KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN

PADA SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

DIBUAT OLEH KELOMPOK 4 :

Nama : 1. Dian Utari Putri (2014.52.0077)

2. Yuni Lestari (2014.52.0001)

3. Rohani (2015.52.0055P)

4. Muhammad Navis (2014.52.0051)

Dosen Pengampu : Iwan Efriandi, SE.,M.Si.Ak.CA

Mata Kuliah : Sistem Pengendalian Manajemen

UNIVERSITAS INDO GLOBAL MANDIRI

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN EKONOMI AKUNTANSI

TAHUN AJARAN 2017-2018

 PEMBAHASAN

1. KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN

Manfaat dari setiap sistem pengendalian manajemen (SPM) berasal dari peningkatan
kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai sehubungan dengan apa yang diharapkan jika
SPM tidak berada pada tempatnya. Manfaat ini dapat dijelaskan terkait ketatnya (atau longgarnya)
SPM. SPM yang lebih ketat seharusnya memberikan jaminan lebih bahwa karyawan akan
bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi.

Secara konseptual, dalam implementasi yang efektif pada pengendalian ketat, manajemen
diperlukan pemahaman yang baik bagaimana satu atau lebih objek pengendalian-hasil, tindakan,
dan personel/ cultural-berhubungan dan memberikan kontribusi pada seluruh tujuan organisasi.

Keberhasilan pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik definisi dari area
hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang diberikan.

1.1 Definisi hasil yang diinginkan

Agar pengendalian manajemen dikatakan ketat dalam suatu sistem pengendalian hasil,
dimensi hasil harus sesuai dengan tujuan organisasi yang “sebenarnya”: target kinerja harus
spesifik:hasil yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi oleh
karyawan yang sikapnya sedang dikendalikan dan apabila pengendalian hasil digunakan secara
ekslusif pada bagian kinerja yang ada, pengukurannya pasti lengkap.

1.2 Kesesuaian

Sistem pengendalian hasil mungkin mengalami permasalahan kesesuaian karena manajer

tidak memahami dengan baik tujuan organisasi yang sesungguhnya atau arena dimensi kinerja
yang dipilih oleh manajer unjtuk mengukur hasil tidak merefleksikan tujuan yang sesungguhnya
dengan baik.

Untuk beberapa tipe organisasi, dan untuk banyak area khusus dalam organisasi jika tujuan
yang sesunguhnya dipahami dengan baik, hal itu akan menjadi asumsi yang beralasan. Namun,
pada banyak organisasi yang lain, pemahaman yang baik mengenai tujuan yang sesungguhnya
dan/ atau bagaimana tujuan-tujuan tersebut harus diproritaskan bukanlah asumsi yang beralasan.
Pada beberapa tipe instansi pemerintah dan organisasi nirlaba, komponen kunci seringkali tidak
setuju dengan tujuan organisasi. Apakah tujuan utama instansi pemerintah adalah untuk
menyediakan layanan lebih atau mengurangi biaya (dan beban pajak)? Ketika tujuan tidak jelas
kesesuaian menjadi permasalahan yang penting.

1.3 Spesifikasi

Spesifikasi kinerja yang diharapkan atau target membutuhkan pemilahan dan perhitungan
seperti 15% ROA per tahun, keluhan konsumen kurang dari 1%, atau biaya tenaga kerja $2,29
perunit produksi. Organisasi biasanya dapat atau telah menetapkan target yang spesifik dan dapat
dihitung dalam istilah-istilah keuangan. Bahkan, pada banyak bidang kinerja, misalnya
berhubungan dengan ketahanan dan kinerja lingkungan, pengendaliannya (lebih) longgar karena
organisasi tidak menetapkan target yang spesifik dan dapat dihitung, tetapi hanya menilai bidang
kinerja global secara subjektif. Namun, pada beberapa bidang kinerja, target dan pengukuran yang
detail dan spesifik tidak fisibel. Meskipun demikian, spesifikasi dari sesuatu yang diharapkan
adalah salah satu elemen yang diperlukan untuk implementasi pengendalian hasil yang ketat.

1.4 Komunikasi dan internalisasi

Agar pengendalian hasil menjadi ketat, target kinerja juga harus dikomunikasikan secara
efektif dan diinternalisasi oleh mereka yang diberi tanggung jawab berdasarkan prestasinya.
Kemudian barulah pengendalian hasil dapat memengaruhi kinerja. Batasan pemahaman dan
internalisasi tujuan dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk kualifikasi karyawan yang terlibat,
tingkat terkontrolnya area hasil pengukuran yang diketahui, tujuan yang beralasan, dan besarnya
partisipasi yang diperbolehkan dalam proses penentuan tujuan. Internalisasi mungkin menjadi
rendah ketika karyawan merasa tidak mampu bekerja dengan baik dibidang kinerja yang
diharapkan, ketika mereka menganggap hasil yang diinginkan menjadi terlalu dipengaruhi oleh
faktor diluar pengendalian mereka, ketika mereka percaya bahwa tujuan tersebut tidak dapat
dicapai, atau ketika mereka tidak diizinkan untuk berpartisipasi dalam penentuan tujuan.

1.5 Kelengkapan

Kelengkapan merupakan persyaratan akhir untuk ketatnya pengendalian hasil.

Kelengkapan berarti bahwa area hasil yang didefinisikan dalam SPM termasuk semua bagian yang
diharapkan memiliki kinerja yang bagus dan ketika karyawan yang terlibat dapat berpengaruh.
Oleh karena itu, ketika area hasil yang ditetapkan tidak lengkap, karyawan sering kali memberikan
kinerja di area yang tidak diukur terlewat. Misalnya, karyawan bagian pembelian yang hanya
dievaluasi dari pemenuhan standar biaya mungkin menyebabkan kualitas menurun.
Oleh karena itu, system pengendalian hasil selengkap mungkin harus mencakup seluruh informasi
mengenai pengaruh karyawan terhadap nilai perusahaan yang diukur secara tepat, sehingga usaha
karyawan seimbang pada sekuruh dimensi pekerjaan mereka. Umumnya, manajer mengarahkan
usahanya hanya pada tugas terukur dan mungkin mengabaikan tugas lainnya yang penting, tapi
tak terukur dan mungkin mengabaikan tugas lainnya yang penting, tapi tak terukur (seperti dengan
memfokuskan pada menaikan laba jangka pendek atas biaya hubungan konsumen jangka panjang).

Ketika pengendalian hasil tidak lengkap, tipe pengendalian lainnya, termasuk

pengendalian tindakan dan personel/cultural, seharusnya didesain untuk berusaha mengisi
kekosongan oleh ketidaklengkapan pengendalian hasil. Contoh mekanisme pengendalian
komplementer adalah pengendalian tindakan yang mencakup pengendalian kualitas, atau
pengendalian cultural yang bertujuan untuk menanamkan pola pikir pada kinerja atau inovasi yang
berkesinambungan untuk menghadapi perilaku yang mendorong terjadinya penguburan hasil.

1.6 Pengukuran kinerja

Pengendalian hasil tergantung pada pengukuran yang teliti, objektif, tepat waktu, dan
dipahami. Sistem pengendalian hasil yang digunakan untuk menerapkan pengendalian yang ketat
memerlukan semua kualitas pengukuran yang tinggi. Jika pengukuran gagal pada bagian manapun,
sistem pengendalian tidak dapat digolongkan sebagai pengendalian yang ketat karena adanya
permasalahan perilaku yang dimungkinkan.

1.7 Insentif

Pengendalian hasil mungkin menjadi lebih ketat jika imbalan dihubungkan secara langsung
dan pasti dengan pencapaian hasil yang diinginkan. Hubungan langsung berarti bahwa pencapaian
hasil diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan. Hubungan pasti antara hasil dan
imbalan berarti bahwa tidak ada alasan yang ditoleransi. Kedua elemen secara berkaitan di ilustrasi
kan dalam sebuah kutipan mantan presiden direktur Bausch & Lomb : "sekali anda menentukan
jumlah target, anda diharapkan dapat mencapainya." Demikian halnya pada sektor publik, kepala
phillippines' Bureau of Internal Revenue, otoritas pajak yang mendatangkan sebagian besar
pendapatan pemerintah, mengundurkan diri atas "kegagalan untuk mencapai target" instasi.
Setelah mengumumkan pengunduran dirinya, juru bicara presiden direktur mengatakan ; "Dia
tidak berkinerja dengan baik dan dia mengatakan bahwa dia bertanggung jawab atas hal ini."

Meski hal ini tampaknya menjadi trend pada sebagian besar organisasi, termasuk pada
organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik buat topik mengenai Penghubungan antara
kompensasi insentif dan kinerja untuk menjadi lebih langsung dan lebih pasti menimbulkan
perdebatan dan kontroversi.
 Sistem yang digunakan untuk memonitor kinerja pengemudi pada United Parcel Service
(UPS) merupakan contoh yang tepat mengenai sistem pengendalian hasil yang ketat. UPS
memberikan gaji kinerja setiap pengemudi (berapa mil, berapa banyak barang yang diantar, berapa
banyak barang yang diambil) setiap hari dengan proyeksi yang di komputerisasi untuk pekerjaan
yang seharusnya telah dilakukan.dengan tujuan perusahaan untuk memaksimalkan nilai pemegang
saham karena perusahaan telah sukses secara terus menerus. Pengukuran tersebut tampak lengkap
pada tingkat pengemudi. Target kinerja spesifik; kerja dan jumlah uang yang cukup
besar,signifikan dengan karyawan terlibat.

2. KETATNYA PENGENDALIAN TINDAKAN

Secara keseluruhan, sistem pengendalian tindakan harus dianggap ketat hanya jika besar
kemungkinan bagi karyawan untuk terus menerus terlibat dalan semua tindakan yang penting
untuk keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat dengan tindakan yang merugikan.

2.1.Pembatas perilaku

Pembatas perilaku, baik fisik ataupun administrasi, dapat menciptakan pengendalian yang
ketat dalam beberapa bidang pada suatu organisasi. Pembatas fisik terdiri atas banyak bentuk,
mulai dari kunci sederhana di meja untuk mengembangkan perangkat lunak dan sistem keamanan
elektronik.

Pembatas administrasi juga menciptakan tingkat pengadilan yang beragam. Pembatas

otoritas keputusan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi menimbulkan pengendalian yang lebih
ketat jika dapat di asumsikan bahwa karyawan dengan kedudukan yang lebih tinggi akan membuat
keputusan yang lebih reliabel dari pada karyawan yang kedudukannya lebih rendah.

Pemisahan tugas antara dua karyawan (atau lebih) yang merupakan tipe pembatas
administrasi yang lain, membuat aktivitas yang merugikan cenderung berkurang karena satu orang
tidak bisa menyelesaikan keseluruhan tugas yang tidak diinginkan. Pemisahan tugas yang baik
membuat sistem pengendalian menjadi lebih ketat. Asumsi penting disini adalah bahwa orang yang
tidak mempunyai otoritas terhadap suatu tindakan atau keputusan tidak dapat melanggar batasan
yang telah ditetapkan. Namun, bukti menunjukan bahwa baik mengesampingkan pengendalian
internal maupun kolusi antara karyawan memberikan kontribusi signifikan pada kecurangan dalam
organsasi.
 2.2 Kajian pratindakan

Kajian pratindakan dapat membuat ketat SPM jika kajiannya sering, detail, dan dilakukan
oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas. Bagian pratindakan selalu ketat pada bagian
yang melibatkan alokasi sumber daya yang besar pada banyak investasi yang tidak mudah
dibatalkan dan dapat mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Kajian
pratindakan yang ketat ini mengakibatkan pengawasan formal rencana bisnis dan permintaan
modal oleh para ahli pada posisi staf, seperti pada divisi keuangan, dan berbagai tingkat
manajemen,termasuk manajemen puncak. Akan tetapi, beberapa organisasi juga menggunakan
kajian pratindakan yang ketat sebelum karyawan dapat menggunakan uang meskipun dalam
jumlah yang kecil. Misalnya, Ted turner, chairman Turner broadatsing, membuat keputusan yang
beberapa kali membuat perusahaan mendekati kebangkrutan. Sebagai konsekuansinya, dewan
direktur tidak menginzinkannya untuk mengeluarkan uang lebih dari $2juta, jumlah yang kecil
untuk perusahaan sebesar itu, tanpa persetujuan dewan. Namun, perlunya kajian dari pegawai atau
komite yng kedudukannya tinggi atau bahkan dewan direktur tidak secara otomatis menandakan
bahwa pengendalian pratindakannya tetap. Banyak top manajer yang sibuk, bagitu juga komite
modal, tidak meluangkan waktu untuk memeriksa semua prosopsal pengeluaran dengan teliti,
khususnya proposal kecil. Mereka hanya memberinya stempel.

2.3 Akuntabilitas tindakan

Pengendalian akuntabilitas tindakan menciptakan pengendalian ketat seperti halnya

pengendalian hasil yang ketat. Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian
akuntabilitas tindakan tergantung pada karakteristik definisi tindakan yang diinginkan (dan tidak
diinginkan), efektivitas sistem pelacakan tindakan, dan penguatan (imbalan atau hukuman) yang
diberikan.

2.4 Definisi tindakan

Untuk mencapai pengendalian akuntabilitas tindakan yang ketat, definisi tindakan harus
sesuai, spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap. Kesesuaian berarti bahwa
pelaksanaan tindakan yang ditetapkan dalam sistem pengendalian akan mengarah pada prestasi
tujuan organisasi yang sesungguhnya.

Pengendalian yang lebih ketat dapat juga dipengaruhi oleh pembuatan definisi tindakan
yang spesifik dalam bentuk peraturan kerja (seperti larangan minum alkohol selama bekerja) atau
kebijakan (seperti persyaratan untuk mendapat tiga penawaran yang bersaing sebelum melakukan
pembelian), yang berlawanan dengan hanya mengandalkan arahan yang kurang spesifik (seperti
menjalankan kebijakan yang baik atau memperlakukan rekan kerja dan konsumen dengan hormat).
 Pengendalian tindakan yang ketat tergantung pada pemahaman dan penerimaan peraturan
kerja, kebijakan, dan arahan oleh karyawan yang perilakunya sedang dikendalikan. Jika karyawan
yang terlibat tidak memahami peraturan, kebijakan, atau arahan, mereka mungkin berusaha
mencari cara untuk menghindarinya.

Jika SPM terlalu bergantung pada akuntabilitas tindakan, definisi dari tindakan yang
(tidak) diinginkan harus lengkap. Kelengkapan berarti bahwa semua tindakan yang penting, dapat
diterima (dan tidak dapat diterima) didefinisikan dengan baik.

Meskipun pengendalian tindakan yang ketat dapat diandalkan untuk fungsi organisasi yang
tepat pada lingkungan tertentu, Seperti bank, fasilitas tenaga nuklir, rumah sakit, dan rumah
perawatan kesehatan kritis, pengendalian tersebut tidak efektif dalam semua keadaan. Pada SAP
Amerika, sebuah divisi provider perangkat lunak Enterprise Resource Planning (ERP) terbesar di
dunia, pengendalian ketat yang dilatih oleh kantor pusat SAP di Jerman tampaknya benar-benar
menjengkelkan.

2.5 Pelacakan tindakan

Pengendalian pada sistem pengendalian akuntabilitas tindakan juga dapat dibuat lebih ketat
dengan cara meningkatkan efektivitas sistem pelacakan tindakan. Karyawan yang yakin bahwa
tindakan mereka akan diperhatikan, dan diperhatikan secara tepat waktu, akan lebih kuat
dipengaruhi oleh sistem pengendalian akuntabilitas tindakan daripada karyawan yang merasa
bahwa kemungkinannya "tertangkap" kecil.

2.6 Penguatan tindakan

Akhirnya, pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau hukuman
menjadi lebih signifikan terhadap karyawan yang terlibat. Secara umum, maknanya bervariasi
secara langsung dengan ukuran penguatan. Ketika imbalan (insentif) merupakan bentuk umum
dari penguatan yang diberikan oleh perusahaan dalam penetapan. pengendalian tindakan karena
hukuman tersebut sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap peraturan dan prosedur.

Bahkan sebagian besar spesifikasi detail tindakan dapat dilemahkan dengan kurangnya
pelacakan tindakan dan penguatan. Misalnya, peraturan dan prosedur tidak akan diikuti apabila
top manajemen tidak menunjukan perhatian agar peraturan dan prosedur tersebut diikuti. Oleh
karena itu, agar akuntabilitas tindakan menjadi ketat, semua elemen sistem pengendalian tindakan
definisi dari tindakan, pelacakan tindakan, dan penguatan harus didesain dengan tepat. Lebih
lanjut, pengendalian tindakan terkadang terlihat menghambat efisiensi. Ketika pengendalian
mungkin tidak memberikan nilai tambah, pengendalian tersebut dapat membantu mencegah
hilangnya nilai perusahaan, bahkan dapat meningkatkan nilai tersebut, dan diharapkan dapat
mencegah kerugian yang mungkin timbul dari skandal korupsi atau kecelakaan.

3. KETATNYA PENGENDALIAN PERSONEL/KULTURAL

Pada beberapa situasi, SPM yang didominasi oleh pengendalian personel/kultural dapat
juga dianggap ketat. Dalam organisasi sosial dan volunter, oebgebdaluan personel biasanya
menunjukan jumlah pengendalian yang signifikan, sebagaimana kebanyakan volunter sangat puas
hanya dengan melakukan kebaikan, sehingga termotivasi untuk melakukannya dengan baik.
Pengendalian personel/kultural yang ketat juga ada pada bisnis yang berorientasi laba.

Beberapa perusahaan menggunakan berbagai bentuk pengendalian. Personel/kultural yang

jika dikombinasikan akan menghasilkan pengendalian yang ketat. Namun, dalam banyak kasus,
tingkat pengendalian pada pengendalian personel/kurtural kurang ketat. Pada banyak perusahaan,
rasa saling melengkapi antara tujuan individu dan organisasi lebih kecil dari pada diperusahaan
keluarga. Disisi lain, pengendalian kultural sering kali lebih stabil. Budaya organisasi bisa menjadi
kuat karena mereka berasal dari kepercayaan dan nilai yang dimiliki secara mendalam dan tersebar
luas. Namun, banyak perusahaan besar memiliki budaya yang lemah karena perbedaan dan
dispersi karyawan, beberapa disebabkan oleh merger dari entitas yang tidak sana, dan juga karena
kurangnya pelatihan dan penguatan yang dibutuhkan untuk menanamkan dan menjadi budaya
yang kuat.

Kecuali perasaan dengan budaya yang kuat, pengendalian yang ketat tidak dapat
dipengaruhi dengan penggunaan pengendalian personel/kultural sendiri. Perusahaan bisa cepat
jatuh jika permintaan, kesempatan, atau kebutuhan berubah dan mereka sedikit atau tidak
memberikan tanda kegagalan.
 KESIMPULAN

Bab ini memfokuskan pada karakteristik penting SPM : tingkat keketatan.kami

mendefinisikan pengendalian ketat dalam artian tingginya tingkat kepastian bahwa karyawan akan
berperilaku sesuatu dengan keinginan organisasi. Harus diakui bahwa perasaan terkadang dengan
sengaja memilih melonggarkan pengendalian mereka. Mereka melakukannya karena penggunaan
pengendalian yang tidak cocok menyebabkan efek samping yang merugikan, seperti penundaan
produksi atau frustrasi dan penurunan motivasi karyawan. Itu merupakan efek samping yang
menyebabkan banyak orang memiliki perasaan negative ketika mereka hanya mendengar
penyebutan pengendalian ketat.
 STUDI KASUS
PCL : Kerusakan dalam Penyelenggaraan Pengendalian Manajemen

PCL merupakan perusahaan terdepan Eropa yang bergerak di bidang elektronik konsumsi,
gaya hidup, dan kesehatan yang memasuki pasar Cina pada 1985, Sementara bisnis barang
elektronik konsumsinya tumbuh dengan stabil di Cina, biaya pesawat televisi yang dikembalikan
di divisi televisi mencapai 5% dari penjualan total divisi pada 2008. Bahkan yang lebih
mengkhawatirkan ialah 37% dari televisi yang dikembalikan tanpa alasan yang jelas. Satuan tugas
PCL yang dibuat untuk mempelajari situasi tersebut menemukan bahwa pengukuran pengendalian
yang didesain untuk menangani return tidak dilakukan oleh staf dan pusat servis setalah penjualan
pihak ketiga. Apa yang bisa dilakukan oleh PCL untuk mengatasi situasi ini?

INDUSTRI BARANG ELEKTRONIK KONSUMSI DI CINA

Dengan populasi sebanyak 1,3 juta jiwa dan pendapatan bersih setelah pajak yang
meningkat, Cina telah menjadi pasar terbesar kedua untuk barang elektronik konsumsi di dunia.
Analis meramalkan compounded annual growth rate sebesar 9,8% sampai 2014 untuk barang
elektronik konsumsi, dengan peningkatan permintaan untuk pesawat televisi dan komputer dikota-
kota yang lebih kecil dan daerah pedesaan menjadi pemicu utamanya. Kompetisi pasar yang
semakin banyak berpindah ke kota-kota yang lebih kecil dan daerah pedesaan. Penjualan produk
konsumsi elektronik dalam pasar-pasar ini semakin ditingkatkan oleh program subsidi pemerintah,
yang memberikan potongan harga untuk pembelian barang elektronik konsumsi di daerah
pedesaan.

Pasar televisi di Cina

Bukan kejutan lagi bahwa Cina, negara yang menghasilkan 42% dari pengiriman total
pesawat televisi di dunia. Didorong oleh minat konsumen terhadap televisi berukuran besar dan
harga yang murah, Cina diramalkan akan mengungguli Amerika Utara sebagai pasar LCD TV
terbesar di dunia, dengan penjualan mencapai 29 juta unit pada 2010, yang berarti lebih dari 30%
dalam pertumbuhan year-on-year. Pertumbuhannya akan didorong oleh para konsumen yang
menangani cathode ray tube (CRT) televisi milik mereka dengan LCD TV, terutama dikota ketiga
dan keempat. Pemanufaktur menjadi terlibat dengan promosi, pemasaran, dan manajemen rantai
suplai dari toko-toko eceran ini untuk membangun hubungan dengan mereka.
PCL Consumer Electronics-Latar belakang

PCL merupakan perusahaan multinasional canggih yang berbasis di Eropa. Sejak

didirikannya perusahaan pada akhir abad kesembilan belas, perusahaan telah meragamkan segmen
industrinya. Divisi barang elektronik konsumsi PCL (PCL Consumer Electronics) merupakan
sebuah pemain global dalam bidang alat-alat elektronik dan digital, membawa teknologi terbaru
dan desain yang berpusat pada manusia ke pasaran. PCL Consumer Electronics memiliki tempat
penjualan dan pelayanan di lebih dari 50 negara serta situs manufaktur di Prancis, Hungaria,
Belgia, Brasil, Meksiko, dan Argentina meski perusahaan mengalihdayakan produksinya secara
besar-besaran.

Perusahaan memasuki Cina pada tahun 1985 dan pada tahun 2008, sales organization-nya
di daratan utama telah mencapai 550 orang dengan penjualan tahunan sebesar US$752.

Barang Elektronik Konsumsi PCL di Cina : bagan perusahaan

Barang Elektronik
Konsumsi PCL di Cina

TV Audio & Video Periferal Rantai Servis Keuangan SDM

& & Persediaan &
Aksesoris Akuntansi

MEMPERBAIKI SISTEM YANG RUSAK

Pesawat TV yang dikembalikan

Pada tahun 2008, penanganan pesawat televisi yang dikembalikan merugikan PCL sekitar
rata-rata US$6 juta, setara dengan sekitar 5% dari penjualan televisi tahunannya. PCL
menghabiskan banyak uang tiap tahun menangani barang-barang yang dikembalikan, sekitar 37%
dari barang-barang yang dikembalikan bukan merupakan no-fault-found (NFF) returns, yang
berarti PCL mengalami kerugian besar US$ 2,2 juta. NFF returns juga meliputi barang-barang
demo dan barang-barang slow moving yang seharusnya tidak dikembalikan

Proses pengembalian televisi

Servis setelah penjualan untuk divisi televisi di PCL ditangani oleh authorized service
centres (ASC, pusat servis resmi), yang merupakan pusat servis pihak ketiga yang disahkan dan
diatur oleh tim servis setelah penjualan pada PCL. Dibawah hukum konsumen Cina, konsumen
bisa mengembalikan pesawat televisi yang cacat kepada pengecer tempat mereka membeli televisi
dalam waktu lima hari atau menukarnya dengan televisi baru dalam waktu 15 hari.

Investigasi

Sebagai tanggapan terhadap tingginya volume pesawat televisi yang dikembalikan dan
tingginya NFF returns, manajemen PCL menugaskan manajer pemasaran produk dari divisi TV,
yang juga familier dengan proses pengembalian, untuk mempelajari masalah ini sehingga dapat
mengambil tindakan yang tepat. Baik pengecer maupun ASC tidak dilatih dalam memberitahukan
pelanggan mengenai kinerja produk atau kriteria untuk menerima barang yang dikembalikan,
kriteria pengembalian barang yang sama ketatnya dengan perusahaan pesaing lain, pengecer dan
ASC sering kali gagal melaksanakan nya dengan benar, menerima barang yang dikembalikan
tanpa disertai pemeriksaan yang memadai.

Karena tidak ada merek televisi internasional memilik fitur produk yang unik atau manfaat
teknis yang membedakan produknya di pasaran, pilihan terbaik para pemanufakturan ialah untuk
membuat konsesi dalam negoisasi mereka dengan toko eceran dengan tujuan untuk
mempertahankan hubungan baik dengan mereka dan sebagai hasil nya pemanufaktur menerima
visibilitas yang lebih tinggi pada point of sale.

Tim servis setelah penjualan PCL, yang bertanggung jawab untuk mengawasi ASC, tidak
melapor langsung kepada divisi televisi, tapi melapor kepada manajer umum perusahaan, alur
pelaporan yang mengurangi insentif untuk tim setelah penjualan guna mengendalikan
pengembalian televisi atau memantau pihak ketiga ASC dengan ketat.

Tindakan

Tim datang dengan serangkaian tindakan yang didasarkan pada penilaian awal terhadap situasi.
Tim proyek meramalkan bahwa rencana meraka akan mengurangi tingakat pengembalian sampai
sebesar 3,5% dan NFF rate sampai 20% dalam waktu 2 bulan, tapi proyeksi ini tidak terwujudkan.
Bahkan, NFF return rate meningkat sampai 40% setelah dua bulan. Setelah penyelidikan lebih
lanjut, manajer umum dan manajer produksi dari divisi televisi menemukan dua penyebab
meningkatnya NFF return rate, terlepas dari usaha mereka. Pertama, tim penjualan sangat ditekan
untuk mencapai target penjualan mereka, yang ditetapkan pada angka 132% dari penjualan tahun
lalu, angka yang melebihi pertumbuhan pasar yang sebenarnya. Untuk mengatasi masalah ini,
penyalur bernegosiasi dengan para pelayan toko untuk menerima barang yang dikembalikan dan
untuk memperbolehkan ditukarnya barang demo dan barang slow moving dengan model baru.
Kedua, tim servis setelah penjualan telah gagal memberikan hukuman kepada ASC untuk catatan
pemeriksaan palsu.
Upaya Kedua

Tak puas dengan hasilnya, manajer umum PCL Consumer Elektronics menugaskan direktur servis,
yang melapor langsung kepadanya, untuk memimpin satuan tugas. Ketika sudah ditugaskan,
direktur servis membuat tim lintas fungsional yang baru, dengan tiap anggotanya bertanggung
jawab untuk satu arah tertentu untuk memperbaiki tingkat pengembalian dan NFF return rate,
yang terdiri atas :

 Direktur servis : bertindak sebagai pemimpin tim

 Manajer servis : mengatur jaringan ASC

 Kepala petugas keuangan : bertangung jawab untuk hasil keuangan tim

 Manajer operasi penjualan televisi

 Pengendali keuangan servis : melaksanakan perhitungan dan analisis biaya servis

 Manajer produk televisi : menangani pelaksanaan dan perbaikan proses.

Tim menetapkan target khusus :

 NFF return rate dikurangi dari 40% menjadi 20%

 Tingkat pengembalian televisi dan penukaran dikurangi dari 4% menjadi 3,5%

 Penghematan total sebesar US$ 1,13 juta dalam enam bulan.

Direktur servis juga mengajukan US$4.500 sebagai bonus untuk tim, digunakan untuk kegiatan
rekreasi maupun latihan pembentukan tim, kalau tim bisa mencapai target.

Tim menganalissi situasi dan tindakan-tindakan berikut dirancang untuk memperbaiki situasi :

 Guna mengatasi situasi ini, manajer operasi penjualan televisi ditugaskan untuk merotasi
manajer penjualan regional dan pelayan toko secara geografis dengan tujuan untuk
mencegah tim penjualan menjadi terlalu ramah terhadap penyalur.

 Manajer operasional penjualan televisi dan direktur servis ditugaskan untuk memastikan
bahwa model yang telah ditiadakan selama lebih enam bulan tidak diterima
pengembaliannya.

 Manajer operasi penjualan televisi dan direktur servis ditugaskan untuk memastikan bahwa
model yang telah ditiadakan selama lebih dari enam bulan tidak diterima pengembaliannya.
  Manajer operasi penjualan televisi dan direktur servis juga ditugaskan untuk menetapkan
kriteria yang jelas dan logis untuk memeriksa dan menerima barang yang dikembalikan.

 Manajer pemasaran produk televisi dan direktur servis ditugaskan untuk mengatur
pelatihan mengenai proses dan kriteria pengembalian barang untuk semua individu yang
terlibat dalam pengembalian keputusan terkait proses pengembaliannya.

Tim dengan cepat mulai bekerja, menetapkan kriteria dan pengukuran pemantauan untuk
mengendalikan proses pengembalian :

 Untuk barang yang cacat atau rusak ketika tiba di gudang penyalur, PCL hanya akan
menerima pengembalian jika barang cacat fungsional atau terdapat kegagalan kosmetik
serius yang bertentangan dengan standar barang jadi PCL.

 Untuk barang cacat yang dikembalikan dalam waktu 15 hari setelah pembelian oleh
konsumen.

 Barang yang dikembalikan hanya akan diterima setelah disetujui oleh perseonel lintas
fungsional.

 Barang yang dikembalikan harus dikemas dalam kemasan PCL asli dengan semua
aksesoris aslinya.

 Model yang telah ditiadakan selama lebih dari enam bulan tidak akan diterima untuk
pengembalian maupun penukaran.

Manajer servis regional dan insinyur PCL juga akan mengunjungi 10 ASC yang lain yang
bersama bertanggung jawab untuk 40% pengembalian bulan dan memberikan sesi pelatihan
dengan instruksi kerja yang mendetail kepada ASC.

Pada sisi tim penjualan, manajer operasi penjualan televisi bekerja sama dengan direktur
penjualan televisi untuk merancang rencana rotasi yang mendetail. Tim proyek bertemu tiap dua
minggu untuk penilaian sementara pengukuran tindak perbaikan dilakukan. Tindakan segera
dilakukan untuk memperbaiki kekurangan yang ada dan peringatan diberikan kepada orang-orang
yang bertanggung jawab untuk kekurangan itu.

Setelah enam bulan, NFF return rate dikurangi sampai 12%, melebihi target tim sebesar 20%.
Tingkat pengembalian dan penukaran barang turun sampai 3,2% melebihi target tim sebesar 3,5%.
EPILOG

Setelah kerja keras yang dilakukan oleh dua satuan tugas PCL, PCL akhirnya berhasil
mengendalikan masalah tingginya tingkat pesawat TV-nya. Kerja kedua satuan tugas telah
mengungkap adanya sebuah masalah besar dalam penyelenggaran perusahaan.

Pertanyaan dari kelompok lain:

 Kelompok 2

Jika di dalam suatu perusahaan tidak menetapkan target yang spesifik dan tidak dapat
dihitung. Apa tanggapan anda mengenai hal itu? Dan berikan solusi atau tindakan apa yang mesti
dilakukan karyawan atau manager yang membuat target tersebut?

Jawaban : Target seperti ini terkesan tidak realistis lantaran hanya asal ditetapkan tanpa menengok
statistik penjualan yang terjadi. Akan jauh lebih baik kalau perusahaan memasang target terdekat
dengan hasil penjualan yang ada. Misalnya, jika bulan lalu, perusahaan berhasil menjual 1.000
produk, manajemen bisa mematok target penjualan 1.100 produk pada bulan ini. Peningkatannya
memang terbilang kecil, tetapi besar kemungkinan target itu lebih gampang dicapai, alih-alih
perusahaan mematok target 1.500 atau bahkan 2.000 produk yang harus dijual. Lagipula, jika
perusahaan bisa sukses mencapai target kecil tersebut, tentu akan tumbuh kepercayaan diri di
antara para karyawan untuk meraih target yang lebih besar ke depannya. Jadi, sudah sepatutnya
pihak perusahaan mempertimbangkan kembali sistem target tersebut demi kelancaran bisnis yang
dijalankan dan kenyamanan karyawan dalam bekerja.

 Kelompok 3

Keberhasilan pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik definisi dari area
hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang diberikan. Jika ketiga
hal itu tidak diterapkan dampak apa yang akan terjadi ?

Jawaban : Jika ketiga hal tersebut tidak diterapkan berarti pengendalian hasil yang diinginkan tidak
akan berhasil sesuai yang telah ditetapkan seperti terget kinerja yang spesifik, dan jika pengukuran
kinerja tidak diterapkan maka akan terjadi permasalahan perilaku seperti tidak teliti, dan tidak
tepatnya waktu pada suatu karyawan, sehingga tujuan dari pengendalian hasil yang ketat tidak
akan bisa berjalan dengan baik dan menjadi longgar.
  Kelompok 5

Bagaimana sistem pengendalian manajemen dapat membantu menciptakan nilai publik

pada suatu perusahaan ?

Jawaban : Guna melakukan hal tersebut, organisasi sektor publik harus mengimplementasikan
suatu sistem pengendalian manajemen yang memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan
organisasi, ini membutuhkan suatu proses pengambilan keputusan yang didasarkan pada hubungan
yang erat antara dimensi institusi, dimensi politik, dan dimensi perusahaan. Dalam pandangan ini,
dimensi institusi dapat dianggap sebagai suatu lingkungan yang lebih luas dimana organisasi
sektor publik bertindak menurut aturan mereka, mengambil manfaat dari kesempatan yang
ditawarkan dan hati-hati dengan ancaman yang dimunculkan oleh lingkungan. Dimensi politis
merujuk pada peran politik dalam menentukan apa yang seharusnya dipuaskan dan melibatkan
suatu proses pengambilan keputusan politik. Dimensi perusahaan dicirikan oleh sistem
pengendalian manajemen untuk mengikuti pengembangan seperti perencanaan, produksi,
pengukuran, evaluasi dan imbalan.

 Kelompok 6

Mengapa pengendalian akuntabilitas tindakan di perlukan oleh suatu perusahaan, lalu

berikan contoh pengendalian tersebut ?

Jawaban : Karena dalam Akuntabilitas merupakan tindakan meminta karyawan nya untuk
bertanggung jawab atas tindakan yang mereka lakukan. Dalam meraih mutu kerja, efektivitas dan
efiseiensi kerja, semakin bertanggung jawab dibarengi dengan semakin kuatnya komitmen maka
semakin berhasil seseorang melaksanakan pekerjaan nya. Untuk itu mak pihak manajemen
seharusnya mampu mengkondisikan agar setiap karyawan bersikap bertanggung jawab.
Contohnya : mengakui kesalahan sendiri, selalu melaksanakan tugas yang diberikan atasan,
menyelesaikan masalah sekecil apapun.

 Kelompok 7

Maksud dari ketatnya sistem pengendalian itu apa ? serta apa saja bagian dari sistem
pengendalian manajemen itu sendiri ?

Jawaban : Dalam artian tingginya tingkat kepastian karyawan akan berperilaku sesuai dengan
keinginan organsasi/perusahaan yang diinginkan, ukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang
diberikan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan untuk menjamin aktivitas yang dilakukan sesuai
dengan apa yang telah ditetapkan organisasi. Suatu sistem pengendalian memiliki beberapa elemen
yang memungkinkan pengendalian berjalan baik.

1. DETEKTOR yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam suatu
proses.

2. ASSESOR yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya ukurannya dengan
membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan.

3. EFEKTOR yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assessor.

4. JARINGAN KOMUNIKASI yakni alat yang mengirim informasi antara detektor dan
assesor dan antara assesor dan efektor.