Anda di halaman 1dari 8

“Manajemen Kinerja pada Perusahaan Multinasional”

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen SDM Internasional


Dosen Pengampu :
Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.

DISUSUN OLEH :
Anak Agung Ayu Intan Kusuma Wardani ( 1707521074)/ 12

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS UDAYANA
2019
MANAJEMEN KINERJA MULTINATIONAL
Sebuah perusahaan multinasional membuat pilihan strategis berdasarkan ekonomi dan
imperatif politik. Ketika mengevaluasi anak perusahaan penting untuk mengenali berbagai
kendala yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan, kendala – kendala tersebut yaitu :

 Pembandingan seluruh bagian

Pertama, penting untuk menghargai bahwa pada dasarnya, MNE adalah entitas tunggal
yang menghadapilingkungan global, yang berarti bahwa secara simultan menghadapi lingkungan
nasional yang berbeda. Tujuan utama dari memasuki pasar mungkin untuk menantang kas
pesaingdengan kebijakan harga yang agresif.

 Data Non-pembanding

Kedua yaitu data yang sering diperoleh dari anak perusahaan mungkin tidak mudah
diinterpretasi atau diandalkan.

 Volatilitas dalam lingkungan bisnis global

Ketiga yang dapat berdampak pada kinerja anak perusahaan adalah terjadinya volatilitas
dan turbulensi dalam lingkungan bisnis global. volatilitas ini mungkin mengharuskan tujuan
jangka panjang menjadi fleksibel untuk menanggapi kontinjensi pasar potensial.
 Pemisahan oleh waktu dan jarak
keempat yang dapat berdampak pada kinerja anak perusahaan adalah efek dari pemisahan
dengan waktu dan jarak. Penilaian mengenai kesesuaian antara MNE dan anak perusahaan lokal
kegiatan yang lebih rumit oleh jarak fisik yang terlibat, perbedaan zona waktu, frekuensi kontak
antara staf kepala kantor perusahaan dan anak perusahaan manajemen dan biaya Perkembangan
pelaporan system. Di beberapa daerah, sistem telekomunikasi mungkin berkembang atau
dipengaruhi oleh jaringan listrik tidak dapat diandalkan dan mungkin diperlukan untuk bertemu
secara pribadi dengan manajer dan tim mereka untuk memahami masalah yang manajer lokal
harus tangani.
 variabel tingkat kematangan di pasar: kebutuhan
Faktor terakhir yang memengaruhi kinerja anak perusahaan adalah tingkat kematangan
variabel di berbagai pasar. Menurut Pucik, tanpa infrastruktur pendukung dari induk,
pengembangan pasar pada anak perusahaan asing umumnya lebih lambat dan lebih sulit dicapai
daripada di rumah, di mana merek yang sudah mapan dapat mendukung produk baru dan area
bisnis baru dapat disubsidi silang oleh divisi lain. Akibatnya, lebih banyak waktu mungkin
diperlukan untuk mencapai hasil daripada yang biasa di pasar domestik, dan fakta ini harus
diakui dalam proses manajemen kinerja.
Singkatnya, ada sejumlah kendala signifikan yang harus dipertimbangkan ketika
mempertimbangkan kinerja anak perusahaan asing. Karena pengukuran kinerja terutama
didasarkan pada faktor-faktor strategis, ini mempengaruhi penilaian dan keberhasilan kepala
eksekutif dan tim manajemen senior , anak perusahaan secara langsung.

KONTROL DAN KINERJA MANAJEMEN


Meskipun tidak sering digambarkan, manajemen kinerja merupakan bagian dari sistem
kontrol multinasional karena target kinerja adalah bagian dari kontrol formal, melalui mekanisme
kontrol dan komunikasi melalui aspek umpan balik dan penilaian, manajemen kinerja juga
memberikan kontribusi untuk membentuk budaya perusahaan, baik secara formal dan informal,
sehingga bertindak sebagai mekanisme kontrol informal maupun sebagai bagian dari birokrasi
sistem pengaturan.
Dalam arti, dengan mengadopsi pendekatan manajemen kinerja, MNEs menggambar
pada sejumlah kegiatan manajemen sumber daya manusia untuk mewujudkan tujuan kinerja
yang telah ditetapkan selama proses penilaian kinerja. Para pendukungnya berpendapat, agak
meyakinkan, bahwa manajemen kinerja efektif yaitu menguntungkan kedua individu dan
perusahaan. Penetapan tujuan yang kuat dan penilaian merupakan elemen kunci dari sistem
manajemen kinerja individu yang juga dapat meliputi pelatihan dan pengembangan, dan
pembayaran terkait kinerja.

MANAJEMEN KINERJA BAGI KARYAWAN PERUSAHAAN INTERNASIONAL

Ketika mencoba untuk menentukan kinerja ekspatriat, penting untuk mempertimbangkan


dampak dari variabel-variabel berikut ini dan keterkaitan mereka:
 Compentation Package
 task - tugas penetapan variabel, dan peran expatriate.
 Headquarters’ support
 Host environment - Anak perusahaan atau fasilitas asing.
 Cultural adjustment - individu dan anggota keluarga yang menyertainya.

Compentation Package.Penting bagi kita mengakui pentingnya honor dan pahala dalam
persamaan performa. Dianggap manfaat keuangan, bersama dengan potensi perkembangan
associated dengan penetapan di luar negeri, sering motif penting untuk menerima posting. Jika
ekspektasi ini tidak menyadari selama penetapan, tingkat motivasi dan komitmen kemungkinan
akan berkurang, sehingga mempengaruhi performa.
Task. Seperti diuraikan sebelumnya, ekspatriat ditugaskan untuk operasi asing untuk
memenuhi tugas-tugas tertentu. Hays mengidentifikasi empat tugas seperti itu:
 The thief executive officer, atau anak perusahaannya manager, yang mengawasi dan
mengarahkan seluruh operasi asing.
 Struktur reproducer membawa penetapan membangun atau menyalin dalam anak
perusahaan asing
 Struktur yang mirip dengan apa yang ia tahu dari bagian lain dari perusahaan. Ia dapat
membangun sebuah kerangka kerja pemasaran, menerapkan sebuah pembukuan dan
sistem pelaporan keuangan, atau mendirikan sebuah pabrik, misalnya.
 Troubleshooter adalah individu yang dikirimkan ke anak perusahaan asing untuk
menganalisa dan memecahkan masalah operasional tertentu.
 Koperasi adalah individu yang penetapan ini akan untuk melakukan tugas pekerjaan
fungsional dalam struktur operasional yang ada, secara umum tingkat yang lebih rendah,
posisi pengawas.

Caligiuri mengidentifikasi empat jenis dasar penugasan internasional:’penugasan


teknis’- kegiatan pemindahan pengetahuan jangka pendek, yang katanya menambah 5 hingga 10
persen penugasan ekspatriat; 'penugasan pembangunan' - yang berfokus pada kinerja dalam
negeri dan akuisisi pemahaman lokal atau regional oleh penerima, mengatakan untuk mengambil
5 hingga 10 persen dari penugasan; 'penugasan strategis' - kegiatan profil tinggi yang berfokus
pada pengembangan perspektif global yang seimbang, dikatakan membuat 10 hingga 15 persen
penugasan ; dan 'penugasan fungsional' - digambarkan sebagai penugasan yang lebih abadi
dengan karyawan lokal yang melibatkan pemindahan dua arah proses dan praktik yang ada, kata
untuk mengambil alih antara 55 dan 80 persen penugasan. Secara akurat menilai kinerja dalam
tugas-tugas yang melekat dalam penugasan teknis dan fungsional mungkin melibatkan sejumlah
sumber dan fokus pada kriteria keluaran yang lebih konkret (proyek selesai, kontrak
ditandatangani, dll.).
Headquarters’ support. Penetapan ekspatriat yang berbeda dari relokasi domestik
sebagai ia melibatkan pemindahan individu (dan mungkin anggota keluarga yang menyertainya)
ke sebuah lingkungan luar negeri, di luar zona kenyamanan budaya mereka yang normal.
Motivasi utama individu untuk menerima penetapan mungkin karir atau kelas-kelas secara
finansial, tetapi ini biasanya dicampurkan dengan rasa asli kesetiaan dan komitmen terhadap
mengirim organisasi. Tingkat dukungan yang disediakan untuk markas individu dan keluarga
adalah sebuah variabel kinerja yang penting.
Host environment. Lingkungan telah berdampak pada segala pekerjaan, tetapi ia
menjadi yang sangat penting sehubungan dengan manajemen ekspatriat. Menurut Gregersen,
konteks internasional - dengan masyarakat yang berbeda, hukum, ekonomi, dan teknis tuntutan
fisik - dapat menjadi faktor utama yang berpengaruh terhadap performa ekspatriat. Oleh karena
itu, performa ekspatriat harus diletakkan dalam international sebagai dan konteks organisasi.
Oleh karena itu, lima kendala utama yang dikenalpasti diatas dalam hal strategi multinasional
dan setelan tujuan untuk anak perusahaannya di pertimbangan penting untuk expatriate
performance management.
Cultural adjustment. Proses penyesuaian budaya mungkin menjadi penentu yang kritis
dari performa kerja ekspatriat. Kemungkinan bahwa ekspatriat dan keluarga mereka akan
memiliki beberapa kesulitan untuk menyesuaikan diri dengan sebuah lingkungan baru, dan ini
akan berdampak pada kinerja manager.

PENILAIAN KINERJA KARYAWAN INTERNASIONAL


Performance criteria
Janssens menyarankan bahwa penilaian kinerja manajer anak perusahaan terhadap
kriteria keras sering dilengkapi dengan kunjungan yang sering oleh staf kantor pusat dan
pertemuan dengan manajer senior dari perusahaan induk. Kriteria lunak dapat digunakan untuk
melengkapi tujuan-tujuan sulit, dan memperhitungkan bidang-bidang yang sulit diukur seperti
keterampilan kepemimpinan, tetapi penilaian mereka agak subyektif dan, dalam konteks
penugasan ekspatriat dan non-ekspatriat, lebih rumit karena budaya. pertukaran dan bentrokan.
Namun, mengandalkan kriteria keras seperti data keuangan untuk mengevaluasi seberapa baik
manajer mengoperasikan anak perusahaan asing tidak mempertimbangkan cara hasil diperoleh
dan perilaku yang digunakan untuk mendapatkan hasil ini. Kepedulian dengan praktek etika
dipertanyakan menyebabkan diberlakukannya AS Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), yang
dapat mendorong peningkatan penggunaan perilaku serta data hasil untuk menilai kinerja
manajer di anak perusahaan asing. Namun, sistem penilaian yang menggunakan kriteria keras,
lembut dan kontekstual dibangun berdasarkan kekuatan masing-masing dan meminimalkan
kerugian mereka. Menggunakan beberapa kriteria sedapat mungkin karena itu dianjurkan dalam
literatur yang relevan. Selain itu, analisis pekerjaan harus, sebagai Harvey menyarankan,
menghasilkan kriteria yang cukup menangkap sifat pekerjaan internasional yang bertentangan
dengan konteks domestik, dalam rangka memberikan informasi penilaian yang valid.
Who conducts the performance appraisal?
Biasanya, karyawan dinilai oleh atasan langsung mereka, dan ini dapat menimbulkan
masalah bagi chief executive (atau manajer senior). Mereka bekerja di negara-negara secara
geografis jauh, namun dievaluasi oleh atasan kembali di kantor pusat yang tidak dalam posisi
untuk melihat pada sehari-hari bagaimana ekspatriat melakukan dalam situasi tertentu.
Akibatnya, manajer anak perusahaan cenderung akan dinilai sesuai dengan kinerja anak
perusahaan, dengan ketergantungan pada kriteria keras serupa dengan yang diterapkan untuk
kepala unit domestik atau divisi. Tentu saja, ada bahaya bahwa seorang manajer anak perusahaan
akan mengambil keputusan dan menerapkan strategi lokal yang mendukung kinerja jangka
pendek yang merugikan tujuan organisasi jangka panjang. Penilaian karyawan lainnya
kemungkinan akan dilakukan oleh CEO anak perusahaan, atau atasan langsung host-country,
tergantung pada sifat dan tingkat posisi yang bersangkutan. Berkenaan dengan penilaian kinerja
ekspatriat, manajer host-country mungkin memiliki gambaran yang lebih jelas dari kinerja
ekspatriat dan dapat memperhitungkan kriteria kontekstual pertimbangan.

Standardized or customized performance appraisal forms


Perusahaan domestik biasa merancang bentuk penilaian kinerja untuk setiap kategori
pekerjaan, terutama yang menggunakan pendekatan penilaian kinerja tradisional daripada
manajemen kinerja. standardisasi seperti membantu dalam pengumpulan data kinerja yang akurat
di mana keputusan HR dapat dibuat, dan memungkinkan untuk perbandingan lintas karyawan.
Gregersen et al berpendapat bahwa pada prinsipnya, sistem penilaian kinerja yang
dirancang dengan hati-hati dan sering dianggap statis. alasan yang sah ada untuk menjaga
standar, penilaian tradisional digunakan (baseline misalnya, ketika sistem telah diuji, telah
diidentifikasi, dan mengurangi biaya pengembangan masa depan). Alasan-alasan ini berlaku
selama konteks kinerja tidak berubah. Dalam pengaturan ekspatriat, bagaimanapun, konteks
kinerja tidak berubah, dan kadang-kadang berubah secara dramatis. Mengingat konteks global,
pengujian sebelumnya dan didirikan baseline didasarkan pada situasi dalam negeri dapat menjadi
tidak berarti.

Frequency of appraisal
Dalam prakteknya, penilaian formal umumnya secara tahunan, dan ini tampaknya meluas
ke sistem kinerja internasional, meskipun literatur yang berorientasi domestik pada topik ini
merekomendasikan kombinasi berkelanjutan penilaian kinerja formal dan informal dan umpan
balik. Sebagai contoh, sebagian besar perusahaan-perusahaan AS di Gregersen et al. Studi
disebut praktek penilaian tahunan dilaporkan di atas. Sangat menarik untuk dicatat bahwa
perusahaan-perusahaan AS menggunakan sistem penilaian tahunan lebih cenderung
menggunakan bentuk penilaian standar dan kriteria keras.

Performance feedback
Sebuah aspek penting dari sistem manajemen kinerja yang efektif adalah pemberian
umpan balik tepat waktu dari proses penilaian. Salah satu masalah dengan penilaian tahunan
adalah bahwa karyawan tidak menerima umpan balik yang sering konsisten dianggap penting
untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja mereka. Literatur kinerja juga menunjukkan
bahwa umpan balik reguler merupakan aspek penting dalam hal memenuhi target dan merevisi
tujuan, serta membantu dalam motivasi usaha kerja. Kesulitan untuk ekspatriat yang sedang
dievaluasi adalah oleh geografis yang jauh sehingga manajer sulit untuk memberikan penilaian
umpan balik tepat waktu. Untuk assignees virtual, semakin rumit ketika perintah penyebaran
geografis ketergantungan pada komunikasi email. hubungan interpersonal dan pilihan yang
efektif media komunikasi dua faktor yang mempengaruhi hubungan workgroup virtual. Dalam
hal ini sering terjadi miskomunikasi karena hubungan yang melewati dunia maya dan kurangnya
hubungan secara langsug.
Appraisal of HCN employees
Praktek penilaian kinerja itu sendiri menghadapkan isu penerapan budaya. Penilaian
kinerja di negara-negara yang berbeda dapat diartikan sebagai sinyal ketidakpercayaan atau
bahkan penghinaan. Salah satu cara untuk mengatasi dilema adaptasi budaya adalah dengan
menggunakan warga negara tuan rumah untuk membantu dalam merancang sistem yang cocok
untuk menilai karyawan anak perusahaan dan untuk memberikan saran tentang pelaksanaan
penilaian. Pada kali, kebutuhan tanggap lokal dapat mempengaruhi kemampuan multinasional
untuk secara efektif menerapkan pendekatan standar untuk manajemen kinerja di semua
tingkatan dalam operasi global.
Seperti yang kita bahas dalam kaitannya dengan PCN dan TCNs, tingkat posisi yang
terlibat adalah suatu pertimbangan penting. Haruskah multinasional menunjuk HCN sebagai
manajer anak perusahaan, banyak dari apa yang kita bahas dalam hal tujuan (terutama tujuan
keras) dan ukuran kinerja yang bisa diharapkan untuk diterapkan pada HCN. Dalam hal kinerja
tugas dan potensi konflik peran, bahwa manajer HCN menghadapi kekhawatiran peran tertentu
yang berbeda dari PCN dan TCN manajer. Manajer HCN diharapkan untuk melakukan peran
yang dikonsep oleh perusahaan induk psikologis dan fisik yang jauh, tapi berlaku di lingkungan
dengan pengirim peran lain yang baik secara psikologis dan fisik dekat.

DAFTAR PUSTAKA
Dowling. P. J., Festing, M. dan Engle, A. D. 2013. International Human Resource Management.
Edisi ke-6. Penerbit: CIPD, Inggris.