Anda di halaman 1dari 23

MAKALAH

PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA (TELKOM)

Makalah ini disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi
Dosen Pengampu Wasi Sumarsono, S. Kom., M.Kom.

Kelompok 6:

 Satrio Ainun Rezza (161704143)


 Restyandito Iki Kahowi (161704128)
 Yesqie Nurtalita Gintha (161704160)
 Sukma Amnesti (161704147)
 Tegar Cipta Putra (161704150)

PRODI MANAJEMEN TRANSPORTASI - DELTA


STIMART “AMNI” SEMARANG
TAHUN AJARAN 2019/2020
KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehinggamakalah
ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan
banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikansumban
gan baik materi maupun pikirannya.

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman ba
gi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupunmenambah isi makalah
agar menjadi lebih baik lagi.Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami
yakin masih banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu
kami sangat mengharapkan sarandan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan
makalah ini.

Semarang, 22 Maret 2019

Kelompok 6
BAB 1

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) merupakan sebuah Perusahaan penyedia jasa dan
jaringan telekomunikasi secara lengkap dan terbesar di Indonesia, Telkom mengklaim sebagai
perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia dengan jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak
15 juta dan pelanggan telepon seluler sebanyak 104 juta. Telkom merupakan salah satu BUMN
yang sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Indonesia dan dimiliki public dalam negeri maupun luar
negeri.

Dewasa ini perekonomian Indonesia kembali bangkit setelah terhantam krisis ekonomi dan
penurunan nilai rupiah. Perbaikan dan Perkembangan oleh banyak industri setelah belajar dari
krisis ekonomi yang banyak membuat tidak sedikit perusahaan-perusahaan besar yang tumbang.
Disamping itu hal ini dipacu dengan semakin dekatnya era perdagangan bebas yang menciptakan
semakin ketatnya persaingan karena adanya pertumbuhan industri-industri yang bebas untuk
melebarkan sepak terjangnya.
Hal ini juga tidak luput dari perhatian industri-industri komunikasi yang berada di
Indonesia. Perkembangan dari Industri komunikasi dibuktikan dengan adanya perhatian dan
pengamatan terhadap orang terhadap kemudahan dalam berkomunikasi dan informasi yang serba
cepat dan praktis sesuai dengan tuntutan jaman dan kondisi saat ini. Perkembangan teersebut
membawa industri komunikasi pada sebuah inovasi pada komunikasi yang cepat dan bisa
dilakukan dimana saja. Pertumbuhan alat komunikasi seperti telepon dan handphone mendorong
tumbuhnya penyedia layanan jasa komunikasi yang pesat yang pada akhirnya menimbulkan
persaingan antara penyedia layanan jasa komunikasi.
Walaupun merupakan jasa pelayanan yang terkemukan di Indonesia PT Telkom tetap harus
menghadapi persaingan bisnis pelayanan jasa komunikasi yang ketat. Persaingan ketat yang di
hadapi oleh PT Telkom adalah pelayanan jasa komunikasi yang lain yaitu seperti PT Indosat dan
PT XL Axiata. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan konsumen menjadi prioritas utama dari
industri jasa, tidak terkecuali PT Telkom yang pada akhirnya menumbuhkan pembelian
kesinambungan.
Berdasarkan hal tersebut PT Telkom juga di tuntut mampu mewujudkan produk yang
memenuhi kebutuhan konsumennya dengan semaksimal mungkin dibandingkan dengan
pesaingnya. Seperti data yang kami dapatkan persaingan pelayanan jasa telekomunikasi di
indonesai adalah banyaknya konsumen yang dimiliki setiap perusahaan serta perbedaan jumlah
pelanggan yang tidak terlalu banyak.
Dengan melakukan Strategi pemasaran yang baik adalah wujud rencana untuk memperoleh
hasil yang optimal, strategi pemasaran ini mempunyai ruang lingkup yang luas dibidang
pemasaran diantaranya adalah strategi dalam menghadapi pesaing, strategi harga, strategi produk,
strategi pelayanan dan sebagainya.
Perusahaan perlu mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam persaingan hal ini
akan membantu dalam mengenali diri, serta memanfaatkan setiap peluang yang ada dan
menghindari atau meminimalkan setiap ancaman yang ada. Dimana strategi pemasaran merupakan
upaya mencari posisi pemasaran yang menguntungkan dalam suatu industri persaingan
berlangsung.
Pemasaran di suatu perusahaan, selain bertindak dinamis juga harus selalu menerapan
prinsip-prinsip yang unggul dan perusahaan harus meninggalkan kebiasaan- kebiasaan lama yang
sudah tidak berlaku serta terus menerus melakukan inovasi, karena konsumen lebih menginginkan
produk yang berdasarkan kehendaknya.
BAB 2

PEMBAHASAN
B. Profil Usaha PT. Telkom Indonesia

Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (TELKOM)


merupakan Badan Usaha Milik Negara yang terbaik pada tahun 2010 dan penyedia layanan
telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm,
telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed wireless),
layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung
maupun melalui anak perusahaan.
Untuk menjawab tantangan yang terus berkembang di industri telekomunikasi dalam
negeri maupun di tingkat global, kami bertekad melakukan transformasi secara fundamental dan
menyeluruh di seluruh lini bisnis yang mencakup transformasi bisnis dan portofolio, transformasi
infrastruktur dan sistem, transformasi organisasi dan sumber daya manusia serta transformasi
budaya. Pelaksanaan transformasi ini dilakukan dalam rangka mendukung upaya diversifikasi
bisnis TELKOM dari ketergantungan pada portofolio bisnis Legacy yang terkait dengan
telekomunikasi, yakni layanan telepon tidak bergerak (Fixed), layanan telepon seluler (Mobile),
dan Multimedia (FMM), menjadi portofolio TIME. Konsistensi kami dalam berinovasi telah
berhasil memposisikan Perusahaan sebagai salah satu perusahaan yang berdaya saing tinggi dan
unggul dalam bisnis New Wave.

Visi

Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan Telecommunication,


Information, Media dan Edutainment (TIME) di kawasan regional.
Leading memiliki arti kinerja PT Telkom pada aspek finansial (pendapatan dan laba) dan
kapitalisasi pasar dalam termasuk dalam kelompok operator telekomunikasi unggulan (baik yang
hanya memiliki portofolio telekomunikasi maupun TIMES) di kawasan regional. Region memiliki
arti kawasan Asia, sehingga kinerja yang dihasilkan akan dibandingkan dengan para operator
telekomunikasi dikawasan Asia.

Misi

Menyediakan layanan “more for less” TIMES. Menjadi model pengelola korporasi
terbaik di Indonesia.

More for Less adalah suatu model bisnis baru yang mengutamakan benefit lebih tinggi dari harga.
Model bisnis ini sering disebut paradox marketing, yaitu memberikan benefit atau value yang lebih
banyak (more) dengan harga yang lebih rendah (for less). Kualitas layanan dan pelayanan
dikembangkan bedasarkan Telkom quality system yang berbasis standar internasional.
PT Telkom melakukan pengelolaan bisnis dengan menggunakan metode dan alat bantu terbaik
yang diterapkan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia sehingga diharapkan dapat menjadi
perusahaan terbaik di Indonesia dan role model bagi perusahaan lain.

Tujuan
Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency & meningkatkan bisnis
new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.

Inisiatif Strategis

1. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed wireline


(”FWL”).
2. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak /
fixed wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel.
3. Melakukan investasi pada jaringan broadband.

4. Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis wholesale.

5. Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.

6. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.

7. Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.

8. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE (Operational support


system, Business support system, Customer support system and Enterprise relations management).

9. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.

10. Melakukan transformasi budaya perusahaan.


B. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN

PT.TELKOM sudah mengadopsi sebuah pendekatan holding company ke dalam


pengelolaan korporasi, yang kami percaya akan menyediakan productive flexibility bagi seluruh
entitas bisnis kami sesuai dengan karakteristik masing-masing unit.
Dalam rangka implementasi pengelolaan korporasi dengan berkarakteristik holding company,
maka:
1. Peran corporate office difokuskan pada Corporate Level Strategy (directing strategy,
portfolio strategy dan parenting strategy)
2. Parenting style disesuaikan dengan karakteristik dan tingkat maturity entitas bisnisnya.
3. Empowerment entitas bisnis sesuai dengan karakteristiknya.
Untuk itu, pada tahun 2013 PT.TELKOM telah melakukan beberapa perubahan menyangkut
pembidangan pembagian tugas dan wewenang masing-masing anggota Direksi, sebagai berikut:
1. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi dari semula di bawah Direktur Enterprise &
Wholesale (“EWS”) menjadi Direktur Enterprise & Business Service yang fokus pada
pengembangan segmen bisnis enterprise dan small medium enterprise.
2. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula di bawah Direktur Compliance &
Risk Management (“CRM”) menjadi Direktur Wholesale & International Service yang
fokus pada pengembangan segmen bisnis wholesale. Kami juga mengalihkan tugas dan
wewenang pengelolaan compliance, legal dan risk management ke Head of Compliance,
Risk Management & General Affairs.
3. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Direktur IT, Solution & Strategic
Portfolio (“ITSSP”) menjadi Direktur Innovation & Strategic Portfolio yang fokus pada
upaya inovasi dan pengembangan portofolio bisnis.
4. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Direktur NWS menjadi Direktur
Network, IT & Solution yang fokus pada pengelolaan dan pendayagunakan infrastructure,
IT dan service operation & management, untuk mendukung upaya pengembangan bisnis
yang sudah berjalan (established).
5. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Human Capital & General Affair
menjadi Direktur Human Capital Management yang fokus pada pengelolaanhuman capital.
Kami juga mengalihkan tugas dan wewenang pengelolaan supply ke Head of Compliance,
Risk Management & General Affairs.

Selain itu untuk mewadahi mekanisme pengelolaan parenting terhadap seluruh portfolio kami
secara Group, maka telah dibentuk Board of Executive yang beranggotakan seluruh Direksi
Telkom dan beberapa Chief of Business. Chief of Business merupakan sebutan untuk posisi “senior
business expert” yang ditempatkan sejajar dengan Direksi Telkom untuk melaksanakan peran
sebagai penasehat dalam merumuskan keputusan-keputusan corporate level strategy,
C.Perencanaan Usaha PT. Telkom

Sistem perencanaan Perusahaan dilaksanakan oleh jajaran TELKOM sebagaimana


tertuang dalam Keputusan Direksi Nomor 74 tahun 2006. Sistem perencanaan Perusahaan ini
disusun untuk memberikan pedoman pada unit-unit kerja di TELKOM dalam menyusun
perencanaan Perusahaan, dengan tujuan: agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara
sistematis, lebih mudah, cepat , teratur, terintegrasi , sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat
dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya; memudahkan
dalam melakukan evaluasi dan pengendalian pada saat pelaksanaannya. Model perencanaan
Perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan: pertama, penyelarasan harapan pemangku kepentingan,
kedua, perumusan strategi Perusahaan dan ketiga, pengembangan perencanaan bisnis.

1. Penyelarasan Harapan Pemangku Kepentingan

Tahapan pertama dalam penyusunan rencana strategis Perusahaan ini dilakukan dengan
mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan menganalisa harapan setiap pemangku
kepentingan. Pemangku kepentingan utama TELKOM terdiri dari pemegang saham, pelanggan,
karyawan, masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis. Analisis atas harapan pemangku kepentingan
utama tersebut memberikan informasi yang digunakan dalam proses perencanaan strategis yang
akan menentukan strategi dan sasaran Perusahaan. Harapan tersebut berkaitan dengan: Pemegang
saham: pendapatan, profitabilitas, pertumbuhan, portofolio bisnis; Pelanggan: produk, time to
market, pengiriman, kualitas, jasa, harga, penggunaan, ketersediaan; Karyawan: keamanan kerja,
remunerasi, keterlibatan, loyalitas; kepedulian terhadap lingkungan; rekan bisnis: kepatuhan
terhadap regulasi dan pajak. Harapan-harapan tersebut memerlukan penyelarasan agar seimbang
dan tidak menimbulkan benturan kepentingan satu dengan yang lainnya.

2. Perumusan Strategi Perusahaan

Perumusan strategi Perusahaan dimulai dengan penetapan visi dan misi Perusahaan yang
mengacu pada harapan-harapan pemangku kepentingan, analisa kemampuan internal Perusahaan
dan factor-faktor eksternal. Setelah visi dan misi Perusahaan ditetapkan, langkah berikutnya adalah
pemetaan sasaran strategis sebagaimana dituangkan dalam Corporate Strategy Scenario (CSS).
CSS ini merupakan hierarki perencanaan tertinggi yang digunakan sebagai acuan utama dalam
menyusun perencanaan Perusahaan. CSS disusun berdasarkan masukan/usulan dari Direktorat
dengan arahan Direksi dan Dewan Komisaris. CSS diharapkan memenuhi persyaratan dan kondisi
tertentu antara lain kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis dan
dapat diperoleh.

Dalam penentuan CSS ini digunakan beberapa rujukan antara lain:


a. Analisa strength, weakness, opportunity dan threat ( Analisa SWOT ) untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan, peluang bisnis serta
tantangan persaingan.
b. Portofolio bisnis (portofolio perusahaan,portofolio produk, Boston Window).
c. Pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/modal.

Rumusan strategi jangka panjang TELKOM yang dikenal sebagai CSS, menetapkan kebijakan,
program dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu 5 tahun mendatang. Setiap tahun, TELKOM
mengkaji kembali CSS berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal dan
menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM).

Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut:

a. Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Direksi;


b. Penelahan intensif oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan
Resiko (KPPR);
c. Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh Unit
Strategic Investment and Corporate Planning (SICP);
d. Pembahasan antara Direksi dan Dewan Komisaris;
e. Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR;
f. Persetujuan Direksi dan Dewan Komisaris.

3. Pengembangan Perencanaan Bisnis

CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka panjang maupun jangka
pendek. Perencanaan jangka panjang memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun
mendatang yang selanjutnya digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja Perusahaan
tahunan. Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan yang
selanjutnya digunakan untuk penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).
Dokumen yang dihasilkan dalam proses perencanaan Perusahaan yang dimiliki TELKOM,
meliputi:

a. CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi, sasaran,
strategi korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang disusun
dalam waktu lima tahun kedepan;
b. Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana jangka
panjang Perusahaan di tingkat Direktorat yang merupakan penjabaran dari CSS;
c. Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan Dirut mengenai program
prioritas satu tahun anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam
penyusunan rencana kerja dalam kerangka waktu satu tahun mendatang;
d. Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana ker ja yang disusun sebagai
penjabaran Corporate Annual Message (CAM) yang akan dipakai dalam
penyusunan RKAP dan disusun dalam kurun waktu satu tahun anggaran;
e. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program kerja
dan anggaran Perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun
mendatang;
f. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program kerja dan
anggaran yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh
Direktorat operasi, unit fungsional korporasi, unit corporate support , unit bisnis,
anak Perusahaan dan yayasan.
g. GCG dapat menjamin dan memastikan keseluruhan proses, dari kegiatan
manajemen stratejik yang baik hingga pemberian nilai tambah yang
berkesinambungan bagi Perusahaan, serta tidak bertentangan dengan
kepentingan seluruh pemangku kepentingan. Sebagaimana telah dikemukakan
sebelumnya, GCG merupakan sebuah hubungan yang tidak hanya antara
pemegang saham (pemilik) dengan pihak manajemen saja, tetapi juga antara
Perusahaan dengan pemangku kepentingan lainnya. Di sisi lain, manajemen
stratejik merupakan proses penetapan visi, misi dan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta
pengalokasian sumber daya untuk penerapan kebijakan dan perencanaan
pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu GCG dan manajemen stratejik
saling terkait dan melengkapi satu sama lain. GCG sangat dibutuhkan dalam
proses manajemen stratejik untuk mencapai tujuan organisasi serta pengawasan
kinerja organisasi yang memperhatikan kepentingan seluruh pemangku
kepentingan.
Manajemen stratejik merupakan sistem yang digunakan untuk menerjemahkan visi menjadi
strategi Perusahaan sesuai fungsi-fungsi organisasional yang ada. Oleh karena itu dapat diartikan
bahwa hubungan antara tata kelola Perusahaan dan strategi Perusahaan terletak pada legitimasi
dan kepercayaan dalam menyampaikan pesan kepada pemangku kepentingan bahwa apapun
bentuk kegiatan dan hasil yang telah dicapai Perusahaan pada masa lampau, telah dilakukan
melalui proses yang wajar dan pada tingkat optimal. Apapun yang dilakukan oleh Perusahaan pada
masa sekarang juga sesuai dengan peraturan yang berlaku, nilai-nilai dan ekspektasi seluruh pihak.
D. Strategi Pengembangan Usaha PT. Telkom

• Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan dalam kaitannya dengan sumber daya manusia juga menjadi sebuah
keharusan dalam operasionalisasi perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia adalah
perencanaan strategis untuk mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang
diperlukan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun misalnya
sebuah perusahaan telah memiliki sumber daya manusia yang memadahi dan handal, namun
perusahaan juga perlu memastikan akan keterpeliharaan dan ketersediaannya dimasa yang akan
datang. Kasus-kasus seperti hanya “pembajakan tenaga kerja”, larinya tenaga kerja ke perusahaan
lain, dan lain sebagainya merupakan salah satu indikasi perlunya sebuah perencanaan di
persiapkan dengan sebaik-sebaiknya.Ada beberapa langkah strategis sehubungan dengan
perencanaan sumber daya manusia yang dijelaskan oleh Cestro, Husted, dan Dougles adalah
sebagai berikut :

a. Langkah pertama: Representasi dan refleksi dari rencana strategis perusahaan.

Perencanaan SDM sudah semestinya merupakan representasi dan refleki dari keseluruhan rencana
strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi sumber daya manusia yang nantinya dirumuskan sudah
semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan dalam perencanaan strategis
perusahaan secara keseluruhan, serta terintegrasi dengan bagian-bagian perusahaan lainnya seperti
bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya saja, perusahaan dalam lima tahun ke
depan bermaksud untuk mempertahankan tingkat keuntungan (profit) pada tingkat 10 persen.

b. Langkah kedua: Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja.

Pada tahap ini, ada tiga hal yang biasanya dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih dikenal dengan
analisa jabatan (job analysis), deskripsi kerja (job description), dan spesifikasi kerja atau lebih
dikenal dengan spesifikasi jabatan (job spesification). Analisis jabatan merupakan persyaratan
detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi kerja yang diperlukan untuk
mampu menjalankannya.Deskripsi jabatan meliputi rincian pekerjaan yang akan menjadi tugas
tenaga kerja. Spesifikasi jabatan merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang diperlukan
bagi tenaga yang dipersyaratkan.

c. Langkah ketiga: Analisa kesediaan tenaga kerja.

Langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah tenaga kerja beserta kualifikasinya yang
ada dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan di masa yang akan datang. Termasuk di dalam
langkah ini adalah berapa jumlah tenaga kerja yang perlu dipromosikan, ditransfer, dan lain
sebagainya. Pada langkah ini, berdasarkan evaluasi kegiatan perusahaan pada periode sebelumnya
dan rencana perusahaan untuk periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah
ketersediaan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan mencukupi untuk memenuhi tuntutan
kebutuhan perusahaan di masa yang akan datang ataukah tidak.

d. Langkah keempat: Melakukan tindakan inisiatif.

Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam perusahaan dan keperluannya bagi
masa yang akan datang membawa kepada kesimpulan :1. Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah
memadai bagi operasionalisasi perusahaan di masa yang akan datang, tidak perlu ada tindakan
inisiatif yang dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya.2. Sekiranya tenaga kerja
yang tersedia perlu dilakukan perombakan, maka barangkali perlu dilakukan rasionalisasi,
perekrutan dan lain sebagainya.
e. Langkah kelima: Evaluasi dan modifikasi tindakan.

Langkah keempat yang dilakukan tentu akan senantiasa berubah dari masa ke masa. Sehingga
perlu senantiasa dilakukan evaluasi terhadap perencanaan sumber daya manusia disesuaikan
dengan perencanaan strategis perusahaan. Manajemen adalah proses terus menerus dan
berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang telah direncanakan dalam manajemen sumber daya
manusia juga harus senantiasa dievaluasi dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada
ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi di perusahaan.
ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan stratetegis yang digunakan untuk


mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan
ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang
membentuk SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).Analisis SWOT dapat
diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat
faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah
bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah
keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths)
mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi
kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau
menciptakan sebuah ancaman baru.
} Strenght } Weakness

1. Jaringan yang tersebar luas 1. Teknologi yang dikembangkan


di Indonesia tidak tahan lama
2. Produk yang ditawarkan bervariasi 2. Salah satu produk yang
semakin turun pendapatannya
3. Selalu menjaga kualitas produk
3. Budget yang besar untuk
4. Sumber daya manusia yang unggul
mengembangkan teknologi
5. Layanan yang baik 4. Harga yang ditawarkan cukup tinggi
6. Pengembangan teknologi yang cepat
5. Jumlah beban yang terus meningkat
7. Brand image yang kuat 6. Kurangnya promosi
8. Sumber daya keuangan 7. Melakukan merger dan akusisi yang
yang memadai kurang baik
9. Pertumbuhan pendapatan yang 8. Kualitas produk yang tidak merata
terus meningkat
9. Adanya kecurangan dalam audit
10. Keamanan pengguna terjamin
keuangan

10. Peraturan pemerintah


tentang penetapan tarif

} Opportunity } Threat

1. Pertumbuhan pengguna 1. Perisiwa-peristiwa sosial dan


telepon seluler yang besar politik yang terjadi

2. Kebutuhan akan informasi 2. Menurunnya tingkat pertumbuhan


yang semakin tinggi ekonomi
3. Tingkat rata-rata pendidikan 3. Meningkatnya kekuatan pesaing
masyarakat yang baik
4. Harga Barang komplementer yang
4. Rata-rata pendapatan yang tinggi naik

5. Proyek pemerintah yang 5. Resiko bencana alam


mendukung perusahaan
6. Menurunnya penjualan alat
6. Meningkatnya daya beli masyarakat komunikasi

7. Kecendrungan gaya hidup digital 7. Aksi terorisme di Indonesia


di masyarakat modern
8. Cyber crime
8. Munculnya pesaing baru dalam
9. Teknologi baru yang dapat
bidang telekomunikasi seluler
berdampak negatif pada daya saing
9. Kebutuhan akan keamanan
10. Pencurian terhadap peralatan
dalam berkomunikasi

10. Keingin masyarakat yang


serba praktis

Faktor strategi internal

Kekuatan bobot rating Score Komentar

1. Jaringan yang tersebarluas 0.10 5 0.50 Potensi pasar yang tinggi


di Indonesia

2. Sumberdaya manusia yang 0.10 4 0.40 Membuat layanan yang lebih praktis dan
unngul berkualitas

3. Variasi produk yang 0.15 4 0.60 Memudahkan konsumen dalam memilih


berkualitas serta praktis produknya

4. layanan yang baik tentang 0.10 4 0.40 Image perusahaan yang bagus
perusahaan

5. Pengembangan teknologi 0.15 3 0.45 Membuat bauran produk yang cepat


yang cepat

Total 2.4

Kelemahan bobot Rating Score Komentar

1. Teknologi yang digunakan 0.10 3 0.30 Penabahan beban pada perusahaan


tidak tahan lama

2, salah satu produk yang 0.05 2 0.10 Memperbaharui teknologi agar kembali
semakin turun pendapatannya bisa bersaing

3. budget yang besar 0.15 3 0.45 Membuat teknologi yang tahan lama
digunakan untuk
pengembangan teknologi

4. Harga yang ditawarkan 0.05 4 0.40 Mengembangkan produk


cukup tinggi

5. jumlah beban yang terus 0.10 3 0.30 Mengefektifitaskan biaya yang digunakan
meningkat

Total 0.85

Berdasarkan SWOT, dapat diketahui Telkom memiliki daya saing yang tinggi sehingga
membuat Telkomsel menjadi leader market dalam bidang Telekomunikasi karena dapat
memanfaatkan kekuatan berdaya saing.

· Telkomsel memiliki Range harga yang cukup tinggi untuk setiap produknya sehingga
menjadi kelemahan yang cukup mempengaruhi karena konsumen di Indonesia sangat sensitive
tentang perbedaan harga karena konsumen menginginkan sesuatu yang murah. Tetapi Perusahaan
langsung memperbaharui image itu dengan mengganti visi dan misinya menjadi “more for less”
yaitu memberikan lebih dengan membayar sedik lebih murah.

· Seharusnya Telkom bisa membuat produk yang bisa di jangkau oleh semua kalangan
masyarakat.

Faktor Startegis eksternal


Peluang Bobot Rating Score Komentar
1. Pertumbuhan pengguna 0.15 3 0.45 Pangsa pasar yang besar
telepon seluler yang besar
2. Kebutuhan akan informasi 0.10 4 0.40 Memvariasikan produk yang ada
yang semakin tinggi
3. Tingkat rata-rata 0.10 3 0.30 Meningkatkan kualitas dari
pendidikan masyarakat yang masing-masing produk
baik
4. Rata-rata pendapatan yang 0.15 4 0.60 Harga dan produk disesuaikan
tinggi dengan semua kalangan
5. Peraturan pemerintah yang 0.10 3 0.30 Ikut bekerja sama untuk
mendukung perusahaan memajukan masyarakat
Total 0.95
Tantangan Bobot Rating Score Komentar
3. Selalu mempertahankan semangat dan
loyalitas karyawan/staf kepada
1. peristiwa-peristiwa sosial 0.05 4 Keadaan politik dan sosial d
perusahaan.
dan politik yang terjadi Indonesia yang kurang stabil
2. menurutnya tingkat 0.10 4. Keinginan dan kebutuhan
Penurunan nilai tukarmasyarakat,
rupiah yang
perumbuhan ekonomi sebagai konsumen, sangat
mencapai Rp 12.000 perlu
diperhatikan demi mempertahankan
3. Meningkatnya kekuatan 0.10 3 0.30 XL yang mulai gencar
pesaing perusahaan.
memberikan promosi
4. Harga barang 0.05 2 5.0.10
Diterima tidaknyaakan
Pembelian suatu perusahaan
produk menurun
Komplementer yang baik atau karena
disukaikurangnya
tidaknyapengguna
produksi
5. Iklim yang tidak 0.10 2 perusahaan
0.20 Bencanaoleh masyarakat,
alam salah
akan berdampak
mendukung terhadap
satunya penyebaran
bergantung sinyal
pada hasil kerja
Total pemasaran sebuah perusahan.
0.95
Dari Analisis SWOT PT. TELKOM
INDONESIA maka penulis dapat menarik
kesimpulan sebagai berikut :
1. Dalam sebuah perusahaan sangat
penting untuk menjaga dan
memelihara hubungan yang baik
antara perusahaan dengan
masyarakat. Karena fungsi Public
Relations adalah menciptakan opini
publik yang positif bagi perusahaan
agar citra perusahaan yang baik
tetap terjaga.
2. Informasi yang diberikan Public
Relations kepada publik internal,
tidak terkesan melebih-lebihkan
pendapat masyarakat luar terhadap
perusahaan. Sehingga para karyawan
/ staf dapat melaksanakan tugasnya
tepat sasaran atau sesuai target
perusahaan. Dan informasi yang
diberikan harus up to date agar
kegiatan perusahaan tetap berjalan
dengan lancar.
GE Matriks

Berdasarkan GE matriks posisi Telkom berada pada lindungi posisi karena Telkom menjadi
market leader dengan menanamkan investasi pengembangan produk untuk mempertahankan
posisi.

Strategi Pemasaran

Sebagai dari strategi bisnis Perseroan untuk memberikan layanan kepada pelanggan, sejak
tahun 2013 PT. Telkom telah melakukan perubahan pendekatan segmen usaha dari berbasis
produk menjadi berbasis pelanggan. Dampak dari perubahan penyajian informasi segmen yaitu
dari segmen sambungan kabel tidak bergerak, sambungan nirkabel tidak bergerak seluler dan lain-
lain menjadi segmen korporat, perumahan dan perorangan dan lain-lain

PT.Telkom memiliki empat segmen operasi utama yang dijelaskan lebih rinci sebagai
berikut :

 Segmen korporat menyediakan jasa telekomunikasi di antaranya interkoneksi sirkit


langganan, satelit VSAT, contact center, broadband access, usaha layanan informasi teknologi
serta data dan internet kepada perusahaan dan institusi.

 Segmen perumahan menyediakan jasa telekomunikasi tidak bergerak, TV berlangganan


serta data dan internet kepada pelangga perumahan

 Segmen perorangan menyediakan jasa telekomunikasi seluler bergerak dan sambungan


nirkabel tidak bergerak kepada pelanggan perorangan

 Segmen lain-lain menyediakan jasa pengelolaan gedung.

PT. Telkom menggunakan kerangka paradox marketing dalam rangka mengelola


pemasaran yang digambarkan dalam diagram di bawah ini:
Pada kerangka paradox marketing tersebut konsep more for less mendasari value
proposition dari produk dan layanan yang ditawarkan kepada pelanggan. Pelanggan mendapatkan
manfaat lebih yang relevan dengan biaya yang lebih hemat, disesuaikan dengan persyaratan
pelanggan terhadap masing-masing produk.

Pada segmen consumer, khususnya segmen home telah dikembangkan layanan indihome
sebagai salah satu inovasi PT. Telkom pelanggan. Indihome merupakan layanan TIMES yang
terpadu dengan harga satuan yang lebih hemat karena mengoptimalkan sinergi Telkom Group,
lingkup layanan meliputi akses internet broadband, telepon, IPTV (dengan brand UseeTV) dan
home automation.

PT. Telkom menerapkan srtategi pemasaran yang konprehensif untuk memperkuat merek
dagang serta meningkatkan penjualan perusahaan termasuk melalui aktivitas komunikasi
pemasaran serta pengembangan jaringan distribusi produk dan layanan. Outlet plasa Telkom
merupakan salah satu saluran distribusi utama produk dan layanannya, disamping beberapa
jaringan distribusi layanan yang dimiliki.
Bauran Pemasaran

1. Produk

PT Telkomsel menyediakan layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel


tidak bergerak dan telpon nirkabel tidak bergerak, komunikasi seluler, layanan jaringan dan
interkoneksi serta layanan internet dan komunikasi data, PT Telkom juga menyediakan berbagai
layanan di bidang informasi, media dan eduitaiment, termasuk cloud-based dan served-based
managed service layanan e-paymen dan layanan portal lainnya.

Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM:

Ø Telepon

1. Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih menjadi monopoli
TELKOM di Indonesia.
2. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA.

Ø Data/Internet

1. TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up.

2. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan fokus perusahaan.

3. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band) menggunakan
teknologi ADSL.

4. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb Kiostron,


TELKOMWeb Plazatron).
5. Solusi Enterprise- INFONET.

6. TELKOMLink DINAccess.

2. Price

Harga yang ditawarkan kepada para pelanggan saat ini sudah menyesuaikan dengan kemampuan
daya beli masyarakat Indonesia, serta untuk menjalankan misi dari perusahaan yaitu “more for
less” yaitu memberikan kualitas produk yang bagus dengan harga yang lebih hemat.
3. Place
PT Telkom memiliki banyak saluran distribusi salah satunya adalah plasa telkomsel dan GraPARI,
yaitu outlet/lokasi berfungsi sebagai walk-in costumer service point. Diamana pelanggan dapat
menggakses seluruh produk dan layana dari Telkom. GraPARI dikhususkan untuk layanan seluler
yang dikelola oleh Telkomsel selain itu outlet seluler untuk skala kecil dengan nama GeraHALO
dikelola oleh pihak ketiga.

4. Promotion

Promosi yang dilakukan oleh Telkomsel dari tahun ketahun adalah telkomsel Poin. Dimana para
pelanggan bisa mendapatkan poin dari setiap penggunaan produk Telkomsel lalu para pelanggan
bisa menukarkan dengan hadiah yang telah ditentukan atau dapat mengikuti undian yang
berkesempatan mendapatkan lebih besar lagi, tidak hanya itu Telkomsel juga bekerja sama dengan
pemerintahan dengan memperbanyak titik Wi-Fi di seluruh kota agar para pelanggan bisa dengan
mudah mendapatkan akses.
5. People

Telkom memiliki budaya untuk membuat karyawan menjadi lebih baik dalam pekerjaannya yaitu
dengan menerapkan The Telkom Way, yang mengandung tiga unsur inti 3P, yaitu philosophy,
principle dan practice.

Philosophy to be the best : always the best yakni dasar yang berisi filosofi-filosofi dasar bagi
seluruh jajaran Telkom untuk menjadi insan terbaik. Principle to be the star : solid-speed-smart
(3S) yaitu nilai-nilai inti yang berisi prinsip dasar untuk menjadi insan bintang. Principle to be the
star mengandung tiga nilai inti yang disebut 3S : solid adalah terwujudnya satu hati, satu pikiran
dan satu tindakan, speed adalah bertindak secara cepat dalam setiap pekerjaan dan smart yaitu
bersikaf, berpikir dan bertindak secara cerdas dalam pekerjaanmelalui intuisi yang tajam.

Practices to be the winner yaitu standar perilaku yang berisi praktik-praktik luhur untuk menjadi
pemenang.
6. Physical evidence

Bukti fisik yang ada adalah tower yang tersebar luas diseluruh Indonesia serta dengan
pembaharuan teknologi yang cepat dan bukti fisik lainya adalah serat optic yang sudah terpasang
sejauh 100.000 km.

6. Process

Telkomsel membuka outletnya sesuai dengan ketentuan yang telah diberlakukan oleh perusahaan
dan memberikan pelatihan kepada karayawannya aga pelayanan yang diberikan baik dan bisa
menambah nilai lebih terhadap produk.
BAB 3
PENUTUP
KESIMPULAN

Dari Analisis SWOT PT. TELKOM INDONESIA maka penulis dapat menarik
kesimpulan sebagai berikut :
1. Dalam sebuah perusahaan sangat penting untuk menjaga dan memelihara hubungan yang
baik antara perusahaan dengan masyarakat. Karena fungsi Public Relations adalah
menciptakan opini publik yang positif bagi perusahaan agar citra perusahaan yang baik
tetap terjaga.

2. Informasi yang diberikan Public Relations kepada publik internal, tidak terkesan melebih-
lebihkan pendapat masyarakat luar terhadap perusahaan. Sehingga para karyawan / staf
dapat melaksanakan tugasnya tepat sasaran atau sesuai target perusahaan. Dan informasi
yang diberikan harus up to date agar kegiatan perusahaan tetap berjalan dengan lancar.

3. Selalu mempertahankan semangat dan loyalitas karyawan/staf kepada perusahaan.

4. Keinginan dan kebutuhan masyarakat, sebagai konsumen, sangat perlu diperhatikan demi
mempertahankan perusahaan.
5. Diterima tidaknya suatu perusahaan atau disukai tidaknya produksi perusahaan oleh
masyarakat, salah satunya bergantung pada hasil kerja pemasaran sebuah perusahan.
Berdasarkan pada pembahasan Bab sebelumnya diketahui bahwa hasul analisa SWOT

Dalam menghadapi semakin meningkatnya persaingan dan perubahan teknologi yang terjadi saat
ini, maka perusahaan melakukan implementasi Grand Strategy bisnis PT. Telkomadalah “growth
(pertumbuhan) dan Generic strategy PT. Telkom adalah SDM (Agresive Recruitmen), Keuangan
(Cost Leadership), Marketing ( Focus, Market Penetration), Produksi (Diversifikasi). Posisi
perusahaan dalam kadaan kuat Karen tingkat dominasi peluang lebih besar daripada ancaman yang
di hadapinya
SARAN

Penelitian yang dilakukan ini masih memiliki keterbatasan-keterbatasan, sehingga masih perlu
adanya penelitian yang mengkaji permasalahan yang hampir sama.
Beberapa saran yang dapat disampaikan dalam mengurangi berbagai kelemahan perusahaan
adalah sebagai berikut:
a. Kurangnya kebiasaan bersaing (marketing) : Mengatasinya dengan cara memberikan
training tentang bagaimana memasuki kompetisi yang semakin ketat, memberikan
pengetahuan atau wawasan mengenai persaingan.
b. Menjaga likiiditas perusahaan (finance) : Mengatasinya dengan cara mengelola semua
usahanya yang mencakup KSO yang dikendalikan oleh TELKOM secara bersama-sama..
c. Teknologi: Mengatasinya dengan cara mengadakan pelatihan kerja di luar negeri.
d. Diversifikasi yang berlebihan: Mengatasinya dengan cara menganalisa kembali produk-
produk yang telah dikeluarkan dan membuang produk-produk yang tidak perlu/tidak
digunakan.
Daftar Pustaka

Kotler Philiph, Dan Kevin Lane Keller.2009. Manajemen Pemasaran : Edisi 13 Jilid 1.Jakarta :
Erlangga.

Annual report PT Telekomunikasi Indonesia (persero) Tbk.

Wikipedia

http://www.academia.edu/10811264/Corporate_Strategic_at_PT_Telkom_Structure_Analysis_