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1.

Mejor servicio, más rápido: un estudio de caso de Design Thinking


El 14 de febrero de 2014, los estudiantes de Stanford Elizabeth Woodson y Saul Gurdus
condujeron un Winnebago alquilado a la oficina de San Mateo del Centro Regional
Golden Gate (GGRC), donde saludaron a ocho curiosos miembros del personal de
GGRC.
GGRC proporciona servicios y apoyo financiero a personas con discapacidades del
desarrollo en el Área de la Bahía de San Francisco. Pero para los padres de niños con
discapacidades, navegar por el largo proceso burocrático, a veces desconcertante,
requerido para obtener tales servicios, a menudo desafía su paciencia y persistencia.
Antes de que GGRC pueda determinar qué servicios, si los hay, son mejores para un
niño, los empleados realizan una evaluación exhaustiva que implica reuniones con los
padres, visitas a domicilio de los trabajadores sociales y evaluaciones realizadas por
profesionales médicos, incluidos patólogos del habla, psicólogos y enfermeras.
Elizabeth y Saul aprendieron que estas evaluaciones generalmente toman tres meses
o más y que los padres tienen que arrastrar a sus hijos a una serie de reuniones y
exámenes desalentadores en lugares nuevos y desconocidos, lo que angustia a los
niños y hace que muchos padres abandonen el proceso. A pesar de que el personal de
GGRC a menudo desarrolla una gran empatía por los clientes individuales, el sistema
no fue diseñado para facilitarle la vida a los clientes o miembros del personal.
Elizabeth y Saul se detuvieron en ese Winnebago para invitar a esos ocho empleados
a participar en un experimento. El plan era reunirse con clientes potenciales en los
vecindarios donde viven. El equipo de GGRC evaluaría las necesidades de cada familia
y decidiría si calificaban para recibir asistencia en ese mismo momento.
Ese día hicieron nueve evaluaciones en menos de dos horas.
El experimento de Winnebago no era algo que GGRC estuviera listo para sostener y
ampliar. Era demasiado caro, para empezar. Pero el ejercicio no era realmente sobre el
Winnebago; se trataba de ir más allá de lo que era cómodo, tomar un punto de vista
diferente, probar algo nuevo, experimentar y descubrir qué hacer a continuación. Fue
parte de un esfuerzo mayor por parte de los empleados de GGRC para repensar lo que
era posible para sus clientes y para ellos mismos.
En 2013, GGRC comenzó a trabajar con el Instituto de Diseño Hasso Plattner en la
Universidad de Stanford (que todos llaman el "Stanford d.school") para aprender los
conceptos básicos del pensamiento de diseño, un enfoque práctico que se enfoca en
desarrollar empatía por los demás, generando ideas rápidamente y pruebas de
"prototipos" aproximados que, aunque siempre son incompletos o a menudo poco
prácticos, estimulan el aprendizaje rápido para equipos y organizaciones.
Trabajando con Elizabeth, Saul y un ex miembro del personal de GGRC que entendieron
la perspectiva tanto del cliente como del personal porque tenía un niño autista, GGRC
creó un mapa detallado del proceso de evaluación. El grupo usó Post-it codificados por
colores para identificar cada paso y las emociones que los clientes usualmente sentían,
comenzando con el contacto inicial de los padres con GGRC y terminando con el día en
que (finalmente) comenzaron a recibir servicios. La construcción de este "mapa de
proceso" ayudó a los empleados de GGRC a darse cuenta de que no estaban en
sintonía con numerosos períodos de espera frustrantes e impredecibles.
Los miembros del personal de GGRC también descubrieron que, si bien cada uno de
ellos conocía sus propias responsabilidades, no sabían mucho sobre lo que otros
colegas sabían o cómo se relacionaba su trabajo con el proceso general.
Ninguna etapa se sintió rota desde el punto de vista de los empleados individuales. Pero
cuando el viaje completo se enmarcó desde perspectivas entrelazadas del cliente y de
todos los empleados de GGRC, fue dolorosamente obvio que existían grandes
oportunidades de mejora.
Elizabeth y Saul facilitaron sesiones de lluvia de ideas de GGRC sobre cómo mejorar el
proceso. En un momento dado, Elizabeth y Saul animaron a los empleados a generar
una lista de ideas absurdas; un líder de GGRC dijo en broma que sería bueno si todos
pudieran ingresar a la comunidad en un Winnebago para llevar los servicios de GGRC
a donde viven los clientes.
El pensamiento de diseño conlleva un sesgo hacia la acción. Con ese espíritu, Elizabeth
y Saul avanzaron con el alquiler de Winnebago.
Después de entrevistar a los clientes en Winnebago ese día, los empleados pasaron
otra semana de trabajo concentrado en la oficina de GGRC para terminar de procesar
las evaluaciones y comenzar a servir a estas familias. Pero eso fue 10 semanas más
rápido de lo normal, y habían aprendido lecciones valiosas sobre cómo podrían mejorar
el proceso para todos los clientes.
Traer a todos a la misma "sala" llevó a una reducción drástica en los tiempos de espera.
Las familias podían ver a todos en una sesión, sin ir a un ambiente extraño, lo que alivió
su frustración y estrés y ayudó a los miembros de la familia discapacitados a recibir
servicios mucho antes. El personal de GGRC aprendió mucho sobre el trabajo que
hicieron sus colegas, cómo apoyar mejor el trabajo de los demás y cómo trabajar mejor
en equipo. Los miembros de una cadena humana compleja y vital ahora podrían mirarse
a los ojos, discutir cada caso desde diferentes ángulos y tomar mejores decisiones. Esa
oportunidad nunca había existido antes.
GGRC ahora está haciendo una lluvia de ideas de mejora y descubriendo formas de
hacer prototipos de forma regular. Han aprendido que no se trata de una idea (el
Winnebago); Se trata del proceso de mejora continua.
Varios prototipos inspirados por ese día en el Winnebago han sido lanzados o lo serán
pronto. El primero creó un equipo de evaluación dedicado, que se centra en el rediseño
de numerosos pasos en el proceso de evaluación. El objetivo del equipo es procesar
cada solicitud en no más de 45 días, una reducción del 50%. Un segundo se llama
"Trabajador social híbrido 2.0". Este prototipo saca a los trabajadores sociales de sus
escritorios para que puedan pasar más tiempo con las familias a las que sirven. El
GGRC está experimentando con tabletas, nuevo software y nuevos procedimientos que
permitirán a los trabajadores sociales completar sus evaluaciones en el campo, lo que
hará que el proceso se sienta mejor y se mueva más rápido para las familias.
Un tercer prototipo, probado este año, se enfocó en familias que necesitan servicios de
GGRC pero que no han solicitado estos servicios. La idea surgió de entrevistas que el
personal de GGRC tuvo con familias que no sabían que eran elegibles o que les
preocupaba que el proceso de solicitud fuera difícil y angustioso. El personal se dio
cuenta de que, como explicó la jefa de GGRC, Lisa Rosene, “debemos reunirnos con
las familias donde están, tanto física como emocionalmente”. Los prototipos resultantes
fueron “casas abiertas”, que se realizaron en las comunidades donde viven las familias
elegibles.
Estamos convencidos de la historia de GGRC porque, más allá de las mejoras para los
clientes y el orgullo que sienten los miembros del personal por los cambios que han
realizado, ofrece tres lecciones clave para otros líderes y equipos que están decididos
a hacer que sus organizaciones sean "mejores por diseño". ”
En primer lugar, es probable que su organización se vea muy diferente a los ojos de sus
clientes y clientes de lo que lo hace a través de los empleados y líderes. Cualquier cosa
que pueda hacer para obtener empatía por lo que se siente al lidiar con sus prácticas y
las personas puede ayudarlo a diseñar una organización más humana, respetuosa y
eficiente.
En segundo lugar, concéntrese en las formas en que las personas en roles y silos
especializados están cegadas a cómo su trabajo se combina con el sistema más grande.
Busque prácticas y malos hábitos que generen involuntariamente cuellos de botella y
malas transferencias entre personas bien intencionadas. Y siga preguntándoles a ellos,
a sus colegas y clientes si tienen información clave que no están transmitiendo, lo que
aceleraría el proceso y facilitaría las frustraciones de los clientes. Una vez que las
personas entienden mejor cómo su aprendizaje y función encajan en el panorama
general, es mucho más fácil para ellos pasar de ser parte del problema a ser parte de la
solución.
En tercer lugar, en la escuela primaria, nuestro objetivo es enseñar a las personas a
"sentirse cómodos con sentirse incómodos". Hemos aprendido a los líderes y equipos
tentadores a probar cosas poco prácticas que los hacen retorcerse un poco, como el día
que pasamos en el Winnebago, puede ayudarles a ver lo que hacen desde otro punto
de vista. Y cuando puede encontrar maneras de ver lo mismo de una manera diferente,
puede encontrar soluciones a los obstáculos que antes parecían insuperables.
La cuarta y última lección es que el cambio requiere coraje, y si puede darles un poco
de ánimo a las personas, es sorprendente lo valientes que pueden ser.
El proyecto GGRC de Elizabeth y Saul se completó para una clase de d.school llamada
d.leadership: Design Leadership In Context, donde una docena o más de pares de
estudiantes de Stanford trabajan cada año con un "cliente" externo para ayudarlos a
aplicar el pensamiento de diseño para resolver problemas. problemas. La clase es
impartida por Perry Klebahn, Kathryn Segovia, Bob Sutton y Jeremy Utley.
2. Soluciones de energía para la nueva generación:
diseño pensando en Innogy
En el centro de innovación de Innogy, los desarrolladores de empresas o bien cooperan
con una nueva empresa existente o presentan sus propias ideas para un modelo de
negocio viable. En 2015, Itai Ben-Jacob optó por este último y desarrolló la idea para el
proyecto eCarSharing de innogy en un taller de pensamiento de diseño.
" La primera vez que entré en contacto con el diseño fue cuando necesitaba una idea ",
explica Itai Ben-Jacob. En 2015, tenía la intención de explorar una de las áreas de
enfoque de innovación de innogy, la "movilidad urbana". Junto con otros miembros del
centro de innovación, organizó una serie de talleres de pensamiento de diseño para
analizar el tema expansivo de los conceptos urbanos, uno de ellos centrado en la
movilidad: “Queríamos entender la movilidad urbana: ¿qué implica realmente? ¿Qué
tipo de negocio debemos empezar? "
Itai Ben-Jacob y un colega, un capacitado entrenador de pensamiento de diseño,
prepararon y facilitaron los talleres. Los participantes provenían de diferentes orígenes:
el equipo estaba formado por empleados de Innogy, así como por expertos externos de
empresas de movilidad, investigadores, representantes del municipio y empresas de
nueva creación externas. Juntos, los participantes intentaron definir el alcance de la
“movilidad urbana”: “Intentamos comprender en qué bloques se compone este tema y
qué problemas se encuentran dentro de estos bloques. Por ejemplo, el transporte
público, ¿qué problemas existen aquí? ¿Qué tan grandes son? ¿Quién sufre de estos
problemas?”

¿El problema? El dilema del 'huevo y la gallina' de eMobility. Los proveedores de


energía no desarrollan más la red de estaciones de carga porque no hay suficientes e-
cars. Por otro lado, los fabricantes de automóviles no producen e-cars porque no hay
suficientes estaciones de carga.

En esta fase de definición del problema, se acercaron a la base de clientes potenciales:


" Contamos con expertos que aportaron su experiencia y difundimos encuestas a través
de nuestros canales ", explica Itai Ben-Jacob. " Recibimos buenas respuestas allí ",
dice, pero su "momento Aha" personal ocurrió durante la redefinición del problema:
cuando "diseccionaron áreas problemáticas en ingredientes más pequeños e
identificaron qué recursos internos tenemos". Para mí, algo hizo clic en ese momento:
por un lado, hay un gran problema, por otro lado, tenemos recursos que están
infrautilizados y podemos usarlos para resolver este problema, y ahora necesitamos
encontrar una solución que se conecte todos los puntos." ¿El problema? El dilema del
'huevo y la gallina' de eMobility. Los proveedores de energía no desarrollan más la red
de estaciones de carga porque no hay suficientes e-cars. Por otro lado, los fabricantes
de automóviles no producen e-cars porque no hay suficientes estaciones de carga. Al
vincular la red de estaciones de carga innogy existente, pero subutilizada, al problema,
Itai Ben-Jacob y su colega Christian Uhlich desarrollaron la solución de eCar Sharing:
un proyecto en el que innogy proporciona a las comunidades locales, empresas locales
y ciudadanos acceso a servicios flexibles y eléctricos. soluciones de movilidad.
En los próximos nueve meses, Itai Ben-Jacob pasó de lanzar la idea a armar un equipo
a desarrollar una prueba de concepto mínima (producto viable mínimo), que fue " el
momento en que tenemos a alguien que pague por esto ", explica. El equipo volvió a la
gestión del centro de innovación con este resultado: " Existe, funciona, alguien paga por
ello, ahora necesitamos los recursos para ampliarlo e integrarlo en la empresa ". Estar
estrechamente conectado con los recursos existentes en innogy , el proyecto
eCarSharing se estableció internamente en lugar de dividirse en una compañía
separada. A mediados de 2017, eCarSharing de innogy opera en cuatro
comunidades alemanas con más de 12 eCars y ya ha ahorrado más de 1,5
toneladas de emisiones de CO2. El equipo, que ahora también incluye al experto en
eMobility Pavel Tomicek, terminó la etapa de prueba de concepto y se prepara para la
ampliación.
Centro de innovación de Innogy
Innogy estableció su centro de innovación en la segunda mitad de 2015, con la misión
de " crear un sistema de energía sostenible para que las nuevas generaciones vivan en
un mundo que valga la pena ". Al creer que una organización no puede respaldar a los
clientes principales y presionar por tecnologías disruptivas al mismo tiempo, innogy
lanzó el centro de innovación como un organismo independiente dentro de la
empresa. De este modo, el centro podría estar integrado entre los clientes emergentes
que necesitan una tecnología disruptiva.
Cinco temas de la innovación
Innogy ha definido cinco "temas centrales de innovación" para su centro:
 Inteligente y conectado: enfocado en seguridad, negocios conectados, vida
independiente, aprendizaje contextual y comportamiento
 Disruptive Digital: se centra en la generación de energía, comercio, red y venta
minorista
 Soluciones urbanas: centradas en los servicios de los ciudadanos, la movilidad
urbana y los sistemas de energía urbana.
 Economía de la máquina: centrándose en las áreas de seguimiento, transacción,
transmisión y transformación para permitir que las máquinas mejoren el confort,
la comodidad y la seguridad en las sociedades humanas
 Big Data: centrándose en operaciones de activos, estilo de vida del consumidor,
tecnologías innovadoras y privacidad y confianza
Hay dos formas de desarrollar un negocio en el centro de innovación de Innogy: los
desarrolladores de Venture buscan empresas de nueva creación que funcionen dentro
de sus áreas de enfoque de innovación, o crean su propio modelo de negocio de
inicio. En poco tiempo, en estos dos caminos, los desarrolladores deben lanzar frente a
la gestión del centro de innovación, que descartan o aprueban el plan con propuestas
de mejoras y expectativas clave. El objetivo de estos desarrollos es convertir a la startup
en una compañía separada o construirla internamente.
Difundiendo el pensamiento de diseño dentro de Innogy
Para Itai Ben-Jacob, el pensamiento de diseño es „ una forma creativa de encontrar
ideas de solución para problemas que vale la pena resolver, de una manera muy
eficiente. De lo contrario, probablemente no llegarías a este tipo de idea ".
Si bien trabajar con métodos creativos es el modo común en el centro de innovación,
los empleados de otras partes de la ingeniería son nuevos en el pensamiento de
diseño. Pueden explorar el método a través de capacitaciones, por ejemplo, reservando
talleres con LRN LAB (learn lab), una unidad de negocios dentro de la consultoría interna
de innogy. Fundada internamente a principios de 2017, LRN LAB consulta a los
empleados de innogy así como a los clientes externos en el contexto de la
transformación digital con la ayuda de diferentes métodos y herramientas. " El
pensamiento de diseño no es el único método en el que realizamos capacitaciones, es
uno de varios ", explica la consultora senior Nadja Krombach. Agile, Scrum y Lean
Startup son otros temas que los empleados están ansiosos por explorar, por ejemplo,
en los departamentos innatos de TI, Recursos Humanos y Minoristas.
Ejemplo de proyecto de diseño de pensamiento: modelo de competencia
Enfrentando su propio desafío en una capacitación sobre el método de pensamiento de
diseño, el equipo de LRN LAB se centró en la pregunta: ¿Cómo podríamos ayudar a los
gerentes a manejar situaciones de inseguridad o de toma de decisiones? El
pensamiento de diseño les ayudó a considerar grupos de usuarios extremos: junto a los
ejecutivos, el equipo entrevistó a pilotos, controladores de tráfico aéreo y escaladores
de montañas extremos para conocer sus estrategias de toma de decisiones en
situaciones de estrés. Sobre la base de estas ideas, el equipo de LRN LAB desarrolló
un prototipo de modelo de competencia. El modelo de competencia demuestra qué
competencias son cruciales en las situaciones de toma de decisiones y se pueden
utilizar como base para desarrollar nuevos formatos de capacitación

Con una actitud de pensamiento de diseño, impulsamos una transformación cultural,


hacia una empresa más ágil y con menos jerarquías

" Por un lado, hacemos ajustes de 'entrenamiento para el entrenador', donde


capacitamos a colegas innatos para que transmitan sus conocimientos a la compañía ",
dice Nadja Krombach, " y por otro lado hacemos talleres donde aplicamos el
pensamiento de diseño con un caso real”. El equipo de LRN LAB pretende resolver
desafíos empresariales concretos con DT en estos talleres, pero la configuración
también depende del marco temporal del cliente.
" Queremos iniciar un cambio cultural en la empresa ", explica la líder del proyecto
Jumana Marji, quien entiende el pensamiento de diseño más como una actitud que como
un método. " Con una actitud de pensamiento de diseño, impulsamos una
transformación cultural, hacia una compañía más ágil y con menos jerarquías ".
3. Cómo Design Thinking transformó Airbnb de un inicio fallido a un negocio de
miles de millones de dólares
En 2009, Airbnb estuvo a punto de quebrar. Como tantas nuevas empresas, habían
lanzado, pero casi nadie se dio cuenta. Los ingresos de la compañía se estabilizaron en
$ 200 por semana. Dividida entre tres jóvenes fundadores que viven en San Francisco,
esto significó pérdidas casi indefinidas en un crecimiento cero. Como todos saben, los
inversores de riesgo buscan compañías que muestren gráficas de palos de hockey, y
según el cofundador Joe Gebbia , su compañía tenía una gráfica horizontal de
baquetas. El equipo se vio obligado a maximizar sus tarjetas de crédito.
Está bien hacer cosas que no se escalan
En ese momento, Airbnb era parte de Y Combinator . Una tarde, el equipo estaba
estudiando detenidamente los resultados de búsqueda de los listados de la Ciudad de
Nueva York con Paul Graham, tratando de averiguar qué no estaba funcionando, por
qué no estaban creciendo. Después de pasar tiempo en el sitio usando el producto,
Gebbia tuvo una realización. “Notamos un patrón. Hay alguna similitud entre todos estos
40 listados. La similitud es que las fotos apestaron. Las fotos no fueron grandes
fotos. Las personas usaban sus teléfonos con cámara o sus imágenes de sitios
clasificados. "En realidad, no fue una sorpresa que la gente no reservara habitaciones
porque realmente no se podía ver por qué pagabas".
Graham lanzó una solución totalmente no escalable y no técnica para el problema: viajar
a Nueva York, alquilar una cámara, pasar un tiempo con los clientes enlistando
propiedades y reemplazar la fotografía amateur con bellas imágenes de alta
resolución. El equipo de tres hombres tomó el próximo vuelo a Nueva York y actualizó
todas las fotos de aficionados a hermosas imágenes. No había ningún dato para
respaldar esta decisión originalmente. Ellos solo fueron y lo hicieron. Una semana
después, los resultados estaban en: la mejora de las imágenes duplicó los ingresos
semanales a $ 400 por semana. Esta fue la primera mejora financiera que la compañía
había visto en más de ocho meses. Ellos sabían que estaban en algo.
Este fue el punto de inflexión para la empresa. Gebbia compartió que el equipo
inicialmente creía que todo lo que hacían tenía que ser 'escalable'. Fue solo cuando se
dieron permiso para experimentar con cambios no escalables en el negocio que salieron
de lo que llamaron el "abismo de la tristeza".
“Teníamos la mentalidad de Silicon Valley de que tenías que resolver problemas de
manera escalable porque esa es la belleza del código. ¿Derecha? Puede escribir una
línea de código que pueda resolver un problema para un cliente, 10,000 o 10
millones. Durante el primer año del negocio, nos sentamos detrás de las pantallas de
nuestras computadoras tratando de codificar nuestro camino a través de los
problemas. Creíamos que este era el dogma de cómo se supone que debes resolver los
problemas en Silicon Valley. No fue hasta nuestra primera sesión con Paul Graham en
Y Combinator donde básicamente ... la primera vez que alguien nos dio permiso para
hacer cosas que no se escalan, fue en ese momento, y nunca lo olvidaré porque Cambió
la trayectoria del negocio”.
Por qué los diseñadores necesitan "convertirse en pacientes" para construir
mejores productos
La experiencia de Gebbia con la actualización de fotografías demostró que el código por
sí solo no puede resolver todos los problemas que tienen los clientes. Mientras que las
computadoras son poderosas, solo hay mucho que el software puede lograr. Los
empresarios de Silicon Valley tienden a sentirse cómodos en sus roles de jinetes del
teclado. Sin embargo, salir a reunirse con clientes en el mundo real es casi siempre la
mejor manera de solucionar sus problemas y encontrar soluciones inteligentes.
Gebbia continuó compartiendo cómo una experiencia temprana en la escuela de diseño
también formó su pensamiento sobre el desarrollo del cliente: “Si estuviéramos
trabajando en un dispositivo médico, saldríamos al mundo. Iríamos a hablar con todas
las partes interesadas, todos los usuarios de ese producto, médicos, enfermeras,
pacientes y luego tendríamos ese momento de epifanía en el que nos acostaríamos en
la cama del hospital. Nos aplicarían el dispositivo, nos sentaríamos allí y sentiríamos
exactamente lo que se siente ser el paciente, y fue en ese momento en el que empiezas
a ir, eso es realmente incómodo. Probablemente haya una mejor manera de hacer esto
". Esta experiencia llevó a Gebbia a hacer de" ser un paciente "un valor central de su
equipo de diseño.
El deseo de ser siempre el paciente se siente de inmediato por todos los nuevos
miembros del equipo. “Todos hacen un viaje en su primera o segunda semana en la
empresa y luego lo documentan. Tenemos algunas preguntas estructuradas que
responden y luego las comparten con toda la compañía. "Es increíblemente importante
que todos en la compañía sepan que creemos tanto en esto, que vamos a pagar para
que salga de viaje la primera semana".
Que la gente sea pirata
Si bien Airbnb está basado en datos, no permiten que los datos los empujen. En lugar
de desarrollarse de forma reactiva a las métricas, el equipo a menudo comienza con
una hipótesis creativa, implementa un cambio, revisa cómo afecta al negocio y luego
repite ese proceso.
Gebbia comparte: "No estoy seguro de cuán útiles son los datos si no tiene una escala
significativa para probarlos. Puede ser engañoso. La forma en que hacemos las cosas
es que si tenemos una idea para algo, ahora lo hacemos con gusto. de construirlo en la
cultura de esta idea de que está bien hacer algo que no se pueda escalar. Vas a ser un
pirata, aventúrate en el mundo y obtén un pequeño nugget de prueba, y vuelve y
cuéntanos la historia que encontraste. . "
Los miembros individuales del equipo en Airbnb hacen pequeñas apuestas en nuevas
características y luego miden si hay un retorno significativo en la apuesta. Si hay una
recompensa, envían más piratas en esa dirección. Esta estructura alienta a los
empleados a tomar riesgos medidos y productivos en nombre de la empresa que pueden
llevar al desarrollo de nuevas características importantes. Permite a Airbnb moverse
rápidamente y continuamente encontrar nuevas oportunidades.
Estamos tratando de crear un entorno en el que las personas puedan ver un
destello de algo y, básicamente, lanzar dinamita sobre él y explotarlo para
convertirse en algo más grande de lo que nadie hubiera podido imaginar.
Todos aprenden a enviar el primer día
Como parte del proceso de incorporación en Airbnb, la compañía alienta a los nuevos
empleados a enviar nuevas funciones en su primer día en la compañía. Les gana sus
piernas marinas y muestra que las grandes ideas pueden venir de cualquier parte. Este
enfoque produce resultados en formas inesperadas. Por ejemplo, a un diseñador de
Airbnb se le asignó lo que parecía la pequeña tarea de reevaluar la función de
"estrella". En el producto original de Airbnb, los usuarios podrían "protagonizar"
propiedades para agregarlas a una lista de deseos, una característica básica. Gebbia
relata la historia:
"Nuestro nuevo diseñador vuelve y dice que lo tengo. Yo voy, ¿qué quieres decir con
que lo tienes? Sólo pasaste el día en ello. Él dice, bueno, creo que las estrellas son el
tipo de cosas que se ven en las experiencias impulsadas por la utilidad. Explicó que
nuestro servicio es tan aspiracional. ¿Por qué no aprovechamos eso? Él va, voy a
cambiar eso a un corazón. Yo voy, wow, está bien. Es interesante, y podemos enviarlo
por lo que hicimos. Cuando lo enviamos, colocamos un código para poder rastrearlo y
ver cómo cambió el comportamiento ".
Efectivamente, el simple cambio de una estrella a un corazón incrementó el compromiso
en más del 30%. En resumen, que las personas sean piratas, envíen cosas y prueben
cosas nuevas.
Palabras de despedida
Cuando estás creando un producto en un startup, siempre estás moviendo un millón de
millas por hora. Es duro. Usted necesita enviar. Gebbia trata de equilibrar esta realidad
con la necesidad de pensar de nuevas maneras al presionar constantemente a su
equipo para que piense en grande. Él señala: "Cada vez que alguien viene a mí con
algo, mi primer instinto cuando lo miro es pensar en grande. Ese es mi consejo
instintivo. Piensa más grande. Sea lo que sea, vuélvalo desproporcionado y vea a dónde
lo lleva. Vuelve a mí cuando hayas pensado en esos tiempos 100. Muéstrame cómo se
ve eso ".