4-3-9
Presentada por:
Lima 2018
1
INDICE
2
• Hipótesis específicas. 32
3.6 Operacionalización de variables, def. conceptual y operacional 33
3.7 Técnicas e instrumentos. 34
3.7.1 Confiabilidad de los instrumentos 34
3.7.2 Aspectos Éticos 34
3.7.3 Métodos de análisis de datos. 34
3.7.4 Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información. 35
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 36
• Cronograma de actividades 36
• Presupuesto de la investigación 37
• Fuentes de financiamiento 37
V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 38
ANEXOS:
Matriz de consistencia
Validación de instrumentos
Confiabilidad de instrumentos
3
I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la Realidad Problemática:
Según el Banco Mundial existe más dos millones de empresas que concuerdan
que para trabajar con las personas en forma efectiva, es necesario comprender
el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas
que puedan afectar el desenvolvimiento de los colaboradores en el área de
trabajo y de este modo aportar en bien de la gestión administrativa. El propósito
de todos los directores de recursos humanos es lograr que las personas se
identifiquen y actúen como parte de la organización, participen activamente en
un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los
protagonistas del cambio y las mejoras de la empresa.
Según Cepal en América Latina cerca de 600 mil empresas muchas de ellas con
prestigio internacional, tal es el caso de las organizaciones peruanas donde la
gestión exitosa del talento humano se refleja en la identificación del trabajador
con la empresa u organización proporcionando un crecimiento sostenido. Por
ello, estas empresas apuestan en la formación y capacitación del trabajador para
que de este modo mejore la calidad en la producción y el desempeño laboral y
por ende la rentabilidad. Según Mc Ginn, N., E. (1997) en estos nuevos tiempos
donde la globalización y cambios tecnológicos, la función del talento humano y
el proceso de evaluación de desempeño, constituyen un gran desafío en los
escenarios competitivos del Perú, donde la competencia ya no es solo a nivel
local, sino a nivel internacional y exige un margen global para la formación del
trabajador, la gestión del talento debe considerarse como una inversión para el
logro de los objetivos y metas.
4
reglamentos en el Perú; así la empresa Topitop cubre casi toda la cadena de
producción textil, desde la fabricación del hilado pasando por sus diferentes
etapas de producción hasta la venta retail de prendas de vestir. Luego de casi
tres décadas de aprendizaje competitivo y mejora continua, Topitop es una
empresa con gran experiencia de innovación en confecciones, que se refleja en
una marcada preferencia del consumidor final del Perú y del exterior, prueba de
ello son sus numerosos locales en el mercado local e internacional, así como la
preferencia por sus prendas por parte de marcas internacionales tales como
Hugo Boss, Massimo Dutti, etc.
Este crecimiento implica trabajar cada vez con más personas y áreas diferentes
con la finalidad de cumplir los objetivos. Así mismo, se generan más conflictos,
que obligan los directivos a conocer muy de cerca los recursos y el talento de
sus colaboradores para crear un clima agradable de trabajo y lograr las metas
institucionales.
Gracias al progreso económico que el Perú ha tenido en los últimos veinte años,
la empresa Topitop ha aprovechado esta bonanza para crecer a mayor ritmo que
el propio país. Pero la competencia también ha crecido y cada vez la
competencia en el sector retail es mayor, habiendo competidores tanto
nacionales como internacionales. Entre las ultimas y principales empresas que
han llegado están Zara de España y H&M de Suecia.
5
mayor experiencia y conocimiento. Sin embargo, en el plano de productivo,
relacionado con el desempeño laboral, se aprecia que la eficacia y eficiencia
puede ser mejorada, sobre todo en la Cantidad y calidad de los servicios
producidos, Forma de comportarse en su puesto de trabajo, Medios que utiliza
el trabajador/a, Integración con los valores, cultura y objetivos de la organización.
Sin embargo, esta tesis se limita a estudiar las relaciones entre el talento humano
y el desempeño de sus trabajadores.
Se espera que luego de conocer estocásticamente las relaciones entre las dos
variables propuestas: Talento humano y desempeño laboral, más adelante se
6
podrán proponer estrategias administrativas para optimizar el trabajo de los
colaboradores y la productividad de la empresa.
1.2.2 Temporal
El estudio se refiere al año 2018
Problemas Específicos
7
• Justificación e importancia de la investigación
Este trabajo plantea que el modelo actual del talento humano como recurso y su
relación con el empresarial no es clara y los riesgos en términos de productividad
no han sido bien valorados.
8
de la organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo
a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio.
Objetivo Principal:
Objetivos Específicos
9
0II. MARCO TEORICO
• Antecedentes de la investigación:
11
Gutiérrez Llantoy, Héctor (2018) en su tesis de maestría: Gestión del talento
humano y el desempeño laboral de los trabajadores de la Red de
Huamanga, 2017, tesis para obtener el grado académico de Maestro en
Gestión Pública.
12
Presentó como objetivo general determinar la relación entre la gestión de talento
humano y el desempeño laboral en el Hospital Nacional Hipólito Unanue, Lima,
2016. El tipo de investigación según su finalidad fue sustantiva, de alcance
correlacional, de enfoque cuantitativo; de diseño no experimental: transversal.
La población estuvo formada por 135 servidores administrativos nombrados del
régimen laboral 276 del Hospital Nacional Hipólito Unanue, la muestra por 100
servidores de las áreas administrativas del Hospital Nacional Hipólito Unanue y
el muestreo fue de tipo probabilístico. La técnica empleada para recolectar
información fue la encuesta, y los instrumentos de recolección de datos fueron
los cuestionarios, en escala de Likert que fueron debidamente validados a través
de juicios de expertos y determinado su confiabilidad a través del estadístico
(Alfa de Cronbach, KR-22). Se llegaron a las siguientes conclusiones: (a) la
gestión del talento humano tuvo una relación positiva moderada con el
desempeño laboral; (b) la admisión de personal tuvo una relación positiva
moderada con el desempeño laboral; (c) las capacidades tuvo una relación
positiva moderada con el desempeño laboral; y (d) la compensación de personal
tuvo una relación positiva moderada con el desempeño laboral.
Ramírez Milla, Erlin Carlos (2016) Gestión del talento humano e incidencia en
el desempeño laboral del Metacentro Blases – Chimbote. Tesis para
optar el Título Profesional de Licenciado en Administración.
• Investigaciones internacionales
Aixa Cecilia Villadiego Mendoza y Karla Isabel Alzate Gil (2017) Análisis del
clima organizacional y su relación con el desempeño laboral y las
relaciones interpersonales en Petroleum & Logistics s.a.s. en la
ciudad de Bogotá, durante el primer semestre de 2016, Universidad de
Cartagena Facultad de Ciencias Económicas, programa Cartagena de
Indias, tesis optar al título de Administrador de Empresas.
14
En PETROLEUM & LOGISTICS S.A.S., se observó que debido a la crisis
económica que ha tenido el petróleo, se han manifestado tensiones en el clima
organizacional como consecuencia de despidos y disminución salarial. Por tal
motivo, se realizó este análisis para describir la situación presentada teniendo
en cuenta, principalmente, las variables de desempeño laboral y relaciones
interpersonales, pero, también se identificaron otras variables que afectan en
gran medida el clima organizacional. Con base a los resultados se recomiendan
soluciones que conlleven al mejoramiento de dicho clima.
Para el presente análisis se tuvo en cuenta la investigación de carácter
descriptivo con enfoque mixto y se desarrolló en diferentes etapas: en la primera
se aplicó a los trabajadores el cuestionario de factores de riesgo psicosocial
intralaboral forma A de la batería de instrumentos para la evaluación de factores
de riesgo psicosocial de la Universidad Pontificia Javeriana. En la segunda
etapa, se tabularon los datos arrojados por la encuesta, se analizaron, se
interpretaron y se pudo realizar el diagnóstico del clima organizacional con
respecto a las variables de la investigación y otras identificadas durante el
proceso, lo cual permitió que en la tercera etapa se recomendaran soluciones
que conllevan al mejoramiento del clima organizacional. Con la investigación se
analiza la situación actual del clima organizacional y se proponen soluciones que
mejoren las circunstancias y que los empleados puedan sentir una estabilidad
laboral y económica y genere cierta motivación y satisfacción para desempeñar
su labor y el mejoramiento de las relaciones interpersonales. El análisis va
encaminado al mejoramiento del clima organizacional. Con el análisis realizado
del clima organizacional se pudo determinar que a nivel general la organización
se encuentra en el nivel de riesgo medio con un 50%, sin dejar de lado que el
nivel alto y muy alto poseen el 25% y 12,5%, respectivamente, para lo que da un
total de 87,5% en los niveles más críticos de riesgo, lo cual indica que la
intervención debe ser inmediata.
En cuanto a los dominios predomina el inconformismo en el de recompensas en
el nivel alto con un 62,5%, lo cual indica que los colaboradores prefieren tener
buenas retribuciones y que sean reconocidos por su desempeño.
En cuanto a las dimensiones analizadas, se puede observar que en el nivel muy
alto demandas de la jornada del trabajo sobresale con un 87,5%, seguida de
recompensas derivadas de la pertenencia a la organización y al trabajo que se
15
realiza e influencia del trabajo sobre el entorno extralaboral con un 75% cada
una (ver gráfica 28), lo cual indica que deben ser abordadas en primera medida.
En cuanto al riesgo alto se destacan las variables claridad de rol con un 62,5%,
relaciones sociales en el trabajo (variable de la investigación), reconocimiento y
compensación, oportunidades para el uso y desarrollo de habilidades y
conocimientos, control y autonomía en el trabajo y, capacitación, cada una con
un 50%, sin dejar de lado las demandas cuantitativas con un porcentaje del
37,5%. En el riesgo medio puntea características del liderazgo con un 62,5%;
consistencia de rol con un 50%; participación y manejo del cambio, demandas
de carga mental y, demandas ambientales y de esfuerzo físico con el 37,5% cada
una. Para el mejoramiento del clima al interior de la organización, además de
estar involucrados los trabajadores, es indispensable la participación de los jefes
inmediatos y del departamento de Talento Humano. Así mismo, poner en
práctica las políticas empresariales y demás estrategias organizativas que
benefician tanto a los empleados como a la empresa, pero que por los resultados
de la investigación, se deduce que no se aplican. A pesar que durante la
investigación se presentó el obstáculo que los empleados no tenían tiempo para
realizar la entrevista y la encuesta, se pudo llevar a cabo en su totalidad:
observar, entrevistar, encuestar, realizar la tabulación, análisis e interpretación
de los resultados, lo cual al estudiarla y poner en práctica las recomendaciones,
beneficia a la organización en su productividad, ya que mejora su clima y a su
vez, satisface las necesidades de los trabajadores, incluyendo la de
autorrealización y mejoramiento de la calidad de vida.
Sandra Victoria Castro Serrano (2012) Relación del desempeño laboral con el
clima organizacional del grupo de educación aeronáutica del
comando aéreo de combate no. 1 Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Tesis para optar la
licenciatura en Administración de Empresas.
La gestión humana comprende el pilar fundamental en la calidad de vida laboral
dentro de una organización, buscando gerenciar las estrategias que favorezcan
el bienestar del empleado, enfocados hacia la productividad y el posicionamiento
de la compañía.
La Fuerza Aérea Colombiana (FAC) realiza una encuesta mensual donde los
16
empleados pueden calificar sus percepciones del clima organizacional dentro de
cada departamento, y adicionalmente se realiza una medición del desempeño
laboral a través de un folio de vida, el cual no solo consigna el concepto mensual
de desempeño en el cargo, también registra las felicitaciones y reconocimientos
dentro del ejercicio de sus labores.
Se busca en el desarrollo de este proyecto de grado establecer la relación que
existe entre los resultados del clima organizacional y las calificaciones de
desempeño laboral de los funcionarios del Grupo de Educación Aeronáutica
(GRUEA) del Comando Aéreo de Combate No.1 (CACOM 1), unidad de la
Fuerza Aérea, con el fin de establecer los parámetros que puedan mejorar la
efectividad laboral, realizando un análisis de resultados de las evaluaciones
mensuales de desempeño laboral de los empleados y aplicando el cuestionario
FOCUS-93 para el diagnóstico del clima organizacional actual del grupo. En el
desarrollo de la etapa de investigación se entrevistó al oficial del Grupo de
Educación Aeronáutico encargado de los recursos humanos, sobre la forma en
que el grupo maneja la evaluación del clima organizacional y el desempeño
laboral, permitiendo realizar una apreciación de la afectación que tiene el clima
organizacional sobre el desempeño de los empleados.
El estudio brinda un gran aporte a la institución y a los recursos de la nación, ya
que permite establecer un modelo para mejorar el desempeño respecto al clima
organizacional que puede ser aplicado en otras guarniciones militares. La
metodología se enriquecerá por los aportes investigativos que serán aplicables
en problemas reales. La presente investigación es valiosa e importante, ya que
incrementa el nivel de conocimiento de los participantes en el campo del clima
organizacional, aspecto generador de valor en los recursos humanos.
Se concluye además que la eficiencia laboral depende de un ambiente motivador
y participativo, una organización como la Fuerza Aérea Colombiana que brinda
autonomía en el desarrollo del cargo y permite a cada empleado ser valorado
según el alcance de sus objetivos personales, requiere personal altamente
motivado e identificado con la organización y Comandantes orientados al
desarrollo constante de nuevas estrategias enfocadas a mejorar el clima
organizacional para poder alcanzar una elevada productividad.
Es necesario que los resultados ayuden a los Comandantes a establecer
diferentes planes de acción con el fin de aumentar la productividad de la Fuerza
17
Aérea como institución, disminuyendo los picos de baja productividad y retrasos
en los plazos establecidos, afectando a los empleados en el desempeño y a la
institución en diversos niveles de clima organizacional.
Los resultados obtenidos permiten destacar que el personal está parcialmente
motivado en cada una de las orientaciones evaluadas, el apoyo personal recibido
por parte de los Comandantes no se considera equitativo, pero el ambiente de
trabajo que encuentran los trabajadores es bueno. El mayor grado de
insatisfacción se da por la falta de objetividad de los criterios con los que se mide
el rendimiento del equipo de trabajo y la más alta satisfacción se encuentra en
que las recompensas dependen de su rendimiento.
• Bases Teóricas
Chiavenato (2009), también la define como una nueva filosofía de acción, las
personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales;
puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de
aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos. La antigua
administración de recursos humanos (ARH) cede su lugar a un nuevo enfoque:
la gestión del talento humano (GTH). Con esta nueva concepción, las personas
dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y son consideradas
seres con inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, competencias,
18
aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos asociados de la
organización. (p.39)
19
En este sentido, las organizaciones dentro de la gestión del talento humano,
deben considerar la importancia de gestionar adecuadamente los conocimientos
del personal, lo cual implica aportar conocimiento a las nuevas personas que
deban ocupar su lugar; se trata de la entrega de la información a los nuevos
trabajadores, uniendo la cultura, los procesos de la empresa, la tecnología para
lograr el éxito de la empresa y del personal.
20
puesto de trabajo. Para Robbins y Coulter (2004:155), la motivación es definida
como “los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”.
Es por eso que, las motivaciones forman parte de uno de los indicadores clave
de la dimensión interna de la gestión del talento humano, por cuanto se enfocan
en la satisfacción de las necesidades de las personas para estas puedan
alcanzar sus metas, mantener el comportamiento esperado en el trabajo y sobre
todo, mostrar buenas actitudes en las tareas que ejecutan.
d.- Actitudes. Para Robbins y Coulter (2004:71), las actitudes “son juicios
evaluativos favorables o desfavorables sobre objetos, personas o
acontecimientos”. Por tanto, manifiestan la opinión de quien habla acerca de
algo, por ello, no son lo mismo que los valores, pero se relacionan.
Según Chiavenato (2009:224-225), las actitudes son “un estado mental de alerta
organizado por la experiencia, el cual ejerce una influencia específica en la
respuesta de una persona ante los objetos, las situaciones y otras personas”.
En este sentido, las personas adoptan actitudes hacia trabajo, organización, sus
colegas, su remuneración y otros factores; dentro de las que se destacan la
satisfacción laboral, participación activa en la organización y el alto compromiso
con la organización. Es así como, en las organizaciones, las actitudes son
importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo.
Estamos de acuerdo con que las empresas deben tener una estructura
organizativa que les permita tener un proceso de reclutamiento, selección y
entrenamiento; así como una supervisión cercana de las percepciones
individuales y grupales y de las actitudes laborales de los empleados, genera
para la institución un correcto funcionamiento y un encaminamiento al éxito. Por
tal razón Alhuay, O. (2017) considera que el clima organizacional se encuentra
estrechamente ligado al desempeño laboral; ya que estas variables permiten a
la organización desarrollar fortalezas y combatir debilidades que determinan un
manejo eficiente de los recursos.
21
2.2.2 El DESEMPEÑO LABORAL ( Variable 2)
Entre las principales definiciones de desempeño laboral tenemos:
Stoner (1994, pág. 510) define “el desempeño laboral es la manera como los
miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas
comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”. Sobre la
base de esta definición se plantea que el Desempeño Laboral está referido a la
ejecución de funciones por parte de los empleados de una organización de
manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas.
22
Demostración de esfuerzo, Mantenimiento de disciplina personal, Facilitar pares
y desempeño de equipos de trabajo, Supervisión, Gestión y administración.
.
Dimensiones del desempeño laboral según Koopmans
1. Desempeño de la tarea.
2. Desempeño contextual.
3. Desempeño adaptativo.
4. Comportamiento laboral contraproductivo.
23
puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar. Pretende identificar
los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer planes de formación,
reforzar técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de sus
trabajadores. La Evaluación del Desempeño se tiene que basar en actividades
que afectan al éxito de la empresa u organización, es decir, evaluar el
rendimiento laboral desde 4 aspectos:
1. Cantidad y calidad de los servicios producidos por el trabajador/a.
2. Forma de comportarse en su puesto de trabajo.
3. Medios que utiliza el trabajador/a.
4. Integración con los valores, cultura y objetivos de la organización.
24
Amabilidad, solícito, el comportamiento del colaborador en todo momento debe
ser de amabilidad, tanto con el público interno (sus compañeros y jefes) como
con el público externo (clientes, proveedores).
25
asegurar la operatividad, mantenimiento, funcionamiento y conservación de
dicho patrimonio organizacional.
Aseo personal y limpieza del uniforme, implica que su propia persona y los
uniformes deben lucir limpios y bien presentables, puesto que es la imagen de la
organización.
Afectividad
Capacidad de reacción de un sujeto ante los estímulos que provienen del medio
externo o interno, cuyas principales manifestaciones son los sentimientos y las
emociones.
Aspecto Humano
En este aspecto es el trato humano relacionadas a diversas actitudes
emocionales del trabajador, conocimientos, experiencias, motivación, intereses.
Clima organizacional
La percepción y apreciación de los empleados con relación a los aspectos
estructurales (proceso y procedimientos), las relaciones entre las personas y el
ambiente físico (infraestructura y elementos de trabajo), que afectan las
relaciones e inciden en las reacciones del comportamiento de los empleados,
tanto positiva como negativamente, y por tanto, modifican el desarrollo
productivo de su trabajo y de la organización (Paco, &. M. (2015)
Conocimiento
Es el saber, es el resultado de aprender a aprender de forma continua.
26
Habilidad
Se trata de saber hacer. Es la aplicación del conocimiento para resolver
problemas y situaciones, es crear, es innovar. Es transformar el conocimiento en
resultado.
Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
27
Motivación: Proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el
comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos esperados
(López, 2005a). Conjunto de factores internos o externos que determinan en
parte las acciones de una persona (DLE, 2014b).
28
irresponsabilidades empresariales, codicias individuales y negligencia de los
reguladores y que afectó a gran parte de la población, agudizó la sensibilidad
general hacia el tema de la responsabilidad empresarial con la sociedad.
29
III. MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN
Porque tiene como propósito medir el grado de correlación que existe entre
dos o más conceptos o variables en un problema o situación. (Pita y Pértegas
2002). En la presente investigación se busca establecer la correlación entre
variables, a través de los cuestionarios que se aplicarán a la muestra.
30
El esquema para analizar los datos cuantitativos a utilizar es el siguiente:
Dónde:
m: Muestra
r: Relación
3.4.2 Muestra
La muestra es la que puede determinar la problemática ya que les capaz de
generar los datos con los cuales se identifican las fallas dentro del proceso.
Según Tamayo y Tamayo (1997), afirma que la muestra ¨ es el grupo individuos
que se toma de la población, para estudiar un fenómeno estadístico¨ (p.38)
La muestra en esta investigación, estuvo conformada por 135 trabajadores.
3.4.2.1 Muestreo
No se aplicó ningún tipo de muestreo, ya que el estudio es censal. Se realizó con
31
un muestreo censal o poblacional a criterio del investigador, al ser la muestra
igual a la población.
3.5 Hipótesis:
3.5.1 Hipótesis General.
Existe relación entre talento humano y el desempeño laboral de los
colaboradores en la empresa Topitop, Lima 2017.
32
3.6 Operacionalización de variables, definición conceptual y operacional
Desempeño Es la manera como los Desempeño laboral, para Competencia Competencia técnica 1-2-3-4-5
laboral miembros de la su medición se hace en profesional Competencia
organización trabajan base a sus dimensiones metodológica 6-7-8-9-10
eficazmente, para de donde se desprenden
alcanzar metas sus indicadores los cuales
comunes, sujeto a las vienen a ser los ítems que Competencia social
reglas básicas serán indagadas a través 11-12-13
establecidas con de una encuesta a los Capacidad
Competencia
anterioridad”. Sobre la profesionales, en cuanto a cognitiva
participativa
base de esta definición capacidad profesional,
se plantea que el capacidad cognitiva, y 14-15
Desempeño Laboral capacidad afectiva, Competencia
está referido a la procesados a través de comunicativa
ejecución sus índices: 5. Siempre,4.
de funciones por parte Casi siempre, 3. A veces, Competencia 16-17-18-
de los empleados de 2. Casi nunca, 1. Nunca Capacidad empática
19-20
una organización de Blay y Dubraska (2005) afectiva
manera eficiente, con
la finalidad de alcanzar
las metas propuestas.
(Stoner. 1994)
33
3.7 Técnicas e instrumentos.
Osorio (2012, p. 1). “El Cuestionario es un instrumento de investigación. Este
instrumento se utiliza, de un modo preferente, en el desarrollo de una
investigación en el campo de las ciencias sociales: es una técnica ampliamente
aplicada en la investigación de carácter cuantitativa. No obstante, lo anterior su
construcción, aplicación y tabulación poseen un alto grado científico y objetivo.
Elaborar un Cuestionario válido no es una cuestión fácil; implica controlar una
serie de variables. El Cuestionario es "un medio útil y eficaz para recoger
información en un tiempo relativamente breve". En su construcción pueden
considerarse preguntas cerradas, abiertas o mixtas.”
Instrumentos:
Variable Técnicas Instrumentos
Talento humano Encuesta Cuestionario de Talento Humano
Desempeño laboral Encuesta Cuestionario de Desempeño laboral
34
Previamente se aplicará una prueba piloto a 35 trabajadores.
35
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
• Cronograma de actividades
• Nº ETAPAS Y TAREAS DE 2019
LA INVESTIGACIÓN
(Cronogramación por Bimestres) 1B 2BIM 3BIM 4BIM 1BIM 2BIM
I
M
1 PLANIFICACION:
1.1 Información bibliográfica X
1.2 Investigación antecedentes de X
estudios
1.3 Elaboración del Marco Teórico. X
1.4 Operacionalización de las X
variables
1.5 Determinación de la población X
2 INSTRUMENTACION: X
2.1 Elaboración de Instrumentos de X
Inv.
2.2 Gestión Apoyo Institucional. X
2.3 Elaboración del Programa X
Instruccional
3 EJECUCIÓN /TRABAJO DE
CAMPO
3.1 Aplicación de Test y encuesta a X
alumnos
4 TRABAJO DE GABINETE: X
4.1 Organización y Tabulación de X
Datos
4.2 Análisis e Interpretación de datos. X
5 PREPARACION DE INFORME
5.1 Redacción de borrador de Informe X
5.2. Revisión borrador Informe. X
5.3 Aprobación borrador Informe. X
5.4 Corrección de estilo por un X
especialista
6 PRESENTACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN
6.1 Compaginación y anillado X
6.2 Presentación del informe final X
36
• Presupuesto de la investigación
• Fuentes de financiamiento
Propio
37
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
https://datos.bancomundial.org/indicador/IC.BUS.NREG?view=chart
CA: Jossey-Bass
Chiavenato Idalberto (2009) Gestión del talento humano Tercera edición, Ed.,
Mc Graw Hill, México.
Jericó, P. (2001) Gestión del talento: del profesional con talento al talento
organizativo Pearson Educación, México.
38
Gestoso, C. (2007). Psicología del trabajo para relaciones laborales. México
DF, México: McGraw-Hill, México.
Hispanoamericana s.a.
https://topitopcax.wordpress.com/
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitiveness
Report_2014-15.pdf
39
Recuperado de http://gestion.pe/impresa/topitop-y-portales-
apuntanfranquicias-2069932 D’Alessio, F. (2013). “El Proceso Estraté
TESIS:
40
Ramírez Milla, Erlin Carlos (2016) Gestión del talento humano e incidencia en
el desempeño laboral del Metacentro Blases – Chimbote. Tesis para
optar el Título Profesional de Licenciado en Administración.
41
ANEXO
42
Evaluaciones de Topitop
https://www.indeed.com.pe/cmp/Topitop/reviews
Ubicación
Se encontraron 125 evaluaciones con los criterios de la búsqueda Ver las 129
evaluaciones
Ambiente no amistoso
Ventas y atención al cliente (Empleado actual) – Jirón de la Unión, Lima – 2 febrero 2019
Contras
Sí
No
Denunciar Compartir
Sí
No
Campaña navideña
Pros
Seguro es salud
Contras Ninguna
Sí
No
43
Descanso una vez a la semana
Pagos puntuales
Pros
Seguro
Sí 2No
Ventas y atención al cliente (Antiguo empleado) – San Juan de Lurigancho, Lima – 21 enero 2019
Pros
Seguro medico
Contras
Sueldo
Sí
No
ATENCION AL CLIENTE Y ASESORIA DE VENTAS (Antiguo empleado) – Callao, Callao – 7 enero 2019
aprendí a poder desenvolverme con los clientes, y manejar un buen grupo de amigos
Sí
No
Son emprendedoras
Pros
Seguro medico
Sí
No
Es una empresa muy buena que tiene muy buenos beneficios para sus trabajadores
44
Pros
Contras
No hay descanso
Sí
No
Divertido
Pros
Seguro
Contras
Sí
No
Sí
No
Ya que soy estudiante y me gustaría poder tener lindas cosas a un buen precio
Sí
No
Lo aprendido
45
Pros
Seguro
Sí
No
Ejecutivo de Cuentas (Antiguo empleado) – San Juan de Lurigancho, Lima – 8 noviembre 2018
Topitop: es una empresa constituida por 4 hermanos y desde su inicio me capacite para aprender
nuevos retos y adquirí experiencia para en beneficio de la empresa y el mio.
Pros
Contras
Sí
No
Pros
Sin beneficios
Contras
1 hora de descanso
Sí
No
Divertido
Un ambiente muy bueno, todos éramos amigos y en la hora q teníamos libre conversábamos un poco y
eran muy sociable desde el gerente hasta los otros trabajadores
Sí
No
46
Excelencia
Sí 12
No 1
Es una muy buena empresa tiene un buen ambiente laboral es muy recomendable!
Pros
Contras
No hay mucho tiempo para descansar como para tomar una pequeña ciesta
Sí 11
No
Lo que me Gusto, conocer buenos Compañeros y ser responsable conmigo misma, laboral
Pros
ESSALUD
Sí 7
No
Entretenido
Aprendes del ingreso de mercadería. Cumplimientos de cuotas diarias. En general tienda topi top es
aprender más de la moda peruana y crecer como persona.
Pros
Contras
Sí 9
No
47
Se puede escalar de puesto
Vendedora/cajera/visuar o surtidora (Empleado actual) – San Vicente de Cañete, Lima – 4 agosto 2018
Te permite escalar el puesto de trabajo, terminar o estudiar una carrera que uno desea obtener.
Pros
Seguro medico
Contras
Sí 4
No
Técnica de refrigeración o control de alimentos (Antiguo empleado) – San Juan de Lurigancho, Lima – 7
julio 2018
Ambiente alegre diverso con mucho compañeros en los momento de trabajo descanso y reuniónes de la
empresa del personal en la que también la empresa topi top brinda a los más jóvenes la facilidad de
terminar sus estudios a los jóvenes que trabajan y estudian
Pros
Contras
Sí 4
No 1
Aprendí mucho aquí a trabajar a en equipo y a ser más empático hacia el cliente :)
Pros
Motivación
Contras
Depende la tienda
48
ENTREVISA A UN GERENTE DE TOPITOP
1. ¿Despido arbitrario?
Son 55 extrabajadores de Topy Top los que han demandado a la empresa por
despido arbitrario. Consideran que formar parte del sindicato fue la
razón principal para dejarlos sin empleo. “Ellos lo llaman despido; nosotros,
vencimiento de contrato”, apunta Mundaca. Pero la Justicia no opina igual y les
49
ha dado la razón a cuatro de ellos. El octavo juzgado constitucional de Lima
ordenó a Topy Top que los reincorpore en los puestos que ocupaban. El juez
dictaminó que la empresa debía hacerles un contrato por tiempo indeterminado.
Llegó a esta conclusión tras verificar si Topy Top cumplía con registrar los
contratos eventuales en el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
(MTPE). Según este fallo, por lo menos en los cuatro casos en los que el
sindicato va ganando, Topy Top no cumplió con ese requisito y mantuvo a los
trabajadores sin firmar contrato durante meses. De acuerdo con la ley, esa falta le
da al empleado la condición de trabajador estable.
2. Inspecciones y multas
3. Sus voces
Para Nasalia Méndez, costurera de Topy Top, los operarios son considerados
trabajadores de última categoría. No tienen derecho a la jubilación ni a reclamar.
“Si me sumé al sindicato fue porque quiero que mi voz se escuche, no por armar
alboroto. Todos aquí somos gente trabajadora que tiene familia en casa
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esperando. Entendemos las necesidades de la empresa pero también me gustaría
que ellos entiendan que necesitamos estabilidad. Al menos que propongan un
tiempo para saber cuándo podríamos ser estables”. Nasalia lleva ocho años sujeta
al régimen temporal y ahora que es parte del sindicato tiene un contrato de un
mes y quince días. Gana entre 70 y 80 soles semanal.
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CONCLUSIONES Ahora la competencia en el mundo se da a nivel de talento. El talento
humano es lo que genera ideas que son únicas de la empresa, logrando establecer la diferencia
entre una empresa y otra. Por eso, el talento es actualmente la variable más competitiva de las
organizaciones. En las organizaciones avanzadas del mundo, la lucha está en atraer,
seleccionar y retener a los mejores talentos. Solamente las personas más capacitadas podrán
crear los mejores productos y generar las mejores ideas para que las compañías superen
exitosamente a sus competidores. En la generación de ventajas competitivas, los procesos de
captación, desarrollo y retención del talento, son fundamentales para las empresas. De ellos,
específicamente la retención del talento se ha convertido en el principal reto debido al
crecimiento de las propias empresas y la escasez de talento en el mercado. A ello hay que
añadir la mayor predisposición de los jóvenes a cambiar de trabajo con mayor frecuencia. En
este escenario, la interrogante es: ¿cómo fidelizar a los empleados capaces y talentosos? Por
lo general la gestión de talento está asociada con retener a aquellas personas con potencial
para desarrollar una carrera dentro de la compañía y ocupar posiciones gerenciales en el
futuro y, por lo mismo, son considerados en los cuadros de sucesión. Pero, la otra dimensión
del talento son las posiciones técnicas y los conocimientos específicos, que están
representados en las personas con un conocimiento particular y que son muy escasos en el
mercado, y por lo tanto, encontrarlos implica un alto costo para la empresa. Desde este
punto de vista, se tiene que partir distinguiendo cada tipo de talento. Lo primero es desarrollar
un programa que permita identificar el potencial de los empleados, es decir precisar si tienen
las capacidades para ocupar cargos 79 superiores en la organización. Por otro lado, para las
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posiciones técnicas, se requiere determinar las variables que permitan definir cuáles son los
cargos críticos de la organización. Enseguida hay que identificar a las personas que están allí.
La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto decisivo, pues si el éxito
de las organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen
como se ha explicado, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es
así que un área, Gestión Humana se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas,
siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa
es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y
así conseguir el crecimiento de la organización, la búsqueda y retención de los mejores
talentos, y con ello mantener un clima de satisfacción como factor diferenciador con otras
empresas.
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