2 Geréncia de Vendas O departamento de vendas de uma empresa depende geralmente do trabalho de uma pessoa: o gerente de vendas. E ele o responsdvel pelo desempenho da equi- pe € pelos resultados alcancados. Como administrador, deverd conduzir seus su- bordinados ao caminho da obtengao dos objetivos perseguidos pela empresa, pois administracdo é “a arte de executar servicos por intermédio de pessoas”. Entretanto, a execugao de servicos por intermédio de outras pessoas nao é ta- refa das mais faceis, advindo dai a necessidade de cooperacao dos individuos, pois sem ela dificilmente algum trabalho sera realizado. Clarence Francis, da General Foods, afirmou certa vez: “Pode-se comprar o tempo de um homem. Pode-se pagar aalguém para comparecer a determinado lugar. Pode-se, inclusive, obter dele, por dinheiro, determinada quantidade de movimentos musculares especiais por hora ou por dia. Porém, nao se pode comprar entusiasmo, iniciativa ou lealdade; nem dedicacdio que envolva cora¢ao, inteligéncia e espirito. Isso precisa ser conseguido por merecimento!”” Por essa razio, a profissio de um gerente de vendas torna-se verdadeiro de- safio para muitos, uma vez que a execucao do seu trabalho exige a participacdo de outras pessoas com espirito de cooperacao e motivacao. E isso nem sempre é facil de se conseguir. Muitos autores acreditam que para exercer suas funcdes o gerente deve ser administrador nato, enquanto outros acreditam que ele pode ser treinado para isso. O maior consenso é quanto a esta tiltima posigdo. E evidente que nao basta a qualidade de administrador para gerenciar. Ha necessidade de se conhecer também o trabalho de vendas. Aqui se parte do princi- pio dbvio ditado pela experiéncia e vivéncia comercial de qualquer individuo: para fazer um bom trabalho de administragao, deve-se conhecer a técnica. E 0 conheci- mento inclui nao sé o do produto, como também o do oficio. Este assunto sera tra- tado, com maiores detalhes, quando abordarmos os principais niveis de conheci- mentos necessdrios para uma boa administracao. Na area de vendas, o administrador deve conhecer suficientemente a sua ati- vidade, para que possa gerenciar com respeito e lideranca. Os vendedores profissio- nais gostam de saber que seus administradores conhecem seus problemas, suas necessidades, ou dificuldades encontradas para a comercializacao. Nao obstante 1 Modernas técnicas de administragao empresarial. A fungdo do marketing. Salvador: EDEB ~ Editora Desenvolvimento de Executivos do Brasil, 1973. p. 590. 2 Idem. pn. 589.46 ADMINISTRAGAO DE VENDAS. isso, ainda hoje encontramos gerentes de vendas com total desconhecimento de suas atividades. Avida de um gerente de vendas é dividida praticamente entre administragio e vendas. A maioria das empresas contrata profissionais que sairam da forga de vendas, mas isso nao significa que um bom vendedor serd um bom gerente. Muitos individuos aceitam entusiasticamente a promogao, mas depois verificam que nao se enquadram neste tipo de atividade, pois o gerenciamento requer habilidades administrativas e lideranga, que, muitas vezes, nao sao qualidades de alguns ven- dedores. ‘Nao obstante isso, ha muitos casos de administradores bem-sucedidos, que foram vendedores no inicio de sua carreira. Segundo estimativas, 50% desses exe- cutivos vieram do departamento de vendas. Em pesquisa feita nos Estados Unidos, 26% dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram experiéncia em vendas e marketing antes de atingir a atual posicao.* O renomado Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, iniciou sua carreira no ramo automobilistico, no setor industrial da Ford Co., mas atingiu seu auge logo apés ser transferido para vendas e, de vendedor, chegou a presidente. E isso sem mencionar os varios casos de pe- quenas e médias empresas que possuem seus principais administradores formados . pela forga de vendas. No Brasil, a situacdo néio é diferente. Varios profissionais renomados foram vendedores no inicio de suas carreiras. A Gazeta Mercantil publicou um artigo so- bre a Springer-Carrier. Referindo-se a um dos seus sdcios, 0 citado artigo diz: “Vellinho iniciou-se na Springer aos dezenove anos, em 1946, como vendedor. A empresa, dirigida ainda por Charles Springer, dedicava-se prio- ritariamente ao comércio de parafusos e geladeiras comerciais, explicou. Esse aprendizado de vendas foi decisivo para o seu futuro. Conforme afir- ma; ‘Deu-me sensibilidade para sentir o funcionamento do mercado.” Mais recentemente, outro profissional de vendas tornou-se acionista de uma das maiores fabricantes de poliéster brasileira, a Polyenka. Conforme a Gazeta Mercantil “Jorge Albrecht, que comecou sua carreira em 1968 como vendedor da Polyenka, uma das maiores produtoras de filamento téxtil de poliéster da América do Sul, é o mais recente proprietario da empresa, vendida ha poucos dias pelo grupo Acordis (...).”° A importancia da geréncia de vendas pode ser considerada em nivel interno da empresa e em nivel externo do mercado. Em nivel interno, uma companhia é geralmente avaliada pela sua capacidade de vendas e lucros. Por isso, sao as ven- das que geram recursos suficientes para lidar com as despesas ocorridas de acordo 3_CARLTON, A. Pederson: MILBURN, D. Wright. Salesmanship: principles and methods. 5.GERENCIA DEVENDAS 47 com 0 comentado no primeiro paragrafo do Capitulo 1. Ainda conforme vimos no referido capftulo, em nivel externo, a atividade de vendas é importante pelo im- pacto que, de modo geral, causa na economia e na sociedade. Por essa razao, ¢ im- portante que o executivo receba certas diretrizes para seu trabalho, de modo que estabeleca um nivel satisfatorio de relagdo entre a empresa e o mercado. 2.1 DIRETRIZES PARA O TRABALHO DE UM GERENTE DE VENDAS Alguns estudos ja mostraram que os executivos preferem receber orientacéo para seu desempenho profissional, sem o que poderao correr 0 risco de cometer er- ros, Mesmo contra sua vontade.° Essa preferéncia ocorre normalmente nas gran- des empresas onde 0 relacionamento entre os gerentes é disperso e eventual. Quan- to maior a empresa, maior o ntimero de funciondrios e, portanto, mais dificil se torna a comunicacao. Por essa razdo, hd a necessidade de certas diretrizes. Entretanto, nao sao apenas os profissionais das grandes empresas que preci- sam de orientacdo. As pequenas e médias empresas também devem seguir certos parametros para obterem desempenho mais eficaz. O que se pode observar ao es- tabelecer uma comparacao entre essas empresas é que ha divergéncias, principal- mente quanto ao procedimento. As diretrizes em grandes empresas geralmente se- guem uma formalidade maior, ou seja, as comunicagdes séo cuidadosamente fei- tas por escrito, enquanto nas micro ou pequenas empresas ou até mesmo nas médias empresas as diretrizes sao geralmente informais, comunicadas oralmente. Quando a empresa atinge determinado crescimento, aumentando os cargos de niveis gerenciais, ela deve estabelecer as diretrizes a que estamos referindo-nos para melhores resultados, que consistem, principalmente, na determinagao da mis- bee da empresa, nas politicas, nos objetivos e metas, nas estratégias e iticas. 2.1.1 Missao A missao deve ser definida como a determinaciio de qual é o negécio da em- presa e do que ela se propée a fazer para atender o mercado. Deve ser desenvolvi- da sempre a partir de algum beneficio para a sociedade, ou do mercado em si. Nes- te sentido, utilizando o exemplo classico de Levitt, citado em seu artigo Miopia em marketing, uma industria cinematografica deve ter como missao proporcionar en- tretenimento, e nao apenas fazer filmes para o cinema. Com este posicionamento, a empresa poderd adaptar-se mais facilmente as tendéncias mercadolégicas. De acordo com 0 autor, a falta de definicdo clara do negécio foi a causa do fracasso de muitas indtstrias de Hollywood, pois, com a visdo miope de produzir filmes para o cinema, nao se adaptaram com rapidez suficiente para produzir filmes paraa TV, 0 que era, na época, a nova oportunidade de mercado.