TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS ADMINISTRACION CIENTIFICA RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL

OPERACIONAL

-ORGANIZACIÓN FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.
TEORIA CLASICA -FUNCIONES DELADMINISTRADOR.
EN LA ESTRUCTURA TEORIA NEOCLASICA -ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRATICA.
TEORIA DE LABUROCRACIA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.
TEORIA ESTRUCTURALISTA MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIÓN INFORMAL.
-
MOTIVACION, LIDERAZGO,COMUNICACIONES Y DINAMICA
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
DE GRUPO.
TEORIA
-ESTILOS DE ADMINISTRACION.
DELCOMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL
EN LAS PERSONAS
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
TEORIA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES
E INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONALPLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMAABIERTO.

TEORIA ESTRUCTURALISTA -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS

AMBIENTAL.
EN EL AMBIENTE TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA
-ENFOQUE DE SISTEMAABIERTO.

EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO

TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano,
Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a
través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría
clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de
la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y
aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administracion, cuyos postulados
dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto
punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia:
1.- La escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era
formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios.
La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en
el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia
arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial).
Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su
ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas,
cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por
ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las
tareas es la principal característica de la administración científica.
2.-La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol.
Esaescuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D.
Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar
la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este
sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de
la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en
la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principiosgenerales de la administración, con
la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividirla empresa bajo la
centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en laestructura es su
principal característica.
 ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en
dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque
científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias
surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la imnestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de
administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y
fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración:
una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de
pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver losproblemas de la organización.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento
de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables alos problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el
fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de
principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba
de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues,
gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban
en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían
famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una granresistencia a sus ideas.
PERIODOS DE TAYLOR
Primer Período de Taylor
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración.
.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y
movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicación Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales
sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Período
..- 1911: "Principios de administración científica"
- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la
aplicación de sus principios.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más
adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado
estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y
rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administración científica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por
losmétodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y
según elplan previsto.
4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
 3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos,
también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de
laproducción proporcionado por la racionalización.
10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y
uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la
organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica
y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson
son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido común.
3.Mantener orientación y supervisión competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena
de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de
sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en
serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y
la rápida colocación del producto en el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante
la especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros
hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica,
el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Principio de excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las
excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención
del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando
los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente
cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún
problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales,
volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante,
se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

 La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

 Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
 La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de
las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:
1.Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente
por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento).
Estateoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de
piezas".
2.Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario
a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo
privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario,
a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a
corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa
aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la
especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
3.Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando
que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor
consideró losrecursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de
la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin
presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico
y concreto donde el conocimientose alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de
tiempos y movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por
restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los
aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación
profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6.Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el
problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe
su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales,
entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca
estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas
anticipadas, a solucionesenlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa
perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y
herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que
sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y
su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo
las organizaciones nunca se comportan comosistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos
más importantes.
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al igual que la administración científica
su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad
dedirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a
los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce
principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la
empresa, las cuales son:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de
la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función,
designada habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

o Planificación
o Organización
o Dirección
o Coordinación
o Control
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Administrativas
Técnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con
la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos
los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis
funciones, cuyo ritmo es asegurado por ladirección.
“La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio,
aprtándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto,
son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.”

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy
claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado
de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus
subalternos autoridadsuficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo,
el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION
1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización
y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la
administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar
mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que
siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura
organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica)
tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo
por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La
técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado".
Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la
estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Elementos de la Administración para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:
1. Investigación
2. Previsión
3. Planeamiento
4. Organización
5. Coordinación
6. Mando
7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse
en torno a personas, sino a su organización.

Elementos de la administración para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el
fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son
integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.
3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.
4. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona
como líderen la empresa.
5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo
que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias,
el planfiscal, la contabilidad y el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las
condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe
obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas
y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.

Principio de Administración para Urwick

Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios:
1.Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división
especializada del trabajo.
2.Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la
organización hasta cada individuo de base.
3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo,
dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4.Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser
definidos por escrito y comunicadas a todos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1.Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y
formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal,
estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben
obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y
cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.
2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común.
Su métodoera empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de
las teorías.
3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación
racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por
llevar el análisisde la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.
4.Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en
determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
5.Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente
la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal
realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción
entre las personalidades y los grupos informales
ADMINISTRACIÓN. CIENCIA, TÉCNICA, ARTE

Podemos analizar a la administración como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye
principios, teorías, conceptos, etc. La administración como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a
cabo para lograr los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que:
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su
supervivencia y crecimiento.
Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica).
La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la
realidad). La técnica completa a la ciencia.
Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la
misma. La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia.
La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida,
Serra y Kastika sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la
administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".
La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para
comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.
Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica.
La administración es ciencia y técnica.
La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de
referirse al proceso de conducción de las mismas.
La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).
La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y
eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.
La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y
procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORIA CIENTIFICA
Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel
operarios. Entre los seguidores de la Teoría Científica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor
exponente de la Teoría Científica Taylor, venía de una familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del
salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que
se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administración de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para que
haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalización del trabajo porque propone usar métodos científicos como la observación y la medición.
Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administración Científica", en donde da
a conocer toda su teoría. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanería, Desconocimiento de la Gerencia, Falta
de uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administración científica para la resolución de estos problemas.
FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA
1.-Ciencia
2.-Armonía
3.-Cooperación
4.-Rendimiento Máximo
5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1.-Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el análisis va a permitir saber en que
tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Selección de Personal.
2.-División del Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habrá que utilizar la línea de montaje.
3.- Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el
simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos
calificadas, puede reducir costos en capacitación, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y aumenta la eficiencia.
4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.
5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los instrumentos, distribución física de las máquinas, ambiente físico.
6.- Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación del trabajo.
7.- Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendrá autoridad.
PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR
1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.
-Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica. -Preparación: Preparar todos los recursos para el proceso de
producción.
-Ejecución: Cada quien va a ser responsable.
- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.
2.-Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta ocasionalmente.
Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis en los incentivos salariales.

TEORIA CLASICA
Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, él hacia énfasis en la estructura. Los seguidores
de la Teoría Clásica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la estructura, es decir en la forma de la
empresa. Estudia Ingeniería en Minas y es profesionista a los 19 años de edad.
En 1916 publica " Administración Industrial y General", donde da a conocer su teoría. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Inglés y
Alemán.
Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propósito era continuar con la Investigación de Fayol.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1.-Concepto de administración: Habla del concepto de Administración como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto
le denominó Proceso Administrativo.
2.-Funciones básicas de la empresa:
-Técnicas: Relacionadas con el proceso de producción.
-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.
-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.
-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.
-Contables: Llevar registros de operaciones.
-Administrativas: Son las que coordinan todas las demás actividades.
3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y
conforme el nivel jerárquico es más alto más funciones administrativas va a tener a su cargo.
F. administrativas
Nivel
Jerárquico
F. básicas
4.-Concepto de Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y
estática.
5.-Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma científica.
6.-División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especialización. Y la División del trabajo se puede dar de
manera horizontal y vertical.
7.-Coordinación: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.
8.-Organización el Línea- Staff:
La Organización en línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:
-Unidad de Mando
-Dirección
-Centralización
-Jerarquía ó cadena escalar
Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren.

9.-Principios generales de la Administración:

 -División de Trabajo.
-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.
-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.
-Unidad de Mando. Recibir órdenes de un solo jefe.
-Dirección. Todos saben lo que se va a hacer.
-Subordinación de los intereses individuales a los intereses Generales.
-Remuneración. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.
-Centralización. El más alto toma las decisiones
-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad.
-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.
-Equidad. No debe haber favoritismos.
-Estabilidad y duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia.
-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.
-Espíritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL
1.-Planeación
2.-Organización
3.-Dirección
4.-Coordinación
5.-Control

TEORIAS GERENCIALES X y Y
Douglas Mcgregor (1906 - 1964).
Catedrático en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque murió a los 58 años,
sus escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gurúes de la Administración, se le compara en trascendencia con Henri
Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivación, El administrador profesional.
Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la administración de los recursos humanos basándose en la
conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona
disminución en la producción, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la
Teoría Y, en la cual la persuasión y la ayuda profesional unidas a factores de motivación tales como la valoración de actuaciones, el fomento
de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la
autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, auténticamente humano, que promueve simultáneamente la realización de las
aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador, es organizar el
esfuerzo humano para servir a los objetivos económicos de la empresa. Toda decisión de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en
el comportamiento humano.

La teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control.

Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son
extraordinariamente universales. Van implícitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organización y en muchas prácticas y
orientaciones administrativas corrientes:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Esta idea tiene raíces muy
profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto del árbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un mundo en que
tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de “una jornada equitativa de
trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuación, refleja la convicción implícita
de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si se miran las
cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la
organización. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general para superarla. Los
individuos aceptarán los premios y estarán pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producirá el esfuerzo necesario con
remuneraciones nada más. Sólo se logrará con la amenaza del castigo. El torrente actual de críticas de las “relaciones humanas”, los
comentarios adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a
centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre sólo trabaja por medios
coercitivos y control externos. La recesión de 1957-1958 puso fin a diez años de experimentos con la gerencia “blanda” y de nuevo se vuelve a
la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su
seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las masas”. De hecho, se está elogiando bastante
el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores políticos y sociales requieren tales expresiones públicas. Sin embargo, un
número considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difícil verla reflejada en sus directrices y formas de proceder.
La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.
En otro espacio y momento propuso el nombre de Teoría X para este conjunto de ideas.
La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No habrían persistido estos puntos de vista si no
estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fácilmente en la industria y en otras
manifestaciones de la vida social humana muchos fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre.
Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones teóricas que duran largos
periodos, aunque sólo parcialmente están en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton están en este caso. Hasta que se
desarrollo la teoría de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teoría
de Newton.
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la
conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría “X”. Aunque esta nueva
formulación es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.
La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular; no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo
propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas administrativas. Las
que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralización, la administración a base de objetivos, la supervisión consultiva y la
dirección “ democrática “ no suelen ser mas que “ vino viejo en odres nuevos “ porque los procedimientos ideados para ponerlas en practica
obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia esta experimentando constantes desengaños con “ nuevos
enfoques “ sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hábilmente expuestos. La dificultad consiste en que
no son mas que tácticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teoría X.
Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).
Supuestos.
 A las personas no les gusta trabajar.
 La gente trabaja sólo por dinero.
 La gente es irresponsable y carece de iniciativa.
Políticas.
 Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.
 Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.
 Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.
Expectativas.
 Controlada estrechamente, la gente alcanzará los estándares que se han fijado.
Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas detestan el trabajo y son irresponsables, puede esperarse que
cumplan con el mínimo posible de trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar
actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organización centralizada en el cual existe uno o pocos
centros de decisión. El jefe será quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el
tiempo que fije y con las características también indicadas por él. Desde luego no se preocupará por informar a sus subordinados las razones
de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la organización. Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar él solo todas
las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos asuntos se retrasen. Mucho más importante es el hecho
de que, preocupado por la atención que requieren muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica en el
control.
Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la humanidad de este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX
seguía imperando en muchas organizaciones; incluso en nuestros días continúa vigente con múltiples lados. Esta teoría pertenece al enfoque
pesimista.
Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista. Likert (1998) la rubrica como autoritaria - benevolente. Los
supuestos, las políticas y las expectativas siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos políticas mas:
1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses; entonces, parte del salario hay que dárselo en
prestaciones. Casa, despensas familiares, seguros de vida, etc.
2. No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos.
En estas dos políticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son malos sino un tanto inmaduros e
irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus mismas “locuras” para que el día de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del
salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoció una empresa en donde las despensas eran entregadas a la esposa
en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas) o rentas, etc.
Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará menos resistencia a la autoridad si se emplean nuevos
modales. Sí se analiza la legislación mexicana se verá que en el fondo campea este tipo de filosofía.

Teoría Y: integración del interés individual con el de la organización.

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta
esencialmente trabajar. Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se
realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitará sí es posible).
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.
El hombre debe dirigirse y controlarse así mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones, por ejemplo, la satisfacción de lo que llamamos
necesidades de la personalidad y realización de sí mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de
la organización.
4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las
responsabilidades, así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no
características esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organización es característica de grandes, no pequeños sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogéneas para la estrategia administrativa mucho más que las de la teoría “X”. Son
más dinámicas que estáticas, pues indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos
selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No están formuladas en función del obrero industrial, sino en
función de un recurso que tiene enormes posibilidades.
Sobre todo, las ideas de la teoría “Y” señalan que, los límites de la colaboración humana con los fines de la organización no son limitaciones de
la naturaleza humana, sino fallas de la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teoría “X” presenta a
los administradores una serie de razones fáciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la índole de
los recursos humanos con que hay que operar. En cambio, la teoría “Y” nos dice que la solución a los problemas de la empresa es
responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes ha
aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espíritu de cooperación, la teoría “Y” culpa los métodos administrativos en cuanto a
organización y control.
No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría “Y”. Pero, sin embargo se compaginan mucho más con el saber actual
de las ciencias sociales que los principios de la teoría “X”. Indudablemente se perfeccionarán, elaborarán más minuciosamente y modificarán a
medida que vayan desarrollándose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del todo.
A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar, pero no es fácil llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias.
Porque se oponen a una porción de hábitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espíritu de las empresas.

El principio de integración.
El principio esencial de la organización derivado de la teoría “X”, es que la dirección y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la
autoridad. El principio fundamental que se deduce de la teoría “Y” es el de integración, o sea creación de condiciones que permitan a los
miembros de la organización, realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Estos dos
principios tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teoría “Y” que
llamaremos “principio escalar”, está tan sólidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son fáciles de comprender las
consecuencias del principio de integración.
El concepto de integración y autocontrol supone que la organización realizará mejor y más eficazmente sus objetivos económicos, haciendo
ajustes en aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.
De conformidad con las ideas corrientes de la teoría X los ascensos y traslados se deciden unilateralmente en gran numero. Las necesidades
de la organización se anteponen automáticamente y casi sin discusión a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las consecuencias que se
derivan de la teoría Y indican que la organización probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos
personales de sus miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promoción del personal la gerencia deja de utilizar sus recursos
humanos en el aspecto más eficiente.
Aplicación de la Teoría Y.
 Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se
reconocen. Según los principios de la teoría “ X “, ni siquiera se podía imaginar la existencia de tales capacidades, ni habría motivo para
dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotación. Pero, de conformidad de las ideas contenidas en la teoría “ Y “,
sentiríamos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la
organización perfecta es prácticamente inasequible, como el vacío perfecto.
§ La teoría “Y” da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de sí mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la
organización en el grado que se comprometa a dichos objetivos,
§ La teoría “Y “ señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control. Las ideas que la integran subrayan la
capacidad de autocontrol que tienen los seres humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros
medios de influencia.
§ Las ideas de la teoría “Y” no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las
circunstancia.
Existe una incongruencia básica entre las características de una persona adulta, madura emocionalmente y las características de las
organizaciones tradicionales; dice que el ser humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula años a:
§ Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente. § Desarrollarse desde un estado de dependencia
respecto a otras personas, hacia un estado de relativa independencia. § Adquirir muchas formas diferentes de conducta. § Tener profundos
intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atención es errática y casual. § Considerar una perspectiva mayor del tiempo,
en comparación a las etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad). § Ocupar posiciones semejantes o
superiores a las personas de su edad mientras su posición cuando niño era de subordinación. § Desarrollar una conciencia y un control de sí
mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan incongruentes con esas características saludables de la persona, pues requieren
que sus miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administración tradicional, el ambiente de las empresas
demanda que las personas que laboran ahí:
§ Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio. § Sean pasivas, dependientes y subordinadas. § Tengan una perspectiva muy corta
del tiempo. § Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. § Rindan un determinado nivel de producción,
bajo condiciones que conducen a desajustes psicológicos. Supuestos.
 La gente tiene iniciativa y es responsable
 Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
 Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección.
 Posee más habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.
Políticas.
 Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización.
 Los subalternos deben participar en las decisiones.
 El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección.
Expectativas.
 La actuación y la calidad de las decisiones mejorará las aportaciones de los subordinados.
 Estos ejercerán su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales.
 La satisfacción del personal aumentará como resultante de su participación y contribución al logro de resultados.
Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y experiencias de todos los miembros de la organización
constituyen recursos aprovechables; señala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y
que, por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta manera la organización se beneficia por la aportación
de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades.

TEORIA Z
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones
de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador),
quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a
las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco
aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar
su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por
vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento
del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la
compañía se encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más
que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la
persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales,
con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

Teoría Z -> Cultura Z

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-
superarse para su propio bien y el de la empresa
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
o Confianza
o Atención a las relaciones humanas
o Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la
cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos
y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos
y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.
OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981, Perseus.

TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE

Es raro que las teorías mas aceptadas sobre la motivación y los motivadores hagan referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta
metáfora se refiere al uso de recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para lograr
que se mueva un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote.
En todas las teorías de motivación se conocen los alicientes de alguna clase de “zanahoria”. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de
remuneración o abonos. Aunque el dinero no es la única fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con
el enfoque de la “zanahoria” de el dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia de su desempeño
mediante practicas como aumentos de salario y promociones por antigüedad, aumentos automáticos por meritos y bonos a los ejecutivos que
no se basan en el desempeño individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en un corral lleno de
zanahorias y después se para afuera con un garrote ¿se sentiría estimulado el burro a salir del corral? .
El “garrote”bajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, perdida de ingresos, reducción de bonos, destitución o algún otro castigo - ha
sido y continua siendo una fuerte motivación; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un comportamiento
defensivo o replesalico, como son la organización de sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente
no corra riesgos de ningún tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES

La teoría de la jerarquía de necesidades establecida por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la
forma de una jerarquía ascendiendo desde las más bajas hasta las mas altas y llego a la conclusión de que cuando se satisface un grupo de
necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.
Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente y que se muestran en la figura siguiente:
 Necesidad de
 Autorrealización
 Necesidad de
 Estimado
 Necesidad de afiliación
 estabilidad
 Necesidad de seguridad
 estabilidad
 Necesidad fisiológica

NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida humana, como son el alimento, el agua, el calor, el
albergue y el sueño. Maslow mantuvo la posición de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la
vida, las otras necesidades no motivación a las personas.
NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de peligros físicos y del temor de perder un
trabajo, una propiedad el alimento o el albergue.
NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales, necesitan permanecer y ser aceptados por
otros.
NESECIDAD DE ESTIMA: según Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser
estimados, tanto por ellos mismos como por los demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus
y la confianza en si mismo.
NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad más alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo
que se es capaz de maximizar el potencial propio y lograr algo.

TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades de Maslow. Su investigación tiene el
propósito de encontrar una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la
política y la administración de la compañía la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales , el sueldo, el estatus, la
seguridad en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran
motivaciones. En otras palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado satisfacción. Herzberg
las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto.
En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores, relacionados todos con el contenido del puesto.
Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de factores
(los no satisfactores) no motivaron a las personas en una organización; sin embargo, tienen que existir o se produciría la insatisfacción.
El segundo grupo ósea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos motivadores por que tienen la posibilidad de producir una
sensación de satisfacciones evidente que si esta teoría de la motivaciones correcta, los gerentes tendrán que prestar gran atención a mejorar
el contenido del puesto.

TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teoría de la expectativa. Uno de los que más ha contribuido
al desarrollo y explicación de esta teoría es el psicólogo Victortl Vroom; el afirma que las personas serán motivadas al realizar cosas para
alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es una expresión moderna de lo que observo
hace varios siglos, Martín lutero cuando dijo: “todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza”.
La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas parese hacer cualquier cosa como seria determinada por el valor que le den al
resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente
ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivación es un producto del valor anticipado que le de una persona a
una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando sus propios términos de la teoría de Vroom se puede presentar como:

FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA

Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivación de una persona, el valor, la fuerza de la preferencia de una persona por un resultado y la
expectativa y la probabilidad de que una acción en particular conduciría a un resultado deseado. Cuando para una persona es indiferente el
lograr una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como resultado
de ambos casos no existiria motivación.

TEORIA DE VROOM Y LA PRÁCTICA

Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta forma, evita algunas de las características explicitas de
los enfoques de Maslow y Herzberg parese ser mas realista. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos: “las personas tienen metas
personales diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden armonizar”. Más aun la teoría de Vroom es completamente con el sistema
de administración por objetivos. La fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. Su suposición de los sentidos de valor varían entre
las personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida real. También es consistente con la idea
de que el trabajo de un administrador es diseñar un ambiente para el desempeño, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en
diversas situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica; a pesar de su dificultad de aplicación la exactitud
logica de la teoria de Vroom señala que la motivación es mucho mas compleja de lo que parese implicar en los enfoques de Maslow y
Herzberg.

TEORIA DE LA EQUIDAD
Un factor importante en la motivación en si las personas perciben como justa estructura de recompensas. Una forma de hacer frente a este
tema es mediante la teoría de la equidad, que se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que
obtiene, con relación a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo, experiencia, educación, etc), en comparación con las
recompensas de otros. J. stacy Adams ha recibido gran parte de el crédito por la elaboración de la teoría de la equidad (o de la falta de
equidad).
Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad se puden mostrar en la forma siguiente:
Resultados de una persona resultados de otra persona
Insumos de una persona insumos de otra persona

De existir un equilibrio en la relación resultados insumos para una persona en comparación con la otra persona. Si las personas estiman que se
les esta recompensando de un modo poco justo, quizás se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la producción, o
abandonen la organización. También pueden pedir una recompensa mayor; si las personas perciben que las recompensas son equitativas,
probablemente continuaran al mismo nivel de producción.
Insatisfacción
recompensa
injusta Reducción en la
producción
Equilibrio o
desequilibrio
Salida de la
organización
Recompensa Continuación al mismo
equitativa nivel de producción
Recompensa Trabajo mas intenso;
más que equitativa recompensa disminuida

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

El psicólogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una técnica de motivación interesante -pero polémica-. Este enfoque, conocido como el
refuerzo positivo a la modificación de la conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseño aprobado de su ambiente de
trabajo, alabando su desempeño que el castigo por un desempeño deficiente produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores van
mucho más allá que alabar el buen desempeño.
Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores actúen como lo hacen y después inician cambios para
eliminar las áreas de problemas y las obstrucciones al desempeño.
Se fijan metas específicas con la participación y el apoyo de los trabajadores, se pone a su disposición a una retroalimentación rápida y regular
de los resultados y las mejorías en el desempeño se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. Incluso cuando el desempeño no es
igual a las metas. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las cosas. También se ha encontrado que es en extremo útil y motivador dar
a las personas información completa sobre los problemas de una compañía, en particular en aquellos en que estén involucrados. Esta técnica
parese ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psicólogos y gerentes escépticos en cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias
compañías prominentes han encontrado beneficios en el enfoque.

TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD

Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas personas solo están dispuestas a correr riesgos más
pequeños que los que señalan las probabilidades y otras están dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aquí se le menciona como “teoría
de la preferencia”. Es más normal que esta técnica se conozca como teoría de la utilidad. Las probabilidades puramente estadísticas, como se
aplican a la toma de decisiones descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar decisiones las seguirán. En otras palabras,
podría parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisión fuera la correcta, una persona la tomaría.
Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es del 40% quizás la persona no desee correr el
riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en términos de perdidas momentáneas,
reputación a seguridad en el trabajo.

TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA

Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra, con
fuerzas que se resisten al mismo, tratando de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenómeno es su teoría de el campo de fuerza,
que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar las
fuerzas impulsadotas. Desde luego esto puede producir algún movimiento, pro por lo general también aumenta la resistencia al fortalecer las
fuerzas restrictivas. Otro enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y entonces pasar a un
nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de política cuando los afectados
participan en el cambio. El proceso de cambio incluye 3 pasos:
 Descongelamiento
 Movimiento o cambio
 Recongelamiento

La primera etapa: descongelamiento crea la motivación para el cambio. Si las personas se sienten incomodas por la situación actual pueden
comprender la necesidad del cambio. Sin embargo, en algunos casos se puede presentar un problema ético con relación a la legitimidad de
crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio.
La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la asimilación de nueve información, el conocimiento de
nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente.
La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el cambio tiene que ser frecuente con los conceptos y valores
de la persona. Si el cambio es congruente con las actividades y conductas de otras personas en la organización es probable que la persona
regrese al comportamiento antiguo. Por lo tanto, resulta esencial reforzar la nueva conducta.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva
etapa en la Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud
del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura
de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y
mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
En 1962 Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones. La
conclusión del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases distintas:

 Acumulación de recursos
 Racionalización del uso de los recursos
 Continuación del crecimiento
 Racionalización del so de los recursos en expansión

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como
la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente
en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el
ambiente general y el ambiente de tarea.

1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genérico y común a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente
general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones
semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:

a) Condiciones tecnológicas
b) Condiciones legales
c) Condiciones políticas
d) Condiciones económicas
e) Condiciones demográficas
f) Condiciones ecológicas
g) Condiciones culturales

2) Ambiente de tarea es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es el segmento del ambiente general del cual una
determinada organización extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización. El
ambiente de tarea está constituido por:

a) Proveedores de entradas
b) Clientes o usuarios
c) Competidores
d) Entidades reguladoras

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de
tarea. Es en el ambiente de tarea donde una organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas. Una organización tienen poder sobre su ambiente
de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y
estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos
externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

 Nivel institucional o nivel estratégico

 Nivel intermedio
 Nivel operacional
La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:

a) las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de tarea. Como éstos difieren para cada organización,
la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.
b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias,
aislándolas para disposición local. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organización, hay una variedad de
reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.

Cada una de las teorías administrativas presenta un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Cada teoría presenta la
solución encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más relevantes.

El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca
ser la más apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
• Programas de pagos de incentivos
• Enriquecimiento del puesto
• Administración de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: aumento de salarios por méritos, gratificación por
actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.
Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior.
Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada
unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de
ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación
de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento Del Puesto

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínsecas y la satisfacción en el
empleo. La motivación intrínseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir
necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una
mayor responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el
enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas
habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de
calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de
retroalimentación para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.
Motivación

El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación
efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el
aprendizaje.

- Complejidad De La Motivación
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de motivación. El hombre tiene muchos motivos y
a menos que reconozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de
experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede
originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.
Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y"
cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo
y una mayor producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar
un fin.
Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se
sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un
incentivo.
La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo
que el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta
común. La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir
con otros grupos.
Ciencias Del Comportamiento
El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista sin embargo para su supervivencia trata de explicárselo
a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenómenos que ocurren en él. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante
que le impulsa a buscar una explicación de lo que ocurre alrededor puede incluso recurrir a la magia.
Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de lograr su benevolencia puede igualmente,
recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo veía la tierra y pensaba que era plana.
Sabemos que los sentidos nos engañan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripción objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenómenos es
necesario saber en que circunstancias se producen por ello urge describirlos adecuadamente. Además se requiere que la descripción sea
objetiva es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, así como de nuestros perjuicios, gustos, ideas políticas o religiosas, etc.
Igualmente es requisito que esa descripción sea racional o, lo que es lo mismo sistemáticamente y basada en un razonamiento lógico.
El científico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenómeno sucede bajo tales o cuales circunstancias
establece explicaciones tentaciones, suposiciones y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no
el fenómeno en cuestión. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurándose la ciencia no es caótico o casual sino, por el contrario
requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemática y cuidadosa.
TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores
consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha
de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de
decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones
resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. ¿Por qué la gente no participa
automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no
se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les
evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o
ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para
elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones
aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las
decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de perspectiva: se
refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de
una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo,
puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría
resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación del déficit
presupuestario gubernamental, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que
dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el
éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso.
Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no
ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la
toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias
importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de
sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
• En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de
tiempo real, lo que no genera retrasos.
• Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas
en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de
que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su
eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y
que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto
que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión
se podría visualizar de la siguiente manera:
a) Elaboración de premisas.
b) Identificación de alternativas.
c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una
gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan
con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no
confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones
de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las
leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden
predecir un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la
toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte
se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a
los administradores a tomar decisiones más eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección
es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1.-Necesidad de humanizar y democratizar la administración.
2.-Desarrollo de ciencias humanas como Psicología y Sociología.
3.-Ideas pragmáticas de John Dewey.
4.-Ideas de la Psicología Dinámica de Kurt Lewin.
5.-Conclusiones de la investigación en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron las investigaciones entre 1924-1939).
Primera Investigación.- Se da la relación entre la Iluminación y Productividad. Había grupo de control y experimental. Aparecieron factores
que no consideraban, como los psicológicos y trataron de aislarlos y no pudieron.
Segunda Investigación.- La realizan en la sala de montaje de Relés en esta sala sólo trabajaban mujeres; había 100 operarias y para el grupo
experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy buenas, y ni muy malas. Había un observador, un supervisor; esta investigación duró más
tiempo y tuvieron que tener asistentes. La investigación se dividió en 12 etapas:
1.-Registro de Producción
2.-Sala de pruebas
Modificación en el sistema de pago
3.-Se establecen periodos de descanso.
-5 minutos c/u, uno en la mañana y otro en la tarde.
-Periodos de descanso de 10 minutos c/u.
-Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la mañana y 3 en la tarde.
Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco iban alcanzando un nivel de producción y al
presentarse tantos descansos hacía que se rompiera con el ritmo de trabajo.
7.-Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.
8.-Horario de 16:30 aumentó la producción.
9.-Horario de 16:00 se mantuvo la producción.
10.-Volvieron a su horario normal y aumentó la producción.
11.-Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la producción seguía aumentando.
12.-Modificación en el sistema de pago de 2400 a 3000.
CONLUSIONES:
-Hubo liderazgo.
-Relaciones de amistad.
-Apoyo.
-La gente se sentía estimulada.
Tercera Investigación.- (Programa de entrevista). Había que escuchar las sugerencias del trabajador.
-Se incluyen sectores de: Inspección y Operación.
-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la entrevista.
-Se creó el área de división de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el programa de entrevistas.
-Se cambia la técnica de entrevista dirigida a la no dirigida.
-La producción era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian castigos a los que no aceptaban.
-Existía el liderazgo informal, se escogía a un líder del grupo y al supervisor no se le hacía caso.
-Había insatisfacción con el sistema de pago.
-Descontento por las actitudes de los superiores.
-La Organización Informal constituye la Organización Humana; hacía que hubiera solidaridad, lealtad.
Cuarta Investigación.- Sala de Observaciones de montaje determinales. Había 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1
entrevistador.
Al termino de 15 años de Investigación Elton Mayo llegó a las siguientes conclusiones generales:
-El nivel de producción depende de la integración social.
-Comportamiento social de trabajadores.
-Recompensa y sanciones simbólicas.
-Grupos informales.
-Relaciones humanas.
-Importancia del contenido del cargo.
-Énfasis en aspectos emocionales.

TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS

Nos dice que la motivación va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser como consientes o inconcientes, es lo que va
a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.
1.-Necesidades Fisiológicas. Son vitales para el ser humano.
2.-Necesidades Psicológicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total.
-Seguridad intima.
-De paticipación.
-De autoconfianza.
-Afecto.
3.-Necesidad de autorrealización.
La motivación es un ciclo:
Equilibrio
Estimulo
Satisfacción Necesidad
Tensión
Comportamiento
ó acción
REACCIONES DE FRUSTRACION
1.- Desorganización del comportamiento.
2.- Agresividad: Física, verbal o simbólica.
3.- Emocionales.
4.- Apatía: Perdida del interés.
5.- Alienación.
Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfacción de las necesidades del individuo.
Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas).
Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION

Hace énfasis en las personas.
ORIGENES
1.-Oposición entre la teoría de las relaciones humanas y la clásica y la científica.
2.-La teoría del comportamiento humano en la organización desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas.
3.-La teoría del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teorías.
4.-Incorporación de la Sociología de la burocracia.
5.-En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(año en que surge la teoría del comportamiento).

TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD

Según Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya en contra de la organización, que lo
entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones y los personales no siempre son los mismos. La administración es la responsable de
esto y es la que debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones más
productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surge en la década de los 60's en E.U.A. fue promovida por psicólogos, dicen que el cambio puede ser planeado y dirigido, también dicen que
el hombre puede ser económico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:
Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organización.
FACTORES
1.-Teoría del equilibrio
2.-Teoría de la motivación
3.-Creación del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T")
4.-1964 Leland Bradford (grupo "L")
5.-Cambios
6.-Tendencias en el estudio de organización
-Estructura
-Comportamiento
7.-Conflicto
8.-Modelos de desarrollo organizacional
-Ambiente
-Organización
-Grupo social
-Individuo
CONCEPTOS
1.-Organización: Están más basadas en el comportamiento
2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las características que la distinguen de otras
organizaciones.
3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización se tiene que adaptar.
-Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.
-Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la
actividad que realiza
-Valores actuales: Fuerzas; exógenas y endógenas.
4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen en las fuerzas exógenas y endógenas. Es
importante porque le permite a la organización tener un conocimiento más profundo, permite:
-Conocimiento más profundo de sí misma
-Conocimiento más profundo del ambiente
-Mejor planeación-Ejecución
-Estructura flexible
-Sistemas de información adecuados
El desarrollo se puede dar:
-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente
las personas involucradas.
-Cambio revolucionario: Cambio radical, se dá de manera rápida e
intensa.
-Desarrollo sistemático: Previamente establecemos qué vamos
a cambiar, así como las estrategias a seguir.
5.-Fases de la organización:
-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la
organización.
-Expansión: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.
-Reglamentación: Conforme crece la organización se establecerán reglas
ó normas que la gente debe de seguir.
-Burocratización: La organización continúa creciendo y se necesitan más
reglas, más puestos, por lo que se requiere de las normas.
-Reflexibilización: Establecer nuevas estructuras.
6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para favorecer a la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realización, es un esfuerzo educacional muy complejo. Consiste en una serie
de herramientas y conocimientos, las organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnóstico, para hacerlo se
recopiló información que nos permite analizar la situación de la organización.
Intervención: Son los cursos de acción para resolver los problemas detectados.
NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION
1.-Recopilación
2.-Diagnóstico
3.-Intervención
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.-Estructura-tecnología
2.-Comportamiento de la organización

TEORIA BUROCRATICA
Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teoría a partir de sus ideas de los 20'.
ORIGENES
1.- Fragilidad y parcialidad: Científica, Clásica y Relaciones humanas.
2.-Modelo de organización más racional.
3.-Tamaño que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.
4.- Retomar las ideas de Max Wueber en la sociología de la burocracia.
Burocracia, según Max Wueber: Forma de organización humana basada en la racionalidad, es decir que hacen las cosas científicamente.
Eso iba a permitir que lograra la máxima eficiencia.
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
1.-Carácter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir toda situación, recional es decir congruente con
objetivos y que sea legal.
2.-Carácter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado.
3.-Carácter racional y división del trabajo: Tiene que ser sistemático y congruente, donde todos sepan que hacer.
4.-Impersonalidad de las relaciones: Todo es en función de puestos.
5.-Jerarquía de autoridad: Es el orden de subordinados.
6.-Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo está establecido mediante normas y procedimientos.
7.-Competencia técnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente.
8.-Especialización de la Administración: Buscaba que especialistas se encargaran de la administración.
9.-Profesionalización: En una organización burocrática se empieza desde abajo.
10.-Previsibilidad del funcionamiento: Todo está previsto y así es más eficiente.
LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:
-Racionalidad
-Presición en la definición de cargos y operaciones
-Rápidez en las decisiones
-Interpretación única garantizada
-Uniformidad de rutinas y procedimientos
-Continuidad
-Reducción de fricciones
-Constancia
-Subordinación de los más nuevos a los más antiguos
-Confiabilidad
-Beneficios
Laski Dice que con la organización burocrática el trabajo se profesiona y con esto la gente es más moral y se evita la corrupción y el
nepotismo.
Blauner Dice que la organización burocrática le da calidad a las normas y con esto se da la justicia social dentro de las organizaciones.
Moore Dice que la organización burocrática tiene la seguridad de cooperación.
Robert Merton Dice que la organización burocrática va a tener que cambiar en cuanto llegue el hombre (lo contrario de Max Weber), habla de
las consecuencias imprevistas como son imperfección e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia:
1.- Mayor internalización de reglas y exagerado apego a reglamentos.
2.- Exceso de formalismo y papeleo.
3.- Resistencia al cambio.
4.- Despersonalización de las relaciones.
5.- Categorización en la toma de decisiones.
6.- Super conformidad, con rutinas y procedimientos.
7.- Exclusión de señales de autoridad.
8.- Dificultad en la atención a clientes y conflicto con el público.

TEORIA ESTRUCTURALISTA
Esta teoría surge en la década de los 50's
ORIGEN
1.- Oposición entre las teorias tradicionales(científica, clásica y burocrática) y las teorías modernas(relaciones humanas).
2.- Organización "unidad social grande y compleja".
3.- Influencia del estructuralismo.
4.- Nuevo concepto de estructura.
Estructura.- El conjunto formal de dos ó más elementos y que subsiste inalterado al cambio diversidad y contenidos, es decir, la estructura se
mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos ó relaciones.
Estructuralismo.- Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos ó fenómenos en relación a una totalidad destacando su valor
de posición.
Uno de los estructuralistas más importantes: Amitai Etzioni, dice que la organización pasa por una serie de etapas de desarrollo de la
organización.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
1.- De la naturaleza.- La única base de los seres humanos.
2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la división del trabajo.
3.- De capital.- Anteriormente existía el trueque pero con la llegada del capital este se volvió un elemento muy importante.
4.- De la organización.- Es el elemento más importante ya que la naturaleza, el trabajo y el capital quedan sometidos a la organización.
Según los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos
específicos.
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES
1.- Reglas
2.- Reglamentos
3.- Estructura jerárquica
ORGANIZACIONES FORMALES
COMPLEJAS
-Tamaño
-Naturaleza de operaciones
En la teoría del estructuralismo se habla del hombre organizacional
CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL
1.- Flexibilidad
2.- Tolerancia a la frustración
3.- Capacidad para diferir las recompensas
4.- Deseo permanente de realización y actualización
El análisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque múltiple donde se tomen en cuenta todas las propuestas de las teorías
anteriores.
1.- La organización formal y la organización informal se deben tomar en cuenta, se debe estudiar su interacción.
2.- Recompensas: Materiales ó económicas
Símbolicas (social y psicológico)
3.- Diferentes niveles: Institucional ó estratégico, gerencial y técnico.
4.- Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural.
5.- Diversidad de organizaciones(públicas, servicios, industriales, etc.)
6.- Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organización) e interorganizaciones(con otras organizaciones ó con miembros de
otra organización).
TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES
TAMAÑO
-Grandes
-Medianas
-Pequeñas
-Micro
NATURALEZA
-Primarias ó básicas (agricultura, silvicultura, etc)
-Secundarias (industrias, etc)
-Terciarias (servicios, educación, etc)
MERCADO
-Bienes de capital
-Bienes de consumo
DEPENDENCIA
-Públicas
-Privadas
TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI
1.- Organización coercitiva (cárceles, etc)
2.- Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneración es su principal medio de control)
3.- Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes sociales, etc)
TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT
1.- Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc)
2.- Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueños)
3.- Organizaciones de servicios (universidades, hospitales, etc)
4.- Organizaciones del estado (instituciones de gobierno)
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
FUNCIONES
1.- Presentarnos una situación futura
2.- Legitimar a la organización
3.- Sirven como estándares
4.- Sirven como unidades de medida
Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organización en función de los objetivos.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN (A. ETZIONI)
1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una organización.
2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estándares para poder determinar qué tan eficiente es esa organización.
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
1.- Objetivos de sociedad.- Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad.
2.- Objetivos de producción.- Se establecen en función de los posibles clientes.
3.- Objetivos de sistemas
4.- Objetivos de productos.- Establecer las características de los productos que vamos a ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)
5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos.
Ambiente organizacional.- Es lo que envuelve ó rodea externamente a la organización y está constituido por otras organizaciones.
Conflictos organizacionales.- En la organización tiene que haber conflictos para que esta cambie.
SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS
1.- Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.
-Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento).
-Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo).
-Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organización y se le
quiere dar órdenes a esta).
2.- Entre la organización formal y la organización informal.
3.- Entre la organización lineal-staff.
-Motivos por los que se puede dar:
*Ambición
*Contratar servicios de asesorías
*Cuando se tiene que decidir la promoción de una persona

TEORIA NEOCLASICA
Principales neoclásicos:
Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius, Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde
luego Peter Druker quien desarrolló la administración por objetivos.
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA
1.- Enfasis en la práctica
2.- Reafirmación relativa de los postulados clásicos
3.- Enfasis en los principios generales de la administración
Principios que tienen que ver con:
*Objetivos
*Actividades
*Autoridad
*Relaciones
4.- Enfasis en los objetivos y resultados
5.- Eclecticismo
Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su
trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.
Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos administrativos comunes en las
organizaciones:
1.- Objetivos
2.- Administración
3.- Desempeño individual
También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:
Eficacia.- Alcanzar objetivos ó resultados.
Eficiencia.- Uso de los recursos.
CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.
2.- Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los que están en los niveles bajos.
3.- Consistencia de las decisiones.
4.- Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
5.- Algunas funciones se van a especializar más.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.
2.- Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas involucradas.
3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y globales.
4.- Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y aumento de costos.
5.- Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorciones.
CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR
1.- Tamaño
2.- Giro
3.- Tendencias económicas y políticas
4.- Filosofía
5.- Competencia de los subordinados y la confianza
6.- Facilidad de obtener información
-El grado de descentralización se dá en la medida que en los niveles inferiores toman desiciones.
-Entre más importantes sean las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores.
-Entre más grande sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los niveles mas bajos.
-Entre menos supervisión más descentralización.
-Cuando haya una menor supervisión en la toma de decisiones.
FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION
1.- La complejidad de los problemas empresariales.
2.- La delegación de autoridad
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
1.- Quien toma ta decisión está mas cerca del problema.
2.- Aumenta la eficiencia.
3.- Mejora la cálidad de las decisiones.
4.- Los gastos se reducen considerablemente.
5.- Los gastos de cordinación se reducen.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
1.- Falta de uniformidad en las decisiones.
2.- Insuficiente aprovechamiento de especialistas.
3.- Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.

TEORIA DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores
Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del estado de
resultados de la empresa.
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para
enlazar la visión y la estrategia a cinco medidas de desempeño, que son:
Resultados financieros.
Satisfacción de clientes (Internos y externos).
Operación Interna (procesos).
Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados.
Desarrollo de los empleados (competencias).
Todo lo que pasa en la compañía afecta los resultados financieros, por lo que es necesario medir esos elementos para dirigir el desempeño
financiero.
La satisfacción de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el servicio y los productos, predecir sus
necesidades futuras.
La operación interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben estar documentados y alineados a satisfacer a los
clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etc.
Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados, generar ideas creativas y de innovación,
desarrollar las competencias de acuerdo al puesto, y tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa.
Los Beneficios de implementar el Balanced Scorecard son:
Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.
Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas individuales de rendimiento y productividad.
Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos de la empresa.
Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos.
Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal.
Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.
Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.
Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organización alineada con su estrategia. Esto permite
tener conectados a los líderes y los empleados (comunicación) y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados impactan en el desempeño
y resultados del negocio.

El BSC no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación de la estrategia y visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el
éxito en la implementación de la filosofía del BSC se requiere tener el apoyo de los líderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos
siguientes:
Tener compromiso.
Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño.
Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional.
Tener soporte tecnológico (software).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de
desempeño de las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:
“Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”

Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en téminos cuantificables de:
Calidad
Tiempo
Costo/gasto
Ahorros
Cantidad
% de satisfacción
% de cumplimiento

Los 10 errores más comunes

Los errores más comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:
No tener una visión y misión clara.
No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.
No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.
Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numéricos).
Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.
Objetivos subvaluados.
Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal.
No educar / capacitar al personal.
No alinear los resultados del BSC al estado de resultados.
No tener los procesos clave documentados con evidencias estadísticas.

Los errores anteriores harán que el sistema del BSC implantado fracase de una manera rotunda.
Normalmente la implantación de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso sencillo ni rápido y requiere de atención,
compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura de la medición en el personal.
Para ayudar al éxito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:
Herramientas básicas de calidad.
Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos).
Auditorías de calidad (procesos).
Trabajo en equipo.
Comunicación.

Definir objetivos financieros

Entre los principales problemas de la implementación de un modelo de Balanced Scorecard, se encuentran:

Alinear la misión, visión y objetivos organizaciones a objetivos individuales.
Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numéricos.
Evaluar los objetivos numéricos y definir la contribución individual (evaluación de desempeño) a los objetivos organizacionales.
Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.

Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van a definir, ya que si no se tiene esta
información se puede caer en alguno de los siguientes casos, que pueden hacer que el proceso de implementación del BSC fracase:
Objetivos inalcanzables.
Objetivos demasiado benévolos que no reflejan la realidad.
 Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La siguiente fórmula nos permite determinar el nivel de valor
de una actividad, tarea, proceso, producto o servicio en téminos financieros desde la perspectiva del cliente.

Es la efectividad y/o productividad en términos de rentabilidad o utilidad de un

Valor
objetivo.
Calidad Grado en el cual el producto o servicio cumple con las expectativas.
Costo Insumos requeridos para generar el producto o servicio.
Nivel de satisfacción del cliente por la calidad, precio y oportunidad del producto o
Servicio
servicio recibido.
Tiempo El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio.

TEORIA DE LA MOTIVACIÓN DEL VOLUNTARIADO

La motivación es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios. Es muy costoso captar y formar voluntarios para que desempeñen
adecuadamente las tareas encomendadas, participen en el desarrollo de la organización, y permanezcan en ella. Las empresas lo saben hace
tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el trabajo asalariado, la motivación aparece como un elemento clave,
y eso que el salario actúa como un importante factor de permanencia. Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios como remunerados,
ya que las recompensas, en ocasiones, no son fácilmente identificables, por otro lado actuar como si fuera un hobby hace que sea difícil pedir
responsabilidades por el desempeño (Pearce, 1983). En el ámbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de
motivos los que llevan a incorporarse a una organización, que los que llevan a mantenerse en la organización (Winniford, Carpenter y Stanley,
1995). Además la motivación del voluntario cambia a lo largo del tiempo (Bruel), con la edad (Schram, 1985): Todos estos elementos hacen
que el análisis de la motivación del voluntariado sea algo complejo y difícil de abordar.
Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivación. Podemos definir la motivación como el proceso por el
cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona en una cierta dirección para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. Es un
impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De acuerdo con estas definiciones,
podemos distinguir tres elementos en la motivación:
 En el interior un deseo o necesidad.
 En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado.
 Una estrategia para lograr el objetivo.
Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones, es decir, estas actúan como causa
del comportamiento. La motivación es un concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable,
pero sí podemos observar la conducta que se desencadena. Sin embargo, en la observación de los comportamientos para inferir motivaciones
debemos ser cuidadosos, dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con
objetivos diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar motivos diferentes (Omoto y Snyderm
1995). La consecuencia para el ámbito del voluntariado, es que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos. Cuando
hablamos de motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca un determinado
comportamiento deseado por la organización: para que se incorpore, permanezca y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y
productivo.
Existen múltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en general podemos hablar de:
 Motivos Fisiológicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a necesidades y desequilibrios que se producen en el
organismo (por ejemplo, hambre, sed, etc.), básicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis).
 Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades fisiológicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y
adaptación al medio (por ejemplo: curiosidad, manipulación, exploración, etc.).
 Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status, etc.
En función de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir también diferentes tipos de motivación (Pérez, 1979):
 Motivación Intrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en él.
 Motivación Extrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar.
 Motivación Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su acción en otro u otros sujetos presentes en
el entorno.
Si vemos la motivación como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:
 Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio.
 Estímulo: Cuando aparece genera una necesidad.
 Necesidad: Provoca un estado de tensión.
 Estado de tensión: Impulso que da lugar a un comportamiento.
 Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad.
 Satisfacción: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio.
Modelos generales de la motivación.
Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se producen los motivos. Siguiendo a Pinillos
podemos utilizar la siguiente clasificación de las teorías de la motivación (Pinillos, 1980):
 Teorías Homeostáticas.
 Teorías del Incentivo.
 Teorías Cognoscitivas.
 Teorías Humanistas.
TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raíz de la conducta motivada es algún tipo de desequilibrio fisiológico. La homeostasis es un
mecanismo destinado a mantener el equilibrio del organismo, cada vez que surge una alteración el organismo regula y equilibra la situación.
Dentro de este tipo de teorías destacan:
 TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raíz de la conducta motivada emerge de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad
del medio interior del sujeto. Este desequilibrio provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta que la carencia o el exceso, ha sido
eliminado y substituido por otro. Los máximos representantes de este tipo de teorías son Hull y Lewin.
 TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones cumplen una función biológica, preparando al individuo para su defensa a
través de importantes cambios en la fisiología del organismo, desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el
equilibrio.
 TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo hedonístico de tensión-reducción que implica que la meta principal de todo
individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas.
TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado, consiste en premiar y reforzar el motivo
mediante una recompensa. Los estímulos externos poseen valor motivacional, optimizan el placer y reducen el dolor. Los incentivos más
comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza, el aplauso, etc. Estas teorías explican el valor motivador de los incentivos
independientemente de su valor homeostático para reducir una necesidad fisiológica o un impulso.
TEORIAS COGNOCITIVAS: Están basadas en la forma en que el individuo percibe o se representa una situación que tiene ante sí. Estas
teorías destacan como determinantes de la conducta motivada, la percepción de la fuerza de las necesidades psicológicas, las expectativas
sobre la consecución de una meta, y el grado en el que se valora un resultado concreto. Dentro de este tipo de teorías podemos destacar:
 TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger, 1957): Un concepto disonante, psicológicamente hablando, es aquel que resulta
incompatible con otro, de tal forma que la aceptación de uno implica el rechazo del otro, o lo que es más frecuente lleva a un intento de
justificar una eventual reconciliación de ambos. Bajo estas circunstancias se origina frecuentemente una falta de armonía entre lo que uno
hace y lo que uno cree, y por tanto existe una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia.
 TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o utilidad a posibles incentivos, y toma su decisión de acuerdo con el riesgo
supuesto, estando dispuesto a asumir mayor riesgo por algo que valora.
TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos, vinculadas a diferentes supuestos filosóficos,
existencialistas, etc.

TEORIA DEL FACTOR DUAL

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en
su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar
factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que
los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
 Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se
traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
 Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos
se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los
factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).
Factores Higiénicos Factores motivadores
Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones
Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad
Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura
y de desarrollarse plenamente.
adecuadas, entorno físico seguro.
Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la
Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas,
realización de algo de valor.
reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la
Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que
organización.
se ha realizado un trabajo importante.
Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más
Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.
compañeros.
Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que
Status: Títulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.
amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.
Control técnico.
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enarichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más
ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y
Redmann, 1987):
 Suprimir controles.
 Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
 Delegar áreas de trabajo completas.
 Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
 Informar sobre los avances y retrocesos.
 Asignar tareas nuevas y más difíciles.
 Facilitar tareas que permitan mejorar.

TEORIA DE Mc LELLAND
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
 Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas
personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este
motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre
su actuación
 Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por
este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
 Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta
teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros
de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo
de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos
más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):
 Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
 El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los
objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
 Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
 La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la
valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
 La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
 Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
 Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la
recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:
 La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con
esfuerzo.
 Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su
cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que
una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

INCENTIVO
Las normas
Inventivos Generales
Incentivos individuales y de grupo
Liderazgo
Aceptación del grupo
Implicación en la tarea e
identificación con los objetivos
Definición CONSECUENCIAS
Normas que regulan la conducta de los miembros de la Contribuyen a que se cumpla estrictamente
organización con la tarea.
Son aliciente para la incorporación y
Sueldos y Salarios
permanencia
Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.
“Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el
trabajo). Puede influir en la permanencia en la
“Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones organización
personales, etc.)
Se deben tener en cuenta:
La cohesión. Influye en el cumplimiento estricto, en el
Coincidencia con las normas del grupo. esfuerzo por encima del mínimo
Valoración del grupo
Implicación: Identificación con el trabajo.
Influye en la permanencia, esfuerzo por
Identificación: Grado en que la persona a interiorizado
encima del mínimo
los objetivos de la organización.

TEORIA ERC DE ALDERFE.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
 Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
 Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
 Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de
motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):
 Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
 Movilizan la energía y el esfuerzo.
 Aumentan la persistencia.
 Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un
elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).
Consecuencias para el voluntariado.
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la
tarea más interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):
 El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede
explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento
muy especializado.
 La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser
analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
 La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder
realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la
consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo
información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios.
Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo
no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento
existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este
debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente
desmotivación en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta
haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas
desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que
tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación

Fuerte critica hacia el trabajo.
Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar.
Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.
Proporcionar recompensas y alabanzas.
Supervisón de las tareas no adecuada.
Facilitar tareas que incrementan el desafió, la responsabilidad y la
No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.
libertad.
Adoptar decisiones unilaterales.
Animar y favorecer la creatividad.
No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas.
Ocultar la verdad.
Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
No dar elogios por el trabajo bien realizado.
Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los
Asignar trabajos aburridos o tediosos.
objetivos de la organización.
Falta explicita de reconocimientos.
Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.
Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.
Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.
Sentimiento de no formar parte del equipo..
Un sistema de motivación del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para ser cada vez más competente y estar más
implicado en la organización (Schindler, 1985). Este proceso pude incluir aspectos como:
Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario.
Desarrollar una cuidadosa asignación al puesto. Una adecuada orientación y una buena incorporación, pude influir en la satisfacción
futura.Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de conocer que
necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir claramente los resultados que deben lograrse. El voluntario debe saber
que se espera de él, que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la
organización, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales.Tiene la capacidad necesaria
para lograr lo que se espera de él. Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas
asignadas.Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. El entorno de trabajo
no garantiza la motivación de los voluntarios, pero si elimina las causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y
variadas e implican cierto aprendizaje.Dispone de autonomía, especialmente para ejercer su creatividad e innovación.Recibe información
periódica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos
adecuados de reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir
mayor responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formación y conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la
organización, estimulándoles para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes para la organización.El equipo
directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.
Puede ser interesante periódicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles directamente como se sienten, porque pertenecen a la
organización (Morrison, 1983): ¿Por qué te uniste a esta organización?, ¿Encuentras aquello que buscabas?, ¿Qué grado de satisfacción
tienes de esta experiencia?, ¿Por qué continuas en la organización?, ¿Qué tendría que hacer la organización para ser mejor? Se pueden
comparar sus expectativas cuando entraron y las que tienen ahora. La comunicación con los equipos es una de las mejores formas de
mantenerlos motivados y de conocer que les motiva, ya que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la organización.
Bruel (Bruel), define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la organización que relaciona con sus cambios motivacionales:
motivaciones de incorporación, motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad.
Las motivaciones de incorporación son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estarían entre el puro altruismo y el interés personal, en este
momento el voluntario necesita ser aceptado por la organización. Las motivaciones de pertenencia están más relacionadas con la
identificación con la organización, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el voluntario necesita desarrollar una tarea adecuada, y ser
reconocido como miembro de la organización. Las motivaciones de continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y
promocionarse dentro de la organización. En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades, participar en las
decisiones de la organización y decidir su propio destino.

TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER

La teoría ruta-meta de la eficiencia del líder básicamente es un extensión y combinación de los estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder.
Bajo esa teoría. El papel del líder de producir el comportamiento dirigido a la meta consiste en “incrementar el pago a los subordinados por el
logro de trabajo- meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fáciles de llevar acabándola, reduciendo obstáculos y trampas aumentando las
oportunidades de satisfacción personal en el proceso de su logro.
Adicionalmente, la teoría de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el líder puede ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a
la meta depende de la situación. El líder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigüedad en el papel o donde
controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo relativamente,
los intentos del líder por aclarar la relación ruta- meta pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfacción
disminuida. Finalmente, el comportamiento del líder que refleja interés por la gente puede resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el
punto de facilitar el logro de las metas.

TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA

La teoría de la cualidad características de liderazgo se concentra en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar
aislando las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencian al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades mas
frecuentes de un buen líder son:
honestidad
veracidad
imparcialidad
valor
perseverancia
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica el
grado hasta el cual el líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo
tuviera estas peculiaridades ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes
ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas o ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha
de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; “a la fecha no hay ninguna evidencia confiable interesada en la existencia de las
peculiaridades de liderazgo universal”. Un estudio de Gordón Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106
estudios esta teoría solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos.
La falta inherente de esta teoría es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. En verdad, los lideres no surgen o funcionan en
el vació. El medio ambiente cultural, social y físico juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.

TEORIA PREFERENCIAL - ESPERANZA

Una teoría adicional de motivación la desarrollo Víctor H. Vroom. Llamada teoría de preferencia esperanza, la teoría de Vroom se puede
analizar de la siguiente manera:
E-P P-O
Expectación expectación
Esfuerzo rendimiento resultados
teóricamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay
cierta probabilidad de que al aumentar el numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales (rendimiento).
Además, cada individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza P-O). Por ejemplo, un
vendedor de clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan las ventas. Por otra
parte, la persona podría que el aumento en las ventas no resultaría en un aumento de sueldo (baja esperanza). La esperanza de que el
aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (E-P) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun
resultado particular (P-O) produce la medida de la esperanza total de el individuo.
El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular. Esto se podrá clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por
esto, una persona puede dar un alto valor o preferencia a una promoción y asignar un alto valor positivo al resultado; por otra parte la misma
persona no puede estar interesada en una promoción y asignar un valor negativo al mismo.
Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivación de un individuo se determina multiplicando las esperanzas totales del mismo por sus
preferencias:
Motivación = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia
(0-1) (0-1) (+1 hasta -1)
Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado deseable, el nivel de motivación será alto. Si tanto
la esperanza por obtener el resultado como el valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivación también lo será. La teoría de Vroom
se basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser inconscientes.

LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA

Los últimos años del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva época en el estudio de la administración. Muchos estudiantes se
inquietaros con el enfoque de proceso de la administración y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administración de producción y los
enfoques de ingeniería industrial empezaron a experimentar con otros matemáticos y modeladores en un intento de cuantificar la
administración. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una escuela de pensamiento matemático y una teoría de decisiones para
el estudio de la administración. La escuela de teoría de decisiones se fundo especialmente sobre la teoría económica y la teoría de decisión del
consumidor. La escuela matemática considero la administración como un sistema de relación matemática. Los científicos del comportamiento
estudiaron a la administración como las relaciones de un pequeño grupo, por esto depende considerablemente de la psicología y de la
psicología social. Al reunir el trabajo y la teoría sociológica, otro grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administración
como un sistema de interrelación cultural.
Los estudiantes de administración que estudiaron y usaron el enfoque de el caos desarrollaron una escuela de pensamiento empírico. La
premisa básica de esta escuela era que la administración efectiva se podría aprender al estudiar los éxitos y fracasos de otros administradores.
Koontz se refiere con exactitud a esta división de pensamiento como “la teoría de la jungla”.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores, clasifico las respuestas dentro de
un de 16 categorías: los factores del lado derecho de la figura guardan relación, en forma consistente, con la satisfacción laboral; los del lado
izquierdo con la insatisfacción laboral. En razón de esta investigación, se llego ala conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción laboral
se debe a dos series independientes de factores. Por ende, la teoría se llama teoría de los dos factores.
figura
Los factores de la insatisfacción (que llamo higiénicos) incluyen los sueldos y salarios. Las condiciones laborales y la política de la compañía;
es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al política de la compañía,
que en opinión de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no conduce
a la satisfacción en el trabajo, si no solo a la ausencia de insatisfacción.
Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan
relación con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño del trabajo.
La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento del trabajador. Este modelo mas completo
de las necesidades -en el que tantos satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona- subraya la importancia de
que los gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra cuando diseñan sus posiciones para la motivación.

TEORIA ERG
Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades.
Sin embargo, la teoría de ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos.
En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categorías: las necesidades existenciales, las necesidades de relación y las
necesidades de crecimiento. Las primeras letras de cada una de las categorías. En ingles forman las siglas ERG. Algunas investigaciones
arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Clayton.
En segundo lugar, señalo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya
estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perdía su potencial para motivar una conducta.
Así como Maslow consideraba que las personas ascendían considerablemente por la jerarquía de necesidades, Clayton consideraba que las
personas subían y bajaban de la pirámide de necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el
fenómeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes.

TEORIA DE LAS METAS

La teoría de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tienen los
humanos al establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo serviría si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los
trabajadores no estarán motivados si poseen - si saben que no poseen- las habilidades necesarias para alcanzar la meta. Así pues, según la
teoría de las metas las personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales
aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas de una
manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo hacen.
Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en términos de las cuatro fases que siguen el razonamiento
de una persona:
establecer una norma que se alcanzara
evaluar si se puede alcanzar la norma
evaluar si la norma se ciñe a las metas personales
la norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta
Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan mejor con factores de motivación para la actuación
de personas o grupos. Las investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte
al establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su desempeño para poder adaptar sus métodos
laborales cuando resulta necesario y par que aliente su perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas.
 TEORIA DE LAS COLAS
La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La formación de colas es, por supuesto, un fenómeno común
que ocurre siempre que la demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva.
Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo,
muchas veces es imposible predecir con exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo será necesario
para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con información escasa. Estar preparados para
ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro
lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que
esperar en una cola para recibir nuestros servicios, están pagando un coste, en tiempo, más alto del que esperaban. Las líneas de espera
largas también son costosas por tanto para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de clientes.
La teoría de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la información vital que se requiere para tomar las
decisiones concernientes prediciendo algunas características sobre la línea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera
promedio.

TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Kaoru Ishikawa, 1.985
En su libro "Qué es el Control Total de Calidad" propone para la aplicación de esta técnica en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes
pasos:
Aplicación de técnicas de planeación estratégica que implican responder a lo siguiente:
 ¿Cuál es la misión de la empresa?
 ¿Cuáles son nuestras debilidades?
 ¿Cuáles son nuestras fortalezas?
 ¿Qué compro y que vendo a mis clientes?
 ¿Cuál es mi programa para este año?
 ¿Cuáles son mis indicadores de éxito?
Establecimiento de estándares de ejecución para todas las actividades de la empresa.
Al definir estándares establecemos parámetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones.
Es necesario para el establecimiento de los estándares que exista una participación de toda la organización como un equipo de trabajo.
Establecimiento de los círculos de calidad.
Estos están basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas, basándonos en el trabajo en equipo e involucrando al
personal de base.
En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no sólo como un par de manos.
El problema más complejo para crearlos en la organización, lo constituyen los jefes, ya que ellos deben entender que en esta metodología:
 No se definen estándares.
 No se generan soluciones.
 No se tiene la verdad revelada.
 No se toman decisiones.
Los círculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones, ya que ellos están basados en el hecho de
que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo hace todos los días.
En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".
El objetivo de esta teoría a mi modo de ver es lograr la satisfacción humana a través del control total de calidad.

TEORIA Z
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador),
quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a
las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas
en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar
su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por
vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento
del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la
compañía se encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más
que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la
persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales,
con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
Confianza
Atención a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas

TEORIA DE LOS JUEGOS

¿Qué es la teoría de juegos?
Evidentemente definir la Teoría de Juegos es tan absurdo como su lógica, pero la realidad es que la Teoría de Juegos consiste en
razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratégicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da
muy bien pensar sobre los problemas de las relaciones estratégicas, pues generalmente la solución es la lógica a la inversa.
En la Teoría de Juegos la intuición no educada no es muy fiable en situaciones estratégicas, razón por la que se debe entrenar tomando en
consideración ejemplos instructivos, sin necesidad que los mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de
ventajas sustanciales estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En estos juegos-juegos, se pueden desentender de todos
los detalles.
Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se observase qué tan honesto es ese personaje, cómo
manipularía la información obtenida, etc. Para un especialista en Teoría de Juegos el ser deshonesto, etc., sería un error comparable al de un
matemático que no respeta las leyes de la aritmética porque no le gustan los resultados que está obteniendo.
Origen de la teoría de juegos
 La Teoría de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clásico The Theory of Games Behavior, publicado en 1944. Otros
habían anticipado algunas ideas. Los economistas Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras
contribuciones posteriores mencionadas fueron hechas por los matemáticos Borel y Zermelo. El mismo Von Neumann ya había puesto los
fundamentos en el artículo publicado en 1928. Sin embargo, no fue hasta que apareció el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo
comprendió cuán potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas.
Todavía encontramos profesores mayores que nos explican que la Teoría de juegos o sirve para nada porque la vida no es un "Juego de suma
cero", o porque se puede obtener el resultado que uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solución cooperativa".
Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los últimos veinte años, y éste y otros libros modernos sobre teoría de
juegos ya no padecen algunos de los presupuestos restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar.
Como resultado, lo que la teoría de juegos prometía en un principio se está empezando a cumplir. En los últimos años, sus repercusiones en la
teoría económica sólo se pueden calificar de explosivas. Todavía es necesario, sin embargo, saber algo de la corta historia de juegos, aunque
sólo sea para entender por qué se usan algunos términos.
Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teoría de Juegos. El primero de ellos el planteamiento estratégico
o no cooperativo. Este planteamiento requiere especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y
después buscar cada jugador una estrategia óptima. Lo que es mejor para un jugador depende de lo que los otros jugadores piensan hacer, y
esto a su vez depende de lo que ellos piensan del primer jugador hará. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso
particular de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les llama estrictamente competitivos, o
de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador siempre se equilibra exactamente por una pérdida correspondiente para el otro
jugador. El ajedrez, el backgammon y el póquer son juegos tratados habitualmente como juegos de suma cero.

TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION

La Teoría de la Información y de la Codificación es uno de los pilares teóricos sobre los que se construyen las computadoras modernas y los
sistemas de transmisión de la información.
Conviene tener en cuenta que una computadora no es más que un sistema de procesamiento de la información, y que antes de poder iniciar
ese procesamiento, hay que representar dicha información de alguna manera que la máquina sea capaz de reconocerla y utilizarla.
En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos electrónicos capaces de representar una de dos
posibilidades, denominadas de modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnología digital), y en consecuencia, es
necesaria la existencia de una etapa de traducción entre la representación de la información usada en el mundo real, fácil de entender y
manipular por los seres humanos, compuesta por estímulos sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representación
adecuada para la computadora, que como ya se ha dicho, consiste únicamente en secuencias de "1" y "0".
Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayoría de las ocasiones será necesario realizar la traducción inversa: desde
la secuencia de "1" y "0" usada por la máquina hasta un conjunto de símbolos, colores, sonidos, o estímulos a los que el ser humano (o
cualquier otro ente, como puede ser otra máquina) pueda ser sensible.
El problema de la codificación puede aparecer ante el profano como una cuestión "trivial"; nada más lejos de la realidad. Cuando se habla de
computadoras como máquinas capaces de tratar automáticamente la información (realmente lo que manipulan son representaciones
simbólicas de dicha información), se está haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los que se pueden indicar:
 Adquisición automática de información, lo que implica su traducción o codificación a fin de lograr una representación de dicha información
en el "interior" de la computadora.
 Procesamiento automático de la información, que es en principio el objetivo buscado para la construcción de las computadoras.
 Almacenamiento de la información, ya que quizás la información introducida y/o procesada no es requerida en el mismo instante en el que
ya se encuentra disponible después de su tratamiento.
 Transferencia automática de la información, permitiendo así la comunicación de dicha información entre distintos sistemas de computación
o seres humanos.
 Representación de la información transferida y/o procesada en un formato inteligible o útil para el ser humano u otra máquina.
En esta descripción funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra información, y por lo tanto debería existir un paso
previo a todo lo indicado anteriormente, en el que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. Así, habría que definir lo que se entiende
por información, qué propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de información... También sería tremendamente interesante poder
construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas que generen información, y a partir de ellos y mediante las herramientas
matemáticas adecuadas, poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser útiles en el mundo real.
Llegado este punto, introducir el concepto de código es inmediato, ya que no es más que el establecimiento de una correspondencia entre la
información por representar y el conjunto de símbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemático de correspondencia.
El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de información con el de código, con lo que se obtendrá un modelo que proporciona a su
salida información ya codificada, es decir, lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en juego un
parámetro muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia económica. Así, se pueden indicar las siguientes consideraciones:
 Conviene utilizar códigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisión; para transmitir un mensaje se debería utilizar su
representación codificada de la manera más breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisión sean lo más bajos posibles.
 Conviene utilizar códigos que permitan almacenar la información utilizando el menor espacio posible, ahorrándose por lo tanto en equipos
como son unidades de disco o cinta.
 También es muy importante la creación de códigos seguros, es decir, que mantengan la información del mensaje original accesible sólo a
aquellos usuarios autorizados, mientras que para el resto de los usuarios resulte ininteligible. Este aspecto es tratado por la criptografía.
Como se ha podido observar en los últimos puntos, el estudio de la representación de la información (es decir, los códigos), conlleva una serie
de aspectos de elevadísimo interés económico, y cuya aplicación al mundo real es indiscutible.
Otro paso que se va a modelar en la teoría de la información es el hecho de la transmisión de la información entre dos sistemas, el emisor y el
receptor. Es bien conocido que durante el transporte las señales que codifican o representan la información pueden sufrir, y de hecho sufren,
modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido. Estos errores, tal y como se ha indicado, son de naturaleza
aleatoria, y de nuevo las matemáticas permiten establecer modelos para su estudio y, a través de estos modelos, se determinan y descubren
las propiedades que les son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el mensaje codificado durante su transmisión
(aunque dichas transformaciones pueden darse también durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le denomina
canal de información.
Estudiando los canales de información, al igual que ocurría con las fuentes de información, pueden extraerse una serie de conclusiones muy
interesantes y de aplicación inmediatas al mundo real, como son buscar maneras de representar la información (códigos) para ser enviada a
través de un sistema de transmisión que posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a ruido afecten lo menos posible al
contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan códigos que minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin
ningún error, a pesar de que el medio de transmisión tenga ruido.