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PUEDE EL MANAGEMENT SALIR DE SU CAJA?

Por Perry Pascarella


¿Es tiempo de expandir las percepciones del top management?

¿Necesitamos una nueva rama en la estrategia del pensamiento? Sí, dicen tres expertos
que se dedican al “management contextual”. Este requiere un nivel más alto de alerta
sobre el objetivo de la empresa – y un “nuevo estado mental”.

Tan elevada como parece, la cima de la pirámide empresarial está metida en una caja – una caja
construida alrededor de la organización, por el management en sí. Y tan inalcanzable como parece,
la estrategia empresarial tiende a encerrarse en la misma caja.

La estrategia empresarial se ha convertido en sinónimo de establecer objetivos - juntar blancos


numéricos para los objetivos convencionales por los cuales una corporación mide su progreso.
Pero progreso hacia qué? Progreso con qué propósito? Progreso para quién?

Las limitaciones en la habilidad de organización que tiene el poder ejecutivo para lograr que las
cosas sean hechas, están debidas a la estrecha percepción del mundo y de la organización que
haya fomentado. El management está siendo cada vez más ineficaz en su comportamiento frente
a sus objetivos- y con los objetivos en sí. Algunos empresarios sospechan que tal vez están
haciendo las cosas tan bien como se espera de ellos, considerando lo que ellos esperan de sí
mismos. Sin embargo, los ejecutivos están tratando de imaginar un nuevo grupo de expectativas.
Están desafiando las formas tradicionales y el fijar estrategias como objetivos.

“El planeamiento de estrategias”, que una vez fue sustancia de la creme de la creme, ahora se está
tornando ácida.

“Mucha gente en el management se condiciona a lo que yo llamo “pensamiento convoy”, dice Bob
Young, presidente de Lockheed Engeneering & Management Services Co., Houston. Diciendo eso,
se refiere a la noción de que “sí esto está bien como todos lo están haciendo, es suficientemente
bueno”.

Semejante norma satisface el deseo del gerente de hacer las cosas bien; y además agrega, la
mediocridad se ha convertido en un hábito.

Salir de la caja.

El Remedio - la llave para ayudar al management a salir de su caja- es el “management


contextual”, dicen tres consultores de management que han estado ayudando a grandes
compañías a entender el concepto. Los tres – que también han trabajado en equipo – son: James
Selman, de Werner Erhard & Associates, San Francisco, que ha sido consultor del Sr. Young de
Lockheed Engeneering; Robert Berkman, presidente de Berkman Associates, Morris Plains, N.J; y
Vince di Bianca, asociado con Touche Ross & Co, New York.
El management necesita un “nuevo estado mental – o un cambio en la forma en la que piensa, que
contrasta con lo que piensa”, dice Selman. Eso significa “romper con los limites personales y de la
organización”, explica Di Bianca. De alguna manera, agrega Berkman lo que se dice “un gran
salto”.

El management contextual ve la organización desde afuera, examinando todo el contexto en el


cual está la organización. En contraste el management tradicional ve la organización desde
adentro y se siente encasillado por el constreñimiento de afuera, dicen Berkman, Di Bianca y
Selman. El management contextual comienza cuando los gerentes se dan cuanta que algunos de
los límites que constriñen sus acciones son auto-impuestos.

La única forma de romper con estos límites es “crear una nueva perspectiva, un nuevo nivel de
alerta, como lo hizo Roger Bannister, cuando rompió la barrera de los cuatro minutos por milla,
que previamente era visto como un límite humanamente intraspasable”, dice Selman.

¿Cómo hacen los jefes empresariales para crear una nueva perspectiva? ¿Y cómo convencen a los
otros? Primero, deben tener el coraje de romper con lo que les es familiar y desafiar el statu quo.
Tienen que desafiar una y otra vez sus juicios sobre cómo deben ser hechas las cosas, para
determinar qué es lo que realmente necesita hacerse – y cómo hacerlo mejor.

“Cada vez que se está generando un nuevo grupo de posibilidades, se está arriesgando la
estructura existente”, advierte Selman. Y el proceso nunca para. “Incluso hasta cuando se llega a
un nuevo sistema de creencias, se debe desafiar eso”, dice Berkman.

La intención establece el tono.

La estrategia empresarial está generalmente relacionada con el gran diseño – lo último en


establecer objetivos. Pero fijar objetivos cuatrimestrales, anuales o hasta a cinco años es sólo una
parte del trabajo en el top management. Los objetivos son sólo meros postes en el camino hacia
algo. Es ése algo del cual el management debe preocuparse. El rol clave del gerente es “Proveer
una intención clara” - por ejemplo, la determinación de que la compañía se comprometerá con la
calidad, afirma Di Bianca. Los CEO con clara intención producen asombrosos resultados en las
etapas de circunstancias contradictorias. Son capaces de desafiar es statu quo porque tienen la
habilidad de llegar a través de ellos mismos y encontrar la visión necesaria para crear nuevas
alternativas para la organización, explica.

La intención establece el tono para las personas por debajo de la línea en el establecimiento de
sus propios objetivos de trabajo, dice Daniel O Brien, vicepresidente senior en Fiduciary Trust Co,
New York, que ha utilizado los servicios de consultoría de Berkman y Di Bianca. Pero la intención
depende de tener una visión con algunos valores y creencias fundamentales. “Se tiene una visión
preguntándole a la gente qué es lo que realmente quiere”, dice Selman.

VISION COMPARTIDA
Cuando hablamos de persona con visión, o de la necesidad de líderes con visión, tendemos a
pensar en personas que tienen una visión especial del futuro y la habilidad de “vendérselo” a los
otros – para ganar seguidores que también buscarán esa visión. También asumimos que los
seguidores no tienen una visión propia o que habrá un conflicto en las visiones, que los líderes
deben pre valorar. Pero Di Bianca ha encontrado, cuando ha preguntado a los miembros de los
grupos empresariales cuál es la visión de la compañía, que la visión compartida habitualmente
existe. “Las personas que están en negocios esencialmente tienen una visión común – para hacer
sus trabajos. Esto hace que entonces el mundo funcione para todos nosotros” cree Di Bianca.
“Pero tendemos a perder de vista la visión. Nos encontramos dominados por las curvas de
crecimiento, horarios de compensación y cosas semejantes”.

Jim Selman cuenta del director ejecutivo de una organización de salud (OS) cuya visión era que
todos en la comunidad sean totalmente responsables de su salud – y que todo cuidado de salud
sea preventivo.

Mientras compartía esta visión con los otros en la organización, se sorprendió al encontrar que
“mientras que montones de personas creían que eso era insostenible, todas las personas en la
organización, decían que ellos también creían eso!” Y el empresario de la OS reveló: Lo que es
increíble e inexplicable es que, en el curso de focalizar en nuestra visión, muchos de nuestros
problemas organizacionales – particularmente con nuestro personal - han desaparecido.”

El Sr. Young de Lockheed Engeneering dice que establecer una intención común para una
organización no es tratar de “vender una idea” o de ganar gente. El prefiere utilizar el término
enrolamiento. “Yo presento una posibilidad y la otra persona la elige o no. En el enrolamiento, uno
reconoce que la decisión real está del otro lado”, explica. Para la mayor parte, en la organización
no está bien decir “no”. Hasta cuando encuadro algo en términos de pedido, suena como una
directiva. Si yo voy con la intención de vender algo de senior a junior, las personas dicen que lo
compran porque no pueden decir que no. Pero no operan como si lo compraran porque nunca
estuvieron enrolados.”

Compromiso sincronizado.

El Sr. O Brien de Fidiuciary Trust, elabora: “Es una cuestión de clarificar la intención que tienen las
personas, de hacer las cosas que deben ser hechas”. Por ejemplo: el Sr. O Brian debe tener una
intención particular en el fondo de su mente. Entonces, llevando a otros a través de una serie de
preguntas sobre qué debe hacer la organización, y llevándolos a sugerir cosas a considerar, ha
encontrado que las personas van a seleccionar a qué se van a comprometer. Y eso tiene que ver
con sus propias ideas, si sus ideas están basadas en el “sentido común”, dice.

“No deberíamos de estar fuera de sincronización con los otros. Y si lo estamos, trabajemos sobre
eso.”
Con mucha frecuencia el management le da muy poca importancia a la visión de un individuo. “No
entrenamos a nuestros gerentes para saber su propia visión, y que se animen a compartirla, como
un componente esencial para inspirar a otros”, dice Di Bianca. “De hecho, la ética prevaleciente en
muchas organizaciones es que las personas con visión son frecuentemente no realistas, no
prácticas. Nosotros sugerimos lo contrario: la visión es una cualidad que debe ser desarrollada en
los gerentes.” El Empresario de la OS, amigo de Selman dice: “Cuanto más focalizamos en nuestra
visión más descubrimos que las personas naturalmente quieren producir; realmente quieren tener
un trabajo hecho y contribuir de manera significativa a lo que estamos haciendo. Este tipo de
orientación parece sacar mucho del esfuerzo del gerenciamiento.”

Encontrar la razón para ser.

Luego que las personas se han dado cuenta de su visión y su intención, la organización puede
comenzar a clarificar su propósito - “la dirección entendida, establecida y en marcha de la
organización” dice Di Bianca. “El propósito es la razón para la existencia de la organización”.

Desafortunadamente, el propósito es frecuentemente confundido con los objetivos, que son sólo
las marcas en el camino. Porque muchos gerentes sólo están preocupados por los objetivos,
muchas veces definen objetivos que no tienen nada que ver con ir hacia algún propósito definido
de la empresa. Si los miembros de la organización a veces parecen estar trabajando en propósitos
cruzados, es usualmente porque lo están, dice Bergman.

Las organizaciones fallan en el cumplimiento de su propósito porque están trabados en una


maraña de asuntos. Estos obstáculos, problemas y preocupaciones se suman a una condición de la
empresa que, en cambio, previene a la organización de responder a asuntos específicos. Es decir,
mencionan los tres expertos, la condición es mayor que la suma de sus asuntos. Es tanto una causa
subyacente de asunto tras asunto y una corriente hacia su solución.

Ganándole al sistema. Berkman y Di Bianca cuentan sobre una compañía que respondía a un
problema de faltantes, mediante la instalación de un costoso sistema de control de inventarios.

Seis meses después, notaron que los faltantes de inventario volvieron con los mismos altos
niveles. El problema fue finalmente identificado como hurto por parte de los empleados. Los
empleados que sentían que tenían una baja remuneración, rompían el sistema robando. Y cuando
el sistema fue cambiado, rompían el nuevo también. El CEO de la organización remarca: Una vez
que confrontamos nuestra confianza e integridad como organización, y clarificamos juntos
nuestros valores comunes, nuestros sistemas y procesos de toma de decisiones fueron más fáciles
y limpios”.

Si una organización va a surgir sobre su condición, el management debe mirara todos los asuntos y
ver las condiciones por sobre ellos, dice Selman. Las personas en las organizaciones tienden a
reflejar la condición en la cual viven. El management, entonces, debe buscar maneras de cambiar
la condición y crear un ambiente para el crecimiento. Generalmente también, el management
focaliza en los aspectos negativos o los asuntos entre las compañías. Para trascender este enredo,
una organización debe apoyarse en temas como la confianza y la responsabilidad- temas que no
han sido discutidos cuando se planteó el negocio.

Para que exista la confianza, cada uno en la organización debe hacerse responsable de sus propias
acciones y compromisos, dice Di Bianca. Deben ver que son responsables de su contribución para
toda la organización, no sólo en su propio trabajo.

En una compañía que pidió ayuda a Di Bianca, un grupo de cabezas de departamentos se dieron
cuenta que, aunque tenían la tarea de estar a cargo de departamentos específicos, eran
responsables del bienestar de toda la compañía. Una vez que reconocieron esto ocurrió un cambio
contextual en el ambiente de la organización. Vieron la organización como una red de trabajo de
interrelaciones. Las personas naturalmente se juntan más como equipo.

El ingrediente esencial en la construcción de la confianza y el sentimiento de responsabilidad, dice


O Brien de Fiduciary Trust, “es hacerle creer a las personas que si lidian constructivamente con
problemas y siguen adelante, pueden hacer una diferencia.”

Las personas también saben que pueden lidiar entre ellas abiertamente -“ambos desde un punto
de partida sustentador y un punto de partida de desacuerdo, así el desacuerdo no se convierte en
foco para la guerra, sino en un foco para mejor propuesta.”

Nueva hipótesis.

“Si se cambian las hipótesis sobre las personas a: “Son responsables, tienen integridad, valen la
pena, son capaces, etc.”, de repente se empiezan a remover obstáculos que aparecían en la forma
de actuar de las personas, antes que sumarle más carga que sobrellevar”, dice Selman.
“Tradicionalmente, pensamos en términos de motivar o entrenar a las personas para que sean
responsables, porque asumimos que no lo son. Nuestro pensamiento está limitado tanto a
proceso como estructura.”

Al management le gustan las estructuras, los procesos y los planes porque parecen sólidos. Pero,
observa el Sr. Young, de Lockheed Engeneering, “cuando se mira atrás”, se encuentra que lo que
uno cumplió realmente no resultó de los planes y objetivos que uno estableció. También dice,
cuando hay problemas las contabilidades no son siempre claras, no importa cuán claros eran los
planes. El prefiere tratar con “posibilidades luego pensar en términos de responsabilidades contra
posibilidades.

La responsabilidad debe estar basada en el compromiso, no en asignaturas, cree. “Si uno es


responsable porque uno dijo que lo era, no porque le han asignado algo, uno puede realmente
pedir que se haga responsable de ello. Si a uno le asignan algo, uno puede decir, “Hice lo mejor
que pude.”

La mayoría de las personas no tienen el mismo grado de compromiso que tiene el gerente. La
mayor parte de las personas están comprometidas con quedar bien”, dice Young. Pero la falta de
compromiso con los resultados propuestos por el gerente, muchas veces significa poca
efectividad. “No se puede producir con mucha efectividad si sólo se busca quedar bien” señala. La
falta de compromiso tiene serios efectos cuando las cosas van mal. “Si estoy realmente
comprometido, encontrare un camino a través del problema. Si no lo estoy, lo usare como una
excusa para no cumplir. Una buena excusa puede hacerme quedar bien.”

FACULTAR, NO CONTROLAR
Una clara intención establecida, entonces, puede ser más poderosa que un plan sofisticado y
detallado. Y comprometerse a esa intención incrementa el poder de las personas para producir
resultados.

Di Bianca señala que los procesos del management han sido involucrados primariamente porque
“estamos tratando esencialmente que las personas hagan algo que no quieren hacer, que no es
natural que ellos hagan, o que esta fuera de su capacidad para hacerlo”. Lo que el manager tiene
que hacer, dice, es concentrarse en facultar a las personas en vez de controlarlas.

Proveer el ambiente en el cual las personas pueden comprometerse a algo, significa proveer
desafío y la oportunidad de crecimiento personal, dice O Brian. “Los objetivos de alto nivel de una
empresa se alcanzan como resultado de la creación de un ambiente de crecimiento”. Entonces la
organización está cumpliendo fines económicos y sociales”.

Salto vital.

Las presiones en las empresas americanas son tan grandes que no podemos afrontar el sufrir por
décadas el meternos en procesos futuros y sistemas de control, cree Selman. “Necesitamos un
cambio en el alerta del management”.

Algunos gerentes están tratando de hacer el salto a un nuevo estado de alerta y el cumplimiento
de una nueva perspectiva de organización. “Ha habido una ruptura en la estructura”, dice
Berkman. “Las personas pueden ahora hablar sobre moralidad y discutir si sus organizaciones
están sirviendo a los valores humanos. Treinta años antes, las personas ni hubieran intentado
focalizar en tal abstracción como la confianza. Ahora estamos trabajando sobre temas primarios,
como por ejemplo si la confianza existe, como mejorarla, como manejarla, y como crear un
ambiente que facilite más confianza.”

La Confianza es una parte inherente al management contextual. La apertura empleada en la


clarificación de intenciones y el establecimiento de propósitos nutren la predisposición entre las
personas para comprometerse a altos niveles de confianza y seguridad.

Sin una nueva dimensión en el pensamiento gerencial, las organizaciones continuaran poniendo
en la mira, asuntos que las desvían del éxito. El management desarrollar la capacidad de resolver
los asuntos, no meramente lidiar con ellos. Pero la habilidad de una organización de resolver los
asuntos no mejorará al menos al menos que la capacidad de los miembros se expanda.
La mayoría del trabajo empresarial que ha sido hecho hasta ahora se ha concentrado en alcanzar
el máximo de la capacidad percibida de las personas y las organizaciones, dice Berkman. El
próximo pasa es descubrir que la capacidad es algo que hemos establecido nosotros mismos - y
entonces “saquemos esas virtudes afuera y desarrollemos una nueva capacidad.”