Anda di halaman 1dari 21

CORPORATE GOVERNANCE

MATERI 3
CORPORATE GOVERNANCE DI ASIA DAN DUNIA DITINJAU DARI STRUKTUR
PENGURUS/PENGELOLA PERUSAHAAN

OLEH :

KELOMPOK 3

PUTU BUNGA MAHARANI WIBAWA PUTRI (1607531160)

NI KADEK RAHAYU ARTHARINI (1607531178 )

MADE SUWI NOVITA DEVI (1607531179)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019

1
A. CORPORATE GOVERNANCE DI MALAYSIA
Bursa Efek Malaysia menerbitkan Pedoman Good Corporate Governance yang
bernama The Malaysian Code on Corporate Governance yang diterbitkan pada tahun 2007
dan merupakan revisi atas pedoman yang telah diterbitkan sebelumnya. Kewajiban dalam
menjalankan dan melaksanakan pedoman ini diatur dalam peraturan tentang pencatatan efek
di Bursa Efek tersebut.
a. Metode Penerapan Pedoman Good Corporate Governance
Bagi perusahaan yang tercatat di bursa efek Malaysia, prinsip-prinsip Good Corporate
Governance dan praktik yang telah diterapkan perusahaan wajib diungkapkan dalam laporan
tahunan. Selain itu, perusahaan juga wajib mengidentifikasi prinsip dan praktik terbaik yang
tidak dilaksanakan disertai alasan atas ketidakpatuhan tersebut. Apabila perusahaan
mengadopsi praktek tata kelola negara lain, hal ini juga harus diungkapkan.
b. Sanksi atas ketidakpatuhan terhadap Pedoman Good Corporate Governance
Dalam menerapkan pedoman ini, apabila perusahaan tidak menerapka aspek secara
keseluruhan, maka tidak ada sanksi bagi perusahaan itu. Namun, terdapat kewajiban untuk
mengungkapkan pelaksanaan dari Pedoman tersebut dalam laporan tahunan, sehingga apabila
terdapat perusahaan yang tercatat atau akan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek yang tidak
mengungkapkan dalam laporan tahunannya terkait dengan penerapan tata kelola, Bursa
Malaysia dapat mengambil tindakan terhadap perusahaan atau Direksi sesuai dengan yang
tercantum dalam Persyaratan Listing di Bursa Malaysia.
c. Ruang lingkup Pedoman Corporate Governance
Pedoman Good Corporate Governance terdiri dari tiga bagian yaitu:
Bagian 1:
Memuat prinsip-prinsip Good Corporate Governance yang luas yang berlaku di
Malaysia yang bertujuan untuk memungkinkan fleksibilitas perusahaan dalam menerapkan
prinsip-prinsip sesuai dengan keadaan masing-masing perusahaan.
Bagian 2:
Menetapkan praktik terbaik dalam tata kelola perusahaan yang bertujuan untuk
membantu perusahaan dalam merancang pendekatan terhadap tata kelola perusahaan yang
baik bagi perusahaannya.
Bagian 3:
Dorongan atau himbauan bagi pihak-pihak selain tersebut di atas yang bersifat sukarela.
Hal ini tidak ditujukan kepada perusahaan yang terdaftar tetapi untuk investor dan auditor
untuk meningkatkan peran mereka dalam tata kelola perusahaan.
Adapun ruang lingkup dari Pedomana Good Corporate Governance tersebut adalah:
1) The Board Structure, Duties and Effectiveness
2) The Audit Committee and its Challenges
2
3) Assessing the Risk and Control Environment
4) Effective Oversight of Financial Reporting
5) Internal and External Audit: “Eyes And Ears” of Audit Committee
6) Conflict of Interest and Related Party Transactions
7) Nominating Committee h. Remuneration Committee
8) Shareholder Relations
d. Komisaris Independen
Komisaris harus orang yang memiliki reputasi, kredibilitas, keterampilan, dan
pengalaman yang diperlukan untuk memberikan penilaian secara independen terhadap isu-isu
strategi, kinerja, atau sumber daya perusahaan, termasuk kontrak perjanjian dan standar
perilaku. Jumlah komisaris yang independen ini setidaknya 1/3 dari anggota dewan sehingga
akan menjadi lebih efektif.
e. Komposisi Komisaris
Malaysia menganut One Board System dimana kedudukan dewan komisaris dan direksi
terletak dalam satu dewan. Dalam Pedoman Good Corporate Governance disyaratkan setiap
perusahaan terdaftar harus dipimpin oleh suatu dewan yang efektif yang harus memimpin dan
mengendalikan perusahaan yang mencakup keseimbangan antara direktur eksekutif dan
direktur non-eksekutif, sehingga tidak akan terjadi dominasi dalam pengambilan keputusan
dewan.
f. Komite yang Dibentuk Komisaris
1) Komite Audit
Komite ini terdiri dari setidaknya tiga anggota yang mayoritasnya adalah independen
dan harus direksi non-eksekutif.
2) Komite Nominasi
Komite Nominasi ini terdiri dari direktur non-eksekutif, yang mayoritas independen,
dengan tanggung jawab untuk mengajukan calon baru kepada dewan dan untuk menilai
kinerja direksi secara berkelanjutan.
B. CORPORATE GOVERNANCE DI SINGAPURA
a. Metode Penerapan Pedoman Good Corporate Governance
Berdasarkan ketentuan pencatatan efek di Bursa Efek Singapura, mengharuskan
perusahaan tercatat untuk mengungkapkan praktik tata kelola mereka dalam laporan tahunan
dengan referensi khusus kepada prinsip-prinsip yang terdapat dalam Pedoman. Selain itu,
perusahaan diwajibkan untuk mengungkapkan dan menjelaskan setiap perbedaan terkait
dengan pelaksanaan dari pedoman yang ada. Perusahaan juga diminta untuk melakukan
konfirmasi positif tentang pemenuhan prinsip-prinsip tata kelola dan mengungkapkan setiap
ketidak patuhan yang terjadi dalam laporan tahunan.
b. Sanksi Atas Ketidakpatuhan
Penerapan Pedoman Good Corporate Governance oleh perusahaan hanya bersifat
voluntary, sehingga tidak ada sanksi bagi perusahaan yang tidak menerapkannya. Namun,
perusahaan harus menjelaskan dengan rinci alasan untuk tidak menerapkannya.
3
c. Ruang lingkup Pedoman Good Corporate Governance
Ruang lingkung Tata Kelola perusahaan:
1) Board Matters
2) Remuneration Matters
3) Accountability and Audit
4) Communication with Shareholders
5) Disclosure of Corporate Governance Arrangements
d. Komisaris Independen
Komisaris Independen yang diperlukan berjumlah setidaknya 1/3 dari jumlah anggota
dewan. Komisaris independen adalah orang yang tidak memiliki hubungan dengan
perusahaan maupun afiliasinya, seperti anak perusahaan atau induk perusahaan yang nantinya
dapat memengaruhi independensi dari penilaian atas keputusan yang diambil.
e. Dewan Direksi
Dewan Direksi bertanggung jawab atas keberhasilan perusahaan dan bekerjasama
dengan manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan. Setiap anggota direksi baru harus
menerima pelatihan yang tepat mengenai tugas dan tanggungjawabnya, sehingga mereka
dapat memahami bisnis perusahaannya.
f. Komite yang Dibentuk Komisaris
1) Komite Audit
Komite audit sekurang-kurangnya beranggotakan tiga komisaris yang mayoritasnya
komisaris independen. Dewan harus memastikan bahwa anggota komite audit telah
memenuhi persyaratan yang diperlukan untuk melaksanakan tanggung jawab mereka.
2) Komite Nominasi
Komite Nominasin ini dibentuk untuk membuat rekomendasi kepada Dewan terhadap
semua penunjukkan anggota dewan. Komite Nominasi harus terdiri dari setidaknya tiga
direktur non-eksekutif yang mayoritasnya independen.
3) Komite Remunerasi
Komite Remunerasi sepenuhnya terdiri dari direktur non-eksekutif yang mayoritasnya
harus independen yang bertujuan untuk meminimalkan potensi terjadinya benturan
kepentingan.
C. CORPORATE GOVERNANCE DI JEPANG
Tata kelola perusahaan Jepang masih menggunakan Keiretsu Type 1, yaitu suatu
kelompok perusahaan dengan hubungan bisnis dan kepemilikan saham yang saling terkait,
dan The Market-Based Model, karena perekonomian di Jepang masih memiliki jejak
'zaibatsu' atau monopoli yang dijalankan sekelompok bisnis keluarga awal abad ke-20.
Perusahaan go public yang berada di Jepang didanai oleh bank-bank besar yang menjadi
dewan pengawas dalam memonitoring dan pengelolaan perusahaan. Bank di Jepang memiliki
porsi saham paling besar dan hubungan yang dekat dengan para eksekutif.
Baru-baru ini Jepang mengadopsi beberapa praktik tata kelola perusahaan yang
controversial yang berkaitan dengan tata kelola AS, seperti bagian opsi saham dari
4
pemberian upah eksekutif, dewan berskala kecil, dan direktur independen. Tata kelola
perusahaan di Jepang telah diatur sedemikianrupa, namun struktur tata kelola perusahaan
Jepang masih mendekati gaya Eropa kontinental karena perusahaan di Jepang masih dimiliki
oleh keluarga besar atau dibiayai oleh bank-bank besar.
a. Tujuan Perusahaan
Perusahaan di Jepang tidak hanya bertujuan untuk mencari keuntungan bagi para
pemegang saham saja, tetapi juga untuk membina hubungan dengan stakeholder seperti
supplier, karyawan, mitra bisnis, dan komunitas lokal.
b. Struktur perusahaan di Jepang
Perusahaan di Jepang dikelola oleh dewan direksi. Kode Komersial Jepang menetapkan
dewan direksi mewakili para shareholder, dan mengharuskan menyetujui berbagai keputusan
untuk para shareholder. Jepang mempunyai ukuran dewan yang relatif lebih besar yang
terbentuk dari direktur eksekutif dan direktur independen. Anggota dewan mempunyai
tanggung jawab operasi dalam perusahaan dan kurang berfokus untuk memantau direktur
eksekutif.
Konsep inti corporate governance yang diterapkan oleh Jepang adalah company
community yang menganggap bahwa para pegawai tidak dipekerjakan oleh perusahaan tetapi
mereka termasuk dalam “company community”. Pada praktiknya, Dewan Direksi di Jepang
mewakili kepentingan perusahaan dan karyawannya secara kolektif, bukan hanya
kepentingan pemegang saham saja. Dua hal yang muncul dari praktik tersebut adalah:
1) Hampir semua direktur merupakan senior manajer atau mantan karyawan
perusahaan. Hampir 80% korporasi di Jepang tidak mempunyai anggota dewan
direksi dari luar. Jikapun ada, tidak lebih dari 2 orang.
2) Pemegang saham merupakan pemilik pasif. Komposisi pemegang saham biasanya
didominasi business partner dan investor institusi dengan membentuk block of
friendly serta stable shareholders (60-80%), sedangkan individual hanya sebagai
pemegang saham minoritas.
c. Direktur Independen
Perusahaan besar di Jepang memerlukan setidaknya tiga direktur independen.
Setidaknya salah satu dari ketiga direktur independen tersebut harus dari pihak luar
perusahaan.
d. Sistem Auditor Perusahaan

5
Auditor perusahaan bertugas memantau independensi para dewan direksi dan
memastikan perusahaan agar mematuhi undang-undang dan peraturan yang berlaku, serta
menetapkan secara resmi laporan keuangan perusahaan.
e. Kompensasi Dewan
Chief Executive di Jepang penghasilannya tidak sepertia Chief Executive di negara barat.
100 orang CEO perusahaan teratas di Jepang memperoleh rata-rata sekitar US $ 1,5 juta.
Sebagian besar perusahaan Jepang tidak memiliki komite kompensasi untuk memantau
kompensasi para eksekutif. Berdasarkan aturan baru, perusahaan-perusahaan Jepang yang go
public diharuskan untuk mengungkapkan nama individu dan tingkat pembayaran seluruh
direktur, serta auditor hukum yang menerima gaji, bonus, opsi saham, dan pembayaran
pensiun sebesar ¥ 100 juta atau lebih.

d. Hak Pemegang Saham (Shareholders Rights)


Hak pemegang saham di Jepang lebih besar dibandingkan dengan rekan mereka yang ada
di Amerika Serikat. Mereka dapat mengubah hak istimewa perusahaan dan memutuskan
untuk menghapus direktur dengan suara terbanyak meskipun tanpa alasaan yang jelas.
Seorang shareholder yang memiliki satu persen atau 300 saham di suatu perusahaan dapat
mengusulkan kepada perusahaan untuk mengeluarkan direkturnya dari perushaan tersebut.
D. CORPORATE GOVERNANCE DI CHINA
Struktur tata kelola perusahaan go public di China menggunakan struktur tata kelola
perusahaan berganda (Two-Tiered Board System), dengan dewan direksi dan dewan pengawas
yang menjalankan fungsi monitoring. China memperkenalkan hukum tata kelola perusahaan
pertamanya pada tahun 1993, dan hukum tersebut telah diperbarui sebanyak tiga kali. Dua
reformasi tata kelola perusahaan utama tahun 2001 dan 2002, memberikan penekanan yang
lebih besar pada efisiensi dan transparansi. Sebagai negara hukum sipil terbesar di dunia,
struktur tata kelola perusahaan China diorganisasikan pada hubungan antara prinsipal
dominan dan shareholder minoritas.
a. Hubungan Principal dengan Principal
Kepemilikan modal yang tinggi oleh shareholder dominan memerlukan sistem yang
melindungi para shareholder minoritas dari penyalahgunaan posisi yang dominan. Banyak
studi empiris yang menunjukkan prinsipal dominan telah menyalahgunakan posisi pemegang
saham minoritas.
b. Manajemen Perusahaan di China

6
Perusahaan di China di kelola oleh dewan direksi dan dewan pengawas yang saling
melengkapi. Dewan pengawas di China tidak memiliki kewenangan dalam membuat
keputusan perusahaan dan mengangkat atau membubarkan anggota-anggota dewan direksi.
Dual-board structure di China berada paralel di bawah shareholder mereka. Dewan direksi
dan dewan pengawas sebagai ketua pemimpin dipilih setidaknya oleh setengah dari anggota
dewan.
c. Dewan Direksi
Dewan direksi bertugas untuk melindungi kepentingan perusahaan dan tetap mengontrol
para shareholder. Rapat dewan setidaknya harus diadakan dua kali setiap tahun. Rata-rata,
dewan direksi harus terdiri dari lima hingga 19 direktur, termasuk direktur eksekutif , direktur
dari luar perusahaan, dan direktur pengendali. Direktur independen diharuskan melaksanakan
tugasnya secara independen, tanpa pengaruh oleh shareholder atau stakeholder. Direktur
independen memimpin sebagian besar komite dewan, yaitu komite audit, komite nominasi,
dan komite remunerasi.
d. Dewan Pengawas
Berdasarkan Pasal 52 Undang-Undang Perusahaan Republik Rakyat China (RRC),
sebuah perseroan terbatas dapat membentuk dewan pengawas yang terdiri dari sekurang-
kurangnya tiga orang untuk menjabat selama tiga tahun. Dewan pengawas perusahaan di
China terdiri dari tiga kelompok pengawas yang khusus, yaitu Pengawas Pengendali,
Pengawas Eksekutif, dan Pengawas dari luar perusahaan.
Dewan pengawas pada perusahaan China harus mencakup perwakilan shareholder dan
perwakilan karyawan perusahaan pada rasio sesuai, yang secara khusus akan distimulasi
dalam anggaran dasar. Dewan pengawas harus memiliki satu ketua, yang akan dipilih
minimal oleh setengah atau lebih dari seluruh pengawas. Berdasarkan Pasal 52 Undang-
Undang Perusahaan Republik Rakyat China (RRC), dewan pengawas dipercayai untuk
melaksanakan beberapa tugas, yaitu :
1) Memeriksa urusan keuangan perusahaan
2) Mengawasi tindakan terkait tugas dari direktur dan manajer senior
3) Mengajukan proposal untuk memberhentikan direktur dan manajer senior yang
melanggar undang-undang, peraturan administrasi, anggaran dasar atau resolusi apa
pun dari rapat pemegang saham.
4) Menuntut direktur dan manajer senior melakukan koreksi jika tindakannya telah
merugikan kepentingan perusahaan
5) Mengusulkan untuk mengadakan rapat shareholder sementara, serta mengadakan dan
memimpin rapat shareholder ketika dewan direksi tidak menjalankan fungsi untuk

7
menyelenggarakan dan memimpin rapat pemegang saham sebagaimana yang
ditentukan dalam undang-undang
6) Mengedepankan proposal pada rapat shareholder
7) Memulai tindakan terhadap direktur atau manajer senior sesuai dengan undang-
undang
E. CORPORATE GOVERNANCE DI AMERIKA SERIKAT
a. Secara Umum
Bisnis yang bergerak di perusahaan Amerika Serikat pada umumnya dikelola oleh
arahan dari direksi. Namun, dalam implementasinya sebagian direksi (yang berasal dari luar
perusahaan) tidak dapat mengelola bisnis perusahaan secara langsung. pengelolaan bisnis
perusahaan kemudian dilimpahkan ke manajer, sehingga peran direksi hanya sebatas
melakukan pengawasan pada kegiatan perusahaan. Amerika Serikat menerapkan sistem
outsider (arm’s length) sebagai sistem pengelolaan perusahaan, dengan kata lain pemegang
saham menyerahkan pengelolaan perusahaan sepenuhnya kepada pengurus perusahaan,
sehingga pemegang saham akan sangat jarang mencampuri dan ikut serta dalam
pelaksanaan bisnis. Amerika Serikat memiliki tata kelola perusahaan yang dibuat dari
berbagai sisi, seperti : hukum, sekuritas, dan aturan akuntansi yang dirancang untuk
melindungi kepentingan pemegang saham secara transparan. Sebagian besar beranggapan
bahwa Amerika Serikat memiliki catatan tata kelola perusahaan yang buruk, dengan
sebagian besar kejahatan yang dilakukan oleh kulit putih yang tidak ditindak hukum,
terlepas dari adanya beragam Undang-undang yang diterapkan. Hal ini dilandasi dari
beberapa alasan yang paling sering dikutip, seperti :
1) Konsentrasi kekuasaan yang berlebihan di tangan manajemen puncak
2) Kurangnya personel (secara kualitatif ,aupun kuantitatif) pada bagian dari
lembaga-lembaga sepert : Securtities and Exchange Commission (SEC), Internal
Revenue Service (IRS), Federal Reserve (FR), dan lain-lain
3) Kekuasaan organisasi professional yang bertanggung jawab untuk mengatur
sendiri profesi seperti Public Companu Accounting Oversight Board (PCAOB)
4) Budaya pintu keluar antara perwakilan kejahatan kulit putih, baik pengacara atau
akuntan dan regulator sebelum mereka muncul.
5) Celah yang direkayasa oleh Kongres dibawah mandate pelobi Washinton DC

Berbeda dengan negara-negara Uni Erpa dan Asia-Pasifik, 1000 perusahaan teratas di
Amerika Serikat dimiliki oleh investor yang berasal dari institusi. Tata kelola perusahaan
Amerika Serikat didasarkan pada hubungan agen konvensional, yang bergantung pada
pemisahan kepemilikan dan kontrol. Gagasan yang mendasarinya adalah bahwa dewan
berbagi kepentingan bersama dengan pemegang saham dalam melindungi perusahaan. Tata

8
kelola perusahaan secara keseluruhan tidak memiliki pendekatan analitis konseptual dalam
hal pemeriksaan dan penyeimbangan, karena Amerika Serikat secara fiksi hanya
menguraikan struktur tata kelola perusahaan berdasarkan konsep principal – teori keagenan
dan hukum. Dibandingkan dengan Kanada, tata kelola Amerika Serikat masih tertinggal jauh
dibelakang.

b. Pendekatan Agensi

Tata kelola perusahaan Amerika Serikat didasarkan pada hubungan agen konvensional,
yang bergantung pada pemisahan kepemilikan dan kontrol. Gagasan yang mendasarinya
adalah bahwa dewan berbagi kepentingan bersama dengan pemegang saham dalam
melindungi perusahaan. Secara teori, dewan bertindak sebagai agen pemegang saham.
Dengan demikian, dewan harus mematuhi semua hak dan kewajiban di bawah hubungan
prinsipal-agen. Dewan direksi berutang tugas fidusia kepada pemegang saham: tugas
perawatan, tugas loyalitas, kewajiban keterbukaan.
1. Tugas Fidusia Dewan
Pengadilan di Amerika Serikat, khususnya Kanselir Delaware dan Mahkamah Agung
memiliki tiga serangkai tugas fidusia utama: 1) Duty of Care, 2) Duty of Loyalty, dan 3)
good faith conduct. Pengadilan Delaware berpandangan bahwa manajemen berutang
kewajiban fidusia dan kesetiaan kepada perusahaan serta para pemangku kepentingan
secara bersamaan. Menurut Profesor Christopher Bruner, pendekatan ini diputuskan
agar berfokus pada pemegang saham, dengan mengesampingkan daerah pemilihan lain
yang berkontribusi kepada prusahaan-perusahaan. Tiga serangkai tugas fidusia tersebut,
yaitu:
1) Duty of Care
Tugas perawatan membutuhkan direktur untuk mengambil tanggung jawab atau
tindakan tertentu. Direksi harus memiliki pemahaman tentang bisnis, terus
mendapatkan informasi kegiatan, melakukan pemantauan umum, memiliki
pengetahuan tentang status keuangan bisnis.
2) Duty of Loyaity
Direksi harus melakukan tugasnya dengan loyalitas. Direktur harus bertindak
dengan itikad baik, hati nurani, keadilan, moralitas, dan kejujuran yang dituntut
oleh hukum fidusida.
3) Good Faith Conduct

9
Tugas untuk bertindak dengan itikad baik telah digambarkan secara bersamaan
sebagai komponen ketiga dari tigas serangkai tugas-tugas fidusia utama atau
sebagai aspek dari tugas perawatan atau tugas kesetiaan.
2. Perlindungan : Aturan Penilaian Bisnis (BJR)
Aturan penilaian bisnis melindungi dewan direksi terhadap tuntutan yang berasal
dari pelanggaran tugas perawatan, atau penyimpangan. Aturan ini melindungi direksi
agar tidak lalai saat membuat keputusan untuk perusahaan. Para direktur harus
menunjukkan bahwa mereka memiliki alasan yang masuk akal untuk meyakini bahwa
ada bahaya terhadap kebijakan dan efektivitas perusahaan, selain itu, mereka harus
menunjukkan bahwa mekanisme pertahanan adalah “masuk akal” sehubungan dengan
ancaman yang ditimbulkan.
3. Hak Pemegang Saham Terbatas
Berda dengan Inggris, Kanada, Jepang, dan Cina, pemegang saham Amerika Serikat
memiliki peran terbatas dalam tata kelola perusahaannya karena tidak memiliki hak
untuk mengubah piagam perusahaan dan tidak memiliki keputusan saat acara
perusahaan berakhir. Prof.Lorsch menjelaskan partisipasi terbatas pemegang saham
Amerika Serikat dalam tata kelola perusahaan dikarenakan lebih dari 6% pemegang
saham Amerika Serikat adalah lembaga (lindung nilai, reksa dana, dan dana pension)
Seperti yang diakui oleh Prof. Lorsch: pemegang saham Amerika Serikat
berpartisipasi dalam tata kelola seperti yang selalu mereka miliki dengan mengikuti
aturan di Wall Street. Mereka menjual saham ketika mereka tidak puas dengan kinerja
dan prospek perusahaan, dan mereka membeli ketika masa depan perusahaan terlihat
menjanjikan.
4. Mereformasi Business Judgment Rules (BJR)
BJR yang dikembangkan oleh pengadilan Delaware dalam banyak menjadi tidak
relevan. Pengadilan Delaware harus berevolusi menuju standar arahan yang
ditingkatkan dengan keterampilan, keahlian ataupun pengetahuan khusus (seperti;
dibawah hukum gugatan federal). Dalam litigasi komunikasi pemegang saham
berkembang kembali, 22 pengadilan menundukkan direktus dengan keahlian khusus
dengan standar tugas fidusida (tugas perawatan) yang telah dtingkatkan.
c. Kelemahan dan Ketidakmampuan Pendekatan Agensi
Teori agensi berkembang pada awal abad ke-20, yang membawa serta konflik
kepentingan yang melekat antara dewan yang bertindak sebagai agen pemegang saham dan
kekuatan pendorong perusahaan, dan pemegang saham yang menjadi tanggung jawab agen
fidusia. Pemegang saham dianggap netral dengan risiko karena selain investasi di
perusahaan mereka dapat menyimpan kekayaannya dalam portofolio yang terdiversifikasi
dengan baik dan dengan demikian mendiversifikasi risiko spesifik perusahaan; sementara
10
dewan direksi investasi modal manusia terikat dengan masa depan perusahaan. Tata kelola
perusahaan Amerika Serikat akan tetap berjalan buruk, kecuali jika perubahan radikal
dilakukan. Bahkan, auditor eksternal, lembaga pemeringkat kresit, dan analisis secara
bersama-sama gagal mendeteksi dan mengecam akunting kreatif dan laporan keuangannya,
dengan dua alasan: 1) terdapat konflik kepentingan dan 2) munculnya taktik pertahanan
perusahaan.
d. Kerangka Kerja Keuangan dan Akuntansi : Sarbanes-Oxley Act
Undang-undang baru The Sarbanes Oxley Act 2002 (SOX) yang dikenal dengan The
Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002 merupakan
reformasi hukum yang paling penting berkenaan dengan pelaksanaan corporate governance
di Amerika Serikat. SOX mewajibkan seluruh perusahaan yang terdaftar di bursa efek
tunduk pada aturan Security and Exchange Commision (SEC) yang disebut dengan
mandatory model.
UU SOX menciptakan Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), yaitu
Dewan Pengawa Akuntansi Perusahaan Publik untuk mengawasi audit perusahaan publik
yang tunduk pada undang-undang sekuritas. Selain itu, SOX telah memperkenalkan
beberapa perubahan dalam tata kelola perusahaan Amerika Serikat untuk perusahaan publik,
dimana ketentuan tersebut telah ditinjau kembali pada tahun 2010 oleh Prinsip Tata Kelola
NYSE-Euronext. Enam ketentuan berbeda dari UU SOX relevan untuk meningkatkan tata
kelola perusahaan di Amerika Serikat, yaitu :
1) Bagian 101: Dewan Pengawas Akuntansi Perusahaan Publik
2) Bagian 302: Pakar Keuangan Independen di Dewan
3) Bagian 302: Tanggung Jawab Perusahaan Atas Laporan Keuangan
4) Bagian 404: Penilaian Control Internal
5) Bagian 906: Sertifikasi Kepatuhan Dengan SEC
6) Bagian 1101: Surat Pemberitahuan Pajak Perusahaan
e. Hak Tata Kelola Pemegang Saham yang Terbatas
1. Hak Terbatas dibandingkan dengan sistem lainnya yang dikembangkan : secara
umum, pemegang saham di Amerika Serikat tidak memiliki bantuan hukum seperti
yang dinikmati oleh Kanada ataupun Inggris apabila mendapat perlakuan yang tidak
adil.
2. Litigasi derivative pemegang saham
f. Mereformasi Sistem: lebih banyak checks and balances

Skandal tata kelola perusahaan baru-baru ini di AS berakar pada keserakahan dan
pandangan yang licik. Sistem ini terjadi di mana upah dan kompensasi manajemen
disesuaikan dengan laba perusahaan yang mengarah pada keserakahan dan penipuan. Selain
itu, pengaturan upah dan kontrol distribusi gaji dan pendapatan tidak harus menjadi

11
keputusan pasar. Sebaliknya, di negara yang dibangun di atas nilai-nilai kepercayaan dan
keadilan, itu adalah keputusan sosial.

Untuk mengembalikan kredibilitas sistem, AS perlu menyeimbangkan kembali


kekuatan dalam perusahaan dengan (i) memperkenalkan standar yang disempurnakan, vis-
àvis dewan dan penjaga gerbang, pertanggungjawaban yang berbeda dari yang ada di
tempat hingga saat ini, (ii) mengakui peran 'karyawan' dalam proses tata kelola perusahaan,
(iii) menilai kembali struktur kompensasi manajemen, (iv) membongkar budaya kelompok-
pemikiran, dan (v) mereformasi sistem peradilan.

F. CORPORATE GOVERNANCE DI INGGRIS


a. Perkembangan GCG
Upaya perbaikan corporate governance di Inggris, dilakukan sejak Mei 1991.
Perbaikan tersebut dimulai dari sisi regulasi, yaitu mempertahankan pendekatan berbasis
pasar yang memungkinkan dewan fleksibel dalam struktur dan manajemennya, serta
bertanggungjawab kepada para pemegang saham. Adapun beberapa komite yang dibentuk
oleh Inggris dalam upaya perbaikan corporate governance, yaitu:
1) The Cadbury Report (1992)
Cadbury Committee bertugas membuat rekomendasi untuk memperbaiki
mekanisme corporate governance bukan hanya untuk bank saja melainkan juga
untuk semua perusahaan-perusahaan di Inggris.
2) The Greenbury Report (1995)
Karena adanya kritik publik dan pemegang saham atas remunerasi dewan,
khususnya pembayaran British Gas yang berlebihan kepada para direkturnya, maka
dibentuklah The Greenbury Report pada tahun 1995.
3) The Hampel Report (1998)
Hampel Committee mengharuskan agar komite yang akan dibentuk dalam
mereview corporate governance haruslah memperhatikan prinsip-prinsip corporate
governance yang dibuat oleh American Law Institute (ALI).
4) The Turnbull Report (1999)
The Turnbull Report berfokus pada bidang manajemen risiko dan
pengendalian internal dan memberikan rekomendasi spesifik tentang bagaimana
mengembangkan dan meningkatkan sistem kontrol internal yang sehat.
5) The Higgs Report (2003)
The Higgs Report menekankan peran direktur non-eksekutif dan hubungannya
dengan pemegang saham.
6) The Tyson Reports (2003)

12
The Tyson Report berfokus pada perekrutan dan pengembangan direktur. peran
komite audit dengan perusahaan-perusahaan yang terdaftar di Inggris diharapkan
lebih efisien,
7) The Revised Combined Code (2008)
The Revised Combined Code ini memperbarui semua laporan diatas.
b. Pendekatan Tata Kelola Perusahaan di Inggris
Tata kelola perusahaan Inggris lebih fleksibel dibandingkan Amerika Serikat, karena
memungkinkan dewan untuk mengatur sendiri sementara tetap bertanggungjawab
kepada pemegang saham. Pemegang saham Inggris memiliki kekuasaan substansial
atas dewan direksi kepada para pemegang saham Amerika Serikat. Keberhasilan atau
kegagalan pengambilalihan tergantung pada target pemegang saham. Mereka akan
memutuskan tawaran apa saja dan dapat menghentikannya sesuai kehendak mereka.
c. Peran, Fungsi, dan Remunerasi Dewan
Menurut Undang-undang Perusahaan Ingris pada Februari 2010, peran dan fungsi
dewan, terdiri dari :
1. Memberikan kepemimpinan kewirausahaan
2. Menetapkan strategi
3. Memantau manajemen
4. Meninjau kinerja manajemen
5. Melindungi pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya

The UK Corporate Governance Code melanjutkan untuk menetapkan bahwa harus ada
jadwal formal dari hal-hal yang secara khusus dicadangkan kepada dewan. Selain itu,
laporan tahunan perusahaan harus menggambarkan jenis keputusan yang dapat
didelegasikan dewan atau tidak kepada manajemen.
Ketua, bertanggungjawab untuk mengatur agenda dewan dan memastikan waktu untuk
mendiskusikan semua item agenda. Pembagian tanggung jawab antara ketua dan CEO harus
ditetapkan secara jelas dan tertulis yang disetujui oleh dewan.
Dewan, terdiri dari direktur eksekutif dan non-eksekutif. Dewan dan komitenya harus
memiliki keseimbangan keterampilan, pengalaman, dan pengetahuan mengenai perusahaan
agar bisa melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing secara efektif.
Dewan harus memastikan bahwa utamanya direktur non-ksekutif, memiliki akses ke
saran independen yang lebih professional atas biaya prusahaan dimana mereka menilai perlu
untuk melepaskan tanggung jawab mereka sebagai direktur. Kecuali untuk perusahaan yang
lebih kecil, setidaknya setengah dari dewan, tidak termasuk ketua, harus terdiri dari direktur
non-eksekutif yang ditentukan oleh dewan untuk menjadi independen. Perusahaan kecil
harus memiliki setidaknya dua direktur non-eksekutif independen.
d. Akuntabilitas Dewan, Control Internal, dan Audit
13
Dewan harus menyajikan penilaian yang seimbang dan dapat dimengerti tentang
posisi dan prospek perusahaan. Dewan harus, setidaknya setiap tahun, melakukan tinjauan
terhadap efektivitas sistem pengendalian internal manajemen risiko perusahaan. Tinjauan ini
mencakup semua kontrol material, termasuk biaya keuangan, operasional, dan kepatuhan.
The United Kingdom Code mensyaratkan dewan untuk melaporkan proses peninjauan
kepada pemegang saham perusahaan.
e. Hubungan Dewan Dengan Pemegang Saham
The United Kingdom Corporate Governance Code mewajibkan dewan untuk
menyajikan penilaian yang seimbang dan dapat dipahami tentang posisi dan prospek
perusahaan. Undang-undang Perusahaan Inggris secara eksplisit menyatakan bahwa tujuan
korporasi adalah untuk memajukan kepentingan para pemegang saham. Undang-undang
perusahaan Inggris secara ketat mengatur akuisisi sejumlah besar saham di perusahaan
terbuka. Manajer petahana dari perusahaan target dilarang mengambil tindakan pencegahan
terhadap tawaran pengambilalihan, tanpa persetujuan pemegang saham.
f. Tindakan Derivative Pemegang Saham
Bagian 11 dari UK Company Act of 2006 memberikan tindakan turunan hukum baru.
Ruang lingkup tindakan turunan menurut undang-undang lebih luas dibandingkan dengan
Amerika Serikat, karena berlaku untuk tindakan atau kelalaian direktur termasuk kelalaian,
wanprestasi, dan pelanggaran tugas fidusia. Untuk memulai tindakan turunan menurut
undang-undang, pemegang saham harus berupaya mempromosikan keberhasilan perusahaan
dan bertindak dengan itikad baik.
g. Pro dan Kontra dari Pendekatan Inggris
Pemegang saham Inggris menikmati wewenang yang cukup besar untuk
mendisiplinkan dewan yang salah lebih cepat dibandingkan dengan Amerika Serikat.
Pemegang saham Inggris memiliki kekuatan dan kemampuan substansial untuk melakukan
intervensi dalam manajemen perusahaan dan menghentikan tindakan apa pun yang mereka
anggap bertentangan dengan kepentingan mereka.
G. CORPORATE GOVERNANCE DI AUSTRALIA
a. Perkembangan Corporate Governance di Australia
Australia dan Selandia Baru (New Zealand) dua negara yang berdekatan, begitu pula
mempengaruhi aturan tata kelola perusahaan di kedua negaranya dengan perbedaan kecil
karena kerangka hukum, ekonomi dan politik mereka. Tata kelola di Australia dan Selandia
baru didasarkan pada pendektan “comply or explain”. Asutralia lebih bergantung pada
pasar keuangannya bagi perusahaan terbuka untuk meningkatkan modal dibandingkan
kepemilikan perusahaan.

14
Australia adalah salah satu negara yang mempergunakan voluntary corporate
governance system. The Australia Stock Exchange Corporate Governance Council secara
eksplisit menyatakan bahwa the Principles of Good Corporate Governance and the Best
Practice Recommendation mempergunakan voluntary sistem, yakni perusahaan yang
terdaftar di bursa efek (listed companies) boleh tidak memenuhi ketentuan yang
dimanatkan oleh Corporate Governance Code tapi harus memberikan alasan yang tepat
perihal mengapa perusahaan tersebut tidak mematuhinya.

Konsep corporate governance Australia didasari oleh kebebasan pasar dalam


menentukan pilihan; penting atau tidaknya perusahaan-perusahan mengikuti aturan yang
dipersyaratkan dengan pertimbangan kondisi masing-masing perusahaan. Dengan kata lain,
para pembuat kelihatannya memberikan kebebasan kepada perusahaan-perusahaan yang
terdaftar di bursa efek untuk membangun sistem mereka sendiri dalam menjalankan bisnis
sepanjang mereka dapat memberikan alasan yang logis mengapa mereka tidak mematuhi
prinsip yang tertuang dalam Code on Corporate Governance. Pedoman ini diadopsi dari
pedoman Inggris yang yang sering disebut dengan the Combined Code on Corporate
Governance.

b. Aturan dan Fungsi Dewan Direksi


Pada tata kelola perusahaan Australia, semua perusahaan harus menetapkan dan
mengungkapkan peran dan tanggung jawab dari dewan dan manajemen masing-masing.
Dewan dipimpin oleh seorang ketua, yang seharusnya tidak menggabungkan fungsi ketua
dan CEO. Adapun tanggung jawab dewan meliputi:
1. Mengawasi perusahaan, termasuk sistem kontrol dan akuntabilitasnya;
2. Mengangkat dan memberhentikan CEO;
3. Meratifikasi penunjukan dan penghapusan eksekutif senior;
4. Memberikan masukan dan persetujuan pengembangan dari strategi manajemen
5. Meninjau, meratifikasi, dan memonitor sistem manajemen risiko, pengendalian
internal, kode etik, dan kepatuhan hukum;
6. Memonitor kinerja eksekutif senior dan implementasi strategi;
7. Memastikan sumber daya yang sesuai tersedia untuk eksekutif senior;
8. Menyetujui dan memantau proses pengeluaran modal dalam jumlah besar, manajemen
modal, akuisisi dan divestasi;
9. Menyetujui dan memantau pelaporan keuangan
Perusahaan yang terdaftar di Australia diharuskan memiliki dewan dengan komposisi,
jumlah dan komitmen yang efektif untuk melaksanakan tanggung jawab dan tugasnya secara
memadai. Mayoritas dewan harus terdiri dari direktur independen.

15
Dewan harus secara teratur menilai status independensi masing-masing direktur non-
eksekutif, dan direktur non-eksekutif dipanggil untuk memberikan informasi yang relevan
terkait dengan penilaian mereka. Dewan akan membentuk komite nominasi yang terdiri dari
setidaknya tiga direkturs independen, dan diketuai oleh direktur independen. Selain itu,
perusahaan wajib untuk mengungkapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance dalam
setiap laporan tahunan.

H. IMPLEMENTASI CORPORATE GOVERNANCE DAN PERAN OJK


a. Tahap-tahap Penerapan Good Corporate Governance

Dalam pelaksanaan penerapan good corporate governance di perusahaan adalah


penting bagi perusahaan untuk melakukan pentahapan yang cermat berdasarkan analisis
atas situasi dan kondisi perusahaan, dan tingkat kesiapannya, sehingga penerapan good
corporate governance dapat berjalan lancar dan mendapatkan dukungan dari seluruh unsur
di dalam perusahaan. Pada umumnya perusahaan-perusahaan yang telah berhasil dalam
menerapkan good corporate governance menggunakan tahapan berikut :

1. Tahap Persiapan
Tahap persiapan terdiri dari tiga langkah utama, yaitu:
a. Awareness Building, merupakan langkah awal untuk membangun kesadaran
mengenai arti penting GCG dan komitmen bersama dalam penerapannya.
Upaya ini dapat dilakukan dengan meminta bantuan tenaga ahli independen
dari luar perusahaan. Bentuk kegiatan dapat dilakukan melalui seminar,
lokakarya, dan diskusi kelompok.
b. GCG Assessment, upaya untuk memetakan kondisi perusahaan dalam
penetapan GCG guna memastikan titik awal level penerapan GCG dan untuk
mengidentifikasi langkah-langkah yang tepat guna mempersiapkan
infrastruktur dan struktur perusahaan yang kondusif bagi penerapan GCG
secara efektif.
c. GCG Manual Building, Berdasarkan hasil pemetaan tingkat kesiapan
perusahaan dan upaya identifikasi prioritas penerapannya, penyusunan manual
atau pedoman implementasi GCG dapat disusun. Penyusunan manual dapat
dilakukan dengan bantuan tenaga ahli independen dari luar perusahaan. Manual
ini dapat dibedakan antara manual untuk organ-organ perusahaan dan manual
untuk keseluruhan anggota perusahaan, mencakup berbagai aspek seperti: 1)
kebijakan GCG perusahaan-perusahaan, 2) pedoman perilaku, 3) pedoman
GCG bagi organ-organ perusahaan, 4) audit committee charter, 5) kebijakan

16
Idisclosure dan transparansi, 7) kebijakan dan kerangka manajemen risiko, 8)
roadmap implementasi.

2. Tahap implementasi

Setelah perusahaan memiliki GCG manual, langkah selanjutnya adalah memulai


implementasi di perusahaan. Tahap ini terdiri atas 3 langkah utama yakni:
a. Sosialisasi, diperlukan untuk memperkenalkan kepada seluruh perusahaan
berbagai aspek yang terkait dengan implementasi GCG khususnya mengenai
pedoman penerapan GCG. Upaya sosialisasi perlu dilakukan dengan suatu tim
khusus yang dibentuk untuk itu, langsung berada di bawah pengawasan direktur
utama atau salah satu direktur yang ditunjuk sebagai GCG champion di
perusahaan.
b. Implementasi, yaitu kegiatan yang dilakukan sejalan dengan pedoman GCG
yang ada, berdasar roadmap yang telah disusun. Implementasi harus bersifat top
down approach yang melibatkan dewan komisaris dan direksi perusahaan.
Implementasi hendaknya mencakup pula upaya manajemen perubahan (change
management) guna mengawal proses perubahan yang ditimbulkan oleh
implementasi GCG.
c. Internalisasi, yaitu tahap jangka panjang dalam implementasi. Internalisasi
mencakup upayaupaya untuk memperkenalkan GCG di dalam seluruh proses
bisnis perusahaan kerja, dan berbagai peraturan perusahaan. Dengan upaya ini
dapat dipastikan bahwa penerapan GCG bukan sekedar dipermukaan atau
sekedar suatu kepatuhan yang bersifat superficial, tetapi benarbenar tercermin
dalam seluruh aktivitas perusahaan.

3. Tahap Evaluasi
Tahap evaluasi adalah tahap yang perlu dilakukan secara teratur dari waktu ke
waktu untuk mengukur sejauh mana efektivitas penerapan GCG telah dilakukan
dengan meminta pihak independen melakukan audit implementasi dan scoring atas
praktik GCG yang ada. Terdapat banyak perusahaan konsultan yang dapat
memberikan jasa audit yang demikian, dan di Indonesia ada beberapa perusahaan
yang melakukan scoring. Evaluasi dalam bentuk assessment, audit atau scoring juga
dapat dilakukan secara mandatory misalnya seperti yang diterapkan di lingkungan
BUMN. Evaluasi dapat membantu perusahaan memetakan kembali kondisi dan situasi

17
serta capaian perusahaan dalam implementasi GCG sehingga dapat mengupayakan
perbaikan-perbaikan yang perlu berdasarkan rekomendasi yang diberikan.
b. Penerapan Good Corporate Governance di Indonesia
Krisis ekonomi yang menghantam Asia telah berlalu lebih dari delapan tahun.
Krisis ini ternyata berdampak luas teutama dalam merontokkan rezim-rezim politik yang
berkuasa di Korea Selatan, Thailand, dan Indonesia. Ketiga Negara yang diawal tahun
1990-an dipandang sebagai “the Asian tiger”, harus mengakui bahwa pondasi ekonomi
mereka rapuh, yang pada akhirnya merambah pada krisis politik. Setelah delapan tahun,
sejak krisis tersebut melanda, kita sekarang dapat melihat pertumbuhan kembali Negara-
negara yang amat terpukul oleh krisis tersebut. Korea Selatan yang pernah terjangkit
kejahatan financial yang melibatkan para eksekutif puncak perusahaan-perusahaan blue-
chip, kini telah pulih. Era pascakrisis ditandai dengan goncangan ekonomi berkelanjutan.
Mulai dari restrukturisasi sektor perbankan, pelelangan asset para konglomerat, yang
berakibat pada penurunan iklim berusaha.
Kajian yang dilakukan oleh Asian Development Bank (ADB) menunjukkan
beberapa faktor yang memberi kontribusi pada krisis di Indonesia. Pertama, konsentrasi
kepemilikan perusahaan yang tinggi; kedua, tidak efektifnya fungsi pengawasan dewan
komisaris, ketiga; inefisiensi dan rendahnya transparansi mengenai prosedur pengendalian
merger dan akuisisi perusahaan; keempat, terlalu tingginya ketergantungan pada
pendanaan eksternal; dan kelima, ketidak memadainya pengawasan oleh para kreditor.
Tantangan terkini yang dihadapi masih belum dipahaminya secara luas prinsip-prinsip dan
praktek good corporate governance oleh kumunitas bisnis dan publik pada umumnya.
Akhirnya komunitas internasional masih menempatkan Indonesia pada urutan bawah
rating implementasi GCG sebagaimana dilakukan oleh Standard & Poor, CLSA,
Pricewaterhouse Coopers, Moody`s Morgan, and Calper`s.
Terdapat tiga arah agenda penerapan GCG di Indonesia (BP BUMN, 1999) yakni,
1) Menetapkan kebijakan nasional,
2) Menyempurnaan kerangka nasional dan
3) Membangun inisiatif sektor swasta.
Terkait dengan kerangka regulasi, Bapepam bersama dengan self-regulated
organization (SRO) yang didukung oleh Bank Dunia dan ADB telah menghasilkan
beberap proyek GCG seperti JSX Pilot project, ACORN, ASEM, dan ROSC. Seiring
dengan proyek-proyek ini, kementerian BUMN juga telah mengembangkan kerangka
untuk implementasi GCG. Dalam kaitan dengan peran dan fungsi tersebut, BAPEPAM
18
dapat memastikan bahwa berbagai peraturan dan ketentuan yang ada, terus menerus
disempurnakan, serta berbagai pelanggaran yang terjadi akan mendapatkan sanksi sesuai
ketentuan yang berlaku. Dalam hal regulatory framework, untuk mengkaji peraturan
perundang-undangan yang terkait dengan korporasi dan program reformasi hukum, pada
umumnya terdapat beberapa capaian yang terkait dengan implementasi GCG seperti
diberlakukannya undang-undang tentang Bank Indonesia di tahun 1998, undang-undang
anti korupsi tahun 1999, dan undang-undang BUMN, serta privatisasi BUMN tahun
2003. Demikian pula dengan proses amandemen undang-undang perseroan terbatas,
undang-undang pendaftaran perusahaan, serta undang-undang kepailitan yang saat ini
masih sedang dalam proses penyelesaian.
Dalam penerapan GCG di Indonesia, seluruh pemangku kepentingan turut
berpartisipasi. Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance yang diawal tahun
2005 di ubah menjadi Komite Nasional Kebijkan Governance telah menerbitkan
pedoman GCG pada bulan Maret 2001. Pedoman tersebut kemudian disusul dengan
penerbitan Pedoman GCG Perbankan Indonesia, Pedoman untuk komite audit, dan
pedoman untuk komisaris independen di tahun 2004. Implementasi GCG dimaksudkan
untuk meningkatkan perlindungan kepentingan investor, terutama para pemegang saham
di perusahaan-perusahaan terbuka. Di samping itu, implementasi GCG akan mendorong
tumbuhnya mekanisme check and balance di lingkungan manajemen khususnya dalam
memberi perhatian kepada kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan
lainnya. Hal ini terkait dengan peran pemegang saham pengendali yang berwenang
mengangkat komisaris dan direksi, dan dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan.
c. Peran Otoritas Jasa Keuangan (OJK)
Merujuk kepada peran Indonesia di kawasan ASEAN, roadmap ini nantinya akan
turut memberikan kontribusi positif dalam rangka meningkatkan tata kelola perusahaan
yang baik. Tujuannya supaya bisa duduk sejajar dengan tata kelola perusahaan di kawasan
ASEAN, demi menyongsong Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) pada 2015. Roadmap
ini disusun untuk memberikan gambaran secara menyeluruh atas berbagai aspek tata kelola
perusahaan yang perlu ditingkatkan. Yaitu Kerangka Tata Kelola Perusahaan, Perlindungan
Pemegang Saham, Peranan Pemangku Kepentingan, Transparansi Informasi, serta Peran
dan Tanggung Jawab Dewan Komisaris dan Direksi. Penyusunan roadmap ini pun
menggunakan referensi utama dan merujuk kepada standar internasional terkait praktik tata
kelola perusahaan yang baik.

19
Otoritas Jasa Keuangan mengeluarkan Peta Arah Tata Kelola Perusahaan Indonesia
(Roadmap Good Corporate Governance) khusus untuk Emiten dan Perusahaan Publik. Peta
Arah Tata Kelola Perusahaan ini disusun bersama seluruh pemangku kepentingan Tata
Kelola Perusahaan di Indonesia, didukung International Financial Corporation (IFC), anak
perusahaan Bank Dunia.
OJK dan IFC telah berkomitmen meningkatkan kualitas penerapan tata kelola
perusahaan yang baik (Good Corporate Governance/GCG) pada perusahaan-perusahaan di
Indonesia. Khususnya, yang bergerak di sektor jasa keuangan melalui penandatanganan
perjanjian kerja sama (Cooperation Agreement/CA) pada 17 Juni 2013. IFC adalah anak
perusahaan World Bank yang telah memberikan kontribusi bagi pengembangan 48
"Corporate Governance Codes" di 32 negara di dunia.
OJK menyadari bahwa kontribusi dari semua pemangku kepentingan tata kelola
perusahaan di Indonesia sangat penting dalam mencapai tujuan roadmap tersebut. Terkait
hal tersebut, OJK telah membentuk Satuan Tugas (Satgas) Tata Kelola Perusahaan
(Corporate Governance Task Force/CGTF), yang secara khusus memiliki tugas
mengembangkan "Corporate Governance Roadmap (CGR)", bersama dengan IFC. Satgas
ini meliputi perwakilan dari Regulator (Bank Indonesia, Kementerian BUMN, Direktorat
Jenderal Pajak, Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan, Ikatan Akuntan Indonesia,
dan Bursa Efek Indonesia) dan Lembaga Tata Kelola (Komite Nasional Kebijakan
Governance, Indonesian Institute for Corporate Directorship, Indonesia Institute for
Corporate Governance, dan Lembaga Komisaris dan Direksi Indonesia).

20
DAFTAR PUSTAKA
Sutojo, Siswanto & Aldridge, John. Good Corporate Governance (Tata Kelola Perusahaan
Yang Sehat), Jakarta : PT Damar Mulia Pustaka, 2008
Rasyidah, Resa. (2013). Perbandingan Corporate Governance dengan Sistem One-Tier
Board di Inggris dan AS Terkait Efektififas Pencegahan Terjadinya Fraud dalam
Korporasi. Global & Policy Vol.1, Januari-Juni 2013.
Lessambo, Felix I. The Internasional Corporate Governance System. Global Financial
Markets series Series Standing Order ISBN: 978–1–137–32734–5
Rante, Juna Batu. KAJIAN TENTANG PEDOMAN GOOD CORPORATE GOVERNANCE
DI NEGARA-NEGARA ANGGOTA ACMF.

21