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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

CALIDAD TOTAL

Modulo # _7__
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: CALIDAD TOTAL Código: CTG-0919
Unidades valorativas: 3 Duración del Módulo: 10 días

I. Desarrollo de Contenido

SEIS SIGMA (6s)

Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño
de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva a encontrar y
eliminar las causas de los errores,
defectos y retrasos en los procesos del
negocio, tomando como punto de
referencia en todo momento a los
clientes y sus necesidades. Esta
estrategia se apoya en una
metodología altamente sistemática y
cuantitativa, orientada a la mejora de la
calidad del producto o del proceso.
Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo
de ciclo y disminución de los defectos. (Humberto Gutierrez & Roman de la Vara
Salazar, 2009)
(Google, s.f.)

En 1987, Seis Sigma fue introducido por primera vez en Motorola por un equipo
de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el
propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ
ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías.

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Características (principios) de Seis Sigma


1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
Seis Sigma es ante todo un programa
gerencial que implica un cambio en la
forma de operar y tomar decisiones. Por
ello, la estrategia debe ser comprendida
y apoyada desde los niveles altos de la
dirección de la organización, empezando
por el máximo líder de la organización.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de


tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando
una estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos,
expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas
para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales,
que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son: líder ejecutivo,
champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o
asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta
amarilla).

En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6σ, los
champions (campeones o patrocinadores) tienen un rol vital, pues además de estar
encargados de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y
revisores de éstos. Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en
los movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos
ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento. Por su parte, los
black belts, y sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican
por completo a 6σ; por lo tanto, ellos forman el corazón técnico de la iniciativa 6σ,
además son los agentes de cambio, y ayudan a promocionar el uso de los métodos y
soluciones Seis Sigma.

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Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente


joven, que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento
dentro de la organización. Por ello, la función de BB no se debe asignar de forma
automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de
aseguramiento de calidad. Los BB están en todas las áreas de la organización.

Es deseable que entre los BB haya


gente que sea experta en diferentes aspectos
del negocio: procesos administrativos, gestión,
finanzas, manufactura, ingeniería, atención a
clientes, etcétera.

Cintas negras (black belts)


Expertos técnicos que por lo general se
dedican de tiempo completo a 6σ. Asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una
cultura de mejora de procesos. (Google Imagenes, s.f.)

Cintas verdes (green belts)


Son expertos técnicos que se dedican de forma parcial a 6σ, lideran o participan en
proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Cintas amarillas (yellow belts)


Propietarios de los problemas, que participan en los proyectos y tienen un papel
crucial en la etapa de control.

Currículo de un black belt


Es el entrenamiento que debe recibir un cinta negra, durante el cual debe desarrollar
un proyecto 6σ.

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3. Entrenamiento. En la tabla se detalla el tipo de capacitación que reciben los


diferentes actores de un programa 6σ. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, que en general se conoce como el currículo de un black belt.
La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas.

Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no


consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso
DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus
responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitación es separada por tres o
cuatro semanas de receso, donde el alumno regresa a sus actividades normales,
aplica parte de que aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto 6σ.
(Google, s.f.)

Metodología DMAMC
Acrónimo de las etapas de un proyectos 6σ, y consiste en definir, medir, analizar,
mejorar y controlar.

(Google Imagenes, s.f.)


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Metodología DMAIC
Acrónimo en inglés de las etapas de un proyectos 6σ, y se refiere a Define, Measure,
Analyze, Improve y Control.

Estructura directiva y técnica de 6σ


(Humberto Gutierrez & Roman de la Vara Salazar, 2009)

4. Acreditación. En el proceso de acreditación de cada uno de los actores de


Seis Sigma, sólo bastaría agregar que es importante mantener el nivel de dificultad y
no facilitar el alcance de cada distinción. Ser GB, BB, MBB o campeón debe implicar
un esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar que se tienen los conocimientos y
experiencia que exige la distinción. Cabe señalar que, en términos generales, para
lograr la acreditación como alguno de los actores de Seis Sigma, BB por ejemplo, no
hay un proceso único y estandarizado.

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En este sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen
en gran medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una
persona, como black belt, por ejemplo. Sin embargo, muchas veces se cree que para
lograr los éxitos prometidos con Seis Sigma, basta acreditar cierta cantidad de BBS.
Nada más alejado de la realidad, ya que Seis Sigma implica una nueva forma de
trabajar, de solucionar problemas, de establecer prioridades y, sobre todo, con una
orientación de lograr la satisfacción del cliente. En otras palabras, Seis Sigma no es
sólo acreditar BBS porque cuando se piensa eso se convierte en un programa de
capacitación. Pero además cuando esto se da, por lo general los criterios se
flexibilizan tanto que se termina acreditando como BB a gente de la que se duda
tengan en realidad los conocimientos y experiencias que se requieren.

5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos. Otras de las


características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que
los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de
calidad Seis Sigma. De aquí que al desarrollar la estrategia 6σ en una organización se
tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para
responder a ello, es necesario revisar de manera crítica los procesos de la
organización.

A partir de ahí, es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar


nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las
expectativas del cliente.

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6. Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico


orientan los esfuerzos en la estrategia 6σ, ya que los datos son necesarios la calidad
(VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados. Las mejoras en la calidad no pueden
ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos se asigna
cuando a través de datos es posible demostrar que, con la ejecución del proyecto, la
diferencia será percibida y sentida por el cliente.

7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos
no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una
metodología. En 6σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la
metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés
DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control).

8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis


Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus
herramientas relacionadas. Por lo general, la capacitación se da sobre la base de un
proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona
un soporte práctico.

9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un


aspecto que caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos
DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto implica varias
cosas: se seleccionan proyectos clave que en realidad atienden sus verdaderas
causas, se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema
para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así, porque es sabido que
la mala calidad y bajo desempeño de los procesos generan altos costos de calidad.

10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo
del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa,
así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.

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11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que
no desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza.

Dadas las características de 6σ que hemos descrito, ésta es una iniciativa que debe
perdurar y profundizarse a lo largo de varios años.
Por ello, cuando se inicia 6σ se debe cuestionar qué va pasar con las iniciativas
estratégicas que se venían trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6σ debe
integrarse al resto de las iniciativas estratégicas vigentes en la organización. La
experiencia dice que esto es relativamente fácil, ya que Seis Sigma es un enfoque
muy poderoso para orientar y alinear los recursos para resolver los problemas críticos
del negocio. Seis Sigma se puede ver como la forma en que medimos, aprendemos y
actuamos, a través de las variables críticas para la calidad (VCC) y la metodología
DMAMC. Entonces 6σ se integra a las otras iniciativas para que éstas continúen y
resulten fortalecidas con la forma de trabajar de Seis Sigma.

12. Seis Sigma se comunica. Los programas 6σ se fundamentan en un


programa in tenso de comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso,
tanto en el interior de la organización como en el exterior (proveedores, clientes
clave). Esto permitirá afianzar esta nueva filosofía en toda la organización, partiendo
de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los resultados
que se obtengan con 6σ deben ser parte de este programa de comunicación.

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Las cinco etapas en la realización de un proyecto 6σ.

(Humberto Gutierrez & Roman de La Vara Salazar, 2009)

Calidad Seis Sigma


El hecho de que un proceso tenga calidad Seis Sigma significa que la variación de
las características de calidad sea tan pequeña que el índice Zc de corto plazo sea
igual a seis, lo que implica que la campana de la distribución cabe dos veces dentro
de las especificaciones.

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(Humberto Gutierrez Pulido, 2010)

Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO)


El índice Z se usa como métrica en Seis Sigma cuando la característica de calidad es
del tipo continuo; sin embargo, muchas características de calidad son de atributos.
En este caso se utilizará como métrica a los defectos por millón de oportunidades de
error (DPMO).

Se entiende por unidad la parte o producto que elabora un proceso y cuya


calidad es posible inspeccionar o evaluar. En concordancia con lo anterior, un
defecto es cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de un
producto,

En este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), una métrica que
mide el nivel de no calidad de un proceso sin tomar en cuenta las oportunidades de
error y que se obtiene con el siguiente cociente:
DPU = d / U Donde U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se
observaron d defectos; ambas referidas a un lapso de tiempo.

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El Sistema SMED
(Single Minute Exchange of Die)
Se ha definido el SMED como la teoría y
técnicas diseñadas para realizar las
operaciones de cambio de utillaje en menos de
10 minutos.

Antecedentes de SMED
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time),
uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado
para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de
menor tamaño (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los clientes
con productos de alta calidad y bajo costo, con rápidas entregas sin los costos de
stocks excesivos).

Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales
permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de
producción, mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para
cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de
producción, se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario,
volviendo más flexibles los proceso productivos, reduciendo enormemente los costos
e incrementando los niveles de productividad.

Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de


herramientas estadísticas, métodos de análisis e investigación, sistemas para la
resolución de problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema más amplio
que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes
correspondientes a diversas actividades, sino también los tiempos de preparación y
cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios.

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Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa
de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de
Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y
actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio en la producción
automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time).

SMED como herramienta para reducir los tiempos de preparación


Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no sólo
cuenta el efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas específicas,
los tiempos muertos de producción, el tamaño de los lotes, los excesos de
inventarios de productos en procesos y productos terminados, los plazos de entrega
y tiempo del ciclo, sino también el prestar mejores servicios, aumentar la cantidad de
operaciones y mejorar la utilización de
la capacidad productiva.

Tanto si se trata de mejorar los tiempos


de preparación de un avión en las
escalas técnicas o entre un vuelo y
otro, cómo en el caso de los tiempos de
preparación y acondicionamiento de un
quirófano entre una cirugía y la
siguiente, el tiempo es una variable
esencial, la cual debe ser gestionada
con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la
satisfacción de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del negocio.

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En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo


Shingo señaló que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en
cambios de herramientas, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los
operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio método de
cambio.

El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del


tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres
minutos. Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de
producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener
un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se
siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de
producto terminado, con el consiguiente incremento de los costos. Esta técnica está
ampliamente validada y su implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor
parte de las máquinas e instalaciones industriales.

Los clientes tienden a hacer sus pedidos ya no en grandes cantidades de una


misma parte, sino con variedad y diversidad. Asimismo, el tiempo total desde la
confirmación del pedido hasta su entrega debe ser cada vez más corto.

Ahora bien, partiendo de que la


flexibilidad de operación depende, en gran
medida, de la capacidad que tiene el
sistema de producir, de una manera ágil y
económica, productos y servicios en el
menor tiempo de respuesta posible, existen
tres alternativas para lograrlo: Cantidad
económica a manufacturar, lote económico
y SMED.

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En la primera de ellas, para que el costo de producción disminuya, se debe


elaborar una gran cantidad de productos durante cada cambio de trabajo. En el caso
de la técnica del lote económico, es necesario determinar el punto de equilibrio
“económico” entre una corrida larga de producción y los costos asociados, como el
costo total de inventario y el costo total de set up.

La tercera y última alternativa, denominada SMED, reduce drásticamente el


tiempo total de set up, por lo que, el costo asociado al cambio de trabajo se vuelve
mínimo. Bajo esta perspectiva, podemos concluir que mientras el costo de
preparación sea más bajo (tendiente a cero), la implicación de cambios de trabajo no
tendrá impacto en el sistema de operación; es por ello que al SMED se le considera
un factor de esencial competencia. (Shingo, Shigeo,1987, Pag., s.f.)

Las condiciones para implementar SMED


Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los
tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes:
1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus
actividades la disminución de los tiempos de preparación.

2. Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos


mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la
productividad y reducir los costos mediante la reducción en los tiempos de
preparación.

3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la


imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación.

4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las


técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de
estar pendiente de métodos ya construidos, para pasar a crear sus propios métodos.

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Cada actividad, cada máquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales
características que las hacen únicas y diferentes, razón por la cual sólo se puede
contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos
de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos
de preparación.

Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparación, cómo


de proceso global de la operación productiva, dado sus notorios efectos sobre la
productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. Por ésta
razón se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico.

Aplicación de SMED
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e
instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de
producto a otro.
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
 Reducir el tiempo de preparación
y pasarlo a tiempo productivo.
 Reducir el tamaño del inventario.
 Reducir el tamaño de los lotes de
producción.
 Producir en el mismo día varios
modelos en la misma máquina o
línea de producción.

Esta mejora en el acortamiento del


tiempo aporta ventajas competitivas
para la empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que
aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda.

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Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no


existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.
 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina
parada.
 Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de funcionamiento.
 Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no
está funcionando.
 Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
 El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.
 El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar
todos estos desperdicios.

Herramientas a utilizar en SMED.


El secreto no pasa por las herramientas, sino por la
manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas
entre sí a los efectos de lograr los resultados. Además
son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para
realizar la tarea, aparte de disciplina se debe tener
capacidad de observación y análisis, creatividad y
voluntad de cambio.

Las herramientas son:


 Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones más pequeñas.

 Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie
de actividades descritas para un período determinado.

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 Flujograma: Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones


secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un
servicio.

 Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberación de la carga de


trabajo de un proceso.

 Planilla de análisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un proceso


para el análisis y mejora del mismo.

 Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la


frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la más significativa
hasta la menos significativa.

 Camino Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del


principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera
el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo
la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

 Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas


estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de
los mismos.

 Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a otra, en


forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los valores
producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos o valores de la
clasificación.

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 Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central más


usuales a) media aritmética (x), el valor medio. b) mediana, el valor central.
c) moda, el valor más frecuente.

 Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para la solución


de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

 Análisis Inverso: Metodología o herramienta de gestión que partiendo del


resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuáles son los
factores o causas de las cuales depende dicho resultado.

 Diagrama del Proceso de Operación: Diagramas que emplean símbolos


gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten
describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.

 Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de productos,


servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas
compañías consideradas líderes. no hay secretos, el único secreto está en la
manera de combinar los componentes para lograr los objetivos.
(Juvencio Roldan RIvas, 2006)

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Bibliografía
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Humberto Gutierrez & Roman de La Vara Salazar. (2009). Control Estadistico de
Calidad y Seis Sigma. En H. G. Salazar, Control Estadistico de Calidad y Seis
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Humberto Gutierrez & Roman de la Vara Salazar. (2009). Control Estadistico de la
Calidad y Seis Sigma. En H. G. Salazar, Control Estadistico de la Calidad y Seis
Sigma (pág. 420). México: Mc Graw Hill.
Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G. Pulido,
Calidad Total y Productividad (pág. 289 Figura 16.4). México: Mc Graw Hill.
Juvencio Roldan RIvas. (2006). www.manufacturaweb.com. Obtenido de
www.manufacturaweb.com:
http://www.manufacturaweb.com/nivel2.asp?pge=9&cve=81_26 Por:
Juvencio Roldán Rivas consultado Sep/2006
Shingo, Shigeo,1987, Pag. (s.f.). Obtenido de The SMED system I: Theory and
conceptual stages, Japan: Cambridge, MA and Norwalk, CT, :
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21920/Capitulo3.pdf

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