BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Untuk mendorong suatu pusat pertanggungjawaban melakukan apa yang telah digariskan
disamping kompensasi gaji yang memadai, juga diperlukan kompensasi tertentu yang bisa
mendorong pegawai atau anggota suatu pusat pertanggungjawaban melakukan tugas yang
telah ditetapkan. Kompensasi dalam hal ini tidak mesti selalu dalam bentuk materi.
Kompensasi dalam bentuk non materi terkadang lebih bermanfaat bagi sebagian orang.
Dengan demikian kompensasi merupakan mekanisme penting dalam pemberian penghargaan
terhadap anggota organisasi dalam mendorong dan memotivasi anggota mencapai tujuan
organisasi.
Makalah ini akan membahas kompensasi bagi manajemen secara lengkap termasuk
didalamnya berbagai bentuk rencana strategi yang akab ditetapkan untuk berbagai tingkatan
organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

Dalam makalah ini terdapat beberapa masalah yang harus dipecahkan. Adapun masalah-
masalah tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Apa Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional?
2. Apa Karakteristik Rencana Kompensasi Intensif?
3. Apa Insentif Untuk Pejabat Korporat?
4. Apa Teori Agensi dalam Kompensasi Manajemen?

1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan makalah mengenai kompensasi bagi manajemen ini adalah
sebagai berikut:
1. Mengetahui dan memahami Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional.
2. Mengetahui dan memahami Karakteristik Rencana Kompensasi Intensif.
3. Mengetahui dan memahami Insentif Untuk Pejabat Korporat.
4. Mengetahui dan memahami Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis.
5. Mengetahui dan memahami Teori Agensi dalam Kompensasi Manajemen.

1.4 Manfaat
1. Dapat mengetahui dan memahami kompensasi bagi manajemen.
2. Dapat menjadi bahan pengetahuan bagi mahasiswa mengenai kompensasi bagi
manajemen.

1
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kompensasi Manajemen
Suatu peranan penting dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk memotivasi para
anggota organisasi untuk mencapai cita cita suatu organisasi. Manajer biasanya melakukan
usaha yang lebih besar untuk aktivit aktivitas yang dihargi dan lebih sedikit untuk aktivitas
aktivitas yang tidak dihargai.

2.2 Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang
tidak mungkin diperolehnya jika tidak bergabung dengan perusahaan tersebut.
Penelitian insentif mendukung hal-hal dibawah ini:
1) Kecenderungan individual untuk menjadi lebih kuat dimotivasi oleh reward potensial
dari laba daripada takut hukuman, yang menyarankan seharunya sistem pengendalian
manajemen berorientasi pada reward.
2) Reward personal adalah relatif dan siutasional
3) Jika sinyal manajemen senior pada tindakannya penting untuk sistem pengendalian
manajemen, manajer operasi juga memandang ini penting.
4) Individu dimotivasi lebih ketika menerima laporan atau feedback tentang kinerja
mereka.
5) Insentif menjadi kurang efektif pada periode diantara tindakan dan feedback pada
peningkatannya.
6) Motivasi terlemah ketika orang meyakini insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah
dicapai.
7) Insentif yang dianggarkan atau laporan lain yang menyediakan tujuan lebih kuat ketika
manajer bekerja dengan kekuatan mereka untuk mengambil jumlah anggaran.

2.3 Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) Gaji; (2) Laba; (3)
Kompensasi insentif. Manajer khususnya menerima kompensasi yang lebih tinggi di
perusahaan besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan perusahaan di industri yang
sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal kompensasi.
1. Rencana Insentif Jangka Pendek
a. Total kantong bonus
Jumlah total bonus yang dapat dibayarkan ke kelompok pegawai yang memiliki
kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”.
Cara untuk menetapkan kantong bonus:
1) Menetapkan bonus yang setara dengan persentase tertentu dari laba (metode
yang paling sederhana).Banyak perusahaan tidak menyukainya, karena berarti
perusahaan harus membayar bonus, meskipun ketika laba rendah.

2
 2) Mendasarkan bonus pada suatu persentase dari laba per lembar saham.
3) Mendasarkan bonus pada laba dari modal yang diinvestasikan
4) Mendasarkan bonus pada peningkatan dalam profitabilitas selama tahun
sebelumnya
b. Carryovers
Menawarkan 2 keuntungan:
1) Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara
otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian
mereka.
2) Metode tersebut dapat mengurangi besarnya flutuasi yang terjadi ketika
pembayaran bonus yang hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari
rumus yang dihitung setiap tahunnya.
c. Kompensasi Ditunda
Menawarkan keunggulan:
1) manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan
tunai mereka untuk tahun mendatang.
2) Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak
dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata ratakan dalam pembayaran tunai.
3) Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun
4) Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir
jangka panjang
Kerugiannya adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat jumlah yang ditunda
menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh.
2. Rencana Insentif Jangka Panjang
Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa
pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka
panjang perusahaan tersebut.
a. Opsi Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau
setelah, tanggal tertentu di masa depan, pada harga yang telah disetujui pada tanggal
pemberian opsi. Manfaatnya adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan manajer ke
arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek perusahaan tersebut.
b. Saham fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk
tujuan pembukuan saja. Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham fantom tidak
memiliki biaya transaksi.
c. Hak apresiasi saham
Hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai
berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai

3
 suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham dan saham fantom adalah
jenis bonus tunai ditunda dimana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari harga
pasar dari saham perusahaan.
d. Saham kinerja
Suatu rencama saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang
manajer ketika cita cita jangka panjang tertentu telah dipenuhi.
e. Unit kinerja
Suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu telah tercapai.

2.4 Insentif untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja seluruh
perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima, suatu
bonus untuk kinerja yang baik. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan
penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja
bersifat subyetif. Beberapa perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan (MBO)
dimana tujuan tertentu disetujui bersma di awal tahun dan pencapaianya dinilai oleh CEO.
a. Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris
setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu
tahun sangatlah jelas dari persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin
hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut.
Usulan untuk memastikan bahwa komisaris bertindak untuk kebaikan pemegang saham
dan tidak bekerja dibawah tekanan CEO:
1) Cegah direktur untuk tidak mensentif untuk tidak menjual saham mereka selama masa
jabatannya
2) Tetapkan batasan batasan tegas tentang masa jabatan direktur
3) Adakah tinjauan kinerja tahunan dari para direktur.
4) Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris

2.5 Insentif untuk Manajer Unit bisnis

1. Jenis Insentif
Beberapa insentif besifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, dan fasilitas (mobil, perjalananan
wisata, keanggotaan klub dll). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan
promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih
baik dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif dan
semacamnya).

4
2. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan pengharagaan tetap (gaji dan
tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer.
Paham pertama menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik,
membayarnya dengan baik dan kemudiaan mengharapkan kinerja yang baik. Paham ini
menekan pada gaji, bukan insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.
Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh karena itu tidak berisiko. Pada paham
kedua menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka
untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika kinerjannya benar-
benar aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran
berdasarkan kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif, bukan pada gaji.
a. Tingkat Batas
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas
adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah
tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Ketika
manajer unit bisnis menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada
bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita
korporat.
3. Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba korporat
atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk mengaitkan
bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih
berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama
lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerjasama antar
unit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi dipihak lain, unit bisni bersifat otonom.
Akan menjadi kontraproduktif jika mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada
laba perusahaan. Alternatifnya, di tahun laba yang buruk untuk perusahaan, suatu unit yang
menghasilkan kinerja yang luar biasa tidak akan memperoleh penghargaan secara
memadai. Oleh karena itu, dalam suatu konglomerasi, adalah lebih baik untuk menghargai
manajer unit bisnis terutama berdasarkan pada kinerja unit bisnis sehingga memelihara
semangat kewirausahaan.
4. Kriteria Kinerja
a. Kriteria Keuangan
Jika unit bisnisnya adalah pusat laba, kriteria keuangan dapat mencakup: margin
kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba
sebelum pajak dan laba besih. Jika unit bisnisnya adalah pusat investasi, maka

5
 keputusan dibuat di tiga area: (1) definisi laba; (2) definisi investasi; (3) pilihan antara
tingkat pengembalian EVA.
b. Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang tidak dapat Dikendalikan
1) Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif
diatas tingkat unit bisnis.
2) Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam (gempa
bumi, banjir, kebakaran) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kelalaian
manajer tersebut.
c. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.
Gagasan bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target
keuangan tahunan. Tatapi hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat
menyebabkan beberapa dampak disfungsional:
1) Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.
2) Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang
merugikan hasil keuangan jangka pendek.
3) Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target
periode sekarang.
d. Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek
Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi
orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Walaupun memiliki
keunggulan tetapi terdapat kelemahan:
1) Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan
mereka.
2) Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan,
penerapan rencana tersebut menjadi lebih kompleks.
3) Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi
pancapaian dari target jangka panjang.
Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah
mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan.
e. Tolok Ukur Perbandingan
Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual
dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Pertimbangan yang
penting ketika menggunakan anggaran laba sebagai alat motivasional:
1) Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran laba
2) Anggaran tersebut menantang tetap dapat dicapai.

6
 5. Pendekatan penentuan bonus
Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan, sistem
penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian atau
ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias atau
favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan. Salah satu kerugian utama adalah
bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer kurang
memperhatikan kinerja dari unit bisnis. Sehingga sebagian subjektivitas dalam menentukan
bonus lebih dipilih hampir semua unit, jika dalam situasi semacam itu maka indikator
numerik dari kinerja unit bisnis menjadi kurang valid. Jenis situasi ini kemungkinan besar
terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:
1) Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.
2) Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi oleh
keputusan individu-individu dari luar.
3) Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian jangka
panjang.

2.6. Teori Agensi

Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi
individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk
menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang
kontrak insentif.
1. Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk
membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya adalah bagaimana caranya untuk
memotivasi agen sedemikian rupa, sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya
seperti jika mereka adalah pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan
preferensi ini.
a. Perbedaan Tujuan antara Principal dan Agen
Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan
tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu
luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub dan jam kerja yang
fleksibel. Sedangkan prinsipal diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian
keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
b. Tidak dapat diamatinya tindakan Agen
Perbedaan prefensi antara prisipal dan agen dan informasi pribadi agen, dapat
menyebabkan agen tersebut salah menyajikan informasi kepada prinsipal.
7
2. Mekanisme Pengendalian
a. Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal.
Contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan audit.
b. Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen
bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut
untuk memperbaiki ukuran. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk
bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan
tujuan.
c. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk
opsi saham merupakan contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif.
Agen sudah siap untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya
didasarkan pada kinerja harga saham.
d. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan
dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah hal yang sulit untuk
mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap
peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan
mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis
tersebut.
3. Kritik
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960 an dan sejak saat ini telah ditulis secara ekstensif
dalam jurnal akademik. Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi
nirlaba dan pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki
motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan. Beberapa orang telah mempelajari
teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas
fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbol-simbol matemastis. Adapula yang
berpendapat bahwa elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi.
Model tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini, seperti
kepribadian partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi resiko, motif non keuangan,
kepercayaan prinsipal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan
potensi untuk penugasan masa depan.

8
 BAB III
KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan
Pusat pertanggungjawaban melakukan apa yang telah digariskan disamping kompensasi gaji
yang memadai, juga diperlukan kompensasi tertentu yang bisa mendorong pegawai atau
anggota suatu pusat pertanggungjawaban melakukan tugas yang telah ditetapkan. Kompensasi
dalam hal ini tidak mesti selalu dalam bentuk materi. Kompensasi dalam bentuk non materi
terkadang lebih bermanfaat bagi sebagian orang. Dengan demikian kompensasi merupakan
mekanisme penting dalam pemberian penghargaan terhadap anggota organisasi dalam
mendorong dan memotivasi anggota mencapai tujuan organisasi.
Untuk memotivasi orang bersikap sesuai tujuan organisasi tergantung juga pada hubungan
insentif organisasi pada tujuan pribadi. Setiap individu dipengaruhi oleh insentif positif dan
negatif. Insentif positif merupakan akibat dari tingkatannya kepuasan akan kebutuhan pribadi.
Insentif negatif, merupakan akibat dari diturunkannya kepuasan kebutuhan pribadi. Insentif
positif merupakan dorongan untuk memuaskna kebutuhan individu dimana ia tidak bisa
memenuhinya tanpa bergabung dengan perusahaan. Organisasi akan menyediakan insentif
positif kepada individu yang menjalankan tugas yang telah digariskan dengan baik.

3.2 Saran
Menurut kami selaku penyusun berharap dapat memberi pemahaman bagi segenap pembaca
sehingga dapat menambah wawasan bagi para pembaca terlebih lagi pada penyusun sendiri.
Dan penyusun memohon maaf apabila ada kesalahan dalam pembuatan makalah ini dan
penyusun juga mengharapkan kritik dan saran yang membangun bagi kepentingan kita semua

9
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Govindarajan, Vijay. 2005. Management Control System: Sistem
Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

10