laboral, la municipalidad provincial de Huaral, tendrá la oportunidad de brindar
una labor más idónea, que iría en beneficio a sus trabajadores logrando una
mejor imagen para la institución, debido a que contara con un personal con una
mayor capacidad y motivación sobre la labor que ejecutan, lo ampliara su
desempeño laboral y la satisfacción del trabajador prestando a la comunidad un
servicio más idóneo y eficiente.
 III. Marco metodológico
3.1. Hipótesis de la investigación

3.1.1. “Hipótesis general”

Existe una relación alta, entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal en la Municipalidad Provincial de Huaral, 2019

3.1.2. Hipótesis específicas

Existe una relación entre la motivación y la calidad de trabajo en la

Municipalidad provincial de Huaral – 2019.

La retención tiene relación con el compromiso institucional en los trabajadores

de la Municipalidad provincial de Huaral – 2019.

Existe relación directa entre la capacitación y el liderazgo del trabajo en equipo

en la Municipalidad provincial de Huaral – 2019.

3.2. Variable de estudio

3.2.1Definicion Conceptual:
3.2.2. Definición Operacional:

3.1. Variables de estudio.

3.1.1. Definición conceptual

3.1.2. Definición operacional

3.2. Tipo y nivel de la investigación

3.3. Diseño de la investigación

3.4. Población y muestra de estudio

3.4.1. Población
La población en estudio, es el universo que está conformado por 60
trabajadores de la municipalidad Provincial de Huaral - 2019

3.4.2. Muestra
La muestra de estudio será igual al total de población N=60 de
trabajadores de la municipalidad Provincial de Huaral - 2019

3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.5.1. Técnicas de recolección de datos

La técnica que se utilizó en el estudio fue la observación del subtipo

indirecto, entrevista y encuesta.

3.5.2. Instrumentos de recolección de datos

Encuestas
El instrumento que se utilizó fue un cuestionario estructurado para
conocer las opiniones, necesidades y actividades de los trabajadores de
 la municipalidad provincial de Huaral - 2019, respecto a la Gestión del
Talento humano y el desempeño laboral.
El instrumento utilizado fue un cuestionario que consta de 40 preguntas,
La primera variable: Gestión de Talento Humano con sus dos
dimensiones, motivación, retención y capacitación consta de seis
ítems y para la segunda variable: Desempeño laboral que también tiene
dos dimensiones calidad de trabajo, compromiso institucional liderazgo
del trabajo en equipo presenta 12 ítems.
El instrumento presenta alternativas con una valoración que son: (01)
nunca, (02) casi nunca, (03) a veces, (04) casi siempre y (05) siempre.

Observación:

Se realiza observación atenta de los fenómenos y hechos para tomar

información y registrarla para su posterior análisis.

3.6. Métodos de análisis de datos

Las técnicas de análisis cuantitativo son aquellas que se basan en las estadísticas
o en las finanzas. Estas sirven para describir, graficar, analizar, comparar, relacionar y
resumir los datos obtenidos con los instrumentos cuantitativos (Vara, 2010).
Para llevar a cabo los análisis correspondientes se empleó la técnica de la estadística
descriptiva e inferencial para cada variable entre estas se tiene la distribución de frecuencias y
los coeficientes de correlación. Mediante el uso del paquete de software estadístico SPSS 21.

- Distribución de Frecuencias
- Graficas de barras y circulares
- Coeficientes de Correlación

3.7. Aspectos éticos (SÍ corresponde)

La presente investigación no presenta ningún tema, concepto o definición que

atente contra la integridad individual, institucional, étnico, ni comunitario de nuestra sociedad.

I. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
 4.1. Presupuesto

4.2. Cronograma del trabajo de tesis

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA

MATRÍZ DE CONSISTENCIA
 “LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO LABORAL DE
LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUARAL – 2019”.

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

GENERAL: GENERAL: GENERAL: TIPO: Descriptiva

¿Qué relación Determinar el Existe una VARIABLE NIVEL: Descriptivo
existe entre la nivel de relación entre la N°01 correlacional
gestión del relación entre gestión del
talento la gestión del talento humano
humano y el talento y el desempeño Gestión del DISEÑO:
desempeño humano y el laboral del Talento
laboral del desempeño personal en la Ox
Humano
personal en la laboral del Municipalidad M r
Municipalidad personal en la Provincial de
Provincial de Municipalidad Huaral, 2019 Oy
DIMENSION
Huaral, 2019? Provincial de ES Donde:
Huaral, 2019.
 Motivación M = Es la muestra
de estudio.
HIPÓTESIS
OBJETIVOS  Retención
PROBLEMAS ESPECÍFICAS O = Las
ESPECÍFICOS
ESPECÍFICOS observaciones
 Existe una
 Establecer la en cada una de
 ¿Qué relación entre  Capacitació
relación n. las dos
relación la motivación
entre la variable.
existe entre y la calidad de
motivación y
la motivación trabajo en la X = V1 = Gestión
la calidad de
y la calidad Municipalidad del Talento
trabajo en la
de trabajo en provincial de Humano
Municipalida
la Huaral – 2019.
d provincial
Municipalida de Huaral – Y = V2 =
d provincial 2019. VARIABLE Desempeño
 La retención
de Huaral – Laboral
tiene relación N° 02
2019?
con el
 Señalar la
compromiso Desempeñ r = Correlación
relación o Laboral
 ¿Cuál es la institucional
entre la
relación que en los
retención y POBLACIÓN: 510
existe entre trabajadores
el
la retención de la DIMENSION trabajadores
compromiso
y el Municipalidad ES
institucional Nº Nº
compromiso provincial de
en la de de
institucional Huaral – 2019.  Calidad de
Municipalida trabajo.
en la d provincial No Co
Municipalida de Huaral – mb ntr
 Existe relación
d provincial 2019. rad ata
de Huaral – entre la  Compromis
capacitación y o o dos
2019
el liderazgo institucional
 Precisar la Gere 10 30
del trabajo en .
relación nte y
 ¿Qué equipo en la
entre la sub
relación Municipalidad
capacitación
existe entre provincial de  Liderazgo
y el liderazgo del trabajo
la del trabajo Huaral – 2019. en equipo. Trab 12 350
capacitación en equipo en ajad 0
y el liderazgo la ores
del trabajo Municipalida
en equipo en d provincial TOT 13 380
la de Huaral – AL 0
Municipalida 2019
d provincial
de Huaral –
MUESTRA: 60
2019?
trabajadores

Nº Nº
de de
No Co
mb ntr
rad ata
o dos

Gere 05 05
nte y
sub

Trab 30 20
ajad
ores
TOT 35 25
AL

Técnicas
 Encuesta.
 Análisis de
registro.
Instrumentos
 Cuestionario.
 Ficha de registro.

ANEXO 2: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE: “LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO Y EL DESEMPEÑO LABORAL”
 ESCALA
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS INSTRUMENTO
VALORATIVA

 Motivación personal

 Interés profesional

Motivación  Remuneración e Incentivo 8

salarial
 Reconocimientos y estímulos

 Ambiente de trabajo adecuado

 Planeamiento de recursos
humanos
GESTIÓN
DEL  Busca el mejor potencial
TALENTO humano
HUMANO  Programa de selección de
Retención 8
personal
 Permanencia de los Escala tipo
trabajadores Likert
 Condiciones de trabajo

FICHA DE ENCUESTA
 Nunca (1)
 Capacidad del conocimiento
 Casi nunca
 Recursos tecnológicos (2)
Capacitación 8
 Evaluación y seguimiento del  A veces (3)
personal
 Desarrollo del talento humano  Casi
 Prestación de servicios siempre (4)
oportuno
 Celeridad en solución de  Siempre (5)
problemas
Calidad de  Atención con eficiencia y 8
trabajo eficacia
 Productividad laboral

 Clima laboral

DESEMPEÑ  Perspectiva de desarrollo

O LABORAL profesional
Compromiso  Autonomía y esfuerzo … 4
institucional
 Disciplina laboral
 Alcanzar metas
 Emprendimiento de proyectos
Liderazgo del  Coordinación y cooperación
trabajo en con todos los estamentos 4
equipo
 Satisfacción laboral

ANEXO 3: INSTRUMENTOS
 FICHA DE ENCUESTA

“LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO LABORAL DE

LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUARAL – 2019”

Marca con una (X) la respuesta que considere conveniente

Nunca (1) Casi nunca (2) A veces (3) Casi siempre (4) Siempre (5)

ESCALA VALORATIVA
N° ÍTEMS
5 4 3 2 1
Variable N°1: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

A MOTIVACIÓN
¿Te sientes motivado en tu puesto de trabajo en la
1
municipalidad?
¿Muestras interés en el trabajo que realizas en la
2
municipalidad?
¿La municipalidad reconoce los trabajos extras o adicionales
3
que realizas?
4 ¿Estas conforme con la remuneración que percibes?
¿La municipalidad entrega premios, estímulos por trabajos
5
sobresalientes a sus trabajadores?
6 ¿Has recibido resoluciones de felicitación por destacada labor?
¿Te brindan las comodidades adecuadas para realizar tu
7
trabajo?
¿Los ambientes de tu trabajo se encuentran equipados con
8
tecnología actual?
B RETENSIÓN
¿La municipalidad cuenta con políticas adecuadas de
9
administración de personal?
¿La municipalidad asegura la continuidad del personal
10
talentoso?
11 ¿La municipalidad brinda facilidades al personal competente?
¿La municipalidad cuenta con programas de especialización
12
laboral?
¿La municipalidad establece horarios de trabajo de acuerdo a
13
su realidad?
¿La municipalidad facilita y establece minutos de tolerancias a
14
los trabajadores?
¿En la municipalidad no existe favoritismo entre nombrados y
15
contratados?
¿Las tareas y estímulos se otorgan sin distinción alguna a los
16
trabajadores?
C CAPACITACIÓN
¿Considera que los trabajadores del municipio están
17
capacitados en su área?
18 ¿Usted es competente en el trabajo que realiza?
19 ¿La municipalidad cuenta con recursos tecnológicos para la
 capacitación de los trabajadores?
¿La municipalidad brinda equipamiento permanentemente en
20
cada área?
¿La entidad cuenta con programas de capacitación y
21
evaluación?
22 ¿La entidad realiza supervisión a los trabajadores?
¿La entidad capacita a sus servidores en temas que son de
23
importancia para el desempeño de sus funciones?
¿La municipalidad potencia las capacidades y competencias
24
de sus trabajadores?

Variable N°2: DESEMPEÑO LABORAL

D CALIDAD DE TRABAJO
¿En la municipalidad brindas el servicio con amabilidad y
25
cordialidad?
26 ¿Atiendes a los contribuyentes en su debida oportunidad?
27 ¿Frente a un problema lo resuelves de inmediato?
¿Resuelves con facilidad los problemas que se presentan en tu
28
trabajo?
¿Estas capacitado para dar una solución inmediata frente a un
29
problema?
¿Tu trabajo lo realizas con efectividad en el menor tiempo
30
posible?
¿Tu labor en el municipio se basa en la producción de
31
resultados?
32 ¿En la entidad existe un buen clima institucional?
E COMPROMISO INSTITUCIONAL
¿Es de tu interés continuar con estudios de especialización
33
para mejorar tu labor en el municipio?
¿Le dedicas mayor tiempo en conseguir productos de tu
34
trabajo?
¿Tienes hábitos de llegar temprano y cumplir tu horario de
35
trabajo?
36 ¿Cumples con lograr las metas establecidas en tu trabajo?
F LIDERAZGO DEL TRABAJO EN EQUIPO
¿En su trabajo ha presentado proyectos y trabajos de
37
investigación?
38 ¿Ejecuta proyectos de innovación en su área laboral?
¿Su trabajo lo realiza de manera coordinada con las diversas
39
áreas?
¿Siente satisfacción personal y profesional en su trabajo en la
40
municipalidad?
SUB TOTAL
TOTAL

OBSERVACIONES

Condición del GERENCIA Y

NOMBRADO CONTRATADO
Encuestado SUBGERENCIA
Gracias por su cooperación.