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CASO PRÁCTICO

Wayne LaPoe, presidente de Americom, estudiaba sus notas preparando la reunión de


planificación y estrategia comercial anual de la empresa. En esta reunión se definirían la
mayoría de las metas principales para el año próximo. Como una empresa diversificada en el
campo de las telecomunicaciones, Americom podía seguir varias direcciones. Sin embargo, se
reducían a dos posibles vías. Una era desarrollar una amplia gama de productos anticipando
las necesidades cambiantes del mercado. La otra era aumentar las ventas y comercialización
de los productos existentes. Cada dirección tenía su propio defensor dentro de la empresa y
la decisión, sobre qué camino debía seguir la empresa, se tomaría en la reunión, donde dos
vicepresidentes ejecutivos defenderían cada opción.

Brandon McQuaid, vicepresidente de ventas y comercialización, era una fuerza dominante


dentro de la empresa. McQuaid medía casi 1.95 m., era apuesto, siempre con un ligero
bronceado y tenía una cautivadora sonrisa y voz. Vestía de manera impecable, a la moda.
Inspiraba una tremenda lealtad entre su personal. Siempre cálido y sociable, McQuiad gustaba
a todo el mundo. Sería difícil que no le gustara a alguien, pensó LaPoe. McQuaid tenía un don
para hacer que todos se sintieran bien consigo mismo y, en general, obtenía una buena dosis
de apoyo para sus ideas.

Ralph Pursell era el vicepresidente de investigación y desarrollo. Ingeniero de formación,


Pursell era tan diferente a McQuaid como el día a la noche. Pursell medía poco más de 1.70
m., le sobraban al menos 15 kilos y a menudo aparecía desaliñado. Nadie le acusó nunca de
ser un maniquí. Aunque sus habilidades personales eran mínimas, escondida detrás de su
cara regordeta estaba la mente de un brillante diseñador de producto. Bajo su dirección en el
desarrollo de productos, Americom logró un inmenso porcentaje del mercado de fibra óptica.
Era el empleado más respetado de la empresa. A pesar de algunos comentarios mezquinos a
escondidas sobre su apariencia física, muchos empleados eran conscientes de que debían
sus trabajos al genio de Pursell.

LaPoe preveía cómo iría la reunión de planificación. Lo había visto desarrollarse de idéntica
forma los últimos años. Pursell haría su discurso para desarrollar algunos nuevos productos,
utilizando un lenguaje que sólo él entendería. Los otros ejecutivos de la habitación
simplemente darían por sentado que Pursell sabía de lo que estaba hablando. Entonces sería
el turno de McQuaid. Irradiando confianza y optimismo, McQuaid pronto tendría a todo el
mundo convencido por completo. Plantearía que la empresa no había comenzado a
profundizar en la comercialización de los novedosos productos actuales de Pursell. Tras una
sesión de encanto de 15 minutos, habría un montón de sonrisas y asentamientos con la
cabeza en la habitación. Cuando todo estuviera dicho y hecho, la postura de McQuaid solía
ser por la que votaba el personal de dirección para su adopción. Pursell tendría que volver a
su laboratorio y seguir preguntándose por qué el resto de la empresa no veía las cosas a su
manera.

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CASO PRÁCTICO

LaPoe se preguntaba si su personal de dirección respondía más a la forma de Pursell que a la


sustancia de McQuaid. No quería contrariar a su personal desautorizando su aprobación de la
propuesta de McQuaid. Pero LaPoe se preguntaba, cuánto tiempo seguiría Pursell soportando
la pérdida de batallas con McQuaid. LaPoe se sentía un tanto atrapado. Necesitaba la lealtad
y el compromiso que inspiraba McQuaid, pero eran las ideas de Pursell lo que vendía McQuaid.
LaPoe llegó a la conclusión de que si fuera posible combinar la capacidad técnica de Pursell
con las habilidades personales de McQuaid, Americom probablemente tendría un nuevo
presidente.

Instrucciones para el desarrollo de la actividad:

I. Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:


1. ¿El encantador estilo de liderazgo de McQuaid ha cegado al personal de dirección,
o es el encanto un componente legítimo del liderazgo?
2. ¿Deberían todos los líderes tener fuertes habilidades personales, o alguien como
Pursell tiene derecho a una posición de liderazgo con base en su competencia
técnica?
3. Si fueras LaPoe, ¿recomendarías que Pursell recibiera algún tipo de formación en
habilidades Interpersonales y comunicación para aumentar su credibilidad? ¿Por
qué si o por qué no?
4. ¿Por qué McQuaid “absorbe” a tantas personas en Americom? ¿Qué sugiere esto
sobre las razones para aceptar a las personas como líderes?
5. ¿Hay diferencia entre tener influencia y ser un líder? ¿Cuál es la relación de estos
dos conceptos?
6. Investiga y comenta al menos 5 tips para mejorar la apariencia física en términos
ejecutivos. Puedes consultar los videos:
La imagen pública de un CEO exitoso (Álvaro Gordoa)
https://www.youtube.com/watch?v=cG0ZnC_PFBM
¿Cómo se hace una imagen de impacto? (Víctor Gordoa)
https://www.youtube.com/watch?v=GfOcj-jAVHg
7. Enuncia al menos 5 diferencias entre ser un jefe y líder ¿Consideras que McQuaid
y Pursell son ambos?
II. Elabore su respuesta a estas interrogantes, en base a la lectura del texto, y otras
fuentes que considere oportuno consultar.
III. Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono
de la actividad.