Anda di halaman 1dari 14

DASAR-DASAR MOTIVASI

KELOMPOK 6 :
CAROLINA ESTERLYN SIDABUTAR (09)
FERYO ADHIKA (18)
NINDITA (32)
Dasar Dasar Motivasi
Istilah motivasi berasal dari kata latin movere, yang berarti “menggerakan”. Dalam konteks
masa kini, motivasi mempresentasikan “proses proses psikologis yang menyebabkan
stimulasi, arahan, dan kegigihan terhadap suatu perbuatan yang dilakukan secara sukarela
yang diarahkan pada suatu tujuan.”

Terdapat 2 kategori umum untu menjelaskan proses psikologis yang mendasari motivsi
1. Teori Isi Motivasi
Mengidentifikasikan faktor faktor internal yang memengaruhi motivasi.
Teori ini tidak menjelaskan bagaimana motivasi dipengaruhi oleh interaksi dinamis
antara individu dan lingkungan tempat bekerjanya, batasan ini kemudian menciptakan
teori proses motivasi

2. Teori Proses Motivasi


Mengidentifikasi proses keterlibatan faktor internal dan kognisi yang
memengaruhi motivasi.
Teori ini focus kepada penjelasan proses pengaruh factor internal dan kognisi
terhadap motivasi pegawai

TEORI ISI MOTIVASI


Sebagian besar teori-teori motivasi berkutat pada anggapan bahwa kebutuhan pegawai
mempengaruhi motivasi. Kebutuhan adalah kekurangan secara fisiologis atau psikologis yang
menstimulasi perilaku. Kebutuhan dapat bersifat lemah atau kuat tergantung pada kondisi lingkungan
sehingga kebutuhan seseorang di setiap waktu dan tempat berbeda-beda.
Terdapat 4 teori popular tentang teori isi motivasi:

1. Hierarki Kebutuhan Maslow


Pada 1943, Abraham Maslow mempublikasikan teori isi motivasi yaitu teori hierarki
kebutuhan. Maslow mengungkapkan bahwa motivasi merupakan fungsi dari lima
kebutuhan dasar yang meliputi:
1. Fisiologis
Kebutuhan yang sangat mendasar meliputi pemenuhan kebutuhan terhadap
makanan, udara, dan air untuk bertahan hidup
2. Keamanan
Kebutuhan rasa amandari kekerasan fisik maupun psikis
3. Sosial
Keinginan untuk dicintai dan mencintai, termasuk rasa kasih sayang dan memiliki
4. Penghargaan
Kebutuhan akan reputasi, prestise, dan pengakuan dari orang lain, termasuk
kebutuhan akan percaya diri dan kekuatan
5. Aktualisasi Diri
Keinginan untuk memenuhi ambisi pribadi untuk menjadi terbaik semampu
dirinya
2. Teori ERG Alderfer
Clayton Alderfer mengembangkan sebuah teori alternative mengenai kebutuha
manusia pada khir 1960-an. Teori Alderfer berbeda dengan teori Maslow pada 3
bagian utama. Pertama, satu set kebutuhan inti digunakan untuk menjelaskan
perilaku sehingga diberi label ERG. Dari yang paling rendah sampai ke yang paling
tinggi terdiri atas :
- Kebutuhan Existensi
Hasrat pemenuhan fisiologis dan materialistis
- Kebutuhan Hubungan
Hasrat untuk memiliki hubungan yang bermakna dengan orang lain
- Kebutuhan Pertumbuhan
Hasrat untuk tumbuh sebagai manusia dan menggunakan seluruh kemampuan
untuk mencapai potensi secara maksimal
Oleh karena itu, maka disebut teori ERG (ERG Theory)
Kedua, teori ERG tidak berasumsi bahwa kebutuhan saling berkaitan satu sama lain
dalam hierarki anak tangga, seperti teori Maslow. Alderfer berpendapat bahwa lebih
dari satu kebutuhan dapat diaktifkan dalam waktu bersamaan.
Terakhir, teori ERG mengandung komponen frustasi-regresi, yaitu rasa frustasi
terhadap kebutuhan yang lebih tinggi bisa memengaruhi hasrat terhadap kebutuhan
yang lebih rendah. Seperti para pegawai bisa saja meminta gaji yang lebih besar atau
bonus yang lebih baik (kebutuhan eksistensi) ketika merasa frustasi atau tidak puas
dengan kualitas hubungan antarpribadi di tempat kerja ( kebutuhan hubungan)

3. Teori Kebutuhan McClelland


David McClelland seorang psikolog yang terkenal, telah mempelajari hubungan
antara kebutuha dan perilaku di akhir tahun 1940-an. Meskipun dia dikenal karena
penelitiannya tentang kebutuhan akan pencapaian, dia juga menyelidiki kebutuhan
akan afiliasi dan kekuasaan.

1. Kebutuhan akan pencapaian


Untuk menggapai sesuatu yang sulit. Untuk menguasai, memanipulasi, atau
menyusun objek fisik, manusia atau gagasan. Untuk melakukan sesuatu secepat
mungkin dan semandiri mungkin. Untuk menghadapi segala rintangan dan
mencapai standar yang tinggi. Untuk menyempurnakan diri. Untuk menyaingi dan
mengungguli orang lain. Untuk meningkatan kehormatan diri melalui pelaksanaan
kemampuan yang sukses.
Orang-orang yang termotivasi akan pencapaian memiliki 3 karakteristik serupa :
1. Mereka memilih mengerjakan tugas yang tingkat kesulitannya rata-rata
2. Mereka memilih situasi yang menilai kinerja berdasarkan kerja keras daripada
factor lain seperti keberuntungan
3. Mereka menginginkan lebih banyak umpan balik terhadap kesuksesan dan
kegagalan mereka daripada orang yang kurang ingin untuk berprestasi
2. Kebutuhan akan afiliasi
Orang yang memiliki kebutuhan akan afiliasi yang tinggi akan memilih untuk
menghabiskan waktu untuk menjaga hubungan social, bergabung dalam
kelompok, dan ingin dicintai. Para individu yang memiliki kebutuhan afiliasi yang
tinggi bukan seorang manajer atau pemimpin yang efektif karena mereka
menghindari konflik, bimbang saat mengambil keputusan yang sulit tanpa merasa
akan merasa tidak disuka, dan menghindari pemberian umpan balik negative
terhadap orang lain
3. Kebutuhan akan kekuasaan
Kebutuhan ini merefleksikan keinginan seseorang untuk memengaruhi , melatih,
mengajar atau menyemangati orang lain agar berprestasi. Orang-orang dengan
tingkat kebutuhan kekuasaan yang tinggi senang bekerja dan memikirkan masalah
disiplin dan rasa hormat terhadap diri sendiri. Orang orang dengan orientasi
kekuasaan positif focus pada pemenuhan tujuan kelompok dan membantu para
pegawai untuk merasakan kompetensi, sebaliknya sisi negatif-nya orang-orang
tersebut memiliki mental ingin menang sendiri.
Karena manajer yang baik harus memengaruhi orang lain secara positif, McClelland
berpendapat bahwa manajer yang baik harus memiliki kebutuhan akan kekuasaan
yang tinggi digabungkan dengan kebutuhan akan afiliasi yang rendah

4. Teori Motivator-Higienie Herzberg


Teori Frederick Herzberg didasarkan pada penelitian awal wawancara Herzberg
terhadap 203 akuntan dan teknisi. Wawancara ini untuk menentukn factor-faktor
yang memengaruhi kepuasan dan ketidakpuasan dalam bekerja.

Kepuasan kerja lebih sering diasosiasikan dengan prestasi, pengakuan,


karakteristik pekerjaan, tanggung jawab , dan kemajuan. Faktor-faktor ini
berkaitan pada pencapaian hasil dengan isi dan tugas yang dilaksanakan. Herzberg
memberi label pada factor-faktor tersebut dengan nama motivator. Dia membuat
hipotesis bahwa motivator menyebabkan seseorang untuk beralih dari keadaan
tanpa kepuasan menuju keadaan dengan kepuasan.

Herzberg menemukan ketidakpuasan bekerja diasosiasikan terutama pada factor-


faktor dalam konteks pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Secara spesifik,
kebijakan perusahaan dan administrasi, pembinaan teknis, gaji, hubungan
antarpribadi dengan masing-masing supervisor dan kondisi pekerjaan seringkli
disebutkan oleh para pegawai yang memperlihatkan ketidakpuasan kerja.
Herzberg memberi label pada factor ini dengan nama factor hygiene. Dia
berpendapat bahwa factor terbut tidak menimbulkan motivasi. Menurut
Herzberg,paling tidak seorang individu tidak akan mengalami ketidakpuasan
bekerja apabila dia tidak memiliki keluhan factor hygiene. Peneliti
mengungkapkan, gaji merupakan factor paling penting dalam hal ketidakpuasan
dan para pegawa kemungkinan besar akan berhenti dari pekerjaan apabila
dihadapkan pada faktor-faktor hygiene yang buruk.

TEORI PROSES MOTIVASI


Teori Proses maju selangkah lebih jauh dalam menerangkan motivasi dengan mengidentifikai
proses dimana beragam factor internal memengaruhi motivasi. Model ini secara otomatis
bersifat kognitif, yaitu didasarkan pada premis bahwa motivasi merupakan fungsi dari
persepsi, pemikiran, dan kepercayaan para pegawai. Terdapat 3 teori proses yang paing
umum : teori keadilan, teori harapan, dan teori penentuan tujuan.

Teori Motivasi Keadilan Adam


Teori keadilan merupakan model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang-
orang berjuang untuk diperlakukan secara sama dan adil dalam interaksi social atau
hubungan memberi dan menerima. Teori keadilan menjelaskan bagaimana motivasi
seorang individu untuk berprilaku dengan cara tertentu distimulasi oleh perasaan
ketidakadilan atau kurangnya keadilan.

Hubungan pertukaran antara individu dan organisasi


Adam menunjukan bahwa masukan dan hasil merupakan dua komponen pokok yang
terlibat dalam hubungan pertukaran antara pegawai dan pemberi kerja. Masukan dari
pegawai, diharapkan mendapat tingkat pengembalian yang sepadan dari pemberi kerja,
meliputi : pendidikan, pelatiham, keterampilan, kreativitas, senioritas, umur, ciri-ciri pribadi,
dan penampilan pribadi.
Dalam hal pekerjaan, perasaan ketidakadilan beredar di seputar penilaian seseorang
tentang pakah dia menerima penghargaan yang layak sebagai kompensasi atas masukannya
yang bermanfaat. Orang-orang cendrung membang=dingkan diri mereka dengan individu
yang memiliki hubungan dekat seperti teman, orang dengan pekerjaan serupa, atau individu
yang memiiki gender dengan tingkat pendidikan yang sama.

Ketidakadilan Positif dan Negatif


Keputusan pemberian peghargaan oleh seorang dengan tingkat kekuasaan yang lebih tinggi
akan menimbulan tiga hubungan keadilan yang berbeda :
- Keadilan Timbul Ketika perbandingan dimana orang lain menerima hasil yang sama
atas masukan yang serupa.
- Ketidakadilan negatif timbul ketika perbandingan dimana orang lain menerima hasil
yang lebih besar atas masukan yang serupa
- Ketidakadilan positif timbul ketika perbandingan dimana orang lain menerima hasil
yang lebih sedikit atas masukan yang serupa

Dinamika Ketidakadilan yang dirasakan


Para manajer mengambil keputusan praktis dari teori keadilan Adam dengan mengenali :
1. Orang-orang memiliki kepekaan terhadap keadilan dan ketidakadilan yang dirasakan.
2. Ketidak adilan dapat dikurangi dengan berbagai macam cara

Ambang batas Ketidakadilan


Orang-orang akan memberikan respon yang berbeda terhadap tingkatan ketidakadilan
yang sama dikarenakan perbedaan individu pada kepekaan keadilan. Kepekaan keadilan
mencerminkan pilihan berbeda masing-masing seseorang terhadap sesuatu, toleransi
seseorang terhadap sesuatu dan reaksi masing-masing orang terhadap tigkatan keadilan yang
diasosiasikan dengan situasi manapun.
Kepekaan keadilan meliputi kebaikan hati (benevolent), sensitive (sensitives), dan hak
(entitled).
-Kebaikan Hati adalah orang-orang yang memiliki toleransi yang tiggi terhadap
ketidakadilan negative. Mereka mengutamakan orang lain dan lebih memilih rasio
hasil/masukan yang lebih rendah daripada rasio orang lain
-Sensitif adalah Keadilan yang digambarkan sebagai orang-orang menaati norma
timbal balik secara ketat dan mudah termotivasi untuk menyelesaikan ketidakadilan
positif dan negative
- Kepemilikan hak adalah Orang-orang yang tidak memiliki toleransi kepada
ketidakadilan negative. Mereka berharap untuk mendapatkan hasil/masukan yang
lebih besar daripada orang lain dan menjadi kesal ketika hal ini tidak terjadi.

Mengurangi Ketidakadilan
Rasio ketidakadilan bisa berubah dengan percobaan mengganti hasil seseorang atau
menambah masukan seseorang. Ketika ketidakadilan negatif diselesaikan dengan permintaan
kenaikan gaji atau promosi jabatan (menaikan hasil) atau dengan mengurangi masukan
(mengurangi jam kerja atau kinerja). Keadilan juga bisa dikembalikan dengan cara mengubah
rasio keadilan seseorang melalui pperilaku, kognitif, atau keduanya sekaligus. Trategi
kognitif meliputi persepsi seseorang tentang perbandingan hasil dan masukan yang
terganggu, baik itu rasio milik pribadi maupun rasio orang lain misalnya dengan
menyimpulkan bahwa orang lain yang diperbandingkan memiliki pengalaman yang lebih atau
bekerja lebih keras dari dirinya.

KEADILAN DALAM BERORGANISASI


Oragnizational justice merefleksikan penerimaan seseorang bahwa mereka diperlakukan
secara adil dalam pekerjaan. Terdapat 3 komponen berbeda dalam keadilan berorganisasi :
Keadilan distributif. Keadilan yang dirasakan atau diterima mengenai bagaimana sumber
daya dan penghargaan didistribusikan atau dialokasikan.
 Terletak pada nilai. Keadilan hanya berlaku sesuai dengan nilai yang
dianut. Prinsip pemerataan dikatakan adil berdasarkan pada nilai apa
yang dianut oleh pengambil kebijakan.
 Terletak pada implementasi peraturan. Pada taraf ini, aturan yang dibuat
harus diimplementasikan sesuai dengan tata kerja yang telah
diputuskan. Aspek ini cukup menentukan, karena pada akhirnya orang
akan melihat adil atau tidak adil justru dari pelaksanaan yang
implementatif atas aturan yang telah dibuat. Meskipun nilai yang
dianut cukup fair dan aturannya cukup tegas dan kuat, namun dalam
implementatifnya banyak pelanggaran yang dibuat maka orang akan tetap
memandang tidak adil.
Contoh : kenaikan gaji.
Keadilan prosedural. Rasa keadilan yang diterima mengenai proses dan prosedur yang
digunakan untuk membuat keputusan pendistribusian. Ada beberapa pokok aturan yang harus
diperhatikan.
 Konsistensi. Prosedur yang adil seharusnya konsisten dalam bentuk
pemberian perlakuan. Konsistensi perlakuan itu terhadap satu orang
dengan orang yang lain, juga konsistensi dari satu waktu ke waktu
yang lain. Dalam hal ini setiap orang memiliki hak untuk diperlakukan
secara sama dalam satu prosedur yang sama.
 Meminimalkan bias.Untuk meminimalisasi bias perlu dikenali sumber
biasnya, sering kali sumber bias yang muncul yaitu demi kepentingan
individu dan demi doktrin yang memihak. Oleh karenanya, dalam upaya
meminimalisasi bias baik kepentingan individu maupun keberpihakan
haruslah dihindari.
 Informasi yang akurat. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian dan perlakuan mengarah pada keadilan maka informasi itu
harus akurat. Informasi yang akurat adalah informasi yang mendasarkan
pada fakta. Kalaupun terpaksa opini sebagai dasar informasi, maka hal
itu harus disampaikan oleh orang yang benar-benar mengetahui
permasalahan dan informasi yang disampaikan harus lengkap.
 Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan
moral. Artinya, meskipun berbagai hal di atas telah dipenuhi untuk
menuju pada keadilan, namun bila substansinya tidak memenuhi standar
etika dan moral, maka seluruh perlakuan organisasi tidak bisa
dikatakan adil
Contoh : Penjelasan tentang kenaiakan gaji.
Keadilan interaksional. Keadilan yang dirasakan orang-orang ketika suatu prosedur
diimplementasikan. Kecenderungan-kecenderungan sebagai berikut teridentifikasi di dalam
keadilan interaksional.
1) Kinerja pekerjaan secara positif diasosiasikan dengan keadilan distributif dan
prosedural, tetapi prosedural adalah pediktor terbaik untuk menentukan hasil.
2) Ketiga beentuk keadilan berkaitan secara positif dengan kepuasan kerja, komitmen,
perilaku, dan kepercayaan. sebaliknya berkolerasi negatif dengan pengunduran diri
pegawai dan perputaran.
3) Ketidakadilan distributif dan prosedural berkaitan dengan emosi negatif, seperti
kemarahan, dan ketiganya secara negatf berkaitan dengan perilaku agresif dalam
pekerjaan.
Contoh : pengawas senang dan memberi pujian ketika mengetahui ada kenaikan gaji.

PELAJARAN PRKTIS DARI TEORI KEADILAN


Terapat enam impliksi praktis :
1. Perlunya para manajer untuk memperhatikan perasaan pegawai terhadap apa yang
dirasanya adil dan berimbang serta persepsi yang diterima dari masing masing pegawai,
bagaimana pun perkiraan manajemen tentang adilnya sistem kebijakan perusahaan,
prosedur, dan penghargaan. Perasaan mengenai keadilan dipengaruhi oleh sejauh mana
para anajer manajer menerangkan keputusannya, maka para manajer disarankan memberi
penjelasan yang logis tentang keputusan yang akan diambil.
2. Para manajer diuntungkan dengan memperbolehkan para pegawai untuk berpartisipasi
dala pengambilan keputusan penting mengenai pekerjaan. Mengapa? Rata-rata
penerimaan pegaai terhadap keadilan prosedural meningkat ketika pegawai memiliki hak
suara dalam pengambilan keputusan.
3. Para pegawai harus diberikan kesempatan untuk memprotes sebuah keputusan-keputusan
yang mempengaruhi kesejahteraan mereka. Kemampuan untuk memproses sebuah
keputusan akan memupuk rasa keadilan distributif dan prosedural yang diterima.
4. Para manajer dapat meghanjurkan kebersamaan dan kerja sama di antara anggota
kelompok dengan cara mempakukan mereka secara adil. Orang-orang merasa dapat
menghanjurkan kebersamaan dan kerja sama di antara kelompok dengan cara
memperlakukan setiap anggota secara adil.
5. Persepsi pegawai tentang keadilan sangat dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan yang
dimilki oleh para manajer mereka.
6. Para manjer perlu memperhatikan iklim organisasi terhadap keadilan karena terbukti
secara signifikan meningkatkan komitmen organisasi dan kepuasan bekerja para pegawai
dan pelayanannya terhadap konsumen.

TEORI HARAPAN VROOM


Teori harapan (expectancy theory) beranggapan bahwa orang-orang termotivasi untuk
berperilaku tertentu yang menimbulkan kombinasi yang dikehendaki terhadap hasil yang
diinginkan. Secara umum dapat digunakan untuk memperkirakan motivasi dan perilaku dalam
situasi apapun di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus diambil. Motivasi
berujung pada keputusan seberapa banyak usahan yang dikeluarkan untuk situasi kerja
tertentu. The Vroom Theory dapat dirangkum sebagai berikut :
“Kekuatan sebuah kecenderungan untuk melakukan sesuatu dalam cara
tertentu bergantung pada kekuatan harapan bahwa perilaku tersebut
akan diteruskan oleh konsekuensi tertentu (hasil) dan terhadap
nilai ketertarikan konsekuensi tersebut atau hasil terhadap
perilaku.”
Dua tahapan harapan yaitu usaha → kinerja dan c. Pertama, motivasi dipengaruhi oleh
harapan seseorang bahwa tingkatan usaha tertentu akan menghasilkan tujuan kinerja yang
diinginkan. Kedua, masing-masing individu termotivasi hingga cakupan hasil yang mereka
terima. Ada 3 konsep dalam model Vroom :

Harapan
Expectancy mempresentasikan kepercayaan seseorang bahwa sebuah tingkatan usaha
akan diikuti tingkatan kinerja tertentu. Harapan bisa berbentuk probabilitas subjektif. Harapan
0 mengindikasikan bahwa sebuah usaha tidak memiliki dampak yang diperkirakan terhadap
kinerja sedangkan bernilai 1 memperlihatkan bahwa kinerja benar-benar bergantung pada
usaha.
Faktor-faktor berikut memengaruhi persepsi harapan dan pegawai.
 Kepercayaan diri
 Efektivitas diri
 Kesuksesan pada tugas sebelumnya
 Bantuan yang didterima dari atasan dan bawahan
 Informasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan
 Bahan da peralatan yang bak untuk menunjang pekerjaan

Instrumentaly
Instrumentaly merupakan persepsi bahwa kerja → usaha, merepresentasikan kepercayaan
seseorang bahwa suatu hasil tidak dapat diduga melalui penyelesaian suatu kinerjs tertentu
tetapi kinerja berperan penting ketika nantinya mengarah pada sesuatu yang lain.
Instrumentaly berkisar -1,0 (menunjukan kinerja yang tinggi mengurangi
kesempatan mendapatkan hasil sementara kinerja rendah meningkatkan
hasil tersebut) hingga 1,0 (mengindikasikan pencapaian sebuah hasil
seluruhnya bergantung pada kinerja sebuah pekerjaan) sedangkan 0
menunjukan bahwa tidak ada hubungannya antara kinerja dan hasil.
Valensi
Valensi (valence) mengarah pada nilai positif atau negatif yang dirujuk oleh orang-orang
terhadap sebuah hasil yang juga merfleksikan pilihan pribadi kita. Valensi sebuah hasil
beargantung pada kebutuhan seseorang dan bisa diukur untuk kepentingan -2 (sangat
tidak diinginkan), 0 (netral), hingga +2 (sangat diinginkan)penelitian dengan
skala yang beriksar negatif hingga positif yaitu .

TEORI HARAPAN VROOM DALAM PRAKTIK


Model teori motivasi harapan Vroom dapat digunakan untuk menganalisis program
motivasi dunia nyata. Dengan edikit perlakuan maka ada hasil yang mengagumkan dan telah
ada harapan tinggi tentang usaha → kinerja dan instrumentalities positif terhadap usaha
→ kinerja.

PENELITIAN TERHADAP TEORI HARAPAN DAN IMLIKASI MANAJERIAL


Berdasarkan penelitian mengidentifikasikan bahwa teori harapan secara signifikan
memeprediksi kinerja, usaha, tujuan, preferensi, dan pilihan. Para manajer dianjurkan untuk
meningkatkan harapan usaha → kinerja dengan cara membantu para pegawai dalam
menyelesaikan tujuan kinerjanya. Hal ini dapat diwujudkan dengan menyediakan dukungan
dan pelatihan serta dengan cara meningkatkan kecakapan diri masing-masing pegawai.

IMPLIKASI BAGI MANAJER IMPLIKASI BAGI ORGANISASI

Memberi penghargaan atas kinerja


yang diharapkan dan tidak
Menentukan nilai hasil para pekerja
merahasiakan keputusan
pembayaran
Mengidentifikasikan kinerja yang
baik sehingga perilaku yang Merancang pekerjaan yang
memadai dapat diberrikan menantang
penghargaan
Mengikat beberapa penghargaan
Memastikan bahwa pekerja dapat
pada pencapaian kelompok untuk
mencapai tingkatan kinerja yang di
membangun kerja sama dan
targetkan
mendukung kerja sama
Memberikan penghargaan kepada
para manajer atas penciptan,
Menghubungkan hasil yang
pengawasan, dan pemeliharaan
diharapkan dengan tingkatan kinerja
harapan, instrumentalities, dan
yang ditargetkan
hasil yang menuntun pada
kerjakeras dan pencapaian saran
Memastikan bahwa peru ahan pada Mengawasi motivasi pekerja
hasil cukup besar untuk memotivasi melalui wawancara atau kuisioner
kerja keras anonim
Menampung perbedaaan individual
Mengawasi sistem penghargaan
dengan membangun fleksibilitas ke
untuk ketidakadilan
dalam program motivasi

MOTIVASI MELALUI PENENTUAN TUJUAN


Tujuan : Definisi dan Latar Belakang
Tujuan (goal) didefinisikan sebagai apa yang ingin dicapai oleh seorang individu; tujuan
merupakan objek sasaran dari suatu tindakan.

Bagaimana Penentuan Tujuan Bekerja?


Tujuan menuntun atensi dan usaha seseorang menuju aktivitas yang relevan dengan tujuan
dan menjauh dari aktivitas yang tidak relevan dengan tujuan. Contohnya, misalkan setiap
mahasiswa diberikan tenggat waktu pengumpulan tugas maka semua mahasiswa akan coba
terpaku dan fokus pada penyelesaian tugas tersebut.
Tujuan mengatur upaya. Tujuan juga memotivasi seseorang untuk bertindak. Jadi tenggat
wkatu pengumpulan tugas akan membuat dan memotivasi mahasiswa untuk menyelesaikan
tugas tersebut dan menolah hal-hal yang bertolah belakang dengan tujuan. Umumnya,
tingkatan upaya yang dikeluarkan sebanding dnegan tigkat kesulitan dari tujuannya.

Tujuan meningkatkan kegigihan. Dalam konteks penentuan tujuan, kegigihan


menggambarkan upaya yang dilakukan dalam menyelesaian tugas melebihi batasan. Jadi
dalam kasus sebelumnya, kegigihan dapat dilihat apabila mahasiswa menyelesaikan tugas
sebelum tenggat waktu yang ditentukan.

Tujuan membantu membangun serta peneraan strategi-strategi tugas dan perencanaan


tindakan. Tujuan mendorong seseorang utnuk membangun strategi dan perencanaan yang
memungkinkan mereka untuk meraih tujuan mereka. Jadi mahasiswa memili teknik tersendri
bagaimana cara efektif agar tugas yang diberikan dapat diselesaikan tepat waktu dan bila perlu
lebih cepat daripada waktu tenggatnya.

PELAJARAN PRAKTIS DARI PENELITIAN PENENTUAN-TUJUAN


1. Tujuan yang tinggi dan spesifik menuntun pada kinerja yang lebih baik. Spesifikasi
tujuan (goal specificity) berkaitan dengan kemapuan untuk mengukur tujuan. Akan
lebih baik apabila orang memiliki tujuan yang spesifik karena akan lebih memperjelas
arah kinerja mereka.
2. Umpan baik memperkuat dampak tujuan yang sulit dan spesifik. Umpan balik
memegang peranan penting di dalam seluruh aspek kehidupan. Umpan balik
membuat orang-orang tahu saat mereka berusaha mencapai tujuan mereka dan apabila
mereka keluar dari jalur dan butuh mengarahkan kembali upaya mereka, tujuan +
umpan balik adalah pendekatan yang disarankan. Tujuannya adalah untuk
memberitahu standar dan harapn kinerja sehinggga orang lain dapat berperilaku
dengan tepat. Feedback juga dibutuhkan untuk mengevaluasi arah, upaya, dan stratefi
untuk mencapai tujuan.
3. Tujuan partisipatif, tujuan penugasan, dan tujuan mandiri sama-sama efektif.
Berdasarkan penelitian dinyatakan tidak ada satu pendekatan pun yang secara
konsisten lebih efektif dibandingkan yang lain dalam meninkatkan kinerja. Para
manajer disarankan menggunakan pendekatan kontijensi dengan mengambil metode
yang tampak lebih cocok bagi individu dan situasi yang terjadi.
4. Perencanaan tindakan membantu pencapaian tujuan. Sebuah perencanaan tindakan
merancang aktivitas atau tugas yang harus dicapai untuk meraih tujuan. Para manajer
didorong untuk memperbolehhkan para pekerja untuk mengembangkan perencanaan
tindakan merkea sendiri karena pembebasan ini membutuhkan komitmen yang lebih
tinggi dan kesadran untuk melakukan pekerjaan yang berarti.
5. Komitmen tujuan dan insentif keuangan berdampak pada hasil penentuan tujuan.
Komitmen tujuan (goal commitment) merupakan tingkatan dimana individu
berkomitmen secara personal untuk meraih tujuan. Seorang individu diharapkan gigih
dalam mencoba untuk mencapai tujuan saat dia berkomitmen. Orang-orang akan
lebih berkomitmen pada tujuan yang tinggi ketika mereka memiliki efektivitas diri
yang tinggi atas kesuksesan dalam mencapai tujuannya.
Sedangkan insentif keuangan jarang dipertanyakan untuk memotivasi pekerja.
Penelitian membuktikan beberapa konsekuensi negatif apabila pencapaian tujuan
dihubungkan dengan insentif individu. Tujuan berbasis bonus insenetif mengasilkan
komitmen tinggu pada tujuan yang mudah dan komitmen yang renah pada at8juan
yang tinggi yang terikat pada insentif moneter. Orang-orang dengan komitmen tinggi
pun lebih sedikit memberikan bantuan kepada rekan-rekannya ketika mereka
menerima bonus insentif berbasis tujaun untuk mencapai tujuan individu yang sulit.

MEMOTIVASI PARA PEKERJA MELALUI RANCANGAN KERJA (JOB DESIGN)


Rancangan kerja digunakan ketika manajer mencurigai bahwa jenis pekerjaan yang
dikerjakan oleh pekerja atau karakteristik dari lingkungan kerja menyebabkan masalah
motivasional. Rancangan kerja (job design) merujuk pada rangkaian aktivitas yang
melibatkan perubahan pada pekerjaantertentu atau sistem intradependen suatu pekerjaan
dengan maksud memperkuat kualitas pengalaman kerja dari pekerja dan produktivitas kerja
mereka. Ada beberapa pendekatan terhadap rancangan kerja yang menekankan hasil yang
berbeda beda.
1. Pendekatan Mekanistik
Pendekatan ini diambil dari penelitian dalam teknik mesin industri dan
manajemen ilmiah dan sangat dipengaruhi oleh karya Frederick Taylor. Taylor
mengembangkan prinsip manajemen ilmiah, setelah menemukan kecilnya kerja sama
antara manajemen dan para pekerja serta menemukan bahwa para pekerja bekerja di
bawah kemampuan dengan membatasi keluaran atau pemaksaan sistematis.
Manajemen ilmiah (scientific management) adalah jenis manajemen yang
menjalankan bisnis atau hubungan dengan standar standar yang ditetapkan oleh fakta
dan kenyataan yang didapat melalui observasi sistematis, percobaan, atau penalaran.
Merancang pekerjaan menurut prinsip prinsip manajemen ilmiah memiliki
konsekuensi positif dan negatif. Konsekuensi positifnya, efisiensi dan produktivitas
pekerja meningkat. Sedangkan konsekuensi negatifnya adalah ketidakpuasan,
kesehatan mental kerja yang buruk, tingkat stress tinggi, dan rendahnya kesadaran
akan pencapaian dan perkembangan individu para pekerja akibat pekerjaan yang
dipermudah dan berulang ulang.

2. Pendekatan Motivasional
Pendekatan ini mencoba untuk meningkatkan keefektifan dan reaksi sikap
seperti kepuasan bekerja dan motivasi intrinsik. Ada 4 teknik motivasi utama, yaitu
perluasan pekejaan, pengayaan pekerjaan, rotasi pekerjaan, dan pendekatan
kontingensi (model karakteristik pekerjaan).
 Perluasan Pekerjaan
Melibatkan penambahan variasi ke dalam pekerjaan dengan
menggabungkan tugas tugas khusus dengan tingkat kesulitan yang
sebanding. Beberapa pihak menyebutnya dengan penambahan
pekerjaan secara horizontal
 Rotasi Pekerjaan
Artinya memindahkan para pekerja dari suatu pekerjaan khusus ke
pekerjaan lainnya. Para pekerja dilatih dan diberikan kesempatan untuk
mengerjakan dua atau lebih pekerjaan yang terpisah pada basis rotasi.
Keunggulan metode ini adalah peningkatan pada fleksibilitas pekerja
dan penjadwalan yang lebih mudah karena para pekerja telah dilatih
silang untuk mengerjakan pekerjaan yang berbeda.
 Pengayaan Pekerjaan
Karakteristik dalam pekerjaan ini berupa penambahan pekerjaan secara
vertikal. Pengayaan pekerjaan diikuti dengan mengubah macam
pekerjaan, yang mana seorang pekerja memiliki kesempatan untuk
mendapatkan pencapaian, pengakuan, rangsangan kerja, tanggung
jawab, dan peningkatan
 Model Karakteristik Pekerjaan (Motivasi Intrinsik)
Motivasi intrinsik terjadi ketika seorang individu tertarik pada
pekerjaan seseorang karena perasaan internal positif yang dihasilkan
dengan bekerja sebaik baiknya, bukannya menjadi ketergantungan
kepada faktor faktor eksternal sebagai motivasi untuk bekerja secara
efektif.
Dimensi pekerjaan inti merupakan karakteristik umum yang ditemukan
pada tingkatan beragam dalam seluruh pekerjaan. 3 karakteristik
pekerjaan jika digabungkan akan menentukan arti dari pengalaman
kerja berupa ragam keterampilan, identitas tugas, dan tingkat
kepentingan tugas.
Tanggung jawab berpengalaman diperoleh dengan karakteristik
pekerjaan otonomi. Otonomi sendiri berarti tingkatan dimana
pekerjaan memungkinkan seorang individu untuk merasakan
kebebasan, kemerdekaan, dan keleluasaan baik dalam penjadwalan
maupun dalam menentukan prosedur yang digunakan dalam
menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Terakhir, pengetahuan terhadap hasil didukung oleh karakteristik kerja
umpan balik. Umpan balik adalah tingkatan dimana seorang individu
memperoleh informasi langsung dan jelas tentang seberapa efektifkah
dia melakukan pekerjaan.
Sisi positif dari pendekatan motivasional adalah, manajer dapat meningkatkan
motivasi intrinsik, keterlibatan, dan kinerja para pekerja, sementara mengurangi
ketidakhadiran dan ketegangan dengan menambahkan karakteristik kerja inti.
Sedangkan, sisi negatifnya adalah perancangan ulang kerja nampaknya mengurangi
jumlah keluaran sama banyaknya dengan dampak positifnya.

3. Pendekatan Biologis dan gerak perseptual


Pendekatan biologis pada rancangan kerja menitikberatkan kepada
perancangan lingkungan kerja untuk mengurangi ketegangan fisik, kepenatan, dan
keluhan keseatan. Sebuah usaha dilakukan untuk merancang ulang pekerjaan sehingga
dapat menghilangkan atau mengurangi jumlah pengulangan gerakan pada pekerjaan.
Pendekatan gerak perseptual pada rancangan kerja adalah menetakan reliabilitas hasil
kerja dengan memeriksa angka kesalahan, kecelakaan, dan umpan balik para pekerja
tentang sarana dan prasarana.
Frekuensi penggunaan pendekatan biologis dan gerak perseptual pada
rancangan ulang kerja meningkat pesat di mana sedikitnya jumlah pekerja yang
mengalami cidera yang berhubungan dengan tekanan berlebih atau gerakan berulang
ulang. Gangguan gerak berulang (repetitive motion disorders-RMDs) merupakan
bagian dari kondisi otot yang diakibatkan oleh gerakan yang berulang yang dikerjakan
pada saat normal bekerja atau aktivitas sehari-hari. Untuk menghadapi masalah ini,
Occupational Safety and Health Administration (OSHA) menerapkan garis pedoman
yang mengacu pada standar ergonomi di tempat-tempat kerja.

MENERAPKAN TEORI MOTIVASI KE DALAM KERJA


Memotivasi para pekerja merupakan aspek penting untuk menjadi manajer yang efektf.
Dikatakan bahwa manajer menghadapi 2 tantangan penting ketika mencoba untuk merancang
program motivasi. Pertama, banyak manajer melonggar dalam tugasnya. Mereka merasa
terbawa dalam multidimensi dan terlalu banyak menghabiskan waktu memecahkan masalah
masalah daripada fokus pada kebuthan pekerja secara proaktif. Kedua, manajer mungkin
tidak mengetahui bagaimana memotivasi orang orang di luar pemberian penghargaan
moneter. Organisasi dapat membantu manajer dengan menyediakan pelatihan dan pengarahan
yang berfokus pada bagaimana mereka dapat meningkatkan keterampilan mereka untuk
memotivasi orang lain.
Menjalankan program motivasi berarti mencoba untuk meningkatkan produktivitas,
kualitas, atau kepuasan pelanggan. Masalah pertama muncul pada perbedaan antara motivasi
dan kinerja. Motivasi dan kinerja bukanlah satu kesatuan dan tidaklah sama. Motivasi hanya
satu dari beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja. Motivasi tidak dapat memperbaiki
ketidaksempurnaan konteks kerja. Oleh karena itu, para manajer harus mempertimbangkan
dengan hati hati penyebab dari lemahnya kinerja dan penyimpangan perilaku oleh para
pekerja.