Anda di halaman 1dari 66

BAB II

DESKRIPSI TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN

A. Konsep Dasar Pemberdayaan

1. Pengertian Pemberdayaan

Istilah pemberdayaan merupakan terjemahan atas kata empowering yang

pada awalnya digunakan dalam konteks manajemen bisnis. Istilah ini berkaitan

erat dengan pemindahan atau pendelegasian wewenang (authority) dan kekuasaan

(power) kepada staf pada suatu sistem.

Dalam konteks manajemen umum, istilah pemberdayaan merupakan

konsep yang mengacu kepada cara praktis dan produktif untuk memperoleh hasil

terbaik dari suatu tujuan dengan mengembangkan lebih dari sekedar pen-

delegasian agar kekuasaan ditempatkan secara tepat sehingga dapat digunakan

secara efektif1. Pemberdayaan di sini bukan sekedar pelimpahan tugas semata

kepada staf, melainkan juga pelimpahan proses pengambilan keputusan dan

tanggung jawab secara penuh.

Nasution (2004) memberikan definisi lain mengenai pemberdayaan yang

berbunyi ”pemberdayaan dapat diartikan sebagai pelibatan karyawan yang benar-

benar berarti, pemberdayaan tidak sekedar hanya memiliki masukan tetapi juga

memperhatikan, mempertimbangkan, dan menindaklanjuti masukan tersebut

apakah diterima ataukah tidak.”2

1
Stewart, Aileen Mitchel. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya
Manusia. Yogyakarta: Penerbit Kanisius, h. 23
2
Nasution, M. Nur. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Jakarta: PT Ghalia Indonesia, h. 172
Abdullah NS (1998) menambahkan rumusan pemberdayaan melalui

tulisannya pada Mimbar Pendidikan dengan ungkapan ”pemberdayaan budaya

organisasi berarti membantu membuat agar organisasi (dalam hal ini lembaga

pendidikan) memiliki budaya organisasi yang lebih kuat atau lebih berdaya

dengan cara menghilangkan sebanyak mungkin hambatan-hambatan dalam

mengimplementasikan visi dari pimpinan organisasi ke arah keadaan yang lebih

baik di masa yang akan datang.”3

Dari ketiga konsep rumusan pemberdayaan di atas, dapat disusun sebuah

definisi bahwa pemberdayaan adalah pelibatan seluruh komponen organisasi

dalam melaksanakan visi organisasi (lembaga pendidikan) untuk mencapai posisi

yang lebih baik di masa mendatang melalui pendelegasian secara utuh wewenang,

kekuasaan, dan tanggung jawab kepada staf dalam arti yang sebenarnya, serta

dengan menghilangkan sebanyak mungkin hambatan yang akan muncul dan

memberikan penekanan lebih kuat terhadap nilai-nilai positif.

2. Esensi Pemberdayaan

Manajemen selalu berhubungan dengan wewenang (authority) dan

kekuasaan (power) yang merupakan modal utama untuk menggerakkan sebuah

sistem organisasi. Wewenang dan kekuasaan ini kemudian melahirkan berbagai

aturan, prosedur, perintah, dan sebagainya yang digunakan untuk mengefektifkan

lajunya roda organisasi guna mencapai tujuan secara maksimal. Berbagai teori

3
Abdullah NS. 1998. Pemberdayaan Budaya Organisasi sebagai Upaya untuk
Meningkatkan Kinerja Lembaga Pendidikan. Artikel dalam Mimbar Pendidikan Nomor 3
Tahun XVII – 1998, Bandung: IKIP Bandung, h.29
manajemen tentang tugas dan fungsi seorang manajer selalu bersumber dari kedua

aspek ini4.

Akan tetapi, kekuasaan dan wewenang sangat tampak tidak memper-

timbangkan sisi kemanusiaan sebagai pelaksana laju dan perkembangan sebuah

organisasi. Sebagian besar gaya manajemen lama yang bertumpu pada manajer

yang mempunyai wewenang dan kekuasaan untuk memerintahkan agar suatu

pekerjaan dapat diselesaikan dengan cepat dan tepat ternyata sering memiliki

kendala kemanusiaan yang menjauhkan hubungan komunikasi interpersonal dan

antarpersonal dalam manajemen tersebut5. Para staf lebih banyak bertindak

menunggu perintah dari atasan daripada bertindak sendiri sesuai dengan aturan

secara kreatif. Oleh karena itu, diperlukan upaya-upaya pendekatan lebih

manusiawi dalam menggerakkan laju dan perkembangan organisasi sehingga

tujuan-tujuan dapat tercapai dengan cepat, tepat, serta komunikasi berjalan secara

maksimal.

Pemberdayaan pada dasarnya bermaksud meniadakan segala peraturan,

prosedur, perintah, dan lain-lain yang tidak perlu, yang merintangi organisasi

untuk mencapai tujuannya. Pemberdayaan bertujuan menghapuskan hambatan-

hambatan sebanyak mungkin guna membebaskan organisasi dan orang-orang

yang bekerja di dalamnya, melepaskan mereka dari halangan-halangan yang

hanya memperlamban reaksi dan merintangi aksi mereka6.

4
Stewart, Aileen Mitchel. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya
Manusia, Op. cit, h. 16
5
Ibid, h. 18
6
Ibid, h. 17
Berdasarkan pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa pemberdayaan

tidak pelak lagi akan mengakibatkan berkurangnya sebagian wewenang dan

kekuasaan para manajer. Akan tetapi, seorang manajer berwibawa akan selalu

memiliki pengetahuan dan pengalaman untuk membimbing, memberi nasihat, dan

membantu staf dalam mengambil keputusan sendiri berdasarkan bimbingan yang

diberikannya. Manajer seperti itu akan mampu memastikan bahwa stafnya

bertindak tepat tanpa perlu membuat daftar peraturan yang panjang ataupun

perintah-perintah yang keras. Manajer yang memiliki kewibawaan akan lebih

mendukung kreativitas dan aktivitas staf daripada memerintah mereka.

Kewibawaan semacam itu tidak akan pernah lenyap karena mampu

memberdayakan stafnya.

Secara esensial, pemberdayaan mencakup aspek-aspek operasional

sebagai berikut.

a. Dekat dengan Pelanggan

Pelanggan untuk organisasi atau lembaga pendidikan adalah masyarakat

pengguna jasa pendidikan. Artinya, pelanggan pada konteks pendidikan adalah

para siswa dan orang tua siswa yang menitipkan anak-anaknya pada lembaga

pendidikan.

Sebuah organisasi yang memberdayakan dirinya adalah organisasi yang

dekat dengan pelanggannya. Demikian pula halnya dengan sebuah sekolah

sebagai penyelenggara pendidikan. Sekolah harus memiliki kedekatan dengan

masyarakat pemakai jasa pendidikan. Jika pada hasil bisnis murni (bidang non

kependidikan), hasil penjualan dari produknya diperoleh dengan cara mengalikan


jumlah barang atau jasa yang dijual/diproduksi dengan harga jual atau tarifnya,

maka di bidang pendidikan hasil penjualannya memiliki komponen yang sangat

banyak7.

Sekolah sebagai sebuah sistem manajemen memperoleh hasil penjualan

produknya melalui uang pendaftaran pada penerimaan siswa baru PSB), uang

dana tahunan (ada yang menyebut juga uang bangunan dan sejenisnya),

sumbangan bulanan atau SPP, uang tes sumatif (sekolah swasta), uang pendaftaran

ulang, uang karyawisata, dan sbagainya. Oleh karena itu, untuk memperoleh hasil

usaha yang maksimal diperlukan pendekatan-pendekatan dengan pengguna jasa

agar sekolah memiliki akuntabilitas yang sesuai dengan harapan masyarakat.

Lebih jauh, sekolah sebagai penyelenggara dan pelayan masyarakat dalam bidang

pendidikan memperoleh kepercayaan maksimal berdasarkan produk yang

dihasilkannya berupa kualitas hasil pendidikan melalui siswa-siswanya.

b. Staf sebagai Sumber Daya

Banyak ungkapan yang disampaikan oleh bermacam-macam organisasi

tentang staf. Pada umumnya, mereka berpendapat bahwa staf adalah sumber daya

yang paling penting dan paling berharga dalam sebuah organisasi. Akan tetapi,

pendapat ini pada umumnya hanya berhenti pada ujung lidah belaka. Banyak

organisasi gagal menangkap, apalagi memanfaatkan dan menggunakan,

pengetahuan dan pengertian yang bahkan dimiliki oleh staf junior atau tingkat

rendahan tentang pelanggan dan kebutuhan-kebutuhan mereka. Demikian pula

halnya yang terjadi pada lingkungan pendidikan. Pada banyak sekolah, terutama

7
Abdullah NS. 1998. Pemberdayaan Budaya Organisasi sebagai Upaya untuk Meningkat-
kan Kinerja Lembaga Pendidikan. Op. cit, h. 24
di daerah, para manajer lebih suka membebani stafnya (guru dan tata usaha)

dengan peraturan dan prosedur, yang jelas dirancang untuk mencegah staf

menggunakan inisiatif sendiri untuk memberi kepada pelanggan apa yang mereka

butuhkan. Alhasil, staf akan kaku berpegang pada peraturan dan prosedur, bahkan

juga pada saat-saat di mana jelas mereka harus mengambil inisiatif kebijaksanaan.

Hal ini tidak hanya mengakibatkan buruknya pelayanan kepada pelanggan, tetapi

juga pada akhirnya akan merusak semangat staf8.

Perlakuan manajer (khususnya pada bentuk manajemen pamong yang

selama ini berlaku di lembaga-lembaga pendidikan tingkat SD dan SMP) yang

menganggap stafnya adalah pelaku yang harus patuh kepada peraturan dan

prosedur kerja tidak akan menjamin pelayanan yang baik kepada pelanggan. Cara

demikian juga tidak akan menimbulkan dedikasi dan perhatian staf kepada

pekerjaan mereka. Jika seorang manajer menganggap stafnya sebagai setengah

manusia, maka sudah dapat dipastikan bahwa organisasi pun akan mendapatkan

setengah komitmen dan lebih sedikit lagi minat dan energi yang diberikan oleh

staf.

Dalam sebuah organisasi yang diberdayakan, staf akan merasa aman untuk

menggunakan akal sehat dan inisiatifnya jika dihadapkan pada situasi-situasi

tertentu yang membutuhkan penanganan khusus. Seorang guru yang

menyampaikan kebijakannya dalam mengatasi suatu masalah sesungguhnya dapat

menggunakan akal sehatnya bahwa yang dilakukannya pada dasarnya sesuai

dengan yang digariskan dalam peraturan dan prosedur kerja lembaga.

8
Stewart, Aileen Mitchel. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya
Manusia, Op. cit. h. 25
c. Kapasitas Staf

Sesuai dengan perkembangan hubungan kemanusiaan dan perubahan ilmu

tingkah laku pada manajemen modern, maka orang-orang mulai memberikan

perhatian serius pada pengaruh penting faktor manusia dalam efektivitas

organisasi. Perspektif sumber daya manusia menekankan pentingnya sumber daya

manusia sehingga poin utama manajemen adalah untuk mengembangkan sumber

daya manusia di sekolah untuk lebih berperan dan berinisiatif. Nurkholis

mengemukakan bahwa organisasi yang diberdaya-kan bertujuan untuk

membangun lingkungan yang sesuai dengan para konstituen sekolah untuk

berpartisipasi secara luas dan mengembangkan potensi mereka. Peningkatan

kualitas pendidikan terutama berasal dari kemajuan proses internal, khususnya

dari aspek manusia9.

Sebagaimana dikemukakan di atas bahwa staf sebuah organisasi

merupakan asset yang sangat berharga dan sangat penting. Potensi yang dimiliki

oleh para staf ini selayaknya menjadi bahan pertimbangan bagi seorang manajer

dalam mengembangkan kinerja organisasinya. Akan tetapi, ada kalanya sejumlah

(atau bahkan sebagian besar) staf pada lembaga pendidikan tidak begitu

memahami kapasitas dirinya jika suatu ketika dihadapkan kepada pertanyaan:

tugas tambahan apa yang dapat Anda lakukan di samping tugas pokok Anda

sebagai guru?

Pada konteks ini, kepala sekolah sebagai manajer perlu mendorong dan

menumbuhkan kepercayaan stafnya sehingga mereka mampu mengenali diri-nya


9
Nurkolis. Penerapan Mbs Di Sltpn 9 Jakarta. Artikel Artikel pada
http://www.depdiknas.go.id/MBS_di_SLTPN_9_Jakarta.html downloaded tanggal 16
September 2004, h. 4
sendiri serta potensi yang dimilikinya. Al-Quran (S6:165) mengemukakan dengan

tegas:

Artinya:

”Dan Dialah yang menjadikan kamu penguasa-penguasa di muka


bumi dan Dia meninggikan sebagian (dari) kamu atas sebagian (yang
lain) beberapa derajat untuk mengujimu tentang apa yang diberikan-Nya
kepadamu. Sesungguhnya Tuhanmu amat cepat siksaan-Nya, dan
sesungguhnya Dia Maha Pengampun lagi Maha Penyayang” (Al-Quran,
s. Al-An’am/6:165).

Potensi diri yang dapat saja meliputi berbgai kemampuan dan talenta pada

seseorang perlu memperoleh perhatian serius agar dapat dikembangkan dan

diberdayakan. Konsep Allah dalam Al-Quran pada surah 6:165 tentang

pada dasarnya adalah bagaimana seseorang

memiliki potensi tertentu yang lebih besar dibandingkan dari seseorang lainnya

sehingga pada diri orang tersebut dituntut pemberdayaan dirinya agar dapat

memposisikan diri dalam lingkungannya secara maksimal sesuai dengan nilai-

nilai Ilahiah yang terkandung di dalamnya. Di sisi lain, kepala sekolah atau

manajer yang telah diberi amanat diwajibkan memotivasi stafnya agar dapat

mengembangkan potensi diri masing-masing untuk mencapai tujuan pendidikan

sebagaimana yang telah digariskan, baik oleh pemerintah melalui undang-undang

serta sistem kebijakan pendidikan lainnya mapun oleh visi dan misi sekolah

sebagai pewujudan nyata dari tujuan pendidikan nasional.


Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kapasitas staf yang

dioptimalkan sesuai dengan potensi dirinya masing-masing merupakan inti dari

pemberdayaan. Akan tetapi, pada konteks lain para manajer dituntut untuk

memberikan kepercayaan yang lebih besar pada kemampuan dan pengetahuan

para stafnya dan meniadakan rintangan-rintangan yang sekiranya akan

menghalangi staf dalam menggunakan kemampuan dan pengetahuan mereka.

d. Manajemen yang Fleksibel

Manajemen yang fleksibel adalah manajemen yang memiliki kecepatan

reaksi atas berbagai fenomena yang berkembang di sekitarnya maupun di dunia

global. Manajemen yang fleksibel adalah manajemen yang berorientasi ke masa

depan, selalu mengharapkan perubahan, serta bekerja optimal dengan berusaha

mengantisipasi tuntutan-tuntutan yang muncul di masa depan maupun di masa

sekarang ini10. Kemampuan mengantisipasi kondisi seperti di atas jelas bukan

hanya harus dimiliki oleh seorang manajer saja, melainkan oleh seluruh personal

yang ada pada sistem manajemen. Pemberdayaan menuntut peng-gunaan dan

optimalisasi potensi unsur manajemen yang lain lebih dari sekedar yang dituntut

oleh bentuk-bentuk manajemen lama. Kemampuan yang ber-sumber dari potensi

tersebut akan tampak lebih rumit dan lebih sulit diperoleh karena hal tersebut

merupakan keterampilan manusiawi (people skills) atau kecakapan hidup (life

skills) yang menuntut pemahaman, imajinasi, dan kematangan.

Atas dasar itu, pemberdayaan memungkinkan organisasi-organisasi untuk

mampu menanggapi pelanggan dan tuntutan-tuntutan masyarakat secara cepat,

10
Stewart, Aileen Mitchel. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya
Manusia, Op. cit. h, 32
fleksibel, dan efisien. Hasil yang sudah pasti akan diperoleh adalah ber-kurangnya

pemborosan dan kebocoran anggaran, penundaan program, kesalahan-kesalahan

yang mungkin timbul dari pelaksanaan program sekolah, serta terbangunnya suatu

tim kerja yang kompak dan kreatif di mana staf menjadi sumber daya yang

dimanfaatkan secara penuh.

B. Pemberdayaan Sekolah dalam Konteks Manajemen Mutu Terpadu

1. Budaya Pemberdayaan

Memberdayakan sesuatu pada hakikatnya merupakan perubahan budaya.

Pemberdayaan tidak akan pernah berjalan jika seluruh budaya sekolah (atau

organisasi apa pun) tidak berubah secara mendasar. Sekecil apa pun budaya yang

mampu mendukung beberapa jenis perubahan dalam sikap dan praktek sangat

diperlukan bagi pemberdayaan yang efektif. Di samping itu, perubahan iklim juga

diperlukan untuk dapat mengembangkan proses pemberdayaan.

Charles Handy mengemukakan dalam Understanding Organisation bahwa

terdapat empat tipe budaya yang berkembang dalam sebuah organisasi, yakni

budaya kekuasaan, budaya peran, budaya tugas, dan budaya perseorangan.11

Budaya kekuasaan (power culture) merupakan budaya yang paling tua dan

paling tradisional yang diterapkan dalam organisasi. Budaya kekuasaan ini

dibangun oleh seorang pimpinan yang karismatik, di mana seluruh keputusan

bersumber dari ucapannya. Seorang manajer yang memiliki budaya kekuasaan

memegang seluruh tali kendali manajemen.12

11
Stewart, Aileen Mitchell. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya
Manusia, Op. cit. h, 53
12
Ibid. h. 54
Budaya peran (role culture) merupakan budaya yang sering diasosiasikan

dengan struktur besar birokratik yang struktur manajemennya bersifat piramidal

dan amat hierarkis, dengan banyak sistem dan prosedur formal. Dalam budaya ini,

kekuasaan berasal dari peran atau kedudukan yang dijabat. Meskipun banyak

dicela, budaya ini sangat efektif untuk mengelola organisasi-organisasi besar yang

tujuan-tujuannya jelas dan tidak berubah-ubah dalam suatu situasi yang stabil.13

Sekolah, sebagai salah satu bentuk organisasi publik, memiliki

karakteristik yang mirip dengan budaya peran. Terdapat rentang jarak yang sangat

jauh antara pengambil keputusan dengan konsumen akibat panjangnya birokrasi

dan peraturan yang diterapkan berdasarkan peran yang hierarkis. Akibatnya, tidak

sedikit sekolah yang terbenam dalam aturan-aturan juklak dan juknis sehingga

tidak mampu mengantisipasi laju perkembangan zaman yang setiap saat

mengalami perubahan, Jika pun ada perubahan dalam upaya mengikuti

perkembangan zaman, maka perubahan tersebut sangat sedikit dampaknya, atau

bahkan perubahan tersebut dilakukan terlambat dan sangat lambat.

Budaya ketiga adalah budaya tugas (task culture) yang menganggap sama

penting hubungan yang terjalin secara vertikal dengan hubungan secara

horisontal. Pola manajemen seperti ini banyak diterapkan pada organisasi berbasis

teknologi serta pengelolaan dalam bentuk tim proyek. Dalam struktur ini,

meskipun ada juga peran administratif dan manajerial formal, struktur cenderung

diletakkan pada dasar bentuk tim proyek yang biasanya memiliki masa kerja yang

relatif terbatas, mungkin amat pendek, dan dapat dibentuk kembali dengan

susunan yang berbeda bila satu proyek selesai dan proyek lain akan dimulai. Tim
13
Ibid, h. 56
ini pada umumnya bekerja secara mandiri laman batas-batas kerja proyek. Budaya

dan struktur ini memberikan kepuasan kerja yang besar kepada staf dan

merupakan cara efektif untuk mengatur kerja dalam konteks ketika staf memiliki

tingkat keahlian yang tinggi.14 Pada konteks pengelolaan pendidikan dewasa ini,

budaya tugas ini banyak diterapkan pada kegiatan-kegiatan tertentu yang bersifat

insidental, seperti penyelenggaraan ulangan umum, pelaksanaan proyek-proyek

bantuan tertentu, dan semacamnya.

Budaya keempat adalah budaya perseorangan (person culture) di mana

dalam budaya ini terdapat hanya sedikit struktur-struktur manajemen atau struktur

yang dianggap mendukung kegiatan individu. Budaya ini memberikan keluasan

yang sangat luas kepada staf untuk menggunakan dan mengembangkan kecakapan

dan keahlian masing-masing.15 Pada konteks pendidikan, budaya individu ini

terdapat pada level pengelolaan pembelajaran yang dilakukan oleh guru pada

kegiatan belajar mengajar. Pada konteks pengelolaan pembelajaran, seorang guru

memiliki otonomi yang sangat besar untuk mengembangkan segala keahlian dan

kemampuannya.

Setelah mengamati keempat budaya organisasi di atas, timbul pertanyaan

apakah memungkinkan sekolah memberdayakan seluruh komponen di dalamnya

secara penuh dengan menerapkan salah satu atau keseluruh budaya tersebut?

Dapatkah sekolah memberdayakan salah satu bagian organisasi sedangkan bagian

lainnya tetap dalam bentuk yang sama sekali tidak berubah?

14
Ibid, h. 59
15
Ibid, h. 61
Bentuk struktur yang paling umum diterapkan dalam organisasi adalah

piramida hierarkis. Pada kenyataannya, pengertian hierarki terdapat pada hakikat

manajemen sendiri. Seorang manajer yang sebenarnya adalah manajer yang

memiliki tanggung jawab manajemen lini sekurang-kurangnya atas satu atau dua

orang yang ada di bawah kendalinya. Semakin banyak orang yang ada di bawah

kendalinya, semakin besar pula tanggung jawab manajemen yang ada padanya.

Oleh sebab itu, tidak jarang ada anggapan bahwa tugas manajemen adalah

mengepalai piramida staf dengan merencanakan, mengarahkan, dan mengawasi

staf yang bekerja untuknya.

Sebagai manajer dalam sebuah organisasi, kepala sekolah mungkin hanya

memiliki sedikit kesempatan untuk mengadakan perubahan radikal pada struktur

organisasi. Kepala sekolah mungkin hanya memiliki kesempatan terbatas untuk

menggerakkan strukturmatriks atau kemitraan. Bahkan, mungkin pula terjadi

kepala sekolah tidak mampu memberikan pengaruh pada budaya organisasi secara

keseluruhan. Akan tetapi, yang dapat dilakukan kepala sekolah sesungguhnya

adalah mengubah cara manajemen dalam suatu struktur piramidal dengan

membalikkan piramida sehingga kepala sekolah lebih menitikberatkan kepada

pemberian peran dukungan daripada berperan sebagai kepala. Di sisi lain, kepala

sekolah juga dapat berusaha mengembang-kan budaya mendukung pemberdayaan

dalam lingkup pengaruhnya sendiri dan menciptakan suasana yang mendukung

pertumbuhannya.

Sebagaimana dikemukakan di atas bahwa kepala sekolah sebagai seorang

manajer dapat memandang piramida manajemennya sendiri dengan dua cara: dari
atas ke bawah atau sebaliknya. Dipandang dari atas, peran manajer terutama

tampak sebagai poemimpin dan pemberi perintah, sedangkan bila dipandang dari

bawah, tanggung jawab utama manajer adalah sebagai pemberi dasar yang kuat

dan mantap secara vertikal ke bawah dan secara horisontal dengan memberikan

dukungan dan perhatian yang dapat diandalkan. Cara ini menuntut seperangkat

kecakapan yang lebih baik dari kepala sekolah dibandingkan dengan kecakapan-

kecakapan yang diperlukan oleh kepala sekolah yang hanya menerapkan

manajemen dari atas ke bawah.16

Mengubah kebiasaan pandangan bahwa piramida manajemen yang

menganggap para manajer berada ”di atas” menjadi piramida terbalik

sebagaimana dikemukakan di atas pasti membutuhkan waktu relatif lama,

terutama menghilangkan kesan bahwa perubahan piramida tersebut sama sekali

tidak mengubah pola kendali atau pola garis perintah. Pengistilahan perbedaan “di

atas” dan “di bawah” memberikan kesan bahwa manajer yang berada ”di atas”

seakan-akan tidak menghargai kecakapan, kemampuan, dan daya nalar orang-

orang yang berada ” di bawah”.17 Membalik piramida pada dasarnya memusatkan

perhatian kepada staf, dimulai dari mereka yang dianggap paling rendah, yang

sesungguhnya paling
LEADER dekat dengan para pelanggan.

STUDENT

TEACHER
MANAJER

MANAJER
SUPERVISOR
16
Ibid, h. 63
17
Ibid, h. 64
OPERATOR
LEADER

Organisasi Industri Manufaktur Organisasi Industri Layanan


Masyarakat (termasuk Sekolah)
Gambar 2.1
Perbedaan pola manajemen pyramidal pada industri manufaktur dan organisasi
industri layanan masyarakat, khususnya sekolah.18

Dalam budaya pemberdayaan, kekuasaan dilaksanakan di tempat yang

mendatangkan dampak paling banyak, yakni di tempat terjadinya pertemuan

antara organisasi (atau departemen) dan pelanggan. Peran manajer terutama

memaksimalkan pelayanan yang efektif dan efisien kepada pelanggan dengan

menyediakan sumber-sumber daya, bimbingan, dan lain-lain yang diperlukan.

Peran staf barisan depan sendiri bukan hanya memberikan pelayanan, melainkan

juga menjaga informasi yang benar tentang kebutuhan-kebutuhan pelanggan agar

sampai kepada manajer yang kemudian dapat mempergunakan informasi tersebut

untuk mengkoordinasikan tindakan dan pengembangan di masas depan pada

seluruh bagian piramida. Dengan demikian, sebagaimana dikemukaan oleh

Stewart, manajer yang memberdayakan sekurang-kurangnya memiliki

kewibawaan (dan bukan sekedar wewenang) yang mendukung piramida terbalik

18
Ahmad Sanusi. 2003. Peningkatan Kapasitas Kelembagaan. Bandung: Balai Pengembangan
Teknologi Pendidikan (BPTP), h. 13
di mana kekuasaan dan tanggung jawab dibagi bersama dan informasi mengalir ke

segala arah.19

Atas dasar uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa ternyata dalam budaya

pemberdayaan dilibatkan pula keempat budaya manajemen dalam upaya

mendukung pelayanan masyarakat, dalam konteks pendidikan adalah para siswa,

sehingga setiap lini dalam manajemen dapat berfungsi secara efektif dan efisien.

Secara garis besar, pengembangan budaya pemberdayaan tersebut dapat

digambarkan dalam bentuk seperti berikut ini.

BUDAYA KEKUASAAN
(Power Culture)

BUDAYA
Cultu

Cultu
(Task
(Role

BUD
BUD

TUG
PER
AYA

AYA
AN

AS
re)
re)

PEMBERDAYAAN
(Empowering
Culture)

BUDAYA INDIVIDU
(Person Culture)

Gambar 2.2
Budaya Pemberdayaan
19
Stewart, Aileen Mitchell. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya
Manusia, Op. cit. h, 65
Gambar di atas memberikan penjelasan bahwa keempat aspek atau

karakteristik budaya kekuasaan, budaya peran, budaya tugas, dan budaya individu

dimanfaatkan secara efektif dan kontekstual untuk memberdayakan kinerja

manajemen sehingga sasaran mutu dapat dicapai. Sasaran mutu di sini tentu saja

bermuara pada kepuasan pelanggan, dalam konteks pendidikan adalah siswa dan

masyarakat pemakai jasa pendidikan, dalam menerima perlakuan dan pelayanan

pendidikan.

Atas dasar uraian di atas dapat disusun kesimpulan bahwa budaya

pemberdayaan adalah suatu sistem atau pola pemberdayaan yang tumbuh dalam

sebuah organisasi yang digunakan sebesar-besarnya untuk meningkat-kan

pelayanan masyarakat pengguna jasa serta kelancaran informasi yang mengalir di

dalam organisasi. Hal-hal yang diberdayakan dalam organisasi terutama adalah

kinerja seluruh komponen organisasi yang didukung sepenuhnya oleh para

manajer sehingga para staf yang berada pada barisan paling depan memiliki

kesempatan untuk melakukan pengembangan dirinya, kecakapannya, serta

wawasannya guna meningkatkan layanannya terhadap masyarakat.

2. Menciptakan Iklim Pemberdayaan

Dalam kehidupan setiap organisasi ada satu aspek yang dapat

mempengaruhi proses perkembangannya di mana setiap manajer akan memiliki

kesempatan atau peluang untuk mengadakan perubahan yang berarti di dalamnya.

Aspek itu adalah iklim. Istilah iklim ini mengacu kepada suasana yang muncul dan

dirasakan pada saat bekerja dalam suatu organisasi, departemen, atau tim. Iklim

juga menjadi parameter untuk mengukur kondusif atau tidaknya suatu


perkembangan organisasi yang bersumber dari suasana emosi para personal

organisasi yang tumbuh akibat kebijakan-kebijakan yang diterapkan oleh manajer.

Untuk mengembangkan sebuah pemberdayaan diperlukan kemampuan memahami

iklim atau suasana kinerja sebuah organisasi dari seorang manajer. Pada konteks

ini diperlukan berbagai pendekatan untuk memahami dan mengetahui suasana

yang berkembang dalam tubuh organisasi sehingga konsep-konsep pemberdayaan

dapat diterapkan secara optimal.

Stewart mengemukakan bahwa untuk menemukan iklim macam apa yang

berkembang dalam sebuah organisasi, manajer perlu memusatkan perhatiannya

kepada dua faktor utama, yaitu kepercayaan dan keterbukaan.20

a. Kepercayaan

Stewart mengemukakan bahwa dari semua faktor yang mempengaruhi

pemberdayaan, kepercayaan merupakan faktor yang paling penting. Keper-cayaan

antara seorang manajer dan stafnya merupakan prasyarat keberhasilan

pemberdayaan.21 Kepercayaan ini akan tampak pada kemampuan seorang manajer

dalam mentolerir kesalahan yang dilakukan oleh stafnya. Seorang manajer harus

mampu menerima bahwa kesalahan sewaktu-waktu dapat saja terjadi, dan seorang

manajer harus mampu menenggang kesalahan-kesalahan tersebut yang

sebenarnya berasal dari kehendak baik untuk mencapai tujuan yang baik. Seorang

manajer yang baik, harus dapat mempercayai stafnya untuk berinisiatif dan

membuat keputusan sendiri meskipun keputusan tersebut tidak selalu sama

dengan keputusan yang akan dibuat seorang manajer pada konteks yang sama.

20
Ibid, h. 67
21
Ibid, h. 68
Seorang manajer harus yakin bahwa dirinya akan dapat memper-cayai stafnya

untuk mengambil resiko yang wajar jika memang diperlukan untuk mencapai

tujuan-tujuan yang telah disepakati. Para staf juga harus dapat mempercayai

bahwa manajernya akan mentolerir kesalahan-kesalahan yang sesekali dapat

terjadi akibat inisiatif yang diambilnya.

Toleransi yang diberikan terhadap kesalahan-kesalahan tersebut tentu saja

tidak berarti membiarkan dan menutup mata terhadap kecerobohan, kekeliruan,

atau penyimpangan yang muncul secara sembarangan. Mentolerir kesalahan

memiliki makna bahwa setiap manajer yang sungguh-sungguh akan

memberdayakan stafnya harus mengembangkan iklim saling percaya sehingga

para staf akan merasa aman untuk menjalani ruang lingkup kerja mereka jika

mereka melihat alasan yang tepat untuk membuat sebuah keputusan, meskipun

keputusan tersebut memiliki resiko yang relatif besar bagi organisasi.

Manajer yang bijaksana secara bijak akan memperhitungkan alasan-alasan

yang baik yang menyebabkan suatu kekeliruan dalam mengambil tindakan yang

dilakukan stafnya, di samping kekeliruan itu sendiri. Prinsip yang harus

dikembangkan dan diyakinkan oleh seorang manajer kepada stafnya adalah

”mereka akan lebih dikritik karena tidak mencoba daripada karena tidak

berhasil”. Prinsip ini dikembangkan menjadi sebuah kebudayaan baik dalam

organisasi dengan syarat bahwa pengulangan kesalahan yang sama tentu saja tidak

akan pernah diterima.

Untuk mencapai hal tersebut, kepala sekolah sebagai seorang manajer

perlu memberikan bimbingan yang benar dan objektif pada saat stafnya
menghadapi kesulitan. Artinya, kepala sekolah tidak hanya mampu menyalah-kan

tindakan stafnya tetapi juga mampu memberikan solusi yang baik bagi pemecahan

masalah tersebut sehingga staf tidak akan merasa takut untuk mencoba

melaksanakan sesuatu yang benar, bahkan jika kemudian mereka ternyata

melakukannya secara salah. Tindakan selalu menyalahkan dan menuding

kesalahan yang dilakukan staf akan membuat staf bingung, merasa kecil, serta

terluka hatinya. Lebih parah lagi, jika seorang manajer memarahi stafnya akibat

kesalahan dan kekeliruan yang dilakukannya, para staf akan mencoba menutup-

nutupi kesalahan tersebut dan tidak akan mengakuinya. Jika seorang manajer

menginginkan pelayanan optimal atas kebutuhan pelanggan, maka harus berusaha

agar tidak ada iklim yang menyebabkan orang menyembunyikan kekeliruan-

kekeliruan dan kesalahan-kesalahan.

b. Keterbukaan

Jika staf merasa bahwa mereka dapat berbicara terbuka dengan seorang

manajer, bahkan juga tentang kesalahan-kesalahan mereka, maka manajer tersebut

telah mengambil langkah besar untuk menuju iklim pemberdayaan. Jika para staf

secara leluasa dapat mengungkapkan keraguan-keraguan dan kritik secara bebas

dalam menanggapi sebuah kebijakan atau keputusan seorang manajer, maka iklim

pemberdayaan telah muncul dalam organisasi tersebut.

Dalam organisasi atau departemen, khususnya organisasi lembaga

pendidikan atau sekolah, yang sungguh-sungguh diberdayakan, penilaian (formal

atau informal) selalu merupakan proses dua arah. 22 Artinya, seorang kepala

22
Ibid, h. 71
sekolah perlu mengetahui apakah dia telah memenuhi harapan-harapan stafnya

sebagaimana para stafnya membutuhkan umpan balik yang sama darinya. Jika

peran kepala sekolah sebagai manajer adalah memberikan bimbingan dan

dukungan yang diperlukan oleh seluruh komponen sekolah untuk melaksanakan

peran mereka sebaik mungkin, maka kepala sekolah perlu mendengar langsung

dari warga sekolah tersebut, terutama guru-guru, apakah menurut mereka kepala

sekolah tersebut memiliki kemampuan itu.

Sisi lain dari keterbukaan sebuah sistem organisasi adalah sejauh mana

warga sekolah merasa bahwa kepala sekolah terbuka kepada mereka. Seluruh staf,

guru-guru, dan warga sekolah lainnya merasa bahwa kepala sekolah telah

melakukan usaha agar seluruh warga sekolah mengetahui bukan hanya tentang

apa yang sedang terjadi, melainkan juga tentang pemikrian-pemikiran dan

rencana-rencana yang disusunnya. Sebagai manajer, seorang kepala sekolah harus

tampak seperti buku yang terbuka dan bukan sebagai kuda hitam. Jika seorang

kepala sekolah memiliki kecenderungan untuk menyimpan sendiri pemikiran-

pemikirannya, maka pada sekolah tersebut akan muncul kecemasan, kebingungan,

dan ketidakmenentuan yang akan berakibat buruk bagi sistem organisasi sekolah.

Dengan demikian, warga sekolah harus memperoleh informasi yang jelas dan

sebanyak mungkin sehingga iklim dan suasana terbuka akan muncul dan

berkembang, dan setiap individu di dalamnya dapat saling bertukar pikiran dan

gagasan secara bebas.

3. Pelibatan dan Pemberdayaan Warga Sekolah


Sumber daya manusia (SDM) dalam sebuah sistem organisasi, selain

merupakan asset yang paling dominan, juga sebagai pemasok internal yang sangat

berperan dalam menghasilkan produk yang berkualitas. Dalam sistem

kelembagaan pendidikan, sumber daya tersebut meliputi guru-guru, karyawan

sekolah yang terdiri atas staf tata usaha dan penjaga sekolah, serta komponen lain

yang mendukung perkembangan dan dinamika sekolah. Hal sebaliknya yang

harus dihindari adalah eksploitasi sumber daya manusia serta pembatasan peluang

untuk berkembang dan berprestasi bagi staf secara optimal. Di samping itu, sikap

saling tidak mempercayai antara manajemen dan staf sekolah akan menjadi

penyebab rendahnya moralitas dan semangat kerja, rendahnya produktivitas,

munculnya sikap apatis, ketidakpuasan, dan sebagainya.

Pelibatan sumber daya manusia sebuah organisasi, dalam hal ini adalah

pelibatan warga sekolah, adalah suatu proses untuk mengikutsertakan seluruh

komponen sekolah pada semua tingkatan organisasi dalam pembuatan keputusan

dan pemecahan masalah. Bounds dalam Nasution mengemukakan bahwa orang

yang paling dekat dengan masalah yang terjadi adalah orang yang tepat dan

terbaik untuk bersama-sama membuat keputusan.23 Selain itu, keputusan yang

dihasilkan akan lebih baik dengan adanya masukan dari berbagai pihak yang

kelak akan dipengaruhi oleh hasil keputusan tersebut.

Nasution mengemukakan bahwa pemberdayaan bukan sekedar hanya

memiliki masukan, tetapi juga memperhatikan, mempertimbangkan, dan

menindaklanjuti masukan tersebut apakah akan diterima atau tidak. 24 Tanpa

23
Nasution, M. Nur. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Op. Cit, h. 172
24
Ibid, h. 174
adanya pemberdayaan, pelibatan warga sekolah hanya akan merupakan alat

manajemen yang tidak ada arti dan gunanya. Oleh sebab itu, pemberdayaan

sekolah sebagai lembaga pendidikan harus disertai dengan pemberdayaan warga

sekolah.

Tujuan pelibatan dan pemberdayaan warga sekolah adalah untuk

meningkatkan kemampuan sekolah secara menyeluruh serta memberikan nilai

positif bagi pelanggan, yakni para siswa dan pengguna jasa pendidikan. Oleh

karena itu, seluruh warga sekolah harus memahami apa makna nilai pelanggan,

komponen sistem, dan bagaimana cara untuk menentukan dan mengukurnya.

Sebagaimana dikemukakan di atas bahwa implementasi pelibatan dan

pemberdayaan warga sekolah memerlukan perubahan budaya organisasi, terutama

dalam hal cara berpikir dan bertindak kepala sekolah serta para pembantunya.

Pelibatan dan pemberdayaan warga sekolah (PPWS) bukan sekedar alat

manajemen atau strategi manajemen yang berusia pendek, melainkan harus

menjadi sebuah komitmen menyeluruh pada warga sekolah untuk mencapai

kualitas yang baik.

Secara tradisional, bekerja keras dipandang sebagai jalan menuju sukses.

Persaingan global dan otomatisasi pada sektor-sektor tertentu telah menggeser

kunci sukses ini, yakni bahwa kesuksesan dicapai tidak hanya dengan sekedar

bekerja keras, tetapi juga bekerja dengan tangkas dan cerdas (working smart).

Kualitas kecerdasan seorang kepala sekolah sesungguhnya terletak pada

kemampuannya dalam melibatkan dan memberdayakan warga sekolah dalam

setiap konteks kegiatan atau program sekolah secara sistematis. Dasar pemikiran
PPWS adalah bahwa PPWS merupakan cara terbaik untuk mengarahkan

kreativitas dan inisiatif komponen sekolah (para staf dan guru-guru) ke arah

peningkatan keunggulan sekolah.

Ross mengemukakan prinsip-prinsip total quality management (TQM)

pada konteks sumber daya manusia sebagai berikut.

a. Kualitas pekerjaan pada waktu pertama.


b. Fokus pada pelanggan.
c. Pendekatan strategi yang menyeluruh untuk perbaikan.
d. Perbaikan secara terus-menerus sebagai cara hidup.
e. Saling respek dan tim kerja.25

Pada waktu pertama bekerja, diusahakan hasil setiap pekerjaan harus

memiliki kualitas. Kualitas ini dicapai dengan memberikan kesan yang baik

kepada para pelanggan (siswa) terutama pada hari-hari pertama proses

pembelajaran. Setiap kegiatan yang dilakukan di sekolah harus terfokus kepada

upaya peningkatan layanan siswa. Di sisi lain, tim-tim yang ditunjuk oleh kepala

sekolah harus menetapkan strategi pengembangan sumber daya manusia (staf

sekolah, tata usaha, dan guru-guru) secara menyeluruh untuk mencapai dan

mewujudkan visi, misi, dan sasaran pengembangan sekolah. Strategi ini dapat

dilakukan dengan cara antara lain mengikutsertakan staf sekolah dalam pelatihan-

pelatihan tertentu, kegiatan-kegiatan penataran pembelajaran, workshop yang

relevan, dan sebagainya. Perbaikan kualitas kinerja harus dilakukan secara

berkesinambungan serta menjadi cara atau pandangan hidup seluruh komponen

sekolah. Setiap orang dalam organisasi harus saling menghargai satu sama lain

25
Ross, J. E. V. 1994. Principles of Total Quality Management. Delray Beach: Published by
St. Lucia Press, h. 90
dan menekankan tim kerja yang lintas fungsional untuk memperbaiki kualitas

dalam segala aspek.

Manusia bukanlah robot. Pada saat bekerja mereka mengamati, berpikir,

merasakan, dan mempertimbangkan segala sesuatu. Oleh sebab itu, sangat wajar

jika seseorang mempertanyakan hal-hal sebagai berikut ini.

- Mengapa tugas tersebut dikerjakan dengan cara seperti ini?


- Bagaimana tugas tersebut dapat dikerjakan dengan lebih baik?
- Apakah para siswa dan masyarakat benar-benar membutuhkannya?

Pertanyaan-pertanyaan seperti di atas merupakan satu langkah penting

dalam melakukan perbaikan. Pada umumnya, bila guru atau staf sekolah membuat

pertanyaan seperti itu akan disertai pula dengan pengungkapan gagasannya sendiri

sebagai pemecahan, apa lagi jika mereka memperoleh kesempatan untuk

mendiskusikan gagasannya itu secara terbuka dan teratur dalam kelompok yang

bersuasana nyaman dan positif. Kelompok-kelompok semacam inilah yang dapat

meningkatkan rasa saling percaya, menumbuhkan kepercayaan diri masing-

masing anggotanya, meningkatkan keterampilan serta mengembangkan kerja

sama tim lebih kompak lagi.

Nasution (1994) lebih lanjut mengemukakan bahwa pemberdayaan

merupakan kunci utama dalam motivasi dan produktivitas. Seorang guru atau staf

tata usaha yang merasa dirinya dihargai dan memiliki kontribusi akan berkembang

secara pribadi dan profesional sehingga kontribusinya bagi lembaga dapat

dimaksimalkan. Di samping itu, pelibatan dan pemberdayaan ini akan membantu

para staf dan guru-guru dalam mengembangkan dirinya sendiri, saling membantu,

dan membantu sekolah sehingga akan timbul pula rasa memiliki terhadap
pekerjaan yang sedang digarapnya yang pada akhirnya akan mengarah kepada

keinginan staf yang lebih besar dalam mengambil keputusan, menanggung resiko

dalam upaya perbaikan, dan menyampaikan ketidaksetujuannya.26

Berdasarkan uraian-uraian di atas, pelibatan dan pemberdayaan warga

sekolah sebagai suatu konsep yang berusaha melibatkan dan memberdayakan

sumber daya manusia secara sungguh-sungguh memerlukan implementasi yang

sistematis. Implementasi PPWS ini terdiri atas empat tahap sebagai berikut.

a. Menciptakan lingkungan yang mendukung dan kondusif.

b. Menentukan dan mengatasi penghambat pemberdayaan.

c. Menerapkan dan menggunakan sarana pendukung secara efektif.

d. Menilai, menyesuaikan, dan memperbaiki proses pemberdayaan secara

berkesinambungan.

Untuk memicu inisiatif warga sekolah diperlukan lingkungan dan kondisi

yang kondusif. Agar lingkungan itu terbentuk, Nasution (2004) menjelaskan

bahwa kepala sekolah sebagai manajer harus melakukan hal-hal sebagai berikut

ini.

a. Mempercayai kemampuan staf dan guru-guru untuk mencapai


keberhasilan.
b. Bersifat sabar dan memberikan waktu kepada guru-guru dan staf untuk
belajar.
c. Memberikan bimbingan dan pengarahan yang jelas dan sistematis.
d. Mengajarkan keterampilan baru kepada staf dan guru-guru dalam langkah-
langkah yang sederhana dan mudah dipahami.
e. Mengajukan pertanyaan yang menantang kepada guru-guru dan staf
sekolah untuk berpikir dengan cara baru.

26
Nasution, M. Nur. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Op. Cit, h. 174
f. Membagi informasi dengan seluruh komponen sekolah untuk menjalin
hubungan yang lebih lancar.
g. Memberikan umpan balik yang tepat waktu dan dapat dipahami serta
membantu mereka selama proses belajar.
h. Menawarkan berbagai alternatif untuk melaksanakan tugas.
i. Menunjukkan sense of humor dan perhatian terhadap staf dan guru-guru.
j. Berfokus pada hasil dan menghargai perbaikan pribadi.27

Untuk mengembangkan suatu kegiatan dan menetapkan sasaran pem-

berdayaan, Stewart (1998) memberikan cara sederhana yang disingkat dalam

sasaran yang SMART (specific, measurable, achievable, relevant, dan timed).28

Sasaran yang diprogramkan dalam pemberdayaan haruslah spesifik bagi

semua komponen sekolah. Sasaran-sasaran yang dirumuskan harus dinyatakan

dengan tepat apa yang harus dilakukan dan dicapai sehingga setiap orang dapat

menilai sendiri apakah mereka telah mencapainua atau belum. Selanjutnya,

sasaran-sasaran yang dikembangkan harus pula dapat diukur (measurable)

dengan menetapkan target yang jelas dan realistis. Misalnya meningkatkan nilai

rata-rata mata pelajaran Matematika sebanyak 0,3 pada setiap tahun.

Target sasaran yang dapat diukur tersebut tentu saja akan mudah dicapai

(achievable) karena realistis. Menetapkan kenaikan prestasi terlalu tinggi akan

membuat guru-guru frustrasi dan melemahkan semangat mereka.

Sasaran atau target yang disusun harus sesuai dengan kebutuhan pada saat

itu serta kondisi yang ada (relevant). Mustahil dapat tercapai jika sebuah sekolah

memprogramkan untuk memperoleh keuntungan finansial setiap tahun karena

bidang tugas serta garapan yang dilakukan di sekolah bukanlah bisnis. Sasaran
27
Nasution, M. Nur. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Op. Cit, h. 179
28
Stewart, Aileen Mitchell. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya
Manusia, Op. cit. h, 140-146
seperti ini tidak relevan dengan visi dan misi sekolah sebagai lembaga layanan

masyarakat.

Selain keempat ukuran di atas, sasaran atau target yang ditetapkan harus

dapat terukur waktunya (timed). Artinya, setiap target atau sasaran pemberdayaan

yang dilaksanakan memiliki batas waktu tertentu yang dapat diukur dan dievaluasi

sehingga jelas hasilnya. Target meningkatkan nilai rata-rata mata pelajaran

matematika sebesar 0,3 dalam satu tahun sebagaimana disebutkan di atas harus

dapat diukur dengan disertai upaya-upaya berbaikan yang sistematis pada proses

pembelajaran.

Hal yang terakhir yang perlu diperhatikan bahwa seluruh rangkaian

kegiatan pemberdayaan untuk mencapai mutu harus pula disertai dengan

pengawasan. Pengawasan ideal yang dapat diterima dalam pemberdayaan adalah

pengawasan bersama. Dengan demikian, dalam setiap organisasi yang berusaha

memberdayakan staf, keberadaan sistem penilaian, yang didukung oleh tugas-

tugas kunci dan sasaran-sasaran yang jelas dan SMART merupakan hal yang

sangat penting. Pengawasan bersama yang dimaksudkan dalam konteks ini adalah

sebagaimana dikemukakan oleh Stewart (1998) sebagai berikut.

Menetapkan arah dan melakukan pengawasan dalam organisasi


yang diberdayakan pada dasarnya adalah soal menempatkan
pertanggungjawaban di seluruh level organisasi, juga soal
merundingkan dan berbagai tanggung jawab untuk mengawasi hasil-
hasil. Dalam organisasi yang diberdayakan pengawasan harus menjadi
fungsi yang didasarkan pada tim, dan komitmen staf terhadap prinsip
dan proses pengawasan bersama amatlah mendasar untuk keberhasilan
pemberdayaan.29

29
Stewart, Aileen Mitchell. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya
Manusia, Op. cit. h, 146
Jelaslah, bahwa penempatan tanggung jawab dan wewenang yang tepat

akan menjadi kunci keberhasilan pengawasan pemberdayaan. Tim-tim kerja yang

bergerak dalam berbagai kegiatan sekolah akan saling mengawasi (termasuk

antaranggota tim yang bekerja di dalamnya) dengan didasari oleh komitmen yang

dibuat, saling percaya, serta keleluasaan mengemukakan gagasan dan perbaikan

atas berbagai persoalan yang dihadapi.

4. Hal-hal yang Menghambat Pemberdayaan

Penolakan terhadap perubahan merupakan faktor penghambat utama bagi

penerapan pelibatan dan pemberdayaan. Penolakan tersebut dapat saja berasal dari

kepala sekolah, staf tata usaha, guru-guru, komite sekolah, dinas pendidikan, atau

bahkan sistem manajemen yang berlaku. Penolakan terhadap perubahan ini dapat

juga disebabkan oleh ketidakpahaman staf atas konsep-konsep pemberdayaan

yang digulirkan. Hal ini tentu berkaitan erat dengan proses komunikasi yang tidak

terjalin dengan baik antara manajemen (dalam hal ini adalah kepala sekolah dan

staf pembantunya) dengan guru-guru serta warga sekolah lainnya.

Secara sederhana, Nasution memberikan gambaran penolakan-penolakan

yang terjadi dan pada dasarnya bersumber dari hal-hal sebagai berikut.30

a. Ketidakamanan dari para manajer yang menganggap bahwa

pemberdayaan akan mengurangi otoritasnya sebagai manajer.

b. Nilai-nilai pribadi para manajer yang menganggap bahwa manajer adalah

jabatan dan bukan tanggung jawab.

30
Nasution, M. Nur. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Op. Cit, h. 176
c. Sikap egoisme manajer yang menganggap dirinya berada di atas dengan

menyebut dirinya sebagai ”I’m the boss”.

d. Pelatihan-pelatihan yang tidak diimplementasikan secara benar di

lapangan. Panataran-penataran lebih dianggap sebagai tugas rutin yang

harus dilaksanakan tanpa diikuti oleh implementasi secara benar.

e. Karakter kepribadian manajer yang lebih mengutamakan tugas (task

oriented) daripada hubungan kemanusiaan (people oriented) dalam

kinerjanya.

f. Ketidakterlibatan manajer dalam kegiatan yang berlangsung di sekolah

secara formal.

g. Struktur organisasi dan praktik manajemen yang tidak tepat dan

tumpang tindih, serta birokrasi yang panjang akan menyebabkan

pemberdayaan tidak memiliki makna apa-apa.

Hal-hal yang menghambat pemberdayaan juga dapat disebabkan oleh

kondisi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Stewart mengemukakan bahwa

hal-hal sebagai berikut ini akan dapat menghambat pemberdayaan sehingga

pemberdayaan hanya akan menjadi konsep di atas kertas tanpa realisasi yang

berarti dan bermanfaat. Penghambat ini disingkat dalam CHAOS (confusion,

hassles, anger, obstruction, dan statis).31

a. Kebingungan (confusion) dapat terjadi akibat tidak lancarnya komuni-

kasi yang berlangsung dalam organisasi. Manajer sering berubah

kebijakan serta pemahaman yang tidak benar akan sesuatu persoalan.

31
Stewart, Aileen Mitchell. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya
Manusia, Op. cit. h, 249 – 254
b. Perselisihan (hassles) yang dimaksudkan adalah friksi antarpribadi dan

atau antartim serta antarkelompok kerja dalam sekolah akibat

ketidakpercayaan, rasa cemburu, serta sikapsikap tidak profesional.

c. Kemarahan (anger) yang diakibatkan oleh berbagai hal, terutama jika

manajer atau staf pembantunya menolak suatu program yang diajukan

padahal program itu dianggap telah memenuhi persyaratan serta

penolakannya tidak masuk akal.

d. Hambatan (obstruction) yang dibuat oleh kelompok tertentu, baik tim

lain, pihak manajemen, atau bahkan lembaga dalam struktur hierarkis di

atas staf. Hambatan ini dapat sengaja dibuat karena alasan-alasan tertentu.

e. Kamandekan (statis) dapat muncul karena sikap apatis dan skeptis atas

kondisi yang berlangsung. Kemandekan juga dapat muncul karena

ketakutan akan kegagalan sehingga lebih baik berjalan apa adanya dan

tidak melakukan perubahan apa pun daripada harus gagal dan

menanggung resiko yang tidak sedikit.

Selain faktor-faktor yang dikemukakan di atas, Nasution juga memberikan

sejumlah faktor hambatan lain yang berasal dari sumber daya manusia sebagai

berikut.32

 Perilaku negatif. Sikap dan perilaku personil yang mengumpulkan sarana

dapat menghambat pastisipasi, misalnya ekspresi wajah yang negatif, nada

bicara yang kasar atau komentar yang tidak mendukung saran yang

diajukan.

32
Nasution, M. Nur. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Op. Cit, h. 185
 Keterampilan menulis yang kurang baik. Sering terjadi karyawan atau

staf yang kurang memiliki keterampilan menulis enggan berpartisipasi

dalam program kegiatan.

 Kekhawatiran saran akan ditolak yang merupakan persaan yang

dimiliki sebagian besar manusia.

 Ketidakmudahan dalam menghadapi kegiatan yang dianggap rumit dan

kompleks.

Di samping pendapat-pendapat di atas, Direktorat PLP Departemen

Pendidikan Nasional menyampaikan sejumlah ciri-ciri atau karakteristik yang

dapat menghambat perubahan dan pemberdayaan sebagai berikut.

 Takut gagal jika harus melaksanakan suatu program atau tugas yang sama

sekali tidak diketahuinya atau dianggap rumit.

 Terlalu sibuk dengan tata tertib dan tradisi yang ada dan meng-anggap

bahwa pembaharuan sesuatu hal yang tabu karena menyimpang dari

kebiasaan yang telah berjalan.

 Gagal melihat kekuatan yang ada, yang dimiliki oleh dirinya sendiri

maupun orang-orang yang berada di sekitarnya.

 Terlalu pasti akan sesuatu hal. Menganggap mudah suatu pekerjaan dan

memutuskan kepastian keberhasilan atau kegagalannya dengan tanpa

diukur oleh fakta dan data yang ada.

 Enggan untuk mempengaruhi orang lain dan lingkungan. Keengganan

ini mungkin disebabkan oleh sikap egoismenya yang menganggap orang

lain tidak akan pernah bisa bekerja sama dengannya, atau mungkin juga
menganggap bahwa dirinya tidak layak bergabung satu tim dengan orang-

orang di sekitarnya.

 Enggan untuk ”bermain-main”. Artinya, aturan dan tradisi yang berlaku

dianggap sebagai ketentuan yang tidak bisa ditawar-tawar lagi sehingga

apa pun prosedur yang dilakukan harus sesuai dengan tradisi dan

kebiasaan yang ada. Terlalu patuh kepada ”petunjuk teknis” dan ”petunjuk

pelaksanaan” merupakan salah satu bentuk keengganan tersebut.

 Terlalu mengharapkan hadiah. Hal yang paling menghambat sebuah

perubahan dan pemberdayaan adalah munculnya kalkulasi keuntungan

yang akan diperoleh bagi dirinya sebelum kegiatan dilaksanakan atau pada

saat penyusunan program. Budaya mengharapkan komisi, hadiah, atau

keuntungan adalah budaya yang tidak kondusif bagi sebuah

pemberdayaan.33

C. Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah

Pada tingkat paling operasional, kepala sekolah adalah orang yang ber-ada

di garis terdepan yang mengkoordinasikan upaya meningkatkan pembel-ajaran

yang bermutu. Kepala sekolah diangkat untuk menduduki jabatan yang

bertanggung jawab mengkoordinasikan upaya bersama mencapai tujuan

pendidikan pada level sekolah masing-masing. Dalam praktik di Indonesia, kepala

sekolah adalah guru senior yang dipandang memiliki kualifikasi menduduki

jabatan itu. Tidak pernah ada orang yang bukan guru diangkat menjadi kepala

sekolah. Biasanya guru yang dipandang baik dan cakap sebagai guru diangkat
33
Direktorat PLP. 2000. Bahan Workshop Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah
(MPMBS).
menjadi kepala sekolah. Dalam kenyataan, banyak di antaranya yang tadinya

berkinerja sangat bagus sebagai guru, menjadi tumpul setelah menjadi kepala

sekolah. Umumnya mereka tidak cocok untuk mengemban tanggung jawab

manajerial. Orang-orang seperti ini telah terjerembab di puncak inkompetensinya

dan akan tetap di situ hingga pensiun. Tidak dapat dibayangkan bagaimana nasib

sebuah sekolah jika dipimpin oleh seseorang yang tidak lagi memiliki kemampuan

manajerial yang baik.

Kepala sekolah seharusnya merupakan jabatan yang istimewa. Untuk satu

hal saja, jabatan kepala sekolah bukan sekadar jabatan manajer dengan segala

macam sebutannya itu. Memang, dalam makna sebagai pimpinan sebuah unit

kerja, sebenarnya jabatan kepala sekolah tidak berbeda dari jabatan

kemanajerialan lainnya. Setidaknya fungsinya sama, yaitu memaksimumkan

pendayagunaan sumber daya yang tersedia secara produktif untuk mencapai

tujuan yang ditetapkan bagi unit kerjanya. Dalam kadar tertentu, kepala sekolah

sebagai pimpinan sebuah unit kerja, memainkan peran yang sama seperti halnya

manajer unit kerja lainnya. Ia harus dapat memastikan bahwa sistem kerjanya

berjalan lancar dan semua sumber daya yang diperlukan untuk mencapai hasil

harus tersedia secukupnya dengan kualitas yang memadai. Namun, kepala sekolah

mengelola sebuah lembaga yang sangat istimewa yaitu sekolah sebagai lembaga

formal pendidikan yang akan sangat mewarnai masa depan anggota utamanya,

peserta didik.

1. Kepala Sekolah sebagai Pemimpin Pendidikan


Kepala sekolah bukan satu-satunya determinan bagi efektif tidaknya suatu

sekolah karena masih banyak faktor lain yang perlu diperhitungkan. Ada guru

yang dipandang sebagai faktor kunci yang berhadapan langsung dengan para

peserta didik dan masih ada lagi sejumlah masukan instrumental dan masukan

lingkungan yang mempengaruhi proses pembelajaran. Namun, kepala sekolah

memainkan peran yang termasuk sangat menentukan. Misalnya, studi dengan

pendekatan sosiologi tentang efektivitas sekolah menengah menunjuk-kan bahwa

kepemimpinan kepala sekolah memainkan peran yang sangat penting34. Kepala

sekolah bukan manajer sebuah unit produksi yang hanya menghasilkan barang

mati, seperti manajer pabrik yang menghasilkan sepatu, misalnya. Lebih dari para

manajer lainnya, ia adalah pemimpin pendidikan yang bertanggung jawab

menciptakan lingkungan belajar yang kondusif yang memungkinkan anggotanya

mendayagunakan dan mengembangkan potensinya seoptimal mungkin. Dalam

lingkungan seperti itu, para guru dan peserta didik termotivasi untuk saling

belajar, saling memotivasi, dan saling member-dayakan. Suasana seperti itu

memberi ruang untuk saling belajar melalui keteladanan, belajar bertanggung

jawab, serta belajar mengembangkan kompetensi sepenuhnya, bukan sekadar

kompetensi kognitif. Kepala sekolah seharusnya berada di garda paling depan

dalam hal peneladanan, pemotivasian, dan pemberdayaan itu.

Uraian singkat di atas telah menunjukkan betapa tidak ringannya tanggung

jawab seseorang sebagai kepala sekolah. Sebenarnya pekerjaan kepala sekolah

sebagai pemimpin pendidikan di sekolahnya tidak pernah ringan. Sudah sekian


34
Lightfoot, Sara. 1983. The Good High School: Portrait of Character and Culture, New York:
Basic Books, h. 39 pada ERIC, Clearinghouse on Educational Management, Trends and Issues:
the Role of School Leader, http://eric.uoregon.edu
lama birokrasi pemerintahan negara kita tidak banyak membantu kepala sekolah

mengatasi kerumitan itu. Sudah sejak lama pula para kepala sekolah berhadapan

dengan situasi di mana mereka lebih banyak tergantung pada konteks dan

periferal pekerjaannya. Mereka sering berada pada posisi nirdaya dalam situasi

ketika kepemimpinan mereka benar-benar diperlukan. Oleh sebab itu, diperlukan

paradigma baru untuk menanggalkan ketergantungan yang selama ini telah

memerangkap para kepala sekolah yang sebagian sebenarnya mungkin telah

bekerja dengan serius. Manajemen berbasis sekolah (MBS) dipandang banyak

pihak dapat memberi ruang gerak lebih longgar bagi kepala sekolah untuk

meningkatkan mutu sekolahnya. Konsepnya bagus karena MBS adalah strategi

untuk meningkatkan kemandirian para pengelola pendidikan dengan

memindahkan wewenang pengambilan keputusan penting dari pemerintah pusat

dan daerah ke level paling operasional, yaitu sekolah. Hasilnya masih belum jelas

karena penerapannya ternyata juga masih harus menunggu kerelaan birokrasi

pendidikan (daerah dan pusat) untuk mendelegasikan powernya.

2. Kemampuan Dasar Manajerial Kepala Sekolah

Kemampuan memiliki makna penguasaan seseorang atas sesuatu yang

berkaitan langsung dengan objek perilaku dirinya dalam berpikir dan bertindak.

Kemampuan manajerial seorang kepala sekolah dapat diartikan sebagai

penguasaan pengetahuan, keterampilan serta seluruh nilai yang terkandung di

dalamnya pada diri kepala sekolah dalam melakukan perencanaan (planning),

pengorganisasian (organizing), memberikan dorongan atau rangsangan

(motivating), melakukan pengawasan secara proporsional (controlling), dan


evaluasi (evaluating) program-progam pemberdayaan kelembagaan pendidikan

yang sedang berlangsung.

Sejalan dengan pengertian di atas, McFee dalam Burhanudin (1994:33)

mengemukakan bahwa manajemen memiliki fungsi-fungsi planning, organizing,

motivating, dan controlling35.

Kemampuan kepala sekolah dalam aspek-aspek manajemen di atas pada

dasarnya merupakan kompetensi dasar yang harus dimiliki dan dikuasai serta

diimplementasikan dalam aktivitasnya selaku administrator. Kompetensi atau

kemampuan dasar ini dikemukakan oleh Clark, Lotto, dan Astutto dalam Turney

(1992:50-51) sebagai berikut ini.

 Although the principals is the key school leader, it is


advamtageous to increase leadership density by involving as
many personnel as possible in leadership function. Such an
approach can reduce the burden on the principal in some areas
while providing other personnel with a sense of purpose and
commitment to the school’s mission and goals.
 An effective school manager and leader displays a sense of
responsibility, concern for task completion, the ability to gain
the cooperation of others, high energy levels, persistnece, risk
taking, originality and the ability to handle stress.
 Sound school leadership is associated with a positive school
climate, on-task behaviour directed towards planned, shared
attainable objectives, effective communication, professional
development programmes, and effective time management.
 A competence school leader prossesses technical, human and
educational abilities which are applied to the management of
the school. To developed an excellent school the leader must
also utilities symbolic and cultural forces to bring meaning and
significance to the school’s goals an purposes.36

35
Burhanudin. 1994. Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan, Jakarta:
Bumi Aksara, h. 33
36
Turney, Clifford. et. al. 1992. Educational Management Roles and Tasks: The School
Manager, Australia: Allen & Unwin Pty. Ltd. Napier Street, North Sydney, NSW 2059, h. 50-51
Sementara itu, Council of Chief State School Officers (2002) menjelaskan

bahwa kompetensi adalah kemampuan atau kecakapan yang diperlihatkan

seseorang ketika melakukan sesuatu. Memahami visi dan misi serta memiliki

integritas yang baik saja belum cukup. Agar berhasil, kepala sekolah harus

memiliki kompetensi yang disyaratkan untuk dapat mengemban tanggung

jawabnya dengan baik dan benar. Setidaknya ada kesepakatan bahwa kepala

sekolah perlu memiliki sejumlah kemampuan-kemampuan bidang manajerial

berikut.

a. Memfasilitasi pengembangan, penyebarluasan, dan pelaksanaan visi

pembelajaran yang dikomunikasikan dengan baik dan didukung oleh

komunitas sekolah.

b. Membantu, membina, dan mempertahankan lingkungan sekolah dan

program pengajaran yang kondusif bagi proses belajar peserta didik dan

pertumbuhan profesional para guru dan staf.

c. Menjamin bahwa manajemen organisasi dan pengoperasian sumber

daya sekolah digunakan untuk menciptakan lingkungan belajar yang

aman, sehat, efisien, dan efektif.

d. Bekerja sama dengan orang tua murid dan anggota masyarakat,

menanggapi kepentingan dan kebutuhan komunitas yang beragam, dan

memobilisasi sumber daya masyarakat.

e. Memberi contoh (teladan) tindakan berintegritas.

f. Memahami, menanggapi, dan mempengaruhi lingkungan politik,

sosial, ekonomi, dan budaya yang lebih luas.


Dharma (2002) menentukan sekurang-kurangnya ada enam kemampuan

atau kompetensi dasar yang harus dimiliki oleh kepala sekolah dalam

melaksanakan tugasnya sebagai manajer. Keenam kompetensi dasar tersebut

adalah sebagai berikut.

Kompetensi 1: Memfasilitasi penyusunan, penyebarluasan, dan pelaksanaan visi

dan misi pembelajaran yang dikomunikasikan dengan baik dan

didukung oleh komunitas sekolah.

Kompetensi 2: Membantu, membina, dan mempertahankan lingkungan sekolah

dan program pengajaran yang kondusif bagi proses belajar

peserta didik dan pertumbuhan profesional para guru dan staf.

Kompetensi 3: Menjamin bahwa manajemen organisasi dan pengoperasian

sumber daya sekolah digunakan untuk menciptakan lingkungan

belajar yang aman, sehat, efisien, dan efektif.

Kompetensi 4: Bekerja sama dengan orang tua murid dan anggota masyarakat,

menanggapi kepentingan dan kebutuhan komunitas yang

beragam, dan memobilisasi sumber daya masyarakat.

Kompetensi 5: Memberi contoh (teladan) tindakan berintegritas.

Kompetensi 6: Memahami, menanggapi, dan mempengaruhi lingkungan politik,

sosial, ekonomi, dan budaya yang lebih besar37.

3. Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah dalam Konteks Perencanaan


Pemberdayaan Sekolah

Salah satu tugas kepala sekolah dalam konteks pemberdayaan sekolah

adalah menyusun program pengembangan sekolah. Proses perencanaan dalam


37
Dharma. 2002.
pemberdayaan sekolah, khususnya dalam pelaksanaan MBS, memiliki dimensi

yang strategis karena pada konteks inilah bentuk dan kualitas sekolah akan

ditentukan. Smith dan Turney (dalam Turney, 1992:110) mengemukakan bahwa

planning is considered a vital role for all manager for a number of more specific

reasons38.

Lebih lanjut Turney (1992:131) mengemukakan bahwa tahap perencanaan

yang harus dilakukan oleh kepala sekolah meliputi lima tahap sebagai berikut.

(1) Menyusun dan merumuskan visi dan

memformulasikannya ke dalam misi sekolah sebagai tujuan untuk

mencapai sekolah ideal di masa mendatang.

(2) Menetapkan sasaran-sasaran dan target pencapaian

kemajuan sekolah sebagai pedoman kinerja seluruh komponen

sekolah.

(3) Merancang program kerja untuk mewujudkan visi

dan misi sekolah.

(4) Mengatur dan mengalokasikan waktu, personal,

serta anggaran secara proporsional sesuai dengan kebutuhan dan

target sasaran secara realistis, serta melaksanakannya sesuai dengan

rencana yang telah ditetapkan.

(5) Memperbaiki program dan perencanaan setelah

melalui tahap monitoring dan evaluasi kegiatan sebagai implementasi

dari rencana dan program yang telah disusun39.


38
Turney, Clifford. et. al. 1992. Educational Management Roles and Tasks: The School
Manager, Australia: Allen & Unwin Pty. Ltd. Napier Street, North Sydney, NSW 2059, h. 110
39
Ibid, h. 131
Turney (1992:132) menggambarkan proses perencanaan dan pengembangan

sekolah tersebut dalam bagan sebagai berikut.

Gambar 2.3

Perencanaan Pemberdayaan Sekolah dalam Konteks School Based Management

PLANNING

Visioning and Making policy Designing Determining Modifying


formulating and getting programmes and allocating pollicies
mission goals resources

Developing Clarifying issues Generating Determining Gathering


Vision and Activities availability information
Articulating identifying
stakeholders Selecting, Accessing needs Interpreting
Vision organising, information
Communi- Considering and se- Allocating
cating and alternatives quencing resources Revising
developing Selecting activities policies and
Moitoring plans
ownership alternatives resources use
Evaluating and Developing rules
modifying Communi-cating
mission goals

Sejalan dengan pendapat Turney di atas, tahap-tahap perencanaan

pengembangan sekolah berdasarkan rumusan di atas adalah sebagai berikut.


a. Mengidentifikasi dan menyusun profil sekolah.
b. Mengembangkan visi, misi, tujuan dan sasaran sekolah.
c. Mengidentifikasi fungsi-fungsi (komponen-komponen) sekolah yang
diperlukan untuk mencapai setiap sasaran sekolah.
d. Melakukan analisis SWOT terhadap setiap fungsi dan faktor-
faktornya.
e. Mengidentifikasi dan memilih alternatif-alternatif pemecahan setiap
persoalan.
f. Menyusun rencana pengembangan sekolah.
g. Menyusun program, yaitu mengalokasikan sumber daya sekolah untuk
merealisasikan rencana pengembangan sekolah.
h. Menyusun langkah-langkah untuk merealisasikan rencana pe-
ngembangan sekolah.
i. Membuat target pencapaian hasil untuk setiap program sesuai dengan
waktu yang ditentukan (milestone).

Memperhatikan bagan dan standar kompetensi kepala sekolah di atas, tugas

kepala sekolah sebagai seorang perencana tentulah cukup berat dan memerlukan

wawasan serta pandangan yang sangat luas. Oleh sebab itu, tugas perencanan ini

disusun dan dirumuskan bersama-sama dengan seluruh komponen sekolah.

Kepala sekolah harus merumuskan bersama-sama dengan komponen-komponen

sekolah lainnya seperti para pembantu kepala sekolah, para pembina OSIS, guru-

guru, komite sekolah serta stakeholder sehingga apa pun yang dirumuskan dan

direncanakan untuk dikembangkan akan menjadi milik bersama seluruh

komponen sekolah.

Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian pendahuluan karya tulis ini,

bahwa impelementasi MBS hanya mungkin dapat diwujudkan jika sekolah

mampu mengkoordinasikan segala kekuatan yang dimiliki sekolah serta mampu

membagi tugas secara proporsional kepada orang-orang (guru-guru) yang

dianggap memiliki kompetensi. Secara lengkap, hal ini dikemukakan oleh


Lindelow (1989:143) bahwa gradasi keberhasilan implementasi dan

pengembangan manajemen berbasis sekolah memerlukan hal-hal sebagai berikut.

a. SBM must have the strong support of school staff.


b. SBM is more successful if it is implemented gradually. It may take
5 years or more to implement SBM.
c. School and district staff must be given administrative training, but
also must learn how to adjust to new roles and channels of
communication.
d. Financial support must be provided to make training and time for
regular staff meetings available.
e. Central office administrators must transfer authority to principals,
and principals in turn must share this authority with teachers and
parents40.

2. Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah dalam Konteks


Pengorganisasian Pemberdayaan Sekolah

Mengorganisasikan sebuah program merupakan inti dari kemampuan

manajerial seorang kepala sekolah. Kepala sekolah yang baik adalah kepala

sekolah yang memiliki konsistensi terhadap pekerjaan yang sedang digarapnya,

terhadap orang-orang yang ada di sekitarnya, serta terhadap sistem yang

dibangunnya. Setelah sebuah perencanaan disusun, tugas kepala sekolah

selanjutnya adalah mengorganisasikan pelaksanaan program tersebut secara

konsisten melalui pembagian kewenangan kepada para pembantunya secara

proporsional.

Di sekolah, struktur organisasi dikembangkan dengan mengacu kepada

pencapaian tujuan secara kontekstual. Artinya, bagaimana kepala sekolah mampu

memberikan kepercayaan kepada guru-guru untuk melaksanakan tugasnya selaku

40
Lindelow, John, and Heynderickx, James. 1998. "School-Based Management." In School
Leadership: Handbook for Excellence, 2nd edition, Oregon: ERIC Clearinghouse on
Educational Management, h. 143
pendidik di dalam setiap pertemuan dengan siswanya, bagaimana kewenangan-

kewenangan dalam pengelolaan pembelajaran diorganisasikan secara sistematis,

bagaimana para staf tata usaha mampu mendukung jalannya proses pendidikan

secara konsisten dan efektif, serta bagaimana kepala sekolah mampu melakukan

kerja sama dengan berbagai pihak secara vertikal maupun secara horizontal.

Turney memberikan gambaran proses pengorganisasian yang harus

dilakukan oleh seorang kepala sekolah sebagai berikut ini.41

Gambar 2.4

Pengorganisasian Sekolah dalam konteks School Based Management

ORGANISING

Developing and Orienting Assigning tasks Coordinating


modifying participants and and delegating contributions of
structures establishing high authority individuals and
expectations groups

Forming Transmitting the Determining Operating as


management mission tasks instructional
teams. leader
Promoting Identifying staff
Defining awareness Developing
Negotiating
operational awareness
Developing assignments
units.
flexible Monitoring
Using project
Establishing procedures progress
teams
work groups.
Identifying
sound
practices

41
Turney, Clifford. et. al. 1992. Educational Management Roles and Tasks: The School
Manager, Australia: Allen & Unwin Pty. Ltd. Napier Street, North Sydney, NSW 2059, h. 201
3. Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah dalam Konteks Memotivasi
Komponen Sekolah menuju Pemberdayaan Sekolah

Kemampuan yang dituntut dari seorang kepala sekolah dalam

melaksanakan program sekolah selanjutnya adalah memotivasi orang-orang yang

terlibat dalam program, khususnya tim pelaksana program yang telah ditunjuk.

Pengertian memotivasi di sini adalah memberikan rangsangan, dorongan, serta

tantangan yang prositif demi tercapainya kesuksesan program sekolah. Tujuan

memotivasi pada dasarnya adalah menumbuhkan kesadaran pada diri orang lain

(perseorangan maupun kelompok) agar mau menyumbangkan pemikiran dan

tenaganya secara produktif, dengan rasa ikhlas, dan diserta dengan kepuasan

pribadi dalam menuju tercapainya tujuan-tujuan organisasi.42

Hatton dan Sinclair (sebagaimana dikutip oleh Turney) menggambarkan

kegiatan motivasi ini dalam bentuk gambar berikut ini.

Gambar 2.5

42
Burhanudin (1994), Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan,
Jakarta: Bumi Aksara, h. 33
Motivasi dalam konteks School Based Management

MOTIVATING

Encouraging Enhancing Supporting Fostering


Involvement teaching Individuals and climate and
conditions Groups morale

Enhancing Meeting basic Providing Sustaining


relationships needs incentives positive
Encouraging attitudes
Providing Recognizing
participation achievements Demonstrating
feedback
Harnessing enthusiasm
Dealing with Fostering self
personal
anxiety image Providing
interest
challenges
Facilitating Encouraging Dealing with
cooperation professional anxiety Maintaining
visibility
Dealing with growth
conflict

Berdasarkan pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi dalam

kepemimpinan sekolah pada dasarnya adalah proses penciptaan kondisi pada

konteks kependidikan sehingga akan tumbuh gairah bekerja yang tinggi,

keikhlasan, dan pengembangan kemampuan setiap individu (serta kelompok

individu) dalam upaya melaksanakan tugas-tugas mereka secara keseluruhan.

Pemberian motivasi yang benar akan mampu menumbuhkan komitmen pada

seluruh komponen sekolah untuk melaksanakan program pemberdayaan secara

konsisten dan konsekuen.

4. Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah dalam Konteks Pengawasan


Pelaksanaan Program-program Pemberdayaan Sekolah
Pengawasan merupakan bagian tugas yang kerap kali dianggap yang tidak

begitu penting atau karena kepala sekolah memiliki anggapan bahwa guru dan staf

telah memiliki kapabilitas dalam melaksanakan program-program pemberdayaan

sekolah. Akibatnya, jika komitmen yang tumbuh pada suatu lingkungan sekolah

kurang bagus, kerap terjadi penyimpangan pelaksanaan program.

Pengawasan (Controlling) menurut Turney (1992:247) dimaksudkan untuk

mencapai hal-hal berikut ini.

a. Membangun konsistensi pelaksanaan program untuk mencapai

tujuan sesuai dengan rencana yang disusun.

b. Mempengaruhi dan memonitor seluruh aktivitas komponen sekolah

dalam memberdayakan dirinya demi tercapainya tujuan.

c. Melakukan peninjauan strategi atau perencanaan yang disusun

ketika pelaksanaan program tidak mencapai titik temu dengan konteks

yang berlangsung sehingga diramalkan tujuan tidak akan tercapai.

d. Memotivasi setiap individu dengan cara meningkatkan moral

kinerja dengan cara memberikan umpan balik, pemberian penghargaan,

saran, dan dorongan terhadap kinerja guru dan staf sehingga mereka

produktivitasnya.43
makin meningkatkanCONTROLLING

Secara lengkap, Turney memberikan gambaran aspek-aspek pengawasan

berikut ini.44
sebagaiEstablishing Influencing Monitoring and Initiating
Standard Performance Evaluating corrective action

Gambar 2.6

ReviewingPengawasanDisplaying
dalam konteks School Based Management
Determining Communicating
objectives and interest procedures results and
43 plansClifford. et. al. 1992.
Turney, Offering ad-vice Management
Educational Roles and Tasks: The feed-back
School
Implement-ing
Considering
Manager, and Pty. Ltd. Napier Street,
Australia: Allen & Unwin North Sydney, NSW
proce-dures 2059;onh. 247
Deciding
44
Ibid,feed forward
h. 249 suggestions corrective
Determining and Giving praise Communicating action
com- and encou- results
municating ragement Reformulating
standard goals and
Setting short plans
term targets
Helping and
counseling
Berdasarkan uraian di atas dapat disusun sebuah kesimpulan bahwa

kemampuan manajerial kepala sekolah pada dasarnya adalah kemampuan kepala

sekolah dalam mengelola, mengembangkan, dan mengarahkan sekolah yang

dipimpinnya untuk mencapai sasaran mutu yang sesuai dengan visi dan misi yang

telah disepakati oleh seluruh warga sekolah. Pada konteks pemberdayaan,

kemampuan manajerial kepala sekolah ini erat kaitannya dengan kemampuan

mengkomunikasikan perencanaan serta program-program sekolah serta

kemampuan memberikan motivasi maksimal terhadap seluruh komponen sekolah

agar mau memposisikan dirinya sesuai dengan kapasitas profesionalnya serta

kemampuan dirinya.

D. Peranan Komite Sekolah dalam Konteks Pemberdayaan Sekolah

Dengan keluarnya UU No. 22/1999 tentang Pemerintahan Daerah dan UU

No. 25/1999 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah,
serta perangkat PP yang berkaitan, memang telah membawa perubahan paradigma

pengelolaan sistem pendidikan. Tentu ini akan berakibat terhadap perubahan

struktural dalam pengelolaan pendidikan, dan berlaku juga pada penentuan

stakeholder di dalamnya. Jika di masa lalu, stakeholder pendidikan itu

sepenuhnya ada di tangan aparat pusat, maka dalam era otonomi pendidikan

sekarang ini peranan sebagai stakeholder itu akan tersebar kepada berbagai pihak

yang berkepentingan.

Salah satu model pengelolaan yang kini digagas Departemen Pendidikan

Nasional adalah apa yang disebut manajemen berbasis sekolah (MBS). MBS

merupakan salah satu model manajemen pendidikan yang berbasis pada otonomi

atau kemandirian sekolah dan aparat daerah dalam menentukan arah, kebijakan,

serta jalannya pendidikan di daerah masing-masing. Keberhasilan dalam

pelaksanaan MBS sangat ditentukan oleh perwujudan kemandirian manajemen

pendidikan pada tingkatan kabupaten atau kota. Gagasan MBS sebenarnya dapat

merupakan jawaban atas tantangan pendidikan kita ke depan. Dalam UU No. 25

Tahun 2000 tentang Program Pembangunan Nasional, (Propenas), khususnya Bab

VII (Pembangunan Pendidikan) digambarkan bahwa dunia pendidikan di

Indonesia menghadapi tiga tantangan besar, di antaranya adalah sejalan dengan

diberlakukannya otonomi daerah, sistem pendidikan nasional dituntut untuk

melakukan perubahan dan penyesuaian sehingga dapat mewujudkan proses

pendidikan yang lebih demokratis, memperhatikan keberagaman kebutuhan/

keadaan daerah dan peserta didik, serta mendorong peningkatan partisipasi

masyarakat. Tantangan ini cukup relevan dengan keadaan manajemen pendidikan


kita sekarang, dimana manajemen pendidikan nasional secara keseluruhan masih

ber-sifat sentralistis sehingga kurang mendorong terjadinya demokratisasi dan de-

sentralisasi penyelenggaraan pendidikan. Manajemen pendidikan yang sentralis-

tis tersebut telah menyebabkan terjadinya kebijakan yang seragam yang tidak

dapat mengakomodasikan perbedaan keragaman/kepentingan daerah/sekolah/

peserta didik, serta mematikan partisipasi masyarakat dalam proses pendidikan.

Di samping pemberian otonomi yang lebih besar kepada sekolah dan

pemerintah daerah dalam pengelolaan pendidikan, MBS juga bertujuan men-

dorong pengambilan keputusan partisipatif yang melibatkan semua stakeholder

pendidikan di sekolah, sehingga tercipta sense of belonging (rasa memiliki) dari

mereka. Dengan demikian akan terjadi; makin besar tingkat partisipasi dari para

stakeholder, makin besar pula rasa memiliki, sehingga rasa tanggung jawab dan

dedikasi juga akan meningkat.

Sebagaimana tertuang pada Surat Keputusan Menteri Pendidikan Nasional

Nomor 044/U/2002 tentang Pembentukan Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah

bahwa peranan Komite Sekolah meliputi badan pertimbangan (advisory agency),

pendukung (supporting agency), pengawas (controlling agency), dan badan

mediator (mediator agency). Berkaitan dengan peran Dewan Pendidikan dan

Komite Sekolah tercakup di dalamnya pelaksanaan berbagai fungsi badan-badan

tersebut dan fungsi manajemen pendidikan .

Selaku badan pertimbangan (advisor agency), Komite Sekolah memiliki

tugas dalam kaitannya dengan pengelolaan sumber daya pendidikan antara lain

berperan mengidentifikasi berbagai potensi sumber daya pendidikan yang ada


dalam masyarakat. Fungsi ini akan dapat berguna dalam memberikan

pertimbangan mengenai sumber daya pendidikan yang ada dalam masyarakat

yang dapat diperbantukan di sekolah. Komite Sekolah sebagai badan penasihat

berperan penting dalam memberikan pertimbangan dalam pelaksanaan proses

pengelolaan pendidikan di sekolah, termasuk proses pembelajarannya. Hal ini

penting, sebab dengan berlakunya otonomi pendidikan dengan pengelolaan

pendidikan yang lebih otonom di sekolah, guru memiliki peran yang penting

dalam penciptaan proses pembelajaran yang kondusif bagi sarana demokratisasi

pendidikan.

Komite Sekolah dalam fungsi perencanaan memiliki peran meng-

identifikasi sumber daya pendidikan di sekolah serta memberikan masukan dan

pertimbangan dalam menetapkan RAPBS, termasuk dalam penyelenggaraan rapat

RAPBS. Secara keseluruhan indikator kinerja Komite Sekolah dalam perannya

sebagai badan pertimbangan dapat diamati pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1: Indikator Kinerja Komite Sekolah


dalam Perannya Sebagai Badan Pertimbangan

PERAN FUNGSI
KOMITE MANAJEMEN INDIKATOR KINERJA
SEKOLAH PENDIDIKAN
Badan 1. Perencanaan a. Identifikasi sumber daya pendidikan dalam
Pertim- sekolah masyarakat.
bangan b. Memberikan masukan untuk penyusunan
(Advisory RAPBS.
Agency ) c. Menyelenggarakan rapat RAPBS (sekolah,
orang tua siswa, masyarakat)
d. Memberikan pertimbangan perubahan RAPBS.
e. Ikut mengesahkan RAPBS bersama kepala
sekolah.
2. Pelaksanaan 1. Memberikan masukan terhadap proses
Program pengelolaan pendidikan di sekolah.
a. Kurikulum 2. Memberikan masukan terhadap proses
b. PBM pembelajaran kepada para guru.
c. Penilaian
3. Pengelolaan a. Identifikasi potensi sumber daya pendidikan
Sumber daya dalam masyarakat.
Pendidikan b. Memberikan pertimbangan tentang tenaga
a. SDM kependidikan yang dapat diperbantukan di
b. S/P sekolah.
c. Anggaran c. Memberikan pertimbangan tentang sarana dan
prasarana yang dapat diperbantukan di sekolah.
d. Memberikan pertimbangan tentang anggaran
yang dapat dimanfaatkan di sekolah.

Dalam perannya sebagai badan pendukung (supporting agency), Komite

Sekolah berfungsi memfasilitasi kebutuhan sarana dan prasarana pendidikan di

sekolah. Tahap selanjutnya, Komite Sekolah harus mampu memberdayakan

bantuan sarana dan prasarana yang diperlukan di sekolah melalui sumber daya

yang ada pada masyarakat, dengan berkoordinasi dengan Dewan Pendidikan.

Memberdayakan bantuan sarana dan prasarana yang telah dilakukan Komite

Sekolah dengan koordinasi pada Dewan Pendidikan akan dipantau perkembang-

annya melalui evaluasi pelaksanaan dukungan atau bantuan tersebut.

Indikator kinerja Komite Sekolah dalam perannya sebagai badan

pendukung (supporting agency) dapat diamati pada Tabel 2.2 berikut ini.

Tabel 2.2: Indikator Kinerja Komite Sekolah


dalam Perannya Sebagai Badan Pendukung
PERAN FUNGSI
KOMITE MANAJEMEN INDIKATOR KINERJA
SEKOLAH PENDIDIKAN
Badan 1. Pengelolaan a. Memantau kondisi ketenagaan pendidikan
Pendukung Sumber Daya di sekolah.
(Supporting b. Mobilisasi guru sukarelawan untuk
Agency) menanggulangi kekurangan guru di sekolah.
c. Mobilisasi tenaga kependidikan non guru
untuk mengisi kekurangan di sekolah.

2. Pengelolaan a. Memantau kondisi sarana dan prasarana


Sarana dan yang ada di sekolah.
Prasarana b. Mobilisasi bantuan sarana dan parasarana
sekolah.
c. Mengkoordinasi dukungan sarana dan
parasarana sekolah
d. Mengevaluasi pelaksanaan dukungan
sarana dan prasarana sekolah.
3. Pengelolaan a. Memantau kondisi anggaran pendidikan di
Anggaran sekolah.
b. Memobilisasi dukungan terhadap anggaran
pendidikan di sekolah.
c. Mengkoordinasikan dukungan terhadap
anggaran pendidikan di sekolah.
d. Mengevaluasi pelaksanaan dukungan
anggaran di sekolah.

Selanjutnya, sebagai badan pengawas (controlling agency), Komite

Sekolah memiliki peranan melakukan kontrol terhadap proses pengambilan

keputusan dan perencanaan pendidikan di sekolah, termasuk kualitas kebijakan

yang ada. Terutama melakukan pengontrolan pelaksanaan program di sekolah, di

samping alokasi dana dan sumber-sumber daya bagi pelaksanaan program

tersebut.

Indikator kinerja Komite Sekolah dalam perannya sebagai badan

pengontrol dapat diamati pada Tabel 2.3 berikut ini.


Tabel 2.3: Indikator Kinerja Komite Sekolah
dalam Perannya Sebagai Badan Pengontrol

PERAN FUNGSI
KOMITE MANAJEMEN INDIKATOR KINERJA
SEKOLAH PENDIDIKAN
Badan 1. Mengontrol a. Mengontrol proses pengambilan keputusan
Pengontrol perencanaan di sekolah.
(Controllin pendidikan di b. Mengontrol kualitas kebijakan di sekolah.
g Agency) sekolah c. Mengontrol proses perencanaan
pendidikan di sekolah
d. Pengawasan terhadap kualitas perencanaan
sekolah.
e. Pengawasan terhadap kualitas program
sekolah.
2. Memantau pe- a. Memantau organisasi sekolah
laksanaan pro- b. Memantau penjadwalan program sekolah
gram sekolah c. Memantaua alokasi anggaran untuk
pelaksanaan program sekolah.
d. Memantau sumber daya pelaksana
program sekolah.
e. Memantau partisipasi stakeholder
pendidikan dalam pelaksanaan program
sekolah.
3. Memantau out put a. Memantau hasil ujian akhir.
pendidikan b. Memanatau angka partisipasi sekolah
c. Memantau angka mengulang sekolah
d. Memantau angka bertahan di sekolah.
Dalam kaitannya dengan fungsi manajemen pendidikan, koordinasi,

kerlibatan, serta partisipasi merupakan kegiatan yang penting dalam perencanaan,

Komite Sekolah juga dapat berfungsi sebagai mediator dan menjadi penghubung

Sekolah dengan masyarakat, atau antara sekolah dengan Dinas Pendidikan.

Berbagai persoalan yang sering dialami orang tua dalam pelaksanaan pendidikan

anak-anaknya di sekolah misalnya sering kali terbentur pada sebatas keluhan,

kurang direspons sekolah. Karena itu, kehadiran Komite Sekolah pada posisi ini

sangat penting dalam mengurangi berbagai keluhan orang tua tersebut. Sumber-

sumber daya pendidikan yang ada dalam masyarakat begitu besar, namun
pemanfaatannya kurang optimal. Peran Komite Sekolah sebagai mediator dalam

kaitannya dengan hal ini adalah memberdayakan kesediaan bantuan masyarakat

untuk pendidikan dengan melakukan koordinasi dengan berbagai pihak yang

terkait dalam pendidikan. Peran yang harus dijalankan sebagai mediator adalah

memberdayakan sumber daya yang ada pada orang tua bagi pelaksanaan

pendidikan di sekolah.

Indikator kinerja Komite Sekolah dalam perannya sebagai badaan

penghubung (mediator) dapat diamati pada Tabel 2.4 berikut ini.

Tabel 2.4: Indikator Kinerja Komite Sekolah


dalam Perannya Sebagai Badan Penghubung (Mediator)

PERAN FUNGSI
KOMITE MANAJEMEN INDIKATOR KINERJA
SEKOLAH PENDIDIKAN
Badan 1. Perencanaan a. Menjadi penghubung antara Komite Sekolah
Penghubung dengan masyarakat, Komite Sekolah dengan
(Mediator sekolah, dan Komite Sekolah dengan Dewan
Agency) Pendidikan.
b. Mengidentifikasi aspirasi masyarakat untuk
perencanaan pendidikan.
c. Membuat usulan kebijakan dan program
pendidikan kepada sekolah
2. Pelaksanaan a. Mensosialisasikan kebijakan dan program
program sekolah kepada masyarakat
b. Memfasilitasi berbagai masukan kebijakan
program terhadap sekolah
a. Menampung pengaduan dan keluhan terhadap
kebijakan dan program sekolah.
b. Mengkomunikasikan pengaduan dan keluhan
masyarakat terhadap sekolah
PERAN FUNGSI
KOMITE MANAJEMEN INDIKATOR KINERJA
SEKOLAH PENDIDIKAN
3. Pengelolaan a. Mengindentifikasi kondisi sumber daya di
Sumber Daya sekolah
pendidikan b. Mengidentifikasi suber-sumber daya masyarakat
c. Memobilisasi bantuan masyarakat untuk
pendidikan di sekolah
d. Mengkoordinasikan bantuan masyarakat

Keempat fungsi kinerja Komite Sekolah di atas selayaknya telah berjalan

sejak sekolah menyusun perencanaan pengembangan sekolah. Keterlibatan

Komite Sekolah dalam proses perencanaan dan pelaksanaan hingga evaluasi

program pengembangan sekolah sangat penting bagi pencapaian tingkat

keberhasilan pengembangan kualitas sekolah, khususnya peningkatan kualitas

pendidikan sebagai sasaran utama.

Jika Komite Sekolah sudah dapat melaksanakan keempat perannya itu

dengan baik, maka diasumsikan bahwa keberadaan dan kinerja Komite Sekolah

tersebut dapat memberikan dampak terhadap kinerja sistem pendidikan nasional.

Oleh karena itu, kiprah Komite Sekolah juga perlu menyentuh berbagai indikator

kinerja dalam kaitannya dengan keberhasilan sistem pendidikan nasional dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat.

Berbagai indikator yang dapat dimonitor secara berkelanjutan sebagai

bagian dari kinerja Komite Sekolah dikelompokkan ke dalam tiga prioritas

kebijakan pendidikan, yaitu sebagai berikut.


1. Mutu dan Relevansi Pendidikan

Dalam kaitan dengan mutu dan relevansi pendidikan, beberapa indikator

keberhasilan pendidikan perlu dimonitor sebagai kinerja Komite Sekolah. Mutu

dapat diukur dari seberapa efektif pengelolaan sistem pendidikan, melalui MBS,

dapat memberikan efek terhadap prestasi belajar siswa secara optimal. Yang

paling tepat untuk mengukur mutu pendidikan sebenarnya adalah hasil evaluasi

ujian akhir yang diukur melalui Ujian Akhir Nasional, namun kegiatan monitoring

yang dilakukan ini tidak secara langsung mengukur output pendidikan dalam

pengertian prestasi belajar siswa secara akademis. Yang dimaksud dengan

relevansi adalah, seberapa jauh hasil-hasil pendidikan dapat disesuaikan dengan

kebutuhan masyarakat dalam berbagai bidang, misalnya, penghasilan lulusan,

keterampilan lulusan, pertumbuhan ekonomi, pengurangan pengangguran, dan

sebagainya.

Namun, sistem ini mungkin lebih tepat untuk memantau sejauh mana

Komite Sekolah dapat memberikan pengaruh atau dorongan terhadap situasi

belajar yang kondusif bagi peningkatan mutu serta relevansi pendidikan. Beberapa

indikator mutu dan relevansi pendidikan yang dapat dipantau oleh sistem ini

antara lain adalah sebagai berikut.

a) Peningkatan persentase lulusan terhadap jumlah murid tingkat

akhir yang mengikuti ujian


b) Pendayagunaan sarana-prasarana belajar yang lebih optimal di

sekolah-sekolah (seperti buku pelajaran, perpusatakaan, alat pelajaran,

media pendidikan, dan pendayagunaan lingkungan sebagai sumber belajar.

c) Peningkatan kualitas guru yang diukur dari rata-rata tingkat

pendidikan guru dan jumlah penataran yang diikuti.

d) Persentase siswa pendidikan pra sekolah terhadap jumlah

penduduk usia pra sekolah.

2. Indikator Pemerataan dan Perluasan

Pemerataan dan perluasan pendidikan sebaiknya bukan hanya diukur dari

seberapa banyak jumlah sarana-prasarana belajar tetapi juga menyangkut

persebaran sarana-prasarana pendidikan antarsekolah dan antardaerah. Hal ini

akan menyangkut prinsip keadilan di dalam pendidikan di mana setiap anak-anak

di manapun dapat memperoleh akses terhadap sarana pendidikan yang sama.

Pemerataan dan perluasan pendidikan juga akan berkaitan dengan tingkat

partisipasi pendidikan bagi semua anak usia sekolah dalam satuan-satuan

pendidikan yang ada. Partisipasi pendidikan itu merupakan indikator pendidikan

yang digunakan oleh semua negara, sehingga dapat dibandingkan antardaerah dan

bahkan antar negara.

Beberapa indikator pemerataan dan perluasan pendidikan yang dapat

dipantau Komite Sekolah adalah sebagai berikut.

a. Peningkatan angka partisipasi kasar (APK), yaitu persentase jumlah

murid pada suatu satuan pendidikan terhadap jumlah penduduk usia


yang berkaitan, baik secara agregat maupun menurut karakteristik

siswa.

b. Angka partisipasi Murni (APM), yaitu persentase jumlah murid pada

usia sekolah tertentu terhadap jumlah penduduk usia sekolah pada

suatu satuan pendidikan yang bersangkutan, baik secara agregat

maupun menurut karakteristik siswa.

c. Angka Partisipasi Sekolah (APS) yaitu jumlah siswa pada kelompok

usia tertentu yang terrepresentasikan pada beberapa satuan pendidikan,

baik secara agregat maupun menurut karakteristik siswa.

d. Jumlah penerima beasiswa pada suatu satuan pendidikan atau suatu

daerah tertentu, dengan tanpa membedakan beberapa variabel

karakteristik siswa seperti: jenis kelamin, daerah, status sosial-

ekonomi, dan sejenisnya.

e. Kelengkapan sarana dan prasarana pendidikan pada setiap satuan

pendidikan, baik yang bersumber dari pemerintah pusat, pemerintah

daerah, dan dari masyarakat.

3. Indikator Manajemen Pendidikan

Sampai saat ini masalah yang paling mendasar dalam sistem pendidikan

nasional adalah efisiensi dalam manajemen pendidikan. Oleh karena itu berbagai

ukuran efisiensi dan optimasi dalam manajemen pendidikan perlu dipantau dan
dievaluasi secara terus-menerus dan dalam waktu yang teratur. Mengingat Komite

Sekolah berkaitan secara langsung dengan manajemen pendidikan baik pada

satuan pendidikan maupun pada daerah-daerah otonom, maka ukuran-ukuran

efisiensi dan efektivitas pendidikan perlu dijadikan indikator yang digunakan

untuk mengukur kinerja badan-badan tersebut.

Beberapa indikator manajemen pendidikan yang dapat dipantau secara terus-

menerus adalah sebagai berikut.

a. Besarnya (kenaikan) anggaran pendidikan (sekolah dan daerah otonom)

yang diperoleh dari sumber-sumber pemerintah pusat, pemerintah

daerah dan masyarakat termasuk sumber lain seperti dunia usaha.

b. Kemampuan pengadaan sarana-prasarana pendidikan di sekolah yang

diperoleh dari masyarakat.

c. Kemampuan pengadaan sumberdaya manusia (guru dan tenaga

kependidikan) yang diperoleh dari sumber masyarakat.

d. Perubahan dalam tingkat efisiensi pendayagunaan tenaga guru di

sekolah yang diukur dengan tingkat “turn-over”.

e. Penurunan persentase mengulang kelas rata-rata pada suatu satuan

pendidikan tertentu

f. Penurunan persentase putus sekolah rata-rata pada suatu satuan

pendidikan

g. Peningkatan angka melanjutkan sekolah (transition rate) dari suatu

sekolah ke sekolah pada jenjang pendidikan berikutnya.


E. Relevansi Hasil Penelitian

Beberapa penelitian yang dilakukan berkenaan dengan pelaksanaan

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) menunjukkan adanya keterkaitan yang

sangat erat antara kemampuan kepala sekolah dalam pemberdayaan sekolah

(dalam hal ini dapat dikatakan sebagai kompetensi kepala sekolah) serta peran

serta Komite Sekolah dalam pelaksanaan pengembangan sekolah menurut konsep

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS).

Mangiman Siregar (2002) melakukan penelitian dengan judul Pendidikan

Kepala Sekolah dan Komite Sekolah dengan Pelaksanaan Konsep Manajemen

Berbasis Sekolah SLTP Negeri di Jakarta Timur dan menghasilkan kesimpulan

bahwa terdapat hubungan positip yang signifikan antara pengetahuan administrasi

pendidikan (kompetensi manajerial) Kepala Sekolah dan keberadaan Komite

Sekolah dengan pelaksanaan MBS di SLTP Negeri Jakarta Timur dengan

koefisien korelasi sebesar 64,152 (=0.05). Persamaan regresi ganda bersifat

linear dengan persamaan Y = 4,584 + 0,380X1 + 0,964X2 dengan sumbangan

efektif sebesar 82,6% variabel predictor pengetahuan administrasi Kepala Sekolah

(X1) dan keberadaan Komite Sekolah (X2) secara bersama-sama memberikan

kotribusi yang signifikan terhadap variabel kriterium pelaksanaan MBS (Y)

Nurkholis (2002) melakukan penelitian berkenaan dengan penerapan dan

pelaksanaan MBS di SLTP Negeri 9 Jakarta dengan kesimpulan (1) MBS

memerlukan dukungan Dinas Pendidikan setempat secara optimal sehingga

sekolah memiliki otonomi yang lebih besar, (2) peranan orang tua siswa (melalui

Komite Sekolah) sangat menentukan keberhasilan MBS, dan (3) kecenderungan


peran Komite Sekolah yang masih seperti BP3 (Badan Pembantu Pelaksanaan

Pendidikan) ternyata dapat menghambat berjalannya pelaksanaan MBS.

Umar Hamzah (2002) melakukan penelitian tentang peranan Dewan

Sekolah (sekarang Komite Sekolah) dalam pelaksanaan MPMBS terhadap

keberhasilan peningkatan mutu sekolah di SLTP Negeri 1 Sumedang, Jawa Barat.

Penelitian ini menghasilkan kesimpulan bahwa Dewan Sekolah memegang

peranan penting dalam menentukan keberhasilan pelaksanaan MPMBS sejak

proses penyusunan visi, misi, serta sasaran pengembangan sekolah. Peranan

Dewan Sekolah ini diberikan secara konsisten selama pelaksanaan MPMBS

sehingga memberikan pengaruh positif terhadap peningkatan kualitas pendidikan.

F. Kerangka Berpikir

Undang-undang Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 1999 tentang

Pemerintah Daerah pada Bab IV Pasal 7 ayat 1 yang menyataka bahwa

kewenangan daerah mencakup kewenangan dalam suluruh bidang pemerintahan,

kecuali kewenangan dalam bidang politik luar negeri, pertahanan keamanan,

peradilan, moneter, fiskal, agama, serta kewenangan bidang lain. Berarti

pendidikan juga termasuk yang diserahkan kewenangannya kepada daerah.

Berdasarkan kajian teori tentang hubungan kompetensi kepala sekolah dan

peranan komite sekolah dalam pelaksanaan konsep MBS, khususnya pada

pelaksanaan pemberdayaan sekolah, maka disusun kerangka berpikir yang

merupakan landasan pengajuan hipotesis yang akan diteliti sebagai berikut.

1. Hubungan antara Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah


dan Pemberdayaan Sekolah
Salah satu tugas kepala sekolah yang paling mendasar dalam melaksanakan

pemberdayaan sekolah adalah menyusun rencana dan program pengembangan

sekolah (RPPS). Penyusunan RPPS ini memerlukan pemikiran dan keterlibatan

manajerial kepala sekolah sebagai leadership. Hal yang paling elementer dari

penyusunan RPPS adalah prosedur penentuan sasaran pengembangan sekolah

yang harus dikaji melalui tahap-tahap identifikasi fungsi, analisis SWOT, dan

penyusunan program.45 Prosedur ini melibatkan kemampuan analisis tinggi

sehingga sekolah mampu memprediksi langkah-langkah, kekuatan, kelemahan,

peluang, serta hambatan yang akan dihadapinya dalam pelaksanaan

pengembangan sekolah.

Di samping penyusunan program, pengelolaan manajemen yang menjadi titik

sentral pemberdayaan sekolah memerlukan perhatian yang tidak sedikit. Stewart

mengemukakan bahwa manajer yang baik adalah manajer yang memahami

dengan benar kemampuan dirinya sendiri, kemampuan para stafnya, serta

bagaimana mengelola mereka sesuai dengan proporsinya sehingga dapat

diberdayakan untuk mencapai tujuan-tujuan secara lebih efektif, efisien, serta

memperoleh hasil dengan kualitas yang maksimal.46

Dengan demikian, untuk melakukan pemberdayaan sekolah, diperlukan

kemampuan manajerial tertentu dari kepala sekolah yang dapat diimpelemen-

tasikan pada langkah-langkah pemberdayaan sekolah secara keseluruhan sehingga

45
Departemen Pendidikan Nasional, 2000a. Pedoman Pelaksanaan Manajemen Peningkatan
Mutu Berbasis Sekolah, Buku 1 Pedoman Umum, Jakarta: Direktorat PLP Dirjen Dikdasmen, h.
21
46
Stewart, Aileen Mitchell. 1998. Empowering People: Pemberdayaan Sumber Daya Manusia,
Op. Cit, h. 49
tujuan-tujuan sekolah dapat tercapai secara maksimal dan dapat

dipertanggungjawabkan.

2. Aktivitas dan Efektivitas Komite Sekolah dalam Memberikan


Peran Serta Dukungan terhadap Pemberdayaan Sekolah

Selaku stakeholder, Komite Sekolah memiliki fungsi sebagai advisory

agency, atau badan pemberi nasihat dan pertimbangan. Sebagai badan pemberi

pertimbangan, Komite Sekolah bukan berarti hanya sekedar memberikan arahan

serta pertimbangan belaka tanpa terlibat secara langsung dalam pelaksanaan

pengembangan sekolah, melainkan terlibat secara penuh dalam kegiatan

pengembangan sekolah, terutama pada saat perumusan RPPS. Pada tahap

perencanaan inilah komite sekolah memberikan masukan-masukan kepada

sekolah perihal aspirasi yang berkembang di masyarakat pengguna sekolah.

Aspirasi masyarakat ini akan menjadi bahan pemikiran dan pengembangan dalam

penyusunan RPPS.47

Direktorat PLP Dirjen Dikdasmen memberikan penekanan lebih lanjut

bahwa komite sekolah terlibat langsung dalam tahap identifikasi fungsi pada

tujuan situasional sekolah, melakukan analisis SWOT, menyusun sasaran

pengembangan sekolah, menyusun jadwal pelaksanaan pengembangan sekolah,

serta turut serta menyusun rencana anggaran pendapatan dan belanja sekolah

(RAPBS) bersama-sama dengan komponen sekolah lainnya yang terdiri atas para

47
Departemen Pendidikan Nasional, 2002. Indikator Kinerja Dewan Pendidikan dan Komite
Sekolah. http://www.depdiknas.go.id, Downloaded Agustus 2003, h. 9
staf sekolah, para pembantu kepala sekolah, guru-guru, dan para siswa yang

diwakili oleh OSIS.48

3. Hubungan antara Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah


dan Peranan Komite Sekolah dengan Pemberdayaan Sekolah

Nasution mengemukakan bahwa keberhasilan pencapaian kualitas suatu

usaha sangat bergantung kepada pelibatan dan pemberdayaan komponen

organisasi secara proporsional.49 Pada konteks pendidikan, pelibatan dan

pemberdayaan komponen organisasi ini meliputi pelibatan dan pemberdayaan

seluruh staf tata usaha, para pembantu kepala sekolah, guru-guru, komite sekolah,

serta penjaga sekolah dan para siswa. Pelibatan dan pemberdayaan ini meliputi

seluruh tahap manajerial dalam batas-batas kendali kepala sekolah sebagai leader.

Kemampuan kepala sekolah sebagai manajer organisasi sekolah sangat

dituntut dalam upaya mengembangkan sekolah untuk mencapai kualitas layanan

yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan, dalam hal ini para siswa.

Sebagaimana dikemukakan oleh Nasution bahwa kepala sekolah harus mampu

menciptakan budaya organisasi yang berbasis pemberdayaan dengan melakukan

langkah-langkah strategis yang melibatkan seluruh komponen sekolah, dinas

pendidikan, masyarakat sekitar sekolah, serta para siswa.50 Hal ini didasarkan

kepada anggapan bahwa pengembangan sekolah yang baik dan benar bukanlah

hasil kerja perseorangan atau kepala sekolah saja, melainkan merupakan hasil

kerja sama yang padu antara berbagai pihak yang berkepentingan dengan sekolah.
48
Departemen Pendidikan Nasional, 2000b. Pedoman Pelaksanaan Manajemen Peningkatan
Mutu Berbasis Sekolah, Buku 2: Penyusunan Proposal MPMBS, Jakarta: Direktorat PLP
Dirjen Dikdasmen, h. 17
49
Nasution, M. Nur. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Op. Cit, h. 168
50
Ibid, h. 171
Kepala sekolah yang kompeten (memiliki standar kompetensi tinggi) akan

berpikir dan menuangkan gagasannya ke dalam RPPS seorang diri. Akan tetapi,

sebagus apa pun sebuah rencana yang disusun oleh seseorang, akan sulit

dilaksanakan dan merasa dimiliki oleh komunitas di sekitarnya. Demikian pula

halnya dengan pengelolaan manajemen sekolah. Oleh sebab itu, rumusan rencana

dan pemberdayaan sekolah yang ideal adalah hasil pemikiran dan kerja sama

antara berbagai pihak, terutama kepala sekolah sebagai pimpinan lembaga

pendidikan dan komite sekolah sebagai perwakilan dari pengguna layanan

sekolah.

G. Pengajuan Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir dan teori-teori yang diajukan di atas

berikut ini dirumuskan hipotosis-hipotesis penelitian sebagai berikut.

1. Terdapat hubungan antara kemampuan manajerial kepala sekolah dan

pemberdayaan sekolah.

2. Terdapat hubungan antara peran serta komite sekolah dan pelaksanaan

pemberdayaan sekolah.

3. Terdapat hubungan antara kemampuan manajerial kepala sekolah dan

peran serta komite sekolah secara bersama-sama dalam melakukan

pemberdayaan sekolah.