Gestión de Producción de Condimentos PDF

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PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CONDIMENTOS

TÍPICOS UBICADA EN BOGOTÁ
Trabajo de grado para optar título de:
INGENIEROS INDUSTRIALES
AUTORES
Juan Sebastián Suarez León
Valentina Talani Lagos
DIRECTOR
Ing. Carlos Andrés Arango Londoño
Universidad de la Salle
Programa de Ingeniería Industrial
Bogotá – Agosto del 2017

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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................................8
CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO .................................................................................................9
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ...........................................................................................................................9
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................................................................... 14
3. OBJETIVOS DEL TRABAJO ................................................................................................................................ 18
3.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................... 18
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................................................. 18
4. METODOLOGÍA ................................................................................................................................................ 18
5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................... 19
CAPÍTULO 2. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................................... 20
1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL .................................................................................................................... 20
1.1.2. PRONÓSTICO CUANTITATIVO CON MÉTODOS DE SERIES DE TIEMPO ........................................................ 21
1.1.3. PRONÓSTICO CUANTITATIVO MÉTODO CASUAL ...................................................................................... 21
2. ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................................................... 24
CAPÍTULO 3. ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA CONDIMENTOS TÍPICOS......................................... 28
1. ÁREA DE LA EMPRESA ..................................................................................................................................... 28
2. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ...................................................................................................................... 28
2.1. ÁREA ADMINISTRATIVA .............................................................................................................................. 28
2.2. ÁREA DE VENTAS Y LOGÍSTICA ................................................................................................................... 28
2.3. ÁREA DE PRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 29
3. PRODUCTOS..................................................................................................................................................... 29
3.1. PARTICIPACIÓN DE VENTAS FAMILIA 1. ....................................................................................................... 29
4. PROCESOS ....................................................................................................................................................... 32
4.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CONDIMENTOS ............................................................................................. 32
4.2. PROCESO DE REEMPAQUE............................................................................................................................ 33
4.3. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN......................................................................................................................... 33
5. COMPRAS ........................................................................................................................................................ 33
6. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ................................................................................................................................ 34
6.1. CAPACIDAD RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 35
6.2. MAQUINARIA .............................................................................................................................................. 35
6.3. CAPACIDAD UTILIZADA AÑO 2016 .............................................................................................................. 36
7. ALMACENAMIENTO MATERIA PRIMA ............................................................................................................... 37
8. ALMACENAMIENTO PRODUCTO TERMINADO ................................................................................................... 38
9. DISTRIBUCIÓN DE LOS PEDIDOS ....................................................................................................................... 38
10. INVENTARIOS .............................................................................................................................................. 38
11. COSTOS DE MANO DE OBRA......................................................................................................................... 39
12. COSTOS DE ALMACENAMIENTO................................................................................................................... 39
13. VSM ........................................................................................................................................................... 39
13.1. VSM CONDIMENTOS ROJOS Y AMARILLO ................................................................................................... 40
13.2. VSM CONDIMENTO COMPLETO Y SALSINAZÓN .......................................................................................... 40
13.3. VSM REEMPAQUE ...................................................................................................................................... 40
14. ROIC .......................................................................................................................................................... 40
15. CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 41
CAPÍTULO 4. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ....................................................................................... 42
1. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESO ..................................................................................................................... 42
1.1. ESTANDARIZACIÓN CONDIMENTOS ROJOS Y AMARILLO .............................................................................. 43
1.2. ESTANDARIZACIÓN CONDIMENTOS COMPLETO Y SALSINAZÓN ................................................................... 44
1.3. ESTANDARIZACIÓN PROCESO REEMPAQUE .................................................................................................. 44
3
2. CLASIFICACIÓN PPF ........................................................................................................................................ 45

3. PRONÓSTICOS .................................................................................................................................................. 46
3.1. PRUEBA DE ALEATORIEDAD ........................................................................................................................ 51
3.2. PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS ................................................................................................................... 52
3.3. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS ..................................................................................................................... 54
4. ANÁLISIS CAPACIDAD NECESARIA ................................................................................................................... 54
4.1. CAPACIDAD NECESARIA CONDIMENTOS ..................................................................................................... 54
4.2. CAPACIDAD NECESARIA REEMPAQUE ......................................................................................................... 56
5. PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN .................................................................................................................. 57
6. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES ......................................................................................... 58
6.1. CONDIMENTO AMARILLO ............................................................................................................................ 58
6.2. CONDIMENTO ROJO ..................................................................................................................................... 59
6.3. CONDIMENTO COMPLETO/SALSINAZÓN ...................................................................................................... 60
6.4. CLAVO DE OLOR.......................................................................................................................................... 61
6.5. BICARBONATO ............................................................................................................................................ 62
6.6. UVA PASA ................................................................................................................................................... 62
6.7. MANÍ DULCE ............................................................................................................................................... 62
6.8. MANÍ DE SAL .............................................................................................................................................. 63
6.9. NUEZ DE BRASIL ......................................................................................................................................... 63
6.10. AJONJOLÍ .................................................................................................................................................... 63
6.11. CANELA ...................................................................................................................................................... 64
6.12. COCO DESHIDRATADO ................................................................................................................................ 64
7. PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS ............................................................................................................ 64
8. PROPUESTA DE INVENTARIOS .......................................................................................................................... 65
8.1. REFERENCIAS PUSH ..................................................................................................................................... 66
8.2. REFERENCIAS PULL .................................................................................................................................... 67
8.3. REFERENCIAS FROZEN ................................................................................................................................ 69
9. ROIC .............................................................................................................................................................. 71
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................ 72
CAPÍTULO 5. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN .............................................................................................. 74
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................ 80
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................. 81
CAPÍTULO 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 83
ANEXOS .................................................................................................................................................................... 85
10. ANEXO 1. INVENTARIOS .............................................................................................................................. 85
11. ANEXO 2. PLANOS CONDIMENTOS TÍPICOS .................................................................................................. 86
12. ANEXO 3. DIAGRAMA DE OPERACIONES CONDIMENTO ROJO Y AMARILLO .................................................. 88
13. ANEXO 4. DIAGRAMA DE OPERACIONES CONDIMENTO COMPLETO ............................................................. 89
14. ANEXO 5. DIAGRAMA DE OPERACIONES PROCESO DE REEMPAQUE ............................................................. 90
15. ANEXO 6. DIAGRAMA DE OPERACIONES PROCESO DISTRIBUCIÓN ............................................................... 91
16. ANEXO 7. COSTO MATERIAS PRIMAS ........................................................................................................... 91
17. ANEXO 8. INVENTARIOS .............................................................................................................................. 93
18. ANEXO 9. COSTOS DE ALMACENAMIENTO .................................................................................................. 94
19. ANEXO 10. VSM CONDIMENTO ROJO Y AMARILLO ..................................................................................... 96
20. ANEXO 11. VSM CONDIMENTO COMPLETO Y SALSINAZÓN ......................................................................... 97
21. ANEXO 12. VSM REEMPAQUE .................................................................................................................... 98
22. ANEXO 13. ROIC ACTUAL .......................................................................................................................... 99
23. ANEXO 14. ANÁLISIS TAKT TIME Y TIEMPO DE CICLO ............................................................................... 100
24. ANEXO 15. CLASIFICACIÓN PPF ............................................................................................................... 100
25. ANEXO 16. PRUEBA DE RACHAS................................................................................................................ 101
26. ANEXO 16. PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS ............................................................................................... 102
27. ANEXO 18. ERROR PRONÓSTICO (MAPE) ................................................................................................. 104
28. ANEXO 19. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS ................................................................................................. 107
4
29. ANEXO 20. PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS ................................................................................... 107

30. DATOS HISTÓRICOS ................................................................................................................................... 110
31. ANEXO 22. ROIC PROPUESTA ................................................................................................................... 112
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 1. Familia 1 de productos. Producción ................................................................................................................9

Tabla 2. Familia 2 de productos. Reempaque .............................................................................................................. 10
Tabla 3. Familia de productos 3. Distribución ............................................................................................................ 11
Tabla 4. Caracterización de la entrevista ..................................................................................................................... 14
Tabla 5. Metodología de trabajo .................................................................................................................................. 18
Tabla 6. Resumen estado del arte ................................................................................................................................ 24
Tabla 7. Proveedores Condimentos Típicos ................................................................................................................ 33
Tabla 8. Capacidad teórica empresa Condimentos Típicos ......................................................................................... 35
Tabla 9. Capacidad instalada mano de obra................................................................................................................. 35
Tabla 10. Capacidad instalada de maquinaria .............................................................................................................. 36
Tabla 11. Lotes familia 1 (2016) ................................................................................................................................. 36
Tabla 12. Análisis de capacidad usada proceso producción (2016) ............................................................................. 37
Tabla 13. Análisis de capacidad usada proceso reempaque (2016) ............................................................................. 37
Tabla 14. Tipo pronostico según referencia ................................................................................................................. 51
Tabla 15. Lotes pronosticados familia condimentos (2017) ........................................................................................ 55
Tabla 16. % utilización proceso condimentos ............................................................................................................. 56
Tabla 17. Lotes pronosticados familia reempaque (2017) ........................................................................................... 56
Tabla 18. % utilización proceso reempaque ................................................................................................................ 57
Tabla 19. Días disponibles al año ................................................................................................................................ 57
Tabla 20. Disponibilidad en horas por familia............................................................................................................. 58
Tabla 21. Lotes pronosticados condimento amarillo ................................................................................................... 59
Tabla 22. Requerimiento de material condimento amarillo ......................................................................................... 59
Tabla 23. Lotes pronosticados condimento rojo .......................................................................................................... 60
Tabla 24. Requerimiento de material condimento rojo................................................................................................ 60
Tabla 25. Lotes pronosticados salsinazón .................................................................................................................... 61
Tabla 26. Requerimiento de material condimento completo ....................................................................................... 61
Tabla 27. Requerimiento material clavo de olor .......................................................................................................... 61
Tabla 28. Requerimiento de material bicarbonato ....................................................................................................... 62
Tabla 29. Requerimiento de material uva pasa ............................................................................................................ 62
Tabla 30. Requerimiento de material maní dulce ........................................................................................................ 63
Tabla 31. Requerimiento de material maní sal ............................................................................................................ 63
Tabla 32. Requerimiento de material nuez de Brasil ................................................................................................... 63
Tabla 33. Requerimiento de material ajonjolí.............................................................................................................. 64
Tabla 34. Requerimiento de material canela................................................................................................................ 64
Tabla 35. Requerimiento de material coco deshidratado ............................................................................................. 64
Tabla 36. Clasificación ABCD productos push ........................................................................................................... 66
Tabla 37. Propuesta productos push ............................................................................................................................ 67
Tabla 38. Clasificación ABCD referencias pull .......................................................................................................... 67
Tabla 39. Propuesta productos pull.............................................................................................................................. 68
Tabla 40. Clasificación ABCD productos frozen ........................................................................................................ 69
Tabla 41. Propuesta productos frozen.......................................................................................................................... 70
Tabla 42. Resumen clasificación PPF/ABCD ............................................................................................................. 71
Tabla 43. Inventario Condimentos Típicos mes octubre ............................................................................................. 85
Tabla 44. Costo materias primas.................................................................................................................................. 91
Tabla 45. Inventarios ................................................................................................................................................... 93
Tabla 46. Costos de almacenamiento .......................................................................................................................... 94
Tabla 47. Takt time y tiempo de ciclo ....................................................................................................................... 100
Tabla 48. Clasificación PPF ...................................................................................................................................... 100
Tabla 49. Resultados prueba de aleatoriedad ............................................................................................................. 101
5
Tabla 50. Pronósticos ................................................................................................................................................ 102

Tabla 54. Error pronóstico MAPE ............................................................................................................................. 104
Tabla 58. Pronósticos cualitativos ............................................................................................................................. 107
Tabla 59. MRP Condimento amarillo ........................................................................................................................ 107
Tabla 60. MRP Condimento rojo ............................................................................................................................... 107
Tabla 61. MRP condimento completo/salsinazón ..................................................................................................... 108
Tabla 62. MRP sémola de arroz ................................................................................................................................ 108
Tabla 63. MRP sal ..................................................................................................................................................... 108
Tabla 64. MRP tartrazina ........................................................................................................................................... 108
Tabla 65. MRP rojo ponsoé ....................................................................................................................................... 109
Tabla 66. MRP comino .............................................................................................................................................. 109
Tabla 64. MRP ajo ..................................................................................................................................................... 109
Tabla 65. MRP pimienta ............................................................................................................................................ 109
Tabla 66. MRP hierbas .............................................................................................................................................. 110
Tabla 70. Datos históricos ......................................................................................................................................... 110
CONTENIDO DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de bloques familia 1. .................................................................................................................... 10

Figura 4. Mapa de procesos Condimentos Típicos. ..................................................................................................... 13
Figura 5. Árbol de problemas. ..................................................................................................................................... 16
Figura 6. Árbol de soluciones. ..................................................................................................................................... 17
Figura 7. % de participación de ventas familia producción. ........................................................................................ 30
Figura 8. % participación ventas familia reempaque. .................................................................................................. 31
Figura 9. % de participación familia distribución. ....................................................................................................... 32
Figura 10. % participación proveedores. ..................................................................................................................... 34
Figura 12. Metodología planeación de la producción. ................................................................................................. 42
Figura 12. Estandarización condimentos. .................................................................................................................... 43
Figura 13. Estandarización condimentos completos. ................................................................................................... 44
Figura 15. Estandarización proceso de reempaque. ..................................................................................................... 44
Figura 15. Demanda condimento amarillo (2015-2016). ............................................................................................. 47
Figura 16. Demanda condimento rojo (2015-2016). ................................................................................................... 48
Figura 17. Demanda condimento completo - salsinazón (2015-2016). ....................................................................... 48
Figura 18. Demanda maní de sal (2015-2016)............................................................................................................. 49
Figura 19. Demanda maní dulce (2015-2016). ............................................................................................................ 50
Figura 20. Demanda uva pasa (2015-2016). ................................................................................................................ 50
Figura 21. Comportamiento Condimento amarillo x 250 usando método HOLT. ...................................................... 52
Figura 22. Comportamiento canela x 10 usando método Brown. ................................................................................ 53
Figura 23. Comportamiento coco deshidratado x 60 usando método simple. ............................................................. 53
Figura 24. Pronóstico distribución. .............................................................................................................................. 54
Figura 27. Boom de materiales Condimentos amarillo................................................................................................ 59
Figura 28. Boom de materiales Condimentos rojo. ..................................................................................................... 60
Figura 29. Boom de materiales Condimentos completo. ............................................................................................. 61
Figura 30. Formulario de ingreso ................................................................................................................................ 74
Figura 31. Acceso denegado/permitido. ...................................................................................................................... 75
Figura 32. Formulario inicio. ....................................................................................................................................... 75
Figura 33. Inventarios. ................................................................................................................................................. 76
6
Figura 34. Botones de navegación. .............................................................................................................................. 76

Figura 35. Formulario ingreso MRP. ........................................................................................................................... 77
Figura 36. Registro MRP. ............................................................................................................................................ 77
Figura 37. Formulario compras. .................................................................................................................................. 78
Figura 38. Formulario productos. ............................................................................................................................... 78
Figura 39. Factura. ....................................................................................................................................................... 79
Figura 40. Formulario clientes. .................................................................................................................................... 80
Figura 41. Formulario proveedores. ............................................................................................................................ 80
Figura 42. Planta primer piso Condimentos Típicos.................................................................................................... 86
Figura 43. Planta segundo piso Condimentos Típicos ................................................................................................. 87
Figura 44. Diagrama de operaciones condimentos. ..................................................................................................... 88
Figura 45. Diagrama de operaciones condicompleto y Salsinazon. ............................................................................. 89
Figura 46. Diagrama de operaciones proceso reempaque. ........................................................................................... 90
Figura 47. Flujograma proceso recibimiento de pedidos. ............................................................................................ 91
Figura 48. VSM condimento amarillo y rojo. .............................................................................................................. 96
Figura 49. VSM condimento completo y salsinazón. .................................................................................................. 97
Figura 50. VSM proceso reempaque. .......................................................................................................................... 98
Figura 51. ROIC actual. ............................................................................................................................................... 99
Figura 52. ROIC propuesta ........................................................................................................................................ 112
7
AGRADECIMIENTOS
 A la empresa Condimentos Típicos en especial a Juan Velázquez y Nelson Velázquez por permitir
desarrollar el proyecto en las instalaciones además de proporcionar los datos necesarios para la
ejecución.
 Al Ingeniero Carlos Arango por ser guía en el proceso del proyecto.
DEDICATORIA
A Dios por tenerme donde esto, a mi mamá y abuelas por ser el

apoyo incondicional y por sus enseñanzas, a mi familia y amigos
quienes estuvieron conmigo durante este proceso.
Valentina
A Dios gracias por el logro obtenido, A mi madre por el gran

esfuerzo y amor en todo momento, A mi hermano por su ayuda
permanente, todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
Juan
8
Introducción
Actualmente las PYMES representan el 35% del PIB a nivel nacional, sin embargo, se ha
identificado que uno de los problemas que afronta este sector es, además de la poca planificación que
tienen los empresarios, en sus labores diarias, es que carecen de una estrategia de negocio con visión de
futuro. Las PYMES, en su mayoría, no tienden a expandir su mercado, y como consecuencia restringen el
crecimiento del negocio afectando no solo su propia economía sino paralelamente la economía nacional.
Asegura el presidente de Confecámaras la necesidad del apoyo regional enfocado en el crecimiento e
innovación de los desarrollos productivos de las empresas. (Revista Dinero, 2017)
Es el caso Condimentos Típicos empresa del sector de las PYME dedicada a la producción,
comercialización y distribución de condimentos, sazonadores, especias, frutos secos, encurtidos, cereales,
y otros, con presencia en la ciudad de Bogotá y municipios aledaños. Actualmente la empresa tiene
falencias en la planificación de los recursos y en la organización general, ya que no cuenta con
metodologias que precisen y mejoren sus procesos.
Debido al alto crecimiento del mercado y la presión de los competidores se da la necesidad de hacer una
planificación adecuada de la gestión de la producción que tendrá en cuenta políticas de inventarios con el
fin de que la empresa pueda hacer un uso más eficiente de los recursos, ajustándose así a los cambios del
mercado.
Para el desarrollo del proyecto se debe conocer la situación real del objeto de estudio por lo que se precisa
la ejecución de un diagnóstico de la empresa, de tal modo conocer a fondo no solo las necesidades, sino
que además identificar las oportunidades de la empresa; las cuáles fueron elementos claves para
materializar la propuesta del plan de producción en la que se utilizaron metodologías básicas para la
planificación de la producción como son los pronósticos, las capacidades, el plan maestro de producción y
el plan de requerimiento de materiales; conjuntamente se hizo uso de métodos para la estandarización de
procesos, propuesta de inventarios y por último se desarrolló un aplicativo en Excel concebido para que
la empresa pueda tener controles adecuados en el flujo de datos y tener así mejor control en la
planificación y en la administración de la producción.
9
Capítulo 1. Descripción del proyecto
En este capítulo, inicialmente se hace una breve descripción de la empresa Condimentos Típico y
partiendo de ello se identifican las oportunidades de mejora además de los problemas encontrados en la
empresa, estableciendo los objetivos y la metodología del proyecto.
1. Descripción de la empresa
Condimentos Típicos es una empresa con más de 8 años en el mercado de la producción y
comercialización de condimentos, sazonadores, productos triturados, frutos secos, encurtidos, cereales y
otros. Los cuales son comercializados en cerca de 270 puntos en Bogotá y 30 puntos en municipios
aledaños. La empresa tiene una única sede ubicada en la Calle 5 No. 87 A 48 en el barrio Patio Bonito de
la localidad de Kennedy en la ciudad de Bogotá.
La empresa actualmente tiene un portafolio de más de 50 referencias en 3 tipos de familias que se

describen a continuación.
 Familia 1. Producción: En esta familia se encuentra toda la mercancía que es producida

directamente por la empresa. Esta familia tiene 7 productos divididos en aproximadamente 10 a
15 referencias, estas referencias varían debido a que salen al mercado algunas por tiempo
limitado en forma de promociones especiales y no se tendrán en cuenta para el desarrollo del
proyecto. La Tabla 1 muestra estos productos y su descripción.
Tabla 1.
Familia 1 de productos. Producción
PRODUCTO REFERENCIAS
Condimento color amarillo 60,250,500 gr
Condimento color rojo 60,250,500 gr
Salsinazon 60 gr
Condimento completo 60 gr
Fuente: Los autores, basados en el portafolio de Condimentos Típicos
A continuación, se presenta un diagrama de bloques en el que se puede observar el proceso para la

elaboración de cualquier producto de la familia de producción asimismo los sectores dónde existe
inventario.
10
Figura 1. Diagrama de bloques familia 1. Fuente: Los autores
El proceso consta de 6 estaciones para obtener el producto final, cabe la pena resaltar que cada proceso
varía según el producto en tiempos y cantidades, además cuenta con 3 procesos en donde se almacena
inventario, este proceso se hará explícito más adelante.
 Familia 2. Reempaque: En esta familia se encuentran todos aquellos productos a los cuales la
empresa hace reempaque. Esto quiere decir que, la empresa, compra el producto listo de otra
marca y lo empaca con su marca propia de Condimentos Típicos. Estos son alrededor de 10
productos en 18 y 24 referencias. estas varían debido a que salen al mercado algunas por tiempo
limitado en forma de promociones especiales y no se tendrán en cuenta para el desarrollo del
proyecto. La Tabla 2 muestra estos productos y su descripción.
Tabla 2.
Familia 2 de productos. Reempaque
PRODUCTO REFERENCIAS PRODUCTO REFERENCIAS
Ajo 60 gr Ciruela pasa 100 gr
Canela 10,20 y 35 gr Maní dulce 50 gr
Canela molida 50 gr Maní sal 50,100 y 250 gr
Clavo de olor 10 gr Coco deshidratado 60 gr

Anís 15 gr Nuez 50 gr
Uva pasa 60,125 y 250 gr Almendra 50 gr
Fuente: Los autores basados en el portafolio de Condimentos Típicos

elaboración de cualquier producto de la familia de reempaque asimismo los sectores dónde existe
inventario.
11
El proceso consta de 4 estaciones para obtener el producto final, cabe la pena resaltar que cada proceso
varía según el producto en cantidades puesto que el tiempo es aproximadamente el mismo por cada
producto, además cuenta con 2 procesos en donde se almacena inventario, lo cual se hará explícito más
adelante.
 Familia 3. Distribución: En esta familia se encuentran todos los productos que no son marca
propia de Condimentos Típicos, pero son distribuidos por esta empresa, estos son alrededor de 10
productos en aproximadamente entre 25 y 30 referencias, las referencias varían debido a que
salen al mercado algunas de ellas por tiempo limitado como por ejemplo ofertas, estas no se
tendrán en cuenta en el proyecto. la Tabla 3 muestra los productos y su descripción.
Tabla 3.
Familia de productos 3. Distribución
PRODUCTO REFERENCIAS PRODUCTO REFERENCIAS
Ajonjolí 60 gr Papel osmótico 50 y 100 m
Vinagre 250 y 500 cc Papel Vinipel 20,50,100,200 y 500 m
Granola 250 y 500 gr Aceitunas 125 y 250 gr
Cereales 100, 250 y 500 gr Alcaparras 125 y 250 gr
Linaza 425 y 250 gr Salsas 170 gr
Alpiste 500 gr Cerezas 125 y 250 gr
Fuente: Los autores basados en el portafolio de Condimentos Típicos

elaboración de cualquier producto de la familia de distribución asimismo los sectores dónde existe
inventario.
12
El proceso consta de una estación que es la verificación e inspección del producto que llega a la empresa
para así ser almacenado finalmente, sin embargo, más adelante se hará más explícito el funcionamiento
del proceso.
Para dar un contexto de cómo funciona la empresa, a continuación, se presenta el mapa de procesos de la
empresa Condimentos Típicos el cual identifica todos aquellos procesos involucrados en la ejecución de
las actividades básicas y la interrelación entre estos. Principalmente se identificaron los actores
principales, como la cadena de abastecimiento, los proveedores y los clientes. Posteriormente se
identificó la línea operativa que se encuentra en la segunda fila y es la columna vertebral de la empresa y
por último se identificó los procesos de apoyo, estos procesos están en constante interacción con la línea
operativa.
13
Figura 4. Mapa de procesos Condimentos Típicos. Fuente: Los autores
A partir del mapa de procesos mostrado con anterioridad, a continuación, se describe cada uno de los
procesos y actividades de la empresa Condimentos Típicos.
 Procesos de gestión: Dentro de los procesos de gestión se encuentran actividades como la de

dirección estratégica, liderada por los dueños de la empresa: Juan Velásquez y Nelson Velásquez
quienes están al mando de las demás actividades y el buen funcionamiento de los procesos. Por
otro lado, está la gestión de capital humano que, aunque emplean una fuerza laboral de 14
trabajadores, recurren a la subcontratación de personal en épocas donde la demanda de pedidos es
muy alta. Por último, se encuentra la implementación del sistema de salud y seguridad en el
trabajo que es obligatorio por norma y es el encargado del bienestar de los trabajadores, este está
dirigido los gerentes en la empresa.
 Procesos misionales: Este proceso es el más importante en la cadena de producción de
Condimentos Típicos pues involucra la función principal de la empresa, este ítem debe tener
actividades complementarias como son la gestión de compras en donde se administra la
adquisición de materias primas y, por último, se encuentra el proceso de la logística de
14
distribución, esta actividad se encarga de planear y hacer seguimiento a la distribución en toda la

cadena de abastecimiento.
 Procesos de apoyo: La buena dirección de una empresa debe estar enmarcada por áreas que
apoyen las actividades principales, Condimentos Típicos desde su ejecución cuenta con áreas de
finanzas, logística y servicios que, aunque son administrados desde la gerencia son áreas
independientes.
2. Planteamiento del problema

Para entender mejor el problema de Condimentos Típicos se hace uso de la tecnica de árbol de
problemas y soluciones, para ello se realizaron visitas, entrevistas a los gerentes y a los trabajadores con
el fin de ver en perspectiva la problemática de la compañía, y se pudo determinar que el problema radica
en la mala administración de la gestión de producción, que ocasionan a su vez a un alto nivel de
inventarios calculado en aproximadamente un 75% de las referencias (Anexo 1. Inventarios) además de la
interrupción temporal de la producción por faltante de materias primas, que, aunque sin estadísticas, se
estima que al mes se frena la producción en aproximadamente 10 horas y en consecuencia hay faltantes
de producto terminado y un aumento en los costos por compras no programadas de la materia prima.
Detectado el problema se realizó una lista de las causas que ocasionan las deficiencias de la gestión de
producción obteniendo lo siguiente:
 No existen pronósticos de demanda

 No hay plan de producción
 No se tiene una adecuada priorización de la producción, almacenamiento y compra de productos
 No están estandarizados los procesos
 Hay faltantes de materia prima
Teniendo en cuenta la lista de causas se realizaron las entrevistas a los 2 gerentes de la compañía y a 2
operarios uno de cada proceso, quienes dieron sus puntos de vista desde su conocimiento y experiencia
para poder así determinar las consecuencias de dichas causas.
Tabla 4.
Caracterización de la entrevista
Operario 1/ Operario 2/
Pregunta Gerente 1 Gerente 2
producción reempaque
¿Existen formatos
que muestra los Por periodos de tiempo
No existe, se va
pronósticos de las determinamos que Se va produciendo lo
No, la planeación se produciendo lo
demandas, es decir, productos se necesita y que hay en materias
hace por semanas que se ve que se
se tiene estimación así se corre la primas
necesite
de las ventas en un producción
periodo
15
determinado?
Condimentos es
¿Todas las
algo que se hace
referencias son Existen productos que No, se produce lo que No, hay productos
todos los días,
producidas en un se fabrican hasta diario se necesita que están en el
pero productos
periodo determinado, como hay otros que se prácticamente a veces almacén del primer
como pimienta
es decir todas las fabrican cuando ya hay que producir de piso por lo que no se
que a veces la
semanas producen vemos que se está afán el mismo día para produce, se hace lo
producimos se
ejemplo condimentos agotando el producto enviar productos que se va agotando.
hace muy de vez
y uvas?
en cuando
Son cosas que pasan
Los faltantes de
usualmente la materia
materias primas
prima se acaba y hay
ocasiona costos
que conseguirla al
elevados, toca
precio que sea para no A veces toca hacer
¿Qué ocasiona los conseguir la materia
parar la producción sin otras tareas porque Se reempacan otros
faltantes de materia prima como sea, pero
embargo hay que no se puede productos
prima? pues esto tiene
esperar a que llegue el producir
consecuencias en
pedido programado y
agotados en los
esto ocasiona que se
almacenes o retrasos en
pare la producción
las entregas
Actualmente se está en Para el área de
Si, se ha tenido que
Se debe recurrir a
consideración la producción en
subcontratar una
subcontratación por
¿Hay déficit de contratación de más específico no hay
señora que nos
días, además de que
recursos como mano personal en especial déficit contando
ayuda por días
debemos asumir roles
de obra? vendedores para poder con que don Juan
cuando vamos
mi hermano y yo como
abarcar más las zonas suele colaborarme
colgados en la
ventas y producción
de la ciudad con la producción
producción.
¿Se tienen Este proceso no es
Si, hacemos
estandarizados los complicado ya cada
capacitaciones en temas
procesos para la Desde que llegué una de las operarias
de BPM, pero acá ya No, ya acá sabemos por
producción, es decir manejamos el tiene claro cuanto
cada uno sabe cómo experiencia como se
existe un manual de mismo método, ya más o menos se debe
hacer la producción, si debe producir,
cómo debe ser la lo sabemos por empacar a ojo, las
llega un operario nuevo cantidades y tiempos
producción?, experiencias capacitaciones son
se hace una explicación
¿Existen en temas de
rápida
capacitaciones? seguridad.
Fuente: Los autores
Concluida la entrevista se elabora un árbol de problemas en donde se identificó el problema principal que
afronta la compañía que es la mala gestión de la planificación de la producción, posteriormente se
identificaron los causantes del problema que se hacían evidentes en las visitas a la empresa, para ello se
determinaron las causas ,en específico se encontraron 6 principales, de las que se deriva una consecuencia
principal que en materia es lo que se debe mejorar, como se muestra en el diagrama, una causa encontrada
es que no hay demandas de pronósticos, en vista de esto Condimentos Típicos maneja una producción sin
programación por lo que a la empresa esto le puede generar agotamientos en puntos físicos. A
16
continuación, se ilustra el árbol de problemas realizado para la compañía con sus causas y consecuencias
tanto principales como secundarias.
Figura 5. Árbol de problemas. Fuente: Los autores
Al analizar el diagrama de problemas se observa que en general la empresa tiene fallas en cuanto a los
métodos, durante las visitas realizadas inicialmente a la empresa se pudo ver que el ritmo de la
producción no siempre iba con el ritmo del mercado, es por eso, que hacían explicito problemas como
agotamiento de productos y materias primas. A partir del árbol de problemas y sus resultados se realiza un
árbol de soluciones que permite tener una pauta de las opciones que se deben tener para dar solución al
problema las cuales se realizaron considerando principalmente las causas explícitas, en este caso se
transformaron las malas causas en una solución oportuna que de consecuencias o efectos positivos en la
17
empresa , para el caso de que no existe pronósticos la solución inmediata es generar predicciones de
ventas en un periodo determinado, la empresa al realizar esta planificación lograra que se produzca
únicamente lo necesario, así, no tendrá inventario en bodega ni faltantes en los puntos de venta.
Figura 6. Árbol de soluciones. Fuente: Los autores
El arbol de soluciones logra establecer los procesos en los cuales se debe hacer enfasis y contrarestar el
problema, es por eso que se hace necesario implementar metodos adecuados para la gestion y control de
la produccion con el objetivo de que la empresa maneje una apropiada gestion de la misma, evitando
aumento de costos, disminuyendo los retrasos y dando un apropiado usos de los recursos en la cadena de
produccion.
18
3. Objetivos del trabajo
3.1. Objetivo general

Diseñar el sistema para la planeación de la producción e inventarios en la empresa Condimentos
Típicos ubicada en Bogotá usando metodologías de gestión de producción.
3.2. Objetivos específicos

1. Determinar la situación actual de la empresa Condimentos Típicos identificando los procesos,
recursos y costos que participan en la producción y almacenamiento.
2. Diseñar la propuesta de planeación de la producción tomando en cuenta la demanda y los
requerimientos garantizando que sea ajustable a la organización, por medio de inventarios, plan
agregado de producción y planeación de requerimiento de materiales.
3. Establecer un aplicativo de apoyo al proceso de planeación para la gestión administrativa y operativa
que soporte la toma de decisiones.
4. Metodología
La tabla 5 muestra la metodología por fases para cada uno de los objetivos específicos propuestos
para el desarrollo del proyecto.
Tabla 5.
Metodología de trabajo
OBJETIVO FASES/ACTIVIDADES
Actividad 1: análisis de la situación actual de la empresa
Actividad 2: identificar los procesos de la compañía teniendo en

cuenta los recursos necesarios en la producción
Objetivo 1. Determinar la situación actual de la
empresa Condimentos Típicos identificando los
procesos, recursos y costos que participan en la Actividad 3. Recolectar información en base a los recursos,
producción y almacenamiento. materias primas, tiempos, listados de clientes, listado de
proveedores, información de ventas, datos históricos entre otros
Actividad 4. Identificar costos que participan en la producción y

almacenamiento
Actividad 1: análisis de datos históricos: por medio de técnicas

estadísticas se realizará un análisis de los datos necesario para
Objetivo 2. Diseñar la propuesta de planeación realizar la estimación de ventas para los periodos futuros.
de la producción tomando en cuenta la
demanda y los requerimientos garantizando que Actividad 2: pronósticos, se implementarán técnicas de
sea ajustable a la organización. pronósticos que se ajusten al comportamiento de los datos
históricos y del comportamiento del mercado para el cual se
seleccionara el pronóstico de mayor gradualidad a los datos.
19
Actividad 3: propuesta de planeación: planeación de la

producción, en este plan se deberá incluir el plan de
abastecimiento de compras, estrategias de capacidad, de recursos y
demanda.
Actividad 1: identificar requisitos para la base de datos.
Objetivo 3. Establecer un aplicativo de apoyo
Actividad 2: recolección y organización de datos
para la gestión administrativa y operativa que
apoye la toma de decisiones. Actividad 3: desarrollo de un aplicativo en Excel que permita el
control de la planeación.
Fuente: Los autores
5. Conclusiones
La empresa Condimentos Típicos actualmente maneja la planificación de la producción basada
esencialmente en el conocimiento empírico y la experiencia de 8 años de presencia en el mercado, los
pocos manejos de métodos adecuados para funcionamiento organizacional afectan la cadena productiva,
es decir, que el ritmo de la producción de la empresa no es acorde al comportamiento del mercado.
Por lo tanto, es necesario desarrollar una estrategia científica y una metodología especifica encaminada a
corregir, mejorar y estandarizar los procesos de producción con máximo impacto en la situación actual,
coherente con la visión y capacidades de sus partes implementando cambios que generen mejoras en los
procesos.
20
Capítulo 2. Marco de referencia
El capítulo 2 presenta el marco teórico y conceptual necesario para el desarrollo del proyecto. En el
marco teórico se encontrarán los conceptos macros del proyecto y en el marco conceptual aquellas
técnicas y términos implicados en la planificación de la producción. Además, se enfoca un estado del arte
en donde se reseñan a varios proyectos de grado en torno a la planificación de producción en empresas y
que dan indicios para seguir una metodología acorde en el proyecto presente.
1. Marco teórico y conceptual

1.1. Planeación de la producción.
La planeación de la producción es todo lo que define las cantidades necesarias de los recursos tales
como mano de obra, materia prima, maquinaria y entre otros para la fabricación de algún producto o
servicio, todo esto debe tener en cuenta, el comportamiento de la demanda y las capacidades de la
empresa. Es la parte de la organización que debe tener más fuerza pues es el principal motor.
La planeación de la producción debe involucrar diferentes etapas en donde se tengan en cuenta: la

demanda, la ejecución y los recursos, los cuales hacen parte de un flujo de información en una empresa, a
en lo referente a la demanda se deben considerar los pronósticos de ventas a los clientes y sujeto a esta
demanda van las compras. En lo referente a la ejecución se debe considerar principalmente el plan
estratégico y el plan de producción y por último, se debe tener en cuenta aquellos actores importantes
como los recursos y la capacidad. (Chapman, 2006) .
La materia prima es todo aquello a lo cual no se le ha realizado ningún proceso de transformación.

Cuando la materia prima ya está sometida a un proceso y/o se encuentra en línea de producción
corresponde a un inventario de producto en proceso, los productos terminados son los que terminaron su
ciclo y mientras están listos para llegar al consumidor se deriva un inventario de producto terminado.
(Narasimhan, McLeavey, & Billington, 1996)
Existen diferentes categorías de procesos que son usados actualmente, no obstante, es posible que en la
realidad se dé una combinación entre diferentes categorías, en consecuencia, el proceso de trabajo tendría
como objetivo lograr mayor flexibilidad. Estos procesos se prefieren para varios productos y para
fabricación en masa; en el procesamiento por lotes o intermitentes se genera producción por paquetes
para grandes variedades de productos, claro está que este tipo de proceso incurre en altos costos pues se
deben hacer diferentes configuraciones para los diferentes tipos de lote y por último el procesamiento
21
repetitivo o de flujo es utilizado por un alto volumen de rango y se concentra en procesos altamente
especializados. (Chapman, 2006)
Otros Aspectos importantes para la administración de la producción son el precio el cual puede ser
estándar o precio a la medida de la calidad. De la que podemos diferenciar calidad tangible la que tiene
en cuenta conformidades de calidad y la calidad intangible que es la que tiene cuenta tanto el servicio al
cliente y también la entrega, donde se involucran la velocidad y la confiabilidad, y que define el lead
time con que se entrega los pedidos y el cumplimiento. Por último, es importante también la flexibilidad
que debe considerar el volumen y la variedad de que dispone el cliente. (Chapman, 2006)
1.1. Pronósticos.
Los pronósticos son la base para la planeación de la producción, al realizar pronósticos, teniendo en
cuenta datos históricos, se puede determinar el comportamiento de la demanda esperada futura de los
clientes. Existen dos principales categorías de pronósticos los cualitativos y los cuantitativos. (Chapman,
2006)
1.1.1. Pronostico cualitativo.

Este tipo de pronósticos son útiles cuando no se tiene una estructura definida de los datos
históricos de la empresa, y se determinan por medio de la experiencia o juicio personal ahora, estos
pronósticos resultan siendo subjetivo y únicamente funcionan cuando se tiene un producto o familia.
(Chapman, 2006).
1.1.2. Pronóstico cuantitativo con métodos de series de tiempo

Estos modelos son usados en su mayoría para calcular pronósticos a corto plazo. Existen varios
modelos de pronósticos cuantitativos para series de tiempos en donde implican modelos constantes, de
tendencia y estacional. Estos tipos de pronósticos son promedios móviles el cual permite simplificar los
datos pues no se hace un promedio de todos los datos, sino que, por el contrario, se eligen únicamente los
datos más recientes y así se reduce la fluctuación aleatoria entre estos. El otro método es el suavizamiento
exponencial simple, que se usa para pronosticar series de tiempo con tendencia lineal. El método HOLT
es usado con frecuencia para manejar tendencias lineales; esta técnica proporciona más flexibilidad en la
proporción de la tendencia y la pendiente, y finalmente el modelo Winter que es una extensión del modelo
anterior (método holt) con la particularidad de que este permite reducir más el error. (Sipper & Jr., 1998)
1.1.3. Pronóstico cuantitativo método casual

Este método contempla la relación entre variables, en donde haya una variable casual y una
variable ocasional, el método más conocido es el de regresión lineal, el cual permite desarrollar el análisis
entre dos o más variables. (Hanke, Wichern, & Reitsch, 1996).
22
1.2. Sistema de inventarios

Un sistema de inventarios le permite a una organización tener un control de cómo y cuándo
producir, permite también tener una política orientada al mantenimiento y control de las existencias. El
propósito de un sistema de inventarios es entre otros mantener independencia entre las operaciones, cubrir
variaciones de demanda, permitir flexibilidad en la programación de producción, protegerse contra la
variación en tiempos de entrega de la materia prima y aprovechar descuentos en tamaños de pedidos.
(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009).
1.2.1. Sistema de calificación ABC

Este sistema es usado para la categorización de los productos en cuanto a costos recurrentes en los
productos, ideado con el fin de establecer el tipo control que se deba ejecutar sobre cada uno, esta
categorización se hace partiendo los productos en tres clases o grupos de tal manera cada grupo requiere
de una atención o control diferente, esta jerarquización de los grupos indica que entre mayor es la
incidencia de costos mayor será su atención.
En el grupo A se encuentran todos aquellos productos de mayor costo de inversión en la empresa es y que
representan entre el 15% y el 20% de las inversiones y corresponden al 80% del costo total, este grupo
necesita de un 100% de control de existencias. El grupo B representa entre el 30% y 40% de las
inversiones y son aquellos los productos que comprenden un menor costo e importancia y corresponde al
15% del costo total, este grupo requiere de una menor jerarquía de control. Por último está el grupo que C
representa entre el 40% y 55% de las inversiones y son los productos que comprenden un muy bajo costo
y poca importancia en la producción de la empresa estos productos representan el 5% de los costos
totales.
1.2. Análisis de capacidad

La capacidad es un factor de interés para las organizaciones para definirlos recursos necesarios para el
cumplimiento de la demanda, para ello la empresa debe realizar estos análisis estratégicamente en un
periodo largo que permita una ajustada tasa de producción (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
 Capacidad instalada o real: Es el tiempo disponible teniendo en cuenta los días hábiles o que
se trabajan al año por las horas trabajadas en un turno.
 Capacidad real: Esta capacidad tiene en cuenta factores que alteran las horas de producción es
decir factores que disminuyen el tiempo de producción.
 Capacidad necesaria: Es el tiempo que necesita la empresa para fabricar y suplir la
producción
23
1.3. Planeación agregada

Consiste en tener una planeación de la producción en un plazo o periodo en la que toda
organización debe establecer unas estrategias como son controlar los niveles de inventario, la fuerza de
trabajo, la subcontratación, la influencia en la demanda y/o estrategias combinadas, así como costos en
nómina, costos por cambios de tasa de producción, costos de inventarios, costos de ordenes pendiente y
de faltantes y costos de subcontratación. La planeación tiene consigo unos métodos para la resolución de
problemas que incluye métodos cualitativos y cuantitativos (Narasimhan, 2006).
 Método no cuantitativo o intuitivo. Tiene en cuenta las metas y perspectivas de las diferentes
áreas de una organización para lo cual la gerencia debe crear un plan previo que debe ajustarse a
cada una de las áreas. Es un método no muy aceptado debido a que no se puede establecer un
equilibrio entre las diferentes áreas que por lo general tienen perspectivas muy diferentes.
 Métodos gráficos y de diagramación. esta técnica es muy usada debido a su facilidad de
entendimiento, está basada en la prueba y el error. un problema de planeación agregada se ilustra
por medio de diagramas como histogramas, paretos y graficas de requerimientos acumulados.
1.4. Programa maestro de producción

Identifica las cantidades necesarias de recursos influyentes en la cadena de abastecimiento, estos
recursos son tangibles e intangibles y deben tener en cuentas las cantidades de materiales, materias
primas, los recursos humanos y otros factores tales como requisitos de pedidos. es una representación
lógica de la información para la toma de decisiones el mps contempla las siguientes características:
 Restricciones de tiempo de entrega.
 Insumos para el programa maestro.
 Planeación de los periodos.
 Fechas de vencimiento
1.5. Planeación de requerimiento de materiales MRP

Los modelos MRP fueron estudiados por primera vez en las décadas del 50 y 60; Andrew Vaszonyi
presento un modelo algebraico de matrices que permitió dar solución al problema de requerimientos de
materiales. Pero fue en 1960 en donde Joseph Orickly popularizo la solución de procesamiento de listas
MRP el cual fue llevado a un libro de su autoría llamado Material Requeriments Planning en 1975.
(Narasimhan, McLeavey, & Billington, 1996)
24
Este modelo conlleva consigo una unión entre la información de registros de inventario y la estructura del
producto y determina un programa de tiempos y cantidades para cada artículo, permitiendo así disponer
de los materiales y requisitos cuando sean necesarios. la planeación de requerimiento de materiales es un
registro claro de los inventarios existentes, anticipando decisiones de cuánto más se debe comprar o
cuanto más se deba producir, además de conocer los materiales exactos que deben tenerse en cuentas en
las ordenes (Narasimhan, 2006).
2. Estado del arte

Se citan algunas tesis y proyectos de grado enfocados a la planificación de la producción. Se alude a
Ferrero Rebolledo (2014) quien realiza el estudio en una empresa pequeña que incursiona en el mercado
americano de bebidas y principalmente en la importación y distribución de un nuevo producto. En el
estudio lo que se busco fue mejorar la calidad en los procesos, y de la información, estableciendo,
inicialmente un seguimiento de inventarios y control de los mismos, hasta llegar a la planeación de los
recursos por medio de pronósticos y sistemas de revisión en la cadena de suministros.
Según Sanabria Céspedes & Gutiérrez García (2012) tesis realizada en la empresa dedicada a la
producción de artículos de aseo ILKO ARCOASEO SAS. En dicha empresa se formuló implementar la
filosofía” lean manufacturing”, con la cual se reducirían costos, mejoraría la calidad del producto y
basándose específicamente en las operaciones que agregan valor a la empresa, finalmente se obtuvo, la
reducción de la muda y el aumento en la productividad de la sección.
También se nombra a Gacharná Sánchez & González Negrete (2013), quienes aplicaron la filosofía” lean
manufacturing”, a la empresa diseños y confecciones MERCY, la cual, además de diseño y confección,
comercializa uniformes de dama. La filosofía” lean manufacturing”, se aplicó en la tesis es para mejorar
entregas retrasadas a clientes, por medio de disminución de desperdicios en el proceso productivo, así
mismo disminuir tiempos y costos.
Se menciona al trabajo de grado de Pulido Gómez (2014); quien recolecta la información suficiente para
la creación de una metodología efectiva con alcance en la planeación de la producción, las ventas futuras
y aún más anticiparse al cambio de la demanda. Con esta información plantearon y modelaron una
herramienta computacional, que permitió a una empresa del sector salud, mejorar sus niveles de
inventario, a partir de la debida planeación en temas de la producción, acompañada por pronósticos de la
demanda a futuro.
25
Se cita a Guzmán Osorio (2014), quien implemento un modelo para la planeación de requerimientos de
material en una empresa de metalmecánica, con el fin de mejorar los proyectos y así no incurrir en
demoras en sus tiempos de entrega. La tesis pudo identificar el MRP siendo este es un factor poderoso
para realizar proyecciones en cualquier actividad que desee realizar la empresa.
Se hace uso de la base de datos de la universidad de la Salle en donde se referencia a González (2014), los
cuales realizaron una tesis basada en un sistema combinado push-pull, presentar una solución para una
empresa con diversidad de productos pero con un bajo volumen de producción. Con el objetivo de darle
una ventaja a la empresa, que los índices logísticos se alineen, el desempeño aumente, y la estrategia
competitiva de la empresa se lleve al tope, usando el modelo típico de producción intermitente.
En el trabajo de grado de García Díaz & Medina Marroquín (2011), se enfoca en la compañía agrícola
Díaz Sas en donde se realiza una investigación de cuál es el manejo frente a insumos y materias primas,
desarrollando el sistema push- pull y con lo cual introduce control y un seguimiento con el objetivo de tal
forma que se estandaricen y se corrijan errores frente al uso de los recursos, enfocados en la reducción de
costos y en la mejora continua de la compañía.
También se menciona a Rojas & Paniagua (2013), quienes hablan acerca del apalancamiento operativo de
una empresa farmacéutica, en donde basados en las ventas y en inventarios críticos, para obtener un
número óptimo el cuál le permita a la empresa utilizar las cantidades optimas de pedido y así mismo saber
controlar sus ventas, de este modo abarcar otro sector del comercio.
la tesis de Cueter Preciado & Duque Maya (2009), que propone un mejoramiento de flujo de inventarios y
control de pedidos en el almacén Sofasa TOYOTA en Bogotá, los autores utilizan la filosofía just in time,
que se traduce como la eliminación del malgasto, para alimentar el inventario de reserva y por medio de
simulaciones computarizadas se logró planificar cada proyecto en la empresa, así mismo se evitaron
trabajos con demoras y pedidos enviados incompletos.
La tesis de Loja Guarango (2015), que trata de la aplicación debida de técnicas de inventario en la
empresa FEMARPTE CIA Ltda., se dedica principalmente a la compra y venta de bienes, pero no tienen
un adecuado manejo de los mismos, De manera que se implementan las 5s de tal forma que no solo se
aprenda a utilizar el inventario (utilizando toda la documentación necesaria y la aplicación de una base de
datos eficiente), sino que también incluye orden, limpieza, higiene, estandarización y la creación de
autodisciplina. según Acero Giraldo & Pardo Restrepo (2010), quienes abarcan en su trabajo de grado la
26
problemática de la DISTRIBUIDORA SURTI SAS, cuyo principal problema es el mal manejo de

inventarios llevando a la empresa a tomar malas decisiones, el objetivo de la tesis fue identificar el
problema de inventarios, el impacto del aumento de las ventas y la pertinencia en la adquisición de nuevas
instalaciones y mediante la implementación de la filosofía Kaizen lograr una gestión consistentes de sus
bienes e inventarios.
Entre la tesis buscadas se menciona la de Arango Martinez (2009), en donde se especifica la metodología
utilizada para realizar la gestión de inventarios en una fábrica de elementos de fijación en Colombia, En
primer lugar se realizó un clasificación de los inventarios, por esta razón se determinó el índice de
rotación de cada producto de modo que la empresa conozca que debe mantener en su bodega, luego se
procede a establecer el modelo más adecuado para obtener los pronósticos de cada producto y por último
se aplica el proceso metodológico que le permitió a la empresa tomar decisiones frente a los productos
que quiere mantener.
En su informe de pasantía Cabriles (2014), evidencia la limitación en pedidos de insumos y materias

primas de la empresa BALGRES C.A, y para ello creo un software de ingeniería para controlar la
seguridad de las existencias (stock) y llevar un registro de las entradas y salidas de los productos,
facilitando las tareas tanto en el ciclo logístico, como en la producción, con la implementación de un
MRP que mejore los procesos de compras en la empresa.
En resumen, la tabla 6 muestra una síntesis del estado del arte con hipótesis, conclusiones y tema
propuesto en la investigación.
Tabla 6.
Resumen estado del arte

AUTOR HIPOTESIS CONCLUSIONES TEMA
Se generan costos esperados según el factor

Incursión en el mercado que afecta a cada ciudad. Y se efectúa
americano de bebidas correctamente la política de inventarios de 3 -6
(Rebolledo; Modelos de
principalmente en la semanas con el menor costo la reducción
2015) pronósticos
importación y distribución podría ser del 1.56% hasta el 16.6%, para
con un nuevo producto. reabastecer a la ciudad y suplir la demanda de
3 semanas.
Se pudo identificar el sistema de producción

Minimizar los costos totales
(Abi-Yaghi; con el que se maneja la empresa, las líneas de
de la producción en el año Otros
2015) aromáticas y té disminuyeron en un 27,845%
2015
si la empresa adopta la política.
27
Modelo de una herramienta

La herramienta se pudo implementar en
computacional que le
(Pulido tiempo real, con resultados efectivos en temas Herramientas
permitiera a pelgor s.a hacer
Gómez; 2014) de planeación de la producción y en la computacionales
una debida planeación de sus
disminución de devoluciones.
niveles de inventario.
Planeación de un
Implementación del MRP para la debida
(Guzmán y requerimiento de material
planeación de los proyectos y así ayudar al MRP
Mejía; 2014) para evitar demoras en sus
buen funcionamiento de la misma.
entregas
Planteamiento de un modelo
Establecimiento de políticas de frecuencia de
(García; 2014) matemático con el objetivo de MRP
pedidos y de nivel de servicio.
minimizar el inventario.
Aplicación de un modelo con
el que el vendedor decide
cuánto inventario es el Se reducen costos de ordenar y almacenar en
(Loaiza; 2014) VMI
preciso para el minorista y así un 30 hasta un 90 %
sucesivamente para cada
minorista.
Aplicación de una política de
inventarios y diseño de
(Rincón;
Layout, que busque Minimización de distancias y tiempo de viaje. MIP
2008)
cuantificar el espacio de
almacenamiento
Estudio de la dinámica de
(Liévano y Se tienen cantidades óptimas de
inventarios a partir de MRP
Villada; 2013) reabastecimiento y cantidad a pedir.
simulación
(Rojas y Apalancamiento de ventas,
Movilidad de inventario, clasificación e
Paniagua; generación de inventarios Otros
identificación del inventario, buen retal
2011) críticos.
la aplicación debida de
Implementación de un modelo de inventarios
(Loja; 2015) técnicas de inventario a en la 5S japonesas
basado en las 5S japonesas.
empresa.
Requisición de materiales,
(Mongua y
aplicación de un modelo de Análisis ABC, implementación del modelo
Sandoval; MRP
inventario para un ciclo estructurado.
2009)
logístico.
Mal manejo de inventarios en Definición de un sistema de promedio
(Acero y
la distribuidora surtir sus ponderado, en el que se refleja el flujo de los Otros
Pardo; 2010)
productos productos.
(García Administrar y controlar los
Medina inventarios de la compañía
Mejoras en cuanto a costos de producción de
serrano y agrícola Díaz S.AS, frente al Push-pull
un 50 a un 60%.
Zuluaga; tema de materias primas e
2011) insumos.
Manejo de inventarios en una Con la metodología sustentada se observa un
(Arango;
empresa de fijación en cercano al 80% de un nivel de ingreso. Otros
2009)
Colombia (ventas)
Limitación de la empresa
balgres CA en cuanto a la Desarrollo de software para mantener un stock
(Cabriles;
problemática de cuanto y de seguridad y así evitando paros en la MRP
2014)
como pedir materias primas e producción
insumos.
Fuente: Los autores
28
Capítulo 3. Estado actual de la empresa Condimentos Típicos
Este capítulo enmarcará el estado actual en el que se encuentra la empresa Condimentos Típicos con
el fin de poder justificar con datos reales la necesidad de hacer planificación de la producción. Para esto
se tendrán en cuenta las condiciones actuales de cada una de las áreas y procesos con que cuenta la
empresa.
1. Área de la empresa
La empresa tiene un área total de 120m2 para cada uno de los 2 pisos en donde se encuentra todo el
área operativa y administrativa de la empresa (Anexo 2. Planos Condimentos Típicos . A continuación,
se presenta una breve descripción de las plantas que contempla la empresa.
 Primer piso. En el primer piso se encuentra una bodega de productos terminados de la familia
de producción y la familia de reempaque, la bodega de materia prima, un baño y el área de
producción de condimentos que consta de 6 estaciones, el área del mezclado, la sierra, las
fechadoras, las empacadoras, el molino y las mesas.
 Segundo piso. En el segundo piso se encuentran dos bodegas en donde se almacenan los
productos de la familia de distribución y materia prima de la familia de reempaque, una cocina,
un baño, las oficinas administrativas, el área de proceso de reempaque el cuál consta de dos
estaciones, las mesas para reempaque y el área de sellado.
2. Gestión de talento humano

Actualmente Condimentos Típicos tiene un total de 14 empleados en las 3 áreas básicas de la empresa
siendo estas el área administrativa, el área de ventas y el área de producción; eventualmente la empresa
contempla la subcontratación de personal por días en especial en el área de reempaque para así cumplir
con la demanda. A continuación, se describe el manejo de la fuerza laboral para el área administrativo, de
ventas y producción.
2.1. Área administrativa

El área administrativa se compone de dos gerentes encargados de la dirección estratégica, las compras
y las finanzas generalmente, sin embargo, también hacen apoyo en el área de producción y ventas con el
fin de cumplir cuando se sobrepasa la capacidad.
2.2. Área de ventas y logística

El área de ventas y logística se compone de cuatro vendedores encargados de la comercialización de
los productos en los diferentes puntos de ventas, dos mercaderistas encargadas del mercadeo e impulso en
29
los supermercados y un conductor encargado de distribuir los pedidos a los clientes; como se mencionaba
anteriormente los gerentes también se encargan de hacer ventas en algunas zonas principalmente en los
pueblos aledaños.
2.3. Área de producción

El personal total encargado de la producción de Condimentos Típicos para la producción total es de 5
a 6 personas las cuales varían dependiendo la demanda, a continuación, muestra la descripción de cada
uno de los trabajadores para cada proceso.
 Proceso de producción: Esta área emplea de 1 a 2 operarios encargados de procesar los

productos de la familia 1, estos operarios son encargados de la recepción y verificación de
materias primas las cuales son almacenadas, posteriormente viene la fabricación de producto en
donde los 2 operarios producen en lotes por tipo de producto para luego ser clasificado en las
referencias existentes y almacenar.
 Proceso de reempaque: Esta área emplea de 3 a 4 operarios los cuales se encargan de empacar
los productos de la familia 2, estos operarios son encargados de la recepción y verificación de
materias primas las cuales son almacenadas, posteriormente viene el reempaque de producto en
donde los operarios empacan las materias primas ya listas en las referencias existentes y luego
almacenar.
 Distribución: Teniendo en cuenta que existen productos los cuales no pasan por un proceso de
transformación, sino que ya vienen en presentación final el encargado de la verificación de los
productos de comercialización es el gerente general de la empresa.
3. Productos
Como se mencionó en el capítulo 1 la empresa cuenta con más de 50 referencias las cuales son
divididas en 3 familias para su mejor comprensión. La familia de producción, la familia de reempaque y
la familia de distribución. A continuación, y teniendo en cuenta los datos históricos de ventas (ver anexo
21) se realizan diagramas de tortas por familia para identificar los productos de mayor venta para la
empresa.
3.1. Participación de ventas familia 1.

La figura a continuación muestra la participación de las ventas para la familia de producción en la
cual se puede establecer los productos de mayor venta para Condimentos Típicos.
30
% Participación productos familia 1

2%
5% 15%
4%
31%
24%
14%
5%
Amarillo x 60 Amarillo x 250 Amarillo x 500 Rojo x 60

Rojo x 250 Rojo x 500 Salsinazon x 60 Salsinazón x 500
Figura 7. % de participación de ventas familia producción. Fuente: los autores basados en datos suministrados por
Condimentos Típicos
Como se puede observar en la figura 7 las referencias de mayor venta en la familia 1 son el condimento
rojo x 500 gr, el condimento amarillo x 500 gr y el condimento rojo x 60 mientras que el Salsinazon x
500 gr y comino en pepa x 50 son los productos de menor venta en esta familia.

La figura a continuación muestra la participación de las ventas para la familia de reempaque en la
31
% participación ventas familia reempaque

3% 2% 0% 2%
4% 4%
2% 4% 4%
2%
6%
2%
2%
1% 5%
4% 4%
1%
7%
15%
11%
7% 8%
Pimienta x 60 Canela x 10 Canela x 20 Canela x 35

Canela x 125 Canela molida x 50 Clavo de olor x 10 Bicarbonato x 60
Bicarbonato x 500 Uva pasa x 60 Uva pasa x 125 Uva pasa x 250
Uva pasa x 400 Uva pasa x 100 Mani dulce x 50 Mani dulce x 100
Mani de sal x 50 Mani de sal x 100 Mani de sal x 250 Coco deshidratado x 60
Nuez de Brasil Ajonjolí x 60 Nuez moscada
Figura 8. % participación ventas familia reempaque. Fuente: los autores basados en datos suministrados por
Como se puede observar en la Figura 8 para el caso de la familia 2, los productos que tienen mayor
porcentaje de participación en ventas s son bicarbonato x 500 gr, uva pasa x 60 gr y uva pasa x 250 gr en
cambio productos como uva pasa de 400 gr, maní dulce de 50 gr y nuez moscada tienen muy poca
participación de ventas.

La figura a continuación muestra la participación de las ventas para la familia de distribución en la
32
0% % de participación familia distribución

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Granola
0%
4% Cereales
12%
Linaza
Vinipel
30% Osmotico
mezcladores
pitillos caja
salas negra
41%
salsa soya
13% aceitunas x 125

cereza x 125
cereza x 250
Figura 9. % de participación familia distribución. Fuente: los autores basados en datos suministrados por
Como se puede observar en la anterior Figura 9 para el caso de la familia 2, los productos que tienen
mayor porcentaje de participación en ventas respeto a los productos. Son los cereales y el Vinipel.
4. Procesos
Condimentos Típicos actualmente cuenta con procesos establecidos para cada familia de productos,
para el proceso de producción las operaciones varían según el producto, pero para el proceso reempaque
el proceso es el mismo sin importar la referencia.
4.1. Proceso de producción de Condimentos

Este proceso es realizado en la primera planta de la empresa con 1 y 2 operarios que varían
dependiendo la demanda y se usan máquinas como mezcladora, sierra, fechadora manual, molino y las
empacadoras tanto automatizadas como manuales.
En cuanto al condimento amarillo para la producción de un lote (50 libras) se requiere de 42 libras de
sémola de arroz, 3 kilos de sal, 960 gramos de tartrazina y 20 gramos de rojo. Para la producción de
condimento rojo hay una variación en el gramaje de la tartrazina y el rojo, son necesarios 1100 gramos y
145 gramos respectivamente de los ingredientes, el diagrama de operaciones correspondiente a los
condimentos se puede observar en el anexo 3.
Por otro lado para el proceso de producción de condimento completo y salsinazón para la producción de
un lote (50 libras) se requieren 12 kilos de sémola de arroz, 5 kilos de comino, 2.5 kilos de ajo, 2 kilos de
33
sal, 1 kilo de cebolla, 0.5 kilos de pimienta, 0.5 kilos de tartrazina, 0.250 kilos de hierbas (tomillo, laurel,
orégano, paprika y perejil) y 0.85 kilos de rojo, el diagrama de operaciones correspondiente al
condimento completo y salsinazón se puede observar en el Anexo 4. Diagrama de operaciones
condimento completo
4.2. Proceso de reempaque

Este proceso se realiza en la segunda planta de la empresa y comprende entre 3 y 4 operarios, la
variación de los operarios va sujeta a la demanda. Esta área dispone de mesas en las cuales se tiene una
gramera y una selladora/fechadora automatizada, el diagrama de operaciones correspondiente al proceso
de reempaque se puede observar en el Anexo 5. Diagrama de operaciones proceso de reempaque
4.3. Proceso de distribución

Este proceso es el más sencillo de todos, únicamente se hace la recepción del pedido de los productos,
se hace una verificación y se almacena en alguna de las dos bodegas encontradas en el segundo piso de la
empresa las cuáles comprenden un área de 2.65 m x 3.20 m y 0.30 m x 2.2 m. Para el proceso de
distribución se realiza un diagrama de flujo el cual tiene tareas tales como la recepción de las materias
primas y/o insumos, la verificación del pedido el cual se realiza teniendo en cuenta el requerimiento en
caso de que el pedido cumpla con las especificaciones pedida este se almacena en la bodega, en caso de
que no se hace devolución del pedido inmediatamente, el diagrama de flujo mencionado se puede
observar en el anexo 6.
5. Compras
Condimentos Típicos tiene alrededor de 10 proveedores los cuales se nombran a continuación y
suplen las materias primas para la producción y distribución de los productos.
Tabla 7.
Proveedores Condimentos Típicos
Proveedor Ubicación Productos
Copalma SAS Bogotá Sémola de arroz
Color químico Bogotá Tartrazina
Corabastos Bogotá Ajo, sal, cebolla, tomillo, laurel, orégano y perejil
Productos 3A Ltda. Mosquera Ciruelas pasas, uvas pasas, maní, nueces y almendras
Química básica Medellín Bicarbonato
Jorge Pabón Bogotá Canela, cominos, pimienta, clavo de olor y anís
CIMPA Bogotá Hierbas y especias
Panco Tuluá Cereales
María José Bogotá Aceituna y cereza
Incopack SAS Bogotá Papel osmótico y Vinipel
Fuente: Condimentos Típicos
34
Para el proceso de compras la empresa lanza la orden en la misma semana dependiendo la cantidad de
materiales necesarios, en su mayoría los proveedores se acercan hasta la empresa para realizar la toma de
pedidos y siguiente a esto se da un plazo de menos de 5 días para la recepción de materias primas.
En cuanto a los proveedores se realiza un diagrama de torta expuesto en la figura 11 en donde se puede
ver el porcentaje de participación de la importancia en cuanto a compras para la empresa condimentos
típicos.
% participación proveedores
Proveedor
10% 10% Copalma SAS
8% Color químico
13% Corabastos
13% Productos 3A Ltda.
7%
Química básica
6% 12% Jorge Pabón
13% 8% CIMPA
Panco
Figura 10. % participación proveedores. Fuente: Los autores según datos suministrados por Condimentos Típicos
Por último, en Anexo 7. Costo materias primas, se puede observar los costos de las materias primas y los
productos de distribución.
6. Análisis de capacidad
Se hace el análisis de capacidad para recursos humanos y maquinaria empleada en el proceso de
producción de la empresa, para realizar dicho análisis se tiene en cuenta los siguientes parámetros:
 Turno de trabajo: lunes a viernes de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. con 1 hora de almuerzo.
 Vacaciones colectivas: La empresa contempla un tiempo de 15 días a principio de año en donde
se detiene la producción debido a que se hace vacaciones colectivas para todos los empleados.
Con los anteriores parámetros en la siguiente tabla se puede observar la capacidad teórica que tiene la
empresa Condimentos Típicos, se tienen en cuenta los días disponibles al año que son 243 teniendo en
cuenta que solo se trabaja de lunes a viernes, y a estos días se le restan los días de descanso que son 15
días y así se obtienen los días hábiles al año los cuales se multiplican por 8 horas que es el tiempo de
trabajo por turno.
35
Tabla 8.
Capacidad teórica empresa Condimentos Típicos
Ítem Disponibilidad
Días al año 365 días/año
Días disponibles 243 días/año
Días de descanso 15 días/año
Días hábiles 228 días/año
Horas hábiles 1824 horas/año
Fuente: Condimentos Típicos.
6.1. Capacidad recursos humanos

Teniendo en cuenta la tabla 8 se calcula la capacidad de mano de obra en donde se tiene en cuenta la
cantidad de operarios por proceso y los tiempos de capacitaciones; dichas capacitaciones son realizadas
una vez al empezar al año en temas de salud, seguridad en el trabajo y buenas prácticas de manufactura.
Para el cálculo de la capacidad total se tuvo en cuenta la siguiente formula.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑅𝑅. 𝐻𝐻
= (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜 ∗ # 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠) − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
Tabla 9.
Capacidad instalada mano de obra
Capacitaciones Capacidad total
Proceso # Operarios
(horas/año) (horas/año)
Producción
2 8 horas/año 3640 horas/año
condimentos
Reempaque 4 8 horas/año 7288 horas/año
Fuente: Los autores en base a datos proporcionados por Condimentos Típicos.
Como se muestra en la Tabla 9 la capacidad instalada en cuanto a mano de obra para los procesos de
producción de condimentos y reempaque es igual a 228 días para cada proceso.
6.2. Maquinaria
A partir de la Tabla 8. es posible determinar la capacidad total por maquina en donde se tendrá en
cuenta los días de mantenimiento al año empleados y tiempos de preparación. La siguiente tabla muestra
dichas capacidades para obtener así una capacidad total de la maquinaria. Para el cálculo de la capacidad
instalada al año se tuvo en cuenta la siguiente formula.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎

= (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜 ∗ # 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠) − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
36
Tabla 10.
Capacidad instalada de maquinaria
Horas de Horas
# Operación Maquina Cantidad
mantenimiento/año disponibles/año
Mezcla de
1 ingredientes para Mezcladora y molino 1 60 horas/año 1764 horas/año
condimentos
2 Molienda de canela Sierra 1 12 horas/año 1812 horas/año
Fechadora de
3 Fechadoras 2 20 horas/año 3608 horas/año
empaques
Empaquetadoras manuales
4 Empaque de producto 2 40 horas/año 1784 horas/año
y automatizadas
Selladora de
5 Selladora/fechadora 2 26 horas/año 3596 horas/año
empaques
6 Pesaje de materiales Gramera 2 12 horas/año 3624 horas/año
El mantenimiento de las maquinas es realizado por los mismos empleados de la empresa Condimentos
Típicos, consta del lavado de las máquinas, la desinfección y en su mayoría el mantenimiento general
correctivo mas no preventivo.
6.3. Capacidad utilizada año 2016

Por último, se calcula la capacidad utilizada en el año 2016 teniendo en cuenta los datos históricos
proporcionados por la empresa con el fin de determinar si existe sobre capacidad o por el contrario hay
faltante de esta misma. Para el cálculo de la capacidad utilizada se realizó primero la capacidad necesaria
con la siguiente formula.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎 = # 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
Calculada la capacidad necesaria se comprobó la capacidad utilizada para esto se empleó la siguiente
formula.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑠𝑎𝑑𝑎 = ∗ 100
𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
Tabla 11.
Lotes familia 1 (2016)
Producto Lotes
Condimento amarillo 1078
Condimento rojo 1401
Condimento completo y salsinazón 143
Total 2622
Fuente: Condimentos típicos
37
A partir de la tabla anterior se calcula la capacidad utilizada por cada máquina, para esto se tiene en
cuenta el diagrama de operaciones mostrado en el anexo 3 y 4, para hacer el cálculo de las horas totales
empleadas para hacer los lotes calculados, con la capacidad usada y la disponible calculada anteriormente,
se hace una comparación para identificar como se sostuvo la capacidad en el año 2016.
Tabla 12.
Análisis de capacidad usada proceso producción (2016)
Proceso Capacidad usada (horas) Capacidad disponible (horas) % de utilización
Mezcladora 1228 1764 69,615%
Empaquetadora 1311 1784 73,487%
Fuente: Los autores
Como se puede observar en la Tabla 12 las maquinas son usadas en más de 50% pero existe un sobrante
de la capacidad la cual es apropiada para el aumento de las demandas en los siguientes años.
 Familia 2. Reempaque
Teniendo en cuenta que los tiempos son iguales en todos los productos se totalizó la cantidad de lotes
producidos para las referencias de la familia de reempaque los cuales fueron 37146 lotes en el año 2016
es importante resaltar que un lote de esta familia equivale a 1 docena, y a partir del dato proporcionado
anteriormente se calcula la capacidad utilizada por cada máquina en el proceso de reempaque y se hace
una comparación teniendo en cuenta la Tabla 10 para identificar como se sostuvo la capacidad en el año
2016.
Tabla 13.
Análisis de capacidad usada proceso reempaque (2016)
Proceso Capacidad usada (horas) Capacidad disponible (horas) % de utilización
Fechadora 3409 3596 94,800%
Empaquetadora 3409 3624 94,067%
Fuente: Los autores
Como se puede observar en la Tabla 13 para el proceso de reempaque el porcentaje de utilización se

encuentra casi al tope por lo que un aumento considerable de la demanda haría que la empresa tenga
sobreproducción y tenga que recurrir al tiempo extra o compra de más maquinaria.
7. Almacenamiento materia prima

Como se mencionó la empresa tiene aproximadamente 10 proveedores a los cuales en su mayoría se
les hace pedido semanalmente. La recepción de pedidos se hace de lunes a viernes en horario de la
mañana y cualquiera de los operarios está en la capacidad de hacer la recepción del pedido siguiendo los
pasos del flujograma de operaciones mostrado en el Anexo 6. Diagrama de operaciones proceso
distribución
38
El almacenamiento de las materias primas se realiza en dos bodegas, la primera bodega se encuentra
ubicada en el primer piso para la cual hace únicamente almacenamiento de las materias primas utilizadas
en el proceso de producción de condimentos, este espacio cuenta con especificaciones como ambiente de
libre de humedad con el fin de permitir la adecuada conservación de las materias primas. La segunda
bodega se encuentra ubicada en el segundo piso con la bodega de producto terminado, allí se almacenan
todos los productos de la familia de distribución y reempaque
8. Almacenamiento producto terminado

La empresa cuenta actualmente con tres bodegas de producto terminado las cuales se encuentran
ubicada una en la primera planta y las otras dos en la segunda planta como se puede observar en el
Anexo 2. Planos Condimentos Típicos
La bodega de primer piso tiene un área de 3.7 m2 * 2m2 en las cuales se almacenan los productos de las
familias de producción y reempaque. Esta área cuenta con estanterías sin caracterización.
9. Distribución de los pedidos

La empresa realiza distribución a diario, pero no se tiene una programación establecida ya que se hace
teniendo en cuenta los pedidos, la ubicación de los clientes y la priorización. Cuenta con un único camión
y un conductor encargado de hacer la distribución de pedidos además de dos mercaderistas encargadas de
hacer la comercialización y el impulso en los supermercados.
10. Inventarios
A partir de las primeras visitas se observa que existe un alto nivel de inventarios para algunos
productos como vinipel en referencia de 20 mt, cereales, condimento amarillo x 60 gr, condimento
completo x 60 gr, maní entre otros pero para otros casos la compañía no cuenta con los suficientes
recursos (materias primas o producto terminado) retrasando así las entregas de los pedidos. La
información proporcionada en el anexo 7 muestra los costos de inventarios que actualmente maneja la
empresa en donde se mencionan todos los insumos, la cantidad pedida, el precio por unidad, la rotación
de compra y el total invertido o el COGS. Se hizo el cálculo de los costos de inventarios con la siguiente
formula de la ley de Little. (Terwiesch & Cachon, 2012)
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠
Debido a que los datos proporcionados por la compañía estimaban el tiempo de rotación y el costo de los
bienes se despejo la formula anterior con el fin de obtener el inventario. Obteniendo qué.
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠

39
En el anexo 8, se muestra los resultados obtenidos a partir de los datos recolectados en donde se muestra
que los costos alcanzan un 20% de las utilidades anualmente para los productos en inventario. Es
importante mencionar que el costo de los bienes de los productos e insumos no son los mismos sin
embargo los datos proporcionados muestran una aproximación de su rotación o frecuencia con que se
piden.
11. Costos de mano de obra

Los costos de mano de obra son incidentes para determinar los costos operacionales de la empresa
Condimentos Típicos. Para esto se tiene la información de los salarios básicos pagados a los trabajadores
los cuales ascienden a un valor de $8.500.000 en promedio al mes, pero este costo varía por temas de
comisiones a los vendedores.
Por otro en ocasiones la empresa hace subcontratación diaria como apoyo para el proceso de producción o
ventas, se estima un costo promedio en un valor de $556.000 teniendo en cuenta que suele hacerse
subcontratación de 2 trabajadores para el área de producción y ventas.
12. Costos de almacenamiento

El costo del almacenar de un producto está directamente relacionado con un porcentaje del costo del
mismo, este valor oscila alrededor del 20% equivalente al espacio ocupado en el almacén y el tiempo de
permanencia en el mismo. Teniendo en cuenta los precios de los productos se calcula el costo de
almacenamiento mostrado en Anexo 9. Costos de almacenamiento
13. VSM
Se realiza el análisis de los mapas de la cadena de valor con el fin de identificar el proceso detallado
en donde se muestran los flujos de información y materiales en cada uno de los procesos como se muestra
a continuación. Para la realización de los mapas se tuvo en cuenta los siguientes aspectos:
 Tiempos de producción por cada estación de trabajo los cuales se obtienen según los
diagramas de operaciones.
 Turnos disponibles para la producción, para lo cual la empresa cuenta con único turno de 8
horas de lunes a viernes como es mencionado en el análisis de capacidad.
 Tipo de transporte para recepción de pedidos y distribución de producto terminado los cuales
se hacen por medio de camiones, para el caso de distribución se hace uso de camión propio
de la empresa.
 Programación de recepción y producción la cual se hace de acuerdo al requerimiento
necesario.
40
13.1. VSM Condimentos rojos y amarillo

En el Anexo 10. VSM condimento rojo y amarillo se puede observar el mapa de flujo de valor para el
proceso de producción de condimentos rojos y amarillos para lo cual se tuvo en cuenta el diagrama de
operaciones (Anexo 3. Diagrama de operaciones condimento rojo y amarillo)
13.2. VSM Condimento completo y Salsinazón

En el Anexo 11. VSM condimento completo y salsinazón se puede observar el mapa de flujo de valor
para el proceso de producción de condimentos completo y salsinazón para lo cual se usó el diagrama de
operaciones (Anexo 4. Diagrama de operaciones condimento completo).
13.3. VSM Reempaque

En el anexo 12 se puede observar el mapa de flujo de valor para el proceso de producción de
condimentos completo y salsinazón para lo cual se tuvo en cuenta el diagrama de operaciones Anexo 5.
Diagrama de operaciones proceso de reempaque)
14. ROIC
Por último, se hace el cálculo de ROIC para la empresa que es un indicador que muestra el retorno
sobre la inversión que maneja Condimentos Típicos. Teniendo en cuenta como referencia la metodología
de (Terwiesch & Cachon, 2012)
Acerca de la metodología anteriormente referenciada se comienza por recolectar datos como el número de
trabajadores, el número de horas que se trabajan, el salario por horas con estos datos se obtienen los
costos de mano de obra directa que sumado con los costos de administración, renta y gastos generales
harán parte de los costos fijos de la empresa, en contraparte están los costos variables los cuales hacen
parte las ventas y los costos de materia prima, generaran porcentualmente el retorno sobre la inversión
respecto a los ingresos. En cambio la tasa de flujo compuesta por la demanda y la capacidad que genera el
proceso, junto con el capital invertido concebirían un porcentaje al retorno sobre el capital invertido, la
obtención de los porcentajes de retorno indicara el rentabilidad sobre capital invertido.
Para los años 2015-2016, la empresa cuenta con 11 trabajadores laborando de lunes a viernes 8 horas por
día. El área de ventas se ha caracterizado por generar marketing que atrae a los clientes de los alrededores
de Bogotá esto genera comisiones para los vendedores lo cual es un costo complementario al igual que la
subcontratación por días sobre todo en el área de producción con el fin de cumplir la demanda. Además
la empresa fabrica por lotes según las necesidades. Para este tiempo se tuvo una demanda de 895452
unidades y su capacidad era de 2696601 unidades. Para producir un lote, se invierten en promedio
$221180 C/U para lograr venderse en $418517 C/U. obteniendo el 47.55% de retorno de la inversión.
41
Adicionalmente los ingresos a partir del capital invertido son del 5% y está en aumento debido a que la
tasa de flujo aumenta y esta afecta directamente a este porcentaje, teniendo en cuenta los porcentajes de
retorno anteriormente mencionados, la rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC) es del 10.3470%.
(Anexo 13. ROIC )
15. Conclusiones
Condimentos Típicos clasifica su producción en tres familias, producción, reempaque y distribución,
para el desarrollo de estos procesos no se cuenta con una estandarización clara ni controlada acerca de
tiempos, tareas, movimientos con el fin de presentar eficiencia en su gestión.
La compañía Condimentos Tipicos identifica a tres empresas, como las más importantes, con un
porcentaje del 13% sobre el total de compras a proveedores estas son Color Quimico, Jorge Pabón y
Panco, quienes proveen entre otros insumos: tartrazina, canela, bicarbonato, cominos y cereal.
La empresa no cuenta con la precisión adecuada para el manejo de inventarios, ocurriendo así que los
costos de almacenar inventario alcance un 20% de las utilidades anualmente del mismo modo que el
inventario represente gastos no contemplados disminuyendo las ganancias de la empresa.
El retorno sobre la inversión que tiene la empresa actualmente es del 10.34% debido a que en la gestión
de mano de obra directa contempla la subcontratación de personal afectando así a los costos fijos de la
empresa, para la demanda diagnosticada la familia de producción tienen mayor participación en ventas y a
su vez mayor rotación, mientras que referencias como los cereales en las distintas presentaciones que
presentan un alto nivel de inventario y poca rotación por lo cual su tasa de flujo aumenta
porcentualmente, obteniendo el ROIC bajo.
42
Capítulo 4. Planeación de la producción
Este capítulo reflejará la planificación de la producción propuesta para le empresa Condimentos

Típicos que se realizará teniendo en cuenta la metodología mostrada a continuación, la cual es planteada
teniendo en cuenta los requerimientos y la situación actual de la empresa, de igual modo se irá
desarrollando progresivamente para así llegar a un plan de producción ajustable para la empresa.
1.Estandarización
de procesos
8. Manejo de
2. Clasificación PPF
inventarios
7. Plan de
requerimiento de 3. Pronósticos
materiales
6. Plan maestro de 4. Análisis de

producción capacidad
5. Planeación
agregada
Figura 11. Metodología planeación de la producción. Fuente: Los autores con base en (Chopman,2006)
1. Estandarización de proceso
Actualmente la empresa no tiene estandarizado el proceso de producción (familia 1) ni el proceso de
reempaque (familia 2). Por medio de la propuesta de estandarización de los procesos para la empresa
Condimentos Típicos se presentarán fichas modelo en donde se mostrarán las tareas, los tiempos, la
disposición del área de trabajo, las precauciones de calidad y la unidad completa. Estructurando el control
organizado de los procesos Nicholas & Soni (2006). Para la realización de las fichas se parte de los
cálculos de takt time y tiempo de ciclo (Anexo 14. Análisis takt time y tiempo de ciclo) los cuales hacen
referencia a la velocidad con que deben salir los productos y la velocidad con la que salen
respectivamente.
El procedimiento para obtener estándares en relación con la metodología 5s de Nicholas & Soni (2006).
Comienza con la identificación y definición de las tareas secuenciales del proceso que deben realizar el o
los operarios, luego se evidencian las actividades que agregan o no valor junto con los tiempos de
recorrido y el tiempo que demora la máquina, para la recolección de estos datos se realizaron visitas
diariamente durante quince días en donde se observa que los operarios cuentan con tiempos estimados
43
para que la mezcla sea homogénea, teniendo en cuenta los tiempos se deriva la elaboración de la gráfica
de transcurso del proceso, después se muestra el flujo de procesos con simbología global especificando el
desplazamiento del operación, la tarea a realizar y cuánto tiempo debe tardar, más adelante se detallan las
precauciones de calidad y seguridad por las que el o los operarios deben regirse y en definitiva la unidad
completa en donde muestre como debe resultar el producto terminado.
1.1. Estandarización condimentos rojos y amarillo

A continuación, se muestra la ficha de estandarización para el proceso de producción de condimento
rojo y amarillo, los cuales tienen un tiempo de ciclo de 202.776 min por cada lote equivalente a 50 libras.
Figura 12. Estandarización condimentos. Fuente: Los autores
El resultado obtenido en la figura 12 justifica los procesos de condimento amarillo y rojo, hay que mencionar,
además que estos productos cuentan con las mismas ocho tareas en los procesos y son calificadas de igual forma si
agregan o no valor, así mismo que los tiempos de ciclo oscilan entre 201 a 203 min, observando que los
desplazamientos son nulos debido a que el espacio es reducido en el área de trabajo, también se muestra la
inspección al producto para garantizar la calidad del producto final.
44
1.2. Estandarización condimentos completo y salsinazón

A continuación, la ficha de estandarización para el proceso de producción de condimento completo y
salsinazón los cuales tienen un tiempo de ciclo de 205.828 min por cada lote equivalente a 50 libras.
Figura 13. Estandarización condimentos completos. Fuente: Los autores
El resultado obtenido en la figura 13 justifican los procesos de condimento completo y Salsinazon, se pueden
observar ocho tareas que se realizan en los procesos cada una calificada de acuerdo a si agrega valor o no agrega
estas se diferencian de los condimentos rojo y amarillo en la tarea tres, posteriormente se evidencia el flujo de los
procesos con simbología universal para el entendimiento del operario en cuanto a que debe hacer y en cuanto tiempo
lo debe realizar, los tiempos de ciclo oscilan entre 203 a 206 min seguidamente se muestran las precauciones que se
deben tener en el proceso para garantizar una calidad en el productos final.
1.3. Estandarización proceso reempaque

A continuación, se muestra la ficha de estandarización para el proceso de reempaque de todos los
productos los cuales tienen un tiempo de ciclo de 33.953 min por cada lote equivalente a una docena.
Figura 14. Estandarización proceso de reempaque. Fuente: Los autores

45
El resultado obtenido en la figura 14 muestra el proceso de reempaque, se puede observar cinco

tareas especificadas para el proceso cada una calificada de acuerdo a si agrega valor o no agrega,
posteriormente se evidencia el flujo de los procesos con simbología universal para el entendimiento del
operario en cuanto a que debe hacer y en cuanto tiempo lo debe realizar, seguidamente se muestran las
precauciones que se deben tener en el proceso para garantizar una calidad en el productos final.
2. Clasificación PPF
Para la clasificación push, pull y frozen se tomaron en cuenta las demandas, los leads times y los
inventarios mensuales. También se requirió de establecer niveles de criticidad y los pronósticos del mes
anterior al último mes para cada uno de los productos, con estos datos se procedió a clasificarlos en push,
pull y frozen teniendo en cuenta criterios de movilidad, variabilidad, auto correlación, rotación y
criticidad. Basados en la referencia bibliográfica de Mora Gutierrez, A. (2016).
Para cada criterio se estimó un puntaje máximo dependiendo de las condiciones de la empresa y teniendo
en cuenta criterios, el primer criterio (movilidad) tiene un puntaje máximo de 24 puntos en este se realiza
una revisión para los últimos 24, 12 y 3 meses con 9, 9 y 6 puntos respectivamente la calificación
depende del mínimo de meses que los productos se han movilizado por periodo, luego se procede a
realizar la suma del puntaje total por referencia. (Mora Gutierrez, 2016)
El segundo criterio (variabilidad) tiene una puntuación máxima asignada de 25 puntos, en este criterio se
obtiene la desviación estándar por producto, al igual que un promedio de datos, ambos para 24 meses, así
poder obtener la variabilidad teóricamente desarrollada como la división porcentual entre los datos
desviación estándar y promedio, la calificación estima que la variabilidad sea menor del 49.9% para
obtener 25 puntos, de lo contrario se tendrá una puntuación de 0 puntos.
Para el tercer criterio (auto correlación) la puntuación máxima asignada es de 30 puntos, aquí se evalúa
cada referencia por medio del software minitab, el cual arroja graficas de auto correlación en donde se
interpreta cada referencia de acuerdo con los límites establecidos, analizando las gráficas se concluye que
productos se ajustan con el criterio y cuáles no, la calificación si los productos cumplen es de 30 puntos y
si no cumple 0 puntos.
Continuando con el proceso de clasificación PPF (push, pull y frozen), el cuarto criterio (rotación) con
una puntuación máxima asignada de 5 puntos, procede a obtener la rotación del inventario a partir de la
suma total de la demanda de los 24 meses sobre el inventario actual del último periodo, para la
calificación se toma la rotación por referencia y se compara con el promedio de la rotación de todos los
datos, si el dato por referencia es mayor o igual al promedio se da una puntuación de 5 sino 0 puntos.
46
Por último, el criterio 5(criticidad) con puntaje máximo de 10 puntos, los puntajes están dados según la
estrategia, si la referencia es muy estratégica se le asigna 10 puntos, luego en su orden de rangos se
califica estratégico con 7 puntos, normal con 5 puntos, poco estratégico con 3 puntos y 0 puntos para no
estratégico.
Para finalizar el proceso de clasificación se totalizan los puntajes obteniendo así un puntaje total, se
procede a obtener limites superes e inferiores para comparar con el puntaje total por referencia y así
clarificarlas en push pull o frozen, en esta clasificación se obtienen 10 referencias push, 25 pull y 33
frozen como se muestra en el anexo 15.
3. Pronósticos
Siguiendo con la metodología Mora Gutierrez, A. (2016). Quien analiza la incidencia de los
pronosticos en los inventarios apartir de modelos subjetivos y metodos cientificos. lo modelos subjetivos
recaen sobre la intuicion de las personas que conocen o tienen experiencia en manejo de demanda, por el
contrario los metodos cientificos estan fundamentados y probados bajo diversas tecnicas matematicas,
experiemntos y estudios.
Para los modelos cientificos se realiza la recoleccion de datos historicos de ventas, por esto fue necesario
intervenenir de manera sistematica justo a que la empresa cuenta con el control escrito, luego se procede a
la prueba de rachas para identificar la aleatoridad de los datos, según los datos obtenidos con los sofware
de apoyo se genera la prediccion que mas se ajuste a la demanda y por ultimo se calcula el error
porcentual absoluto para evidenciar la veracidad de la prediccion. Entretando se abjudica al modelo
subjetivo el metodo de juicio valor en donde se realizan entrevistas a los vendedores que conocen el
comportamiento del mercado ya que llevan registro diario del movimiento de ventas.
Para empezar con la metodología, La empresa Condimentos Típicos. Aporta los históricos de ventas de
los años 2015 y 2016 de productos de la familia 1 y familia 2 con los cuales se realiza una proyección
acerca del volumen de producción para los siguientes dos años, sin embargo, se procede a la obtención de
la predicción por medio de la prueba de aleatoriedad utilizando los programas de cómputo spss y minitab,
Por otra parte para la familia 3 la empresa no cuenta con un claro registro de las ventas por lo que dichos
pronósticos deben realizarse con técnicas de pronósticos cualitativos. En el anexo 21 se pueden
contemplar los datos históricos entregados por la empresa.
Las siguientes gráficas muestra el comportamiento de la demanda registrada de la venta de condimentos

para el año 2015 y 2016.
47
Condimento amarillo (2015-2016)

1200
1000
800
600
400
200
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2015 2016
Condimento amarillo x 60 Condimento amarillo x 250 Condimento amarillo x 500
Figura 15. Demanda condimento amarillo (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos
Como se observar en la anterior figura los meses de febrero y septiembre son los de mayor productividad
en ventas para el condimento amarillo y meses como enero y abril tienen un comportamiento de descenso
en las ventas esto debido al comportamiento del mercado.
48
Condimento rojo (2015-2016)

1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2015 2016
Condimento rojo x 60 gr Condimento rojo x 250 gr Condimento rojo x 500 gr
Figura 16. Demanda condimento rojo (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos
Para la demanda de condimento rojo, los meses de mayor venta son febrero, agosto y octubre mientras
que meses como marzo, julio, septiembre y diciembre las ventas tienden a descender a tal punto que
llegan a 0 unidades.
Históricos condicompleto - salsinazón (2015-2016)

600
500
400
300
200
100
0
2015 2016
Salsinazón x 60 gr Condimento completo x 60 gr
Figura 17. Demanda condimento completo - salsinazón (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos
históricos
Con respecto a la figura anterior la demanda de condimento completo y salsinazón tiene una tendencia
más constante sin embargo meses como septiembre del año 2015 y febrero en el año 2016 incrementaron
49
sus ventas, mientras que diciembre al igual que los otros condimentos desciende su demanda hasta tal
punto que no hay ventas.
Las siguientes gráficas muestran el comportamiento de la demanda registrada de la venta de algunos

productos de la familia de reempaque como lo son maní de sal, maní de dulce y uvas pasas, para los años
2015 y 2016.
Historicos maní de sal (2015-2016)

900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2015 2016
Maní de sal x 50 gr Maní de sal x 100 gr Maní de sal x 250 gr
Figura 18. Demanda maní de sal (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos
Como se observar en la figura 18 los meses de agosto y octubre son los de mayor productividad en ventas
para el maní de sal y meses como abril y julio tienen un comportamiento de descenso en las ventas esto
debido al comportamiento del mercado.
50
Históricos maní dulce (2015-2016)

250
200
150
100
50
0
2015 2016
Maní dulce x 50 gr Maní dulce x 100 gr
Figura 19. Demanda maní dulce (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos
Para la demanda de maní dulce se observa en la figura 19 que la demanda fluctúa constantemente no hay
una tendencia mensual definida, pero se infiere que el producto pocas veces en el año no tiene pedidos.
Históricos uva pasa (2015-2016)

3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2015 2016
Uva pasa x 60 gr Uva pasa x 100 gr Uva pasa x 125 gr Uva pasa x 250 gr Uva pasa x 400 gr
Figura 20. Demanda uva pasa (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos
Como se observar en la figura 20 los meses de junio y diciembre son los de mayor productividad en
ventas para la uva pasa mientras que para los demás meses del año la productividad es más nivelada.
51
Para los productos del proceso de reempaque existe un comportamiento más nivelado a lo largo del año,
sin embargo, se observa que en el último trimestre del año las ventas aumentan significativamente esto
debido a que la mayoría de estos productos son usados en la temporada navideña y para los inicios de año
la productividad es mucho más baja
3.1. Prueba de aleatoriedad

De acuerdo con el procedimiento a seguir el siguiente paso es la prueba de aleatoriedad para esta se
utilizaron las herramientas estadísticas Minitab 16 y SPSS en donde se pudo realizar una prueba de
RACHAS la cual permite verificar si los datos son aleatorios, el anexo 16 muestra los resultados extraídos
del software minitab16.
Dado el nivel de significancia de los datos, se dispone del software SPSS con la finalidad de escoger el
tipo de modelo que más se ajuste para los datos históricos, de tal modo que se optimice el pronóstico
respecto a las demandas mensuales de cada producto, Sin embargo se tuvo en cuenta la clasificación PPF
puesto los productos de clasificación push deben tener comportamiento de series de tiempo mientras que
los de clasificación pull y frozen se ajustan a modelos arima, como se muestra en la tabla a continuación.
Tabla 14.
Tipo pronostico según referencia
Referencia Modelo Referencia Modelo
Amarilla x 60 gr Arima (0,0,0) Pasa x 60 Arima (0,0,0)
Amarilla x 250 gr Holt Pasa x 125 Arima (0,0,0)
Amarilla x 500 gr Arima (0,0,0) Pasa x 250 Arima (0,0,0)
Rojo x 60 gr Brown Pasa x 400 Arima (0,0,0)
Rojo x 250 gr Holt Pasa x 100 Arima (0,0,0)
Rojo x 500 gr Arima (0,0,0) Mani dulce x 50 Arima (0,0,0)
Salsinazon x 60 Arima (0,0,0) Mani dulce x 100 Arima (0,0,0)
Condimento completo x 60 Arima (0,0,0) Mani de sal x 50 Arima (0,0,0)
Pimienta x 60 Holt Mani de sal x 100 Arima (0,0,0)
Comino x 60 Arima (0,0,0) Mani de sal x 250 Holt
Comino en pepa x 50 Holt Coco deshidratado x 60 Simple
Canela x 10 Brown Coco deshidratado x 125 Holt
Canela x 20 Brown Nuez de Brasil Arima (0,0,0)
Canela x 35 Holt Ajonjoli x 60 Arima (0,0,0)
Canela molida x 50 Holt Bicarbonato x 500 Arima (0,0,0)
Canela x 125 Holt Nuez moscada Arima (0,2,0)
Clavo de olor x 10 Arima (0,0,0) Pimienta x 60 Holt
Bicarbonato x 60 Arima (0,0,0) Salsinazon x 500 Arima (0,0,0)
Fuente: Los autores
Los modelos auto regresivos o de medias móviles (ARIMA) ajustan pronósticos a una serie de datos no
aleatorios, este modelo involucra un proceso estocástico, en donde se toman los datos, se analizan, se
52
soporta la idea de que las series de tiempo son estacionarias o no, se genera la sucesión de variables y así
se obtiene el pronóstico claro de los datos (de Arce & Mahía); el modelo de Brown evalúa los datos de
manera ponderada y asigna un valor relativo con el objetivo de ajustarse a cada factor y el método de
promedio simple consiste en obtener la media aritmética y a partir de este dato obtener el pronóstico para
un periodo siguiente.
3.2. Pronósticos cuantitativos

Partiendo de supuestos anteriores, los métodos que mejor se ajustan según los softwares
anteriormente mencionados para la realización de los pronósticos 2017-2018 considerando que los datos
históricos precisan comportamiento aleatorio son los métodos de pronósticos suavización exponencial
doble o holt este método se usa cuando los datos tienen un comportamiento de demanda con tendencia en
donde su principal enfoque es poder eliminar el impacto de los datos irregulares sobre el error del
pronóstico, asimismo el método de Brown, promedio simple y modelos auto regresivos explicados
anteriormente.
En el anexo 16 se puede observar el resultado total de los datos pronosticados. Debido a la cantidad de
productos a continuación se presentan las gráficas de algunos de ellos con mayor demanda, para así
comparar la proyección de los años 2015-2016 con los pronósticos obtenidos 2017-2018.para la
comparación fue necesario obtener el error porcentual absoluto.
CONDIMENTO AMARILLO X 250 gr

140
120
100
80
60
40
20
0
Dato hístorico Pronostico
Figura 21. Comportamiento Condimento amarillo x 250 usando método HOLT. Fuente: Los autores
53
CANELA X 10
350
300
250
200
150
100
50
0
Dato histórico Pronóstico
Figura 22. Comportamiento canela x 10 usando método Brown. Fuente: Los autores
Coco deshidratado x 60
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Dato historico Pronostico
Figura 23. Comportamiento coco deshidratado x 60 usando método simple. Fuente: Los autores
Por último, el error del pronóstico permite comprara el valor real frente a la predicción, de modo que se
pueda identificar la validez del método de pronóstico, inicialmente se tomaron las demandas reales y los
pronósticos obtenidos, se realiza la resta entre estos dos datos obteniendo resultados con valores absolutos
con esto se puede hacer una comparación entre la demanda real y la desviación media absoluta quien
indica el error porcentual absoluto (MAPE), este indicador mide el tamaño del error en términos
porcentuales para los pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. Los porcentajes de las pruebas
de error se desarrollaron para todas las demandas mensuales por referencia a las que se les adjudican
valores mínimos, lo que sugiere que el pronóstico se ajusta a la demanda. Ver anexo 18.
54
3.3. Pronósticos cualitativos

Se realizan pronósticos cualitativos para los productos de la familia 3 (distribución) debido a que no
se tiene un registro completo y confiable de los datos para poder aplicar un método cuantitativo. Dado lo
anterior se decide realizar los pronósticos por medio de la técnica de juicio de valor dicho método tiene en
cuenta el conocimiento y la experiencia de los gerentes de la compañía y algunos operarios los cuales se
encargaron de proporcionar los datos para los meses teniendo en cuenta una estimación de las ventas. En
el anexo 19 se puede observar el resultado total de los datos pronosticados para estos productos por medio
del método de juicio de valor. La siguiente gráfica muestra el comportamiento que tiene los productos de
la familia de distribución aproximadamente en un mes.
PRONÓSTICO DISTRIBUCIÓN
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Figura 24. Pronóstico distribución. Fuente: Los autores
4. Análisis capacidad necesaria

A continuación, se hace el cálculo de la capacidad necesaria en horas al año para la producción de
cada producto para el año 2017 y 2018 en cada estación de proceso. Para este análisis de capacidad se
hace tiene en cuenta las formulas usadas en el análisis de capacidad del diagnóstico.
4.1. Capacidad necesaria Condimentos

Teniendo en cuenta el diagrama de procesos para condimentos (Ver anexo 3 y 4) se realiza el cálculo
necesario de la capacidad para las estaciones de mezcla y empaque, las cuales utilizan maquinaria. Para
realizar dicho cálculo es preciso convertir las unidades pronosticadas a lotes (1 lote= 50 libras). La tabla a
continuación muestra la cantidad de lotes pronosticados para el año 2017.
55
Tabla 15.
Lotes pronosticados familia condimentos (2017)
Cantidad de Cantidad de Cantidad de
Producto Producto Producto
lotes lotes lotes
Salsinazón x 500
Amarillo x 60 gr 76 Rojo x 500 gr 1298 126
gr
Amarillo x 500 Salsinazón x 60
1109 31 Amarillo x 250 gr 92
gr gr
Rojo x 60 gr 69 Completo x 60 gr 25 Rojo x 250 gr 104
Fuente: Los autores
A partir de los resultados obtenidos en la tabla 15 se efectúa el cálculo de la capacidad necesaria teniendo
en cuenta el tiempo de producción sobre la cantidad lotes para todos los meses.
 Mezcla
El tiempo de mezcla para los condimentos rojo o amarillo es de 28 min como se observa en el
diagrama de operaciones mientras que para salsinazón y el condimento completo es de 30 min como se
observar en los diagramas de operaciones correspondientes. Para simplificar la ecuación se suman todos
los lotes necesarios, dando valor a 2748 lotes para condimentos y 182 lotes para salsinazón y condimento
completo.
𝑚𝑖𝑛 𝑚𝑖𝑛
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎: (29 ∗ 2748 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠) + (30 ∗ 182 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠) = 82404 𝑚𝑖𝑛/𝑎ñ𝑜
𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑙𝑜𝑡𝑒
La capacidad necesaria en el área de mezcla es 82404 min/año equivalente a 1373 horas/año.
 Empaque
El tiempo de reempaque para cualquiera de los productos de la familia de condimentos es de 30 min,

para simplificar la ecuación se suman todos los lotes necesarios para esta familia de condimentos los
cuales equivalen a 2930 lotes.
𝑚𝑖𝑛
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎: (29.957 𝑙𝑜𝑡𝑒
∗ 2930 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠) = 87900 𝑚𝑖𝑛/𝑎ñ𝑜
La capacidad necesaria para el área de empaque es 87900 min/año equivalente a 1465 horas/año.
A partir de los cálculos realizados y teniendo en cuenta la tabla 10 en donde se verifica el porcentaje de
utilización que tendrá la empresa Condimentos Típicos en los procesos calculados. En la tabla 16 se
muestran los resultados obtenidos para cada proceso.
56
Tabla 16.
% utilización proceso condimentos
Proceso Capacidad disponible Capacidad necesaria % utilización
Mezcla 1764 horas/año 1373 horas/año 77,83%
Empaque 1784 horas/año 1465 horas/año 82,12%
Fuente: Los autores
Como se observa en la anterior tabla según los datos pronosticados para el año 2018 la empresa no tendrá
problemas de faltante de capacidad, por el contario y si existe alguna variación en la capacidad, por temas
de cambios sorpresivos en el mercado, condimentos típicos puede ser capaz de suplir demandas.
4.2. Capacidad necesaria Reempaque

Para realizar el cálculo de capacidad necesaria es preciso convertir las unidades pronosticadas a lotes
(1 lote= 1 docena). La tabla a continuación muestra la cantidad de lotes pronosticados para el año 2017.
Para el cálculo se tiene el tiempo de reempaque por lote el cual como se muestra en el diagrama de
operaciones es de 12 min por lote. La tabla a continuación muestra la cantidad de lotes pronosticados para
el año 2017.
Tabla 17.
Lotes pronosticados familia reempaque (2017)
Cantidad de Cantidad de Cantidad de
lotes lotes lotes
Canela x 10 gr 1750 Maní dulce x 50 gr 1567 Uva pasa x 60 gr 3390
Canela x 20 gr 1799 Maní dulce x 100 gr 1149 Uva pasa x 125 gr 3258
Canela x 35 gr 1533 Maní de sal x 50 gr 1699 Uva pasa x 250 gr 3400
Canela x 50 gr 1658 Maní de sal x 100 gr 1582 Uva pasa x 400 gr 345
Clavo de olor x Coco deshidratado x
1643 2044 Uva pasa x 100 gr 2442
10 60 gr
Nuez de Brasil x 60
Bicarbonato x 10 2284 2020 Ajonjolí x 60 gr 1354
gr
Bicarbonato x Nuez moscada x
500 gr
1250 Canela x 125 gr 118 60 gr
49
Fuente: Los autores
De acuerdo con los resultados de la Tabla 17 se calcula la capacidad necesaria respecto al tiempo de
producción sobre la cantidad lotes para todos los meses. Debido a que el tiempo de empaque es el mismo
para todos los productos se suma la cantidad de lotes necesarios al año la cual equivale a 36344 lotes.
𝑚𝑖𝑛
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎: (12 ∗ 36344 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠) = 436008 𝑚𝑖𝑛/𝑎ñ𝑜
𝑙𝑜𝑡𝑒
La capacidad necesaria para el área de reempaque es 436008 min/año equivalente a 7266 horas/año.
A partir de los cálculos realizados y teniendo en cuenta la Tabla 10.

57
Capacidad instalada de maquinaria Se verifica el porcentaje de utilización que tendrá la empresa

Condimentos Típicos en el proceso de empaque manual expuesto en la siguiente tabla.
Tabla 18.
% utilización proceso reempaque
Proceso Capacidad disponible Capacidad necesaria % utilización
Empaque manual 7288 7266 100%
Fuente: Los autores
Como se puede observar en la tabla anterior el porcentaje de utilización es del 100% por lo que para el
año 2018 la empresa no debe recurrir a subcontratación o horas extras para cumplir las demandas
pronosticadas.
5. Plan agregado de producción

El procedimiento utilizado para elaborar el plan agregado de la producción toma las demandas
mensuales convirtiendo las unidades a lotes, luego se derivan los requerimientos para las familias
contando con días laborados, costo de tiempo normal, tiempo de procesamiento, jornada laboral, número
de trabajadores, información suministrada por la compañía; con estos datos se ejecuta el plan de fuerza
laboral contante con este se logra estimar en principio el número de trabajadores necesarios para la
producción en cada familia, el tiempo disponible anual expresado en horas y el inventario final o los
faltantes que se generan. (Narasimhan, McLeavey, & Billington, 1996)
Se realiza el plan agregado de producción para Condimentos Típicos con el fin de identificar una
estrategia de los recursos que logren satisfacer la producción de la empresa, este plan agregado se realizó
para las familias de producción y reempaque debido a que son las únicas que emplean recursos tales como
mano de obra y maquinaria. Para dicho plan se cuenta con los requerimientos de los productos en lotes
además de la disponibilidad de días como se muestra en la siguiente tabla 19.
Tabla 19.
Días disponibles al año
Periodo Días disponibles Periodo Días disponibles
Enero 7 Julio 21
Febrero 20 Agosto 23
Marzo 23 Septiembre 21
Abril 20 Octubre 22
Mayo 23 Noviembre 22
Junio 22 Diciembre 21
58
Con los días disponibles al año se calculó el tiempo en horas lo cual se realizó por cada tipo de familia, y
se resalta que la familia 1 (producción) tiene actualmente 2 trabajadores mientras que la familia 2
(reempaque) cuenta con 4 trabajadores. La tabla a continuación muestra el tiempo en horas disponibles.
Tabla 20.
Disponibilidad en horas por familia
Mes Familia 1 Familia 2 Mes Familia 1 Familia 2
Enero 112 horas 224 horas Julio 336 horas 672 horas
Febrero 320 horas 640 horas Agosto 368 horas 736 horas
Marzo 368 horas 736 horas Septiembre 336 horas 672 horas
Abril 320 horas 640 horas Octubre 352 horas 704 horas
Mayo 368 horas 736 horas Noviembre 352 horas 704 horas
Junio 352 horas 704 horas Diciembre 336 horas 672 horas
Fuente: Los autores
Con los datos anteriormente mencionados se pudo establecer la estrategia adecuada para los años 2017 –
2018 en donde coincide que la cantidad necesaria de trabajadores para la familia de producción en
comparación con lo expuesto anteriormente la empresa no deberá recurrir a contratación extra de
trabajadores.
6. Planeación de requerimiento de materiales

Se realiza el siguiente procedimiento sistemático para la planificación de componentes para cada uno
de los productos que tienen un proceso de fabricación con el fin de que Condimentos Típicos tenga claro
las necesidades de materiales y las cantidades en manera de sistema de información que se alimenta para
la empresa.
6.1. Condimento amarillo

La siguiente figura muestra los requerimientos de materiales necesarios para la producción de
condimento amarillo en donde se especifican las cantidades de materias primas por lote equivalente a 50
libras.
59
Condimento amarillo
(50 libras)
Sémola de arroz Sal Tartrazina Rojo ponsoé

(19.05 kilos) (3 kilos) (0.96 kilos) (0.02 kilos)
Figura 25. Boom de materiales Condimentos amarillo. Fuente: Los autores
Basándose el boom de materiales se derivan los requerimientos de materiales necesarios para lo cual es
importante tener el cálculo de lotes pronosticados al mes como se muestra en la tabla 21. En donde se
convierten las unidades predichas en gramos para así obtener el total de lotes primarios.
Tabla 21.
Lotes pronosticados condimento amarillo
Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Condimento amarillo x 60 96 2520 900 2520 2316 3600 2184 3348 3540 2432 4200 1200
Total, gramos 1335,471 5181,298 6613,861 5214,367 5921,522 7844,039 5500,616 8525,001 4846,637 6022,845 3882,336 3002,692
Lotes 26,709 103,626 132,277 104,287 118,430 156,881 110,012 170,500 96,933 120,457 77,647 60,054
Fuente: Los autores
A partir de los lotes pronosticados se desglosa el requerimiento aproximado de materiales como muestra
la tabla 22.
Tabla 22.
Requerimiento de material condimento amarillo
COLOR AMARILLO
Ingrediente Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Tartrazina (Kg) 25,92 99,84 127,68 100,8 114,24 150,72 106,56 164,16 93,12 119,04 74,88 58,56
Rojo (Kg) 0,54 2,08 2,66 2,1 2,38 23,08 2,22 3,42 1,94 2,48 1,56 1,22
Sal (Kg) 81 312 399 315 357 471 333 513 291 372 234 183
Sémola de arroz (Kg) 515,35 1981 2533,65 2000,25 2266,95 2990,85 2114,55 3257,55 1847,85 2362,2 1485,9 1162,05
Fuente: Los autores
6.2. Condimento rojo

condimento rojo en donde se especifican las cantidades de materias primas por lote equivalente a 50
libras.
60
Condimento rojo
(50 libras)
Sémola de arroz Sal Tartrazina Rojo ponsoé

(19.05 kilos) (3 kilos) (1.1 kilos) (0.145 kilos)
Figura 26. Boom de materiales Condimentos rojo. Fuente: Los autores
Tabla 23.
Lotes pronosticados condimento rojo
Condimento rojo x 60 60 2568 1332 2544 2688 2832 2640 1980 2940 3756 2808 108
Total, gramos 2600,570 4632,084 9931,637 4423,878 6744,551 7907,796 5448,498 7464,402 6572,854 7705,941 6469,414 3691,592
Lotes 52,011 92,642 198,633 88,478 134,891 158,156 108,970 149,288 131,457 154,119 129,388 73,832
Fuente: Los autores
A partir de los lotes mostrados en la tabla anterior el requerimiento aproximado de materiales se muestra
en la siguiente tabla.
Tabla 24.
Requerimiento de material condimento rojo
COLOR ROJO
Tartrazina (Kg) 58,3 102,3 218,9 97,9 148,5 174,9 119,9 165 145,2 170,5 143 81,4
Rojo (Kg) 7,685 13,485 28,855 12,905 19,575 23,055 15,805 21,75 19,14 22,475 18,85 10,73
Sal (Kg) 159 279 597 267 405 477 327 450 396 465 390 222
Sémola de arroz (Kg) 1009,65 1771,65 3790,95 1695,45 2571,75 3028,95 2076,45 2857,5 2514,6 2952,75 2476,5 1409,7
Fuente: Los autores
6.3. Condimento completo/Salsinazón

condimento completo y salsinazón los cuales especifican las cantidades de materias primas para la
realización de 1 lote de condimento completo y salsinazón el cual equivale a 50 libras.
61
Condimento
completo
(50 libras)
Sémola de arroz Sal Tartrazina Rojo ponsoé Comino Ajo Cebolla Pimienta Hierbas
(12 kilos) (2 kilos) (0.5 kilos) (0.85 kilos) (5 kilos) (2.5 Kilos) (1 kilo) (0.5 kilos) (0.25 kilos)
Figura 27. Boom de materiales Condimentos completo. Fuente: Los autores
Tabla 25.
Lotes pronosticados salsinazón
Salsinazón x60 1380 2436 120 960 924 2220 1584 1860 300 84 72 96
Salsinazón x500 108 360 360 840 600 168 864 168 180 180 1800 120
Condicompleto x 60 0 1140 900 0 1512 1380 780 300 900 1080 1440 0
Total, gramos 301,592 869,854 531,754 1052,926 983,613 661,385 1265,099 470,906 357,148 352,386 2184,161 144,976
Lotes 6,032 17,397 10,635 21,059 19,672 13,228 25,302 9,418 7,143 7,048 43,683 2,900
Fuente: Los autores
A partir de los lotes pronosticados se desglosa el requerimiento aproximado de materiales como se

muestra en la siguiente tabla.
Tabla 26.
Requerimiento de material condimento completo
CONDIMENTO COMPLETO
Sémola de arroz (Kg) 12 144 12 36 108 48 12 36 60 24 12 36
Comino (Kg) 5 60 5 15 45 20 5 15 25 10 5 15
Ajo (Kg) 2,5 30 2,5 7,5 23 10 2,5 7,5 13 5 2,5 7,5
Sal (Kg) 2 24 2 6 18 8 2 6 10 4 2 6
Cebolla (Kg) 1 12 1 3 9 4 1 3 5 2 1 3
Pimienta (Kg) 0,5 6 0,5 1,5 5 2 0,5 1,5 3 1 0,5 1,5
Tartrazina (Kg) 0,5 6 0,5 1,5 5 2 0,5 1,5 3 1 0,5 1,5
Hierbas(Kg) 0,25 3 0,25 0,75 2 1 0,25 0,75 1 0,5 0,25 0,75
Rojo (Kg) 0,85 10,2 0,85 2,55 8 3,4 0,85 2,55 4 1,7 0,85 2,55
Fuente: Los autores
6.4. Clavo de olor

Se realiza el requerimiento de materiales para el clavo de olor que se reempaca en presentación de 10
gr para lo cual se involucra el número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad de
materia prima necesaria partiendo que la empresa compra bolsas de 10 kilos de clavo de olor.
Tabla 27.
62
Requerimiento material clavo de olor

Clavo de olor 10 gr 2436 1068 1344 1476 1104 1944 1896 2064 2028 2952 1404 0
Total gramos 24360 10680 13440 14760 11040 19440 18960 20640 20280 29520 14040 0
Lotes mp 2,436 1,068 1,344 1,476 1,104 1,944 1,896 2,064 2,028 2,952 1,404 0
Fuente: Los autores
Se infiere que los lotes de compra se deben aproximar por lo que al realizar la programación de
requerimientos algunos meses abastecerán el mes siguiente.
6.5. Bicarbonato
Se realiza el requerimiento de materiales para el bicarbonato el cual se reempaca en presentación de
60 y 500 gr para lo cual se parte del número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad
de materia prima necesaria de acuerdo a que la empresa compra bultos de 25 kilos de bicarbonato.
Tabla 28.
Requerimiento de material bicarbonato
Bicarbonato x 10 gr 147 202 235 297 158 256 232 246 482 12 17 0
Bicarbonato x 500 gr 330 249 300 666 496 555 400 589 367 496 354 80
Total de gramos 166470 126520 152350 335970 249580 280060 202320 296960 188320 248120 177170 40000
Lotes mp 6,6588 5,0608 6,094 13,4388 9,9832 11,2024 8,0928 11,8784 7,5328 9,9248 7,0868 1,6
Fuente: Los autores
6.6. Uva pasa

Se realiza el requerimiento de materiales para la uva pasa que se reempaca en presentación de 60,
100, 125, 250y 400 gr para lo cual se involucra el número de gramos pronosticados al mes para
determinar la cantidad de materia prima necesaria considerando que la empresa compra cajas de 5 kilos
de uva pasa.
Tabla 29.
Requerimiento de material uva pasa
Uva pasa x 60 gr 295 49 212 96 279 193 249 235 306 318 854 304
Uva pasa x 125 gr 182 102 213 186 192 157 162 231 292 304 735 502
Uva pasa x 250 gr 416 259 703 516 156 678 296 448 785 359 786 579
Uva pasa x400 gr 5 29 27 41 4 19 53 12 39 6 8 102
Uva pasa x 100 gr 169 139 109 146 126 159 152 186 153 149 451 503
Total de gramos 163350 105940 236795 189010 93940 224205 145590 178375 282010 164130 387915 316840
Lotes mp 32,67 21,188 47,359 37,802 18,788 44,841 29,118 35,675 56,402 32,826 77,583 63,368
Fuente: Los autores
6.7. Maní dulce

Se realiza el requerimiento de materiales para el maní dulce el cual se reempaca en presentación de
50, y 100 gr para lo cual se tendrá en cuenta el número de gramos pronosticados al mes para determinar la
63
cantidad de materia prima necesaria teniendo en cuenta que la empresa compra cajas de 5 kilos de maní
dulce.
Tabla 30.
Requerimiento de material maní dulce
Maní dulce x 50 gr 189 92 7 180 50 62 76 95 98 356 297 65
Maní dulce x 100 gr 189 50 140 60 40 60 75 52 60 47 208 168
Total de gramos 28350 9600 14350 15000 6500 9100 11300 9950 10900 22500 35650 20050
Lotes mp 5,67 1,92 2,87 3 1,3 1,82 2,26 1,99 2,18 4,5 7,13 4,01
Fuente: Los autores
6.8. Maní de sal

Se realiza el requerimiento de materiales para el maní de sal el cual se reempaca en presentación de
50, y 100 gr partiendo del número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad de materia
prima necesaria de acuerdo a que la empresa compra cajas de 10 kilos de maní de sal.
Tabla 31.
Requerimiento de material maní sal
Maní de sal x 50 gr 400 50 222 56 49 112 84 74 159 300 70 123
Maní de sal x 100 gr 215 197 42 65 54 220 65 50 67 248 259 100
Maní de sal x 250 gr 478 495 512 529 546 563 580 597 614 631 648 665
Total de gramos 16102 145962 143304 141547 144339 168331 155673 157916 168108 197500 191343 182335
Lotes mp 16,102 14,596 14,3304 14,1547 14,4339 16,8331 15,5673 15,7916 16,8108 19,7500 19,1343 18,2335
Fuente: Los autores
6.9. Nuez de Brasil

Se realiza el requerimiento de materiales para la nuez de Brasil que se reempaca en presentación de
60 gr para lo cual se considera que el número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad
de materia prima necesaria partiendo que la empresa compra cajas de 5 kilos de nuez de Brasil.
Tabla 32.
Requerimiento de material nuez de Brasil
Nuez de Brasil 60 gr 52 365 255 44 169 100 64 137 112 568 55 99
Total gramos 3120 21900 15300 2640 10140 6000 3840 8220 6720 34080 3300 5940
Lotes mp 0,624 4,38 3,06 0,528 2,028 1,2 0,768 1,644 1,344 6,816 0,66 1,188
Fuente: Los autores
6.10. Ajonjolí
Se realiza el requerimiento de materiales para ajonjolí el cual se reempaca en presentación de 60 gr
para lo cual se tendrá en cuenta el número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad de
materia prima necesaria de acuerdo que la empresa compra cajas de 10 kilos de ajonjolí.
64
Tabla 33.
Requerimiento de material ajonjolí
Ajonjolí x 60 198 95 398 187 25 70 84 79 57 199 123 60
Total gramos 11880 5700 23880 11220 1500 4200 5040 4740 3420 11940 7380 3600
Lotes mp 1,188 0,57 2,388 1,122 0,15 0,42 0,504 0,474 0,342 1,194 0,738 0,36
Fuente: Los autores
6.11. Canela
Se realiza el requerimiento de materiales para la canela que se reempaca en presentación de 10, 20,
35, 50 y 125 gr considerando que el número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad
de materia prima necesaria teniendo en cuenta que la empresa compra bolsas de 10 kilos de canela.
Tabla 34.
Requerimiento de material canela
Canela x 125 gr 16 15 14 13 12 10 9 8 7 6 5 4
Canela x 35 gr 70 148 137 135 100 100 118 139 111 187 169 119
Canela x 50 gr 247 219 64 89 135 198 98 150 158 145 80 75
Canela x 10 gr 50 156 167 187 150 142 170 169 154 178 199 79
Canela x 20 gr 80 147 169 180 140 196 110 193 150 187 153 94
Total gramos 23721,9 31328,6 24920,2 27036,89 24398,55 31805,21 20691,9 30513,52 26200,2 31266,84 24733,5 16670,2
Lotes mp 2,37219 3,13286 2,49202 2,703689 2,439855 3,180521 2,06919 3,051352 2,62002 3,126684 2,47335 1,66702
Fuente: Los autores
6.12. Coco deshidratado

Se realiza el requerimiento de materiales para el coco deshidratado que se reempaca en presentación
de 60 gr para lo cual se tendrá en cuenta el número de gramos pronosticados al mes para determinar la
cantidad de materia prima necesaria partiendo que la empresa compra bolsas de 5 kilos de coco
deshidratado.
Tabla 35.
Requerimiento de material coco deshidratado
Coco deshidratado x 60 g 24 467 365 78 100 112 136 128 114 110 165 245
Total gramos 1440 28020 21900 4680 6000 6720 8160 7680 6840 6600 9900 14700
Lotes mp 0,288 5,604 4,38 0,936 1,2 1,344 1,632 1,536 1,368 1,32 1,98 2,94
Fuente: Los autores
7. Programación de requerimientos
La programación de requerimientos se realiza para todos los productos de la compañía teniendo en
cuenta los siguientes parámetros.
 Lead time: Tanto la producción de productos como la recepción de pedidos es de cero semanas,
dado lo anterior no es necesario crear recepciones programadas de semanas anteriores.
 Inventario inicial: Debido a que la programación se realiza por producto y no por referencia es
difícil estimar el inventario inicial por lo que se plantea que Condimentos Típicos aplique dicha
65
programación de requerimientos con un inventario inicial de 0 unidades para poder hacer un

ajuste adecuado.
La programación para cada familia se realizó para 48 semanas al año dividiendo los pronósticos en partes
iguales, esto debido a que los registros de datos históricos se tienen por meses y no por semanas lo que
hace difícil determinar el comportamiento de la demanda semanalmente.
En el anexo 20 se muestra la programación para requerimiento de materiales debido a la cantidad de

productos, materiales y semanas haciendo extensas las tablas se ejemplifica el plan para la familia de
producción la cual es la más compleja y únicamente para 12 semanas. Para la realización de dicha
programación utilizaron los siguientes parámetros:
 RB: Requerimiento bruto que hace referencia a las demandas.

 II: Inventario inicial, como se explicó con anterioridad al principio de la programación se cuenta
con inventario 0 de ahí en adelante se tiene en cuenta el inventario que queda del mes anterior
para lo cual se tiene en cuenta la siguiente operación.
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 − 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
 RN: Requerimiento neto se calcula teniendo en cuenta la siguiente operación.

𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
 PRO: Para el requerimiento de pedido se tuvo en cuenta los lotes de venta o producción, es decir
que el requerimiento neto se redondea al número mayor.
 PLO: Hace referencia al plan de lanzamiento de orden en el caso de Condimentos típicos como
todos los tiempos de espera son de 0 semanas, el lanzamiento de orden se hace en la misma
semana.
8. Propuesta de inventarios
Por medio de la propuesta de control de inventarios basada en la información adquirida en el
diagnóstico realizado en capítulos anteriores, se determina cuándo y cuánto la empresa condimentos
típicos tiene que pedir material para mantener en su stock con el fin de precisar el tamaño óptimo de
pedidos y controlar los faltantes o existentes de la producción. Para la propuesta de inventarios se hace
referencia a la metodología usada en el libro inventario cero cuánto y cuando pedir (Mora Gutierrez,
2016).
Después de haber realizado la clasificación PPF descrita procedimentalmente al comienzo del capítulo y
como se muestra en el anexo 15 se procede a catalogar de nuevo las referencias en ABCD, con esta
caracterización se precisará a la empresa cuándo es el momento de realizar un pedido y así mismo cuanto
66
es la cantidad que tiene que pedir, también que evidencie que sus productos tienen una rotación mensual y
por último cuáles son sus salvavidas (stock de seguridad) al momento de presentar algún problema en la
producción.
8.1. Referencias push

La tabla a continuación muestra la clasificación ABCD para los productos con características push.
Tabla 36.
Clasificación ABCD productos push
Referencia ABCD Referencia ABCD
Amarillo x 500 gr A Maní dulce x 100 gr D
Rojo x 500 ge B Canela x 125 gr D
Uva pasa x 250 gr C Canela x 100 gr D
Uva pasa x 125 gr C Canela x 10 gr D
Uva pasa x 100 gr D Canela x 20 gr D
Fuente: Los autores basados en los datos suministrados por Condimentos Típicos
En la tabla anterior se presenta la clasificación ABCD para la categoría PUSH, estas son las referencias
que le están generando mayor valor a la empresa, también son catalogadas como los productos estrella de
la compañía debido a que mantienen demandas constantes.
Para la realización de la propuesta de los productos PUSH se tuvo en cuenta el mismo procedimiento para
la clasificación PPF conservando los criterios de movilidad, variabilidad, auto correlación, rotación y
criticidad, el único cambio radica en la comparación con los promedios de grupo y no totales puesto que
se realizó la segmentación con la clasificación, luego se genera la clasificación ABCD anteriormente
mencionada, con esta categorización se precisará a la empresa cuándo es el momento de realizar un
pedido, así mismo cuanto es la cantidad que tiene que pedir y por último cuál es el stock de seguridad
que debe mantener en el almacén.
67
Tabla 37.
Propuesta productos push
¿Cuándo? ¿Cuánto? Stock de seguridad
Referencia
(unidades) (unidades) (unidades)
Amarillo x 500 gr 1247 268 175
Rojo x 500 ge 1568 332 238
Uva pasa x 250 gr 1840 373 348
Uva pasa x 125 gr 1074 185 333
Uva pasa x 100 gr 477 103 64
Maní dulce x 100 gr 677 115 217
Canela x 125 gr 105 24 11
Canela x 100 gr 502 107 74
Canela x 10 gr 576 117 107
Canela x 20 gr 549 118 76
En la tabla anterior se muestra el punto de pedido (¿Cuándo?) en la cual la empresa condimentos típicos
debe realizar su pedido (¿Cuánto?) y el stock de seguridad que debe mantener en cuanto a referencias
PUSH.
En resumen, para la categorización PUSH ABCD, se puede deducir que son los elementos que mantienen
stock de seguridad, el costo de almacenar de estos productos es mínimo, tienen una rotación continua,
conservan un patrón en la demanda y el tiempo de pedido es periódico.
8.2. Referencias Pull

La tabla a continuación muestra la clasificación ABCD para los productos con características pull.
Tabla 38.
Clasificación ABCD referencias pull
Referencia ABCD Referencia ABCD
Amarillo x 60 gr A Maní de sal x 100 gr C
Amarillo x 250 gr A Nuez de Brasil C
Rojo x 60 gr A Ajonjolí x 60 gr D
Rojo x 250 gr B Bicarbonato x 500 gr D
Salsinazón x 60 gr B Pimienta x 60 gr D
Comino x 60 gr B Aceitunas x 125 cc D
Clavo de olor x 10 gr B Cereza x 125 cc D
Bicarbonato x 60 gr B linaza molida B
Uva pasa x 60 gr B Vinipel x 20 mt A
Maní dulce x 50 gr C Maní de sal x 250 gr B
Maní de sal x 50 gr C Canela molida x 50 gr B
Fuente: Los autores basados en datos suministrados por Condimentos típicos
68
En la tabla 38 se presenta la clasificación ABC para la categoría PULL, de esta se puede inferir que estos
productos son los generan estabilidad a la empresa, estos periodos mensuales fluctúan entre su nivel
máximo y mínimo de pedido.
Para la realización de la propuesta de los productos PULL se usó el mismo procedimiento para la
clasificación PPF conservando los criterios de movilidad, variabilidad, auto correlación, rotación y
criticidad, el único cambio radica en la comparación con los promedios de grupo y no totales puesto que
se realizó la segmentación con la clasificación, luego se genera la clasificación ABCD anteriormente
pedido, así mismo cuanto es la cantidad que tiene que solicitar y por último cuál es el stock de seguridad
Tabla 39.
Propuesta productos pull
¿Cuándo? ¿Cuánto? STOCK (0-31 DIAS) STOCK (31-60 DIAS)
Referencia
(unidades) (unidades) (unidades) (unidades)
Amarillo x 60 gr 783 233 30 260
Amarillo x 250 gr 278 95 35 65
Rojo x 60 gr 920 281 50 325
Rojo x 250 gr 265 63 55 95
Salsinazón x 60 gr 509 212 10 40
Comino x 60 gr 670 362 39 139
Clavo de olor x 10 gr 793 284 135 259
Bicarbonato x 60 gr 531 121 7 149
Uva pasa x 60 gr 900 312 73 154
Maní dulce x 50 gr 1177 334 50 115
Maní de sal x 50 gr 665 223 30 235
Maní de sal x 100 gr 1034 321 156 207
Nuez de Brasil 582 172 50 60
Ajonjolí x 60 gr 1203 464 62 277
Bicarbonato x 500 gr 1034 320 70 190
Pimienta x 60 gr 1577 527 168 368
Aceitunas x 125 cc 1224 309 18 448
linaza molida 18 5 2 4
Vinipel x 20 mt 53 21 13 20
Maní de sal x 250 gr 38 10 8 13
Maní de sal x 250 gr 1627 368 274 566
Canela molida x 50 gr 1130 187 240 255
En la tabla 39 se muestra el punto de pedido (¿Cuándo?) en que la empresa condimentos debe realizar su
pedido (¿Cuánto?) y el stock pronosticado que debe mantener en cuanto a referencias PULL.
69
En resumen, para la categoría PULL ABCD, se puede inferir que son los elementos que mantienen que
inventario siempre y cuando haya demanda, asimismo son los productos que se tienen que pedir según se
requiera controlar, además tienen una rotación con menor frecuencia y poseen demandas inestables.
8.3. Referencias frozen

La tabla a continuación muestra la clasificación ABCD para los productos con características frozen.
Tabla 40.
Clasificación ABCD productos frozen
Referencia ABC Referencia ABC Referencia ABC Referencia ABC
Salsinazon x 500 gr A Bolitas x 250 gr B Vinipel x 500 mt C vinagre x 500 C
Uva pasa x 400 gr A Bolitas x 500 gr B osmótico x 20 C aluminio x 40 C
Nuez moscada A Aritos x 500 gr B osmótico x 50 C alcaparras x 125 C
Condimento completo x
Granola x 500 gr A Linaza en pepa B osmóticos x 100 C C
60 gr
Cereal x 100 gr B Vinipel x 50 mt B mezcladores C Comino en pepa x 50 gr C
Zucaritas x 250 gr B Vinipel x 100 mt B pitillos caja C Coco deshidratado x 60 gr C
Zucaritas x 500 gr B Vinipel x 200 mt C salas negras C Choco x 500 gr C

Choco x 500 gr B Vinipel x 300 mt C salsa soya C Aritos x 250 gr C
Fuente: Los autores basados en datos suministrados por Condimentos Típicos
En la tabla 40 se presenta la clasificación ABC para la categoría FROZEN, en esta se relacionan los
productos que mantienen demandas inestables lo cual concierne directamente con la generación de los
mayores niveles de inventario.
Para la realización de la propuesta de los productos FROZEN se tuvo en cuenta el mismo procedimiento
para la clasificación PPF conservando los criterios de movilidad, variabilidad, auto correlación, rotación y
criticidad. El único cambio radica en la comparación con los promedios de grupo y no totales puesto que
se realizó la segmentación con la clasificación, luego se genera la clasificación ABC anteriormente
pedido, así mismo cuanto es la cantidad que tiene que solicitar y por último cuál es el stock de seguridad
70
Tabla 41.
Propuesta productos frozen
STOCK (0-30 STOCK (31-60 STOCK (61-90
¿Cuándo? ¿Cuánto?
Referencia días) días) días)
(unidades) (unidades)
(unidades) (unidades) (unidades)
Salsinazon x 500 gr 256 36 3 28 35
Uva pasa x 400 gr 96 15 1 1 11
Nuez moscada 151 20 5 19 16
Granola x 500 gr 193 93 4 11 71
Cereal x 100 gr 387 87 34 25 10
Zucaritas x 250 gr 187 87 19 9 69
Zucaritas x 500 gr 77 50 9 41 28
Choco x 500 gr 138 38 9 26 19
Bolitas x 250 gr 48 18 3 43 29
Bolitas x 500 gr 80 40 8 7 5
Aritos x 500 gr 6 3 10 6 6
Linaza en pepa 275 75 28 45 97
Vinipel x 50 mt 226 26 28 19 81
Vinipel x 100 mt 174 74 17 92 63
Vinipel x 200 mt 17 7 19 13 9
Vinipel x 300 mt 8 6 9 6 5
Vinipel x 500 mt 6 4 8 5 6
osmótico x 20 98 18 5 26 18
osmótico x 50 66 46 35 18 12
osmóticos x 100 46 36 25 13 9
mezcladores 641 41 31 19 15
pitillos caja 27 27 18 10 7
salas negras 8 4 9 6 5
salsa soya 12 5 14 9 7
vinagre x 500 6 3 8 5 4
aluminio x 40 6 3 8 7 5
alcaparras x 125 6 3 8 5 15
Condimento completo x 60 gr 670 57 89 17 15
Comino en pepa x 50 gr 242 43 18 25 20

Coco deshidratado x 60 gr 840 37 14 74 16
Choco x 500 gr 138 38 7 44 30
Aritos x 250 gr 116 20 6 39 26
La tabla 41 muestra el punto de pedido (¿Cuándo?) en que la empresa condimentos debe realizar su
pedido (¿Cuánto?) y el stock pronosticado que debe mantener en cuanto a referencias FROZEN.
71
En resumen, con la categorización FROZEN ABC, se puede razonar que son los elementos que tienen que
mantener inventario mínimo o no mantener, igualmente son los productos que se deben pedir cuando haya
faltantes, por ello el costo de almacenar estos productos es más elevado del promedio, en tal sentido
cuentan con una rotación baja y además poseen demandas esporádicas.
En resumen, la siguiente tabla muestra los parámetros que se deben tener en cuenta según la clasificación
PPF.
Tabla 42.
Resumen clasificación PPF/ABCD
Parámetro Push/ABCD Pull/ABCD Frozen/ABCD
Cantidad de Solo se mantiene el stock de Tener en cuenta lo Se debe mantener inventario
mantener seguridad pronosticado mínimo
La mayor cantidad que resulte La cantidad que resulte de
Cuanto se pide Solo la cantidad necesaria
de los cálculos los cálculos
No se tienen datos completos
Datos históricos Datos aleatorios Datos aleatorios
ni confiables
Demanda Permanente, estable Estable/inestable Inestable
Desviación estándar En promedio En promedio Aumenta
No siempre presenta
Patrón de demanda Se pronostica patrón No tiene patrón
patrón
Pertenencia en el Siempre tiene que tener Siempre y cuando haya
De vez en cuando
stock inventario disponible demanda
Pronóstico de Modelos ARIMA, holt y Modelos holt, ARIMAy
Modelos por experiencia
demanda futura Brown. simple
Solo la cantidad que haga
Se piden cuando Mensual Bimensual
falta
Prueba de rotación Se cumple Oscila en valores bajos Tiene valores mínimos
Fuente: (Mora Gutierrez, 2016)
9. ROIC
Se realiza el cálculo de ROIC para la empresa el cual es un indicador que muestra el retorno sobre la
inversión que alcanzará Condimentos Típico. Teniendo en cuenta como referencia la metodología de
(Terwiesch & Cachon, 2012)
Acerca de la metodología anteriormente referenciada se comienza por recolectar datos como el número de
trabajadores, el número de horas que se trabajan, el salario por horas con estos datos se obtienen los
costos de mano de obra directa quienes con los costos de administración, renta, gastos generales harán
parte de los costos fijos de la empresa, en contra parte los costos variables de los cuales hacen aparte las
ventas y los costos de materia prima, generaran porcentualmente el retorno sobre la inversión respecto a
los ingresos. En cambio, la tasa de flujo compuesta por la demanda y la capacidad que genera el proceso,
junto con el capital invertido concebirían un porcentaje al retorno sobre el capital invertido, la obtención
de los porcentajes de retorno indicara la rentabilidad sobre capital invertido.
72
Para lo cual se tiene en cuenta que para los años 2017-2018, la empresa cuenta con 11 trabajadores
laborando de lunes a viernes 8 horas por día, no se necesitara subcontratación por lo que los costos fijos
de la empresa disminuirán en un 17.85% en cuanto a mano de obra directa. La empresa fabrica por lotes
según las necesidades. Para este tiempo la demanda ´proyectada será de 1763110 unidades y su capacidad
es de 2696601 unidades la misma en comparación con el diagnostico, para producir un lote, se invierten
en promedio $221180 C/U para lograr venderse en $418517 C/U. obteniendo el 66.72% de retorno de la
inversión en la parte de ingresos.
Adicionalmente los ingresos a partir del capital invertido son del 11% debido a que la tasa de flujo
aumenta en 19.6% en comparación con el diagnostico financiero, esta afecta directamente a este
porcentaje, considerando que los porcentajes de retorno anteriormente mencionados, la rentabilidad sobre
el capital invertido (ROIC) propuesto es del 16.247%, esto indica un aumento del 5.9% para los ingresos
en la economía y en las finanzas de la compañía. El ROIC se puede observar en el Anexo 22. ROIC
propuesta
Conclusiones
Se realizaron formatos de estandarización de procesos para tomar las medidas necesarias del control
por medio de la metodología cinco eses, siguiendo la metodología del libro the portal to lean production
(Nicholas & Soni, 2006).
Por medio de los softwares minitab y spss, del mismo modo con la clasificación PPF/ABCD se obtienen
los pronósticos que se ajustan debidamente a las demandas anuales históricas, el ajuste se comprueba
desde el error porcentual absoluto el cual tiene valores mínimos.
Para el año 2017 y 2018 con el crecimiento de demanda mencionado anteriormente la empresa no deberá
incurrir en costos extras de subcontratación pues la fuerza laborar actual es suficiente de cumplir con la
producción.
Para el año 2018 si la demanda crece debido a los cambios que se efectúan en el mercado, la familia de
producción será posible abastecer ya que hay sobrecapacidad mientras que para el proceso de reempaque
si la demanda sube al estimado la empresa deberá subcontratar por días a personal adicional o trabajar
horas extra.
Gracias a la clasificación PPF ABC se pudo identificar los productos con demanda inestable, de igual
manera los productos estrellas para la empresa, con la propuesta realizada de inventarios se controla desde
el principio de la producción los movimientos de las referencias para así tomar mejores decisiones, del
mismo modo tener la precisión de cuando pedir mercancías y en qué cantidad.
73
Luego de realizar la propuesta financiera la cual arroja un porcentaje de retorno sobre la inversión (ROIC)
del 16.347% se compara con el diagnostico en donde se concluye que hay un aumento del crecimiento
financiero de la empresa del 5.9% siempre y cuando adopten el plan.
74
Capítulo 5. Control de la producción
Para este capítulo se desarrolló un aplicativo en Excel a partir de macros en donde se sistematizan los
temas de inventario, requerimiento de materiales, compras, ventas, cliente y proveedores esto con el
ánimo de ayudar a la empresa condimentos típicos a llevar un control más organizado, puesto que la
compañía cuenta con control escrito.
Para el ingreso al aplicativo se desarrolló un formulario de acceso al programaadicionalmente, para

generar seguridad en los datos que se mantienen en el mismo, así como la confidencialidad para quien
maneja el sistema debido que es necesario un usuario y una clave, esto se llevó a cabo por medio del
programador visual, el formulario se muestra a continuación.
Figura 28. Formulario de ingreso. Fuente: Los autores
Para hacer ingreso a la macro se deben introducir los siguientes datos:
 Usuario: condimentos
 Contraseña: administrador
Si el usuario o la clave esta errónea el sistema arrojara una ventana alterna de alerta en donde se explicará
que ocurre y que el usuario vuelva a intentar ingresar al sistema, de lo contrario aparecerá una ventana de
acceso en donde el usuario podrá ingresar al programa.
75
Figura 29. Acceso denegado/permitido. Fuente: Los autores
Al entrar al aplicativo el usuario ingresara directamente a la presentacion donde se encontrara con botones
programados con macros en donde se tendra la opcion de ir a cada una de las pestañas respectivas según
el boton que se desee.
Figura 30. Formulario inicio. Fuente: Los autores
Al ingresar al botón inventario se despliega la pestaña directamente y se tendrá un control de los

inventarios generales y mensuales, en donde se reemplazarán las hojas que se tienen por el sistema y que
se observan al costado derecho de la pantalla. En este formulario se tendrá en cuenta el stock inicial, las
entradas, salidas y en si las existencias en total como se observa en la siguiente figura.
76
Figura 31. Inventarios. Fuente: Los autores
Ya dentro de cada hoja el usuario podrá moverse con botones que le permitirán el paso a la hoja siguiente,
la anterior o regresar al inicio.
Figura 32. Botones de navegación. Fuente: Los autores
En la hoja requerimiento de materiales el usuario al hacer clic en la imagen ubicada en la esquina superior
izquierda se podrá agregar la cantidad de producto necesaria para que la empresa tenga conocimiento de
las cantidades de materias primas necesarias para la producción, por medio de un formulario de ingreso
de datos que se despliega.
77
Figura 33. Formulario ingreso MRP. Fuente: Los autores
Al ingresar los datos correspondientes a las unidades necesarias el sistema automáticamente alimenta la
hoja en la cual y como se muestra a continuación calcula la cantidad de materias primas necesarias.
Figura 34. Registro MRP. Fuente: Los autores
En la hoja compras se tendrá el registro de cuanto, cuándo y por qué valor se realizó la compra a
cualquiera de los proveedores, en donde se deberán ingresar las cantidades, el precio, el iva y el total de
las compras.
78
Figura 35. Formulario compras. Fuente: Los autores
En la hoja de ventas se muestra principalmente los productos con su respectivo código, descripción,
precio, valor unitario e IVA como se ve en la siguiente figura.
Figura 36. Formulario productos. Fuente: Los autores
Dentro de la misma hoja se encuentra un botón de factura en donde el usuario se desplazará directamente
a la factura en donde basta con únicamente poner el código del producto y la cantidad además se da la
opción de imprimir con la alternativa de que el usuario señale lo que quiere que imprima el sistema.
79
Figura 37. Factura. Fuente: Condimentos Típicos
En las hojas de clientes y proveedores se encuentran registrados los clientes y proveedores

respectivamente de la compañía, se da la opción al usuario de ingresar clientes o proveedores a la base de
datos por medio de formularios, haciendo clic en las respectivas imágenes, se da la condición de llenar
todos los espacios del formulario para que al momento de revisión de los mismo no se tengas clientes o
proveedores con datos vacíos.
80
Figura 38. Formulario clientes. Fuente: Los autores
Figura 39. Formulario proveedores. Fuente: Los autores
Conclusiones
Como la empresa no cuenta con un buen manejo de la información, se desarrolló un aplicativo para
sistematizar y generar control en la producción de la empresa, el requerimiento mínimo es que la empresa
cuente con Microsoft Excel actualizado.
El aplicativo cuenta con módulos de inventario, requerimiento de materiales, compras, ventas, clientes y
proveedores el cual le permitirá a la empresa tener organización en los datos y un control alimentado
diario, semanal y mensualmente de las actividades de la empresa.
81
Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
Se ajusta de manera adecuada a la planificación con la que cuenta la empresa en donde se observa
que se incrementan costos innecesarios como los altos niveles de almacenamiento debido a que se
produce en masa sin tener en cuenta el comportamiento de la demanda, por otro lado, existe
subcontratación que se presenta precisamente porque dedican tiempo a producir referencias que no se
necesitan generando agotamientos en otros productos los cuales a la hora de ser requeridos por los
clientes no se tienen en inventario y la empresa debe recurrir a subcontratación para poder suplir la
demanda en poco tiempo.
En cuanto al tema de demanda se logró calcular los pronósticos de ventas para el año 2017 y 2018 en las
familias de producción y reempaque teniendo en cuenta los históricos proporcionados y la clasificación de
rotación que tienen dichos productos, sin embargo, para los productos de la familia de distribución el no
contar con datos históricos precisos afecta la planificación pues a pesar de manejar esta familia con
métodos cualitativos no se obtienen con precisión las necesidades futuras. Se resaltar que actualmente la
economía ha tenido cambios bruscos en el mercado por lo que la empresa debe estar atenta a que dichos
cambios que puedan afectar la planificación.
Para los años 2017 y 2018 siguiendo la planificación realizada la empresa no tendrá que asumir costos por
faltantes de capacidad que pueda ocasionar compra de más maquinaria o costos de subcontratación pues
con la fuerza laboral que se tiene actualmente y la maquinaria será capaz de producir a tiempo y como se
estableció.
Respecto a la propuesta de control de inventarios basada en la clasificación PPF ABC se solucionan las
preguntas de cuándo y cuánto pedir material, de esta manera poder precisarle a la empresa el punto en que
debe realizar un pedido, cuanto tiene que pedir y la cantidad de producto que debe mantener en
inventarios.
Se pretende que con la creación de un aplicativo informático condimentos típicos pueda almacenar y
controlar toda la información con facilidad especialmente en el área de producción y transformación.
La propuesta de planificación le permite a la empresa poder tener un retorno sobre la inversión en

aproximadamente un 6% anual teniendo en cuenta el crecimiento de las ventas y la disminución de los
costos que actualmente maneja, sin embargo, este valor puede aumentar debido a que no se tuvo en
82
cuenta la disminución de costos que tendrá la empresa al disminuir costos de inventarios y

almacenamiento, pero dichos costos se verán reflejados cuando se logre implementar la propuesta.
2. Recomendaciones
Se recomienda a la administración de condimentos típicos que implemente los puntos de pedido, la

cantidad óptima a pedir y el stock a mantener que se describieron en el capítulo 4 para un adecuado
funcionamiento de la propuesta de control de inventarios.
Por otro lado, se recomienda a la empresa condimentos típicos que aplique la estandarización de procesos
debido a que los trabajadores no se rigen bajo formatos de procedimientos, sino que trabajan por
experiencia, además no se tienen en cuenta las precauciones de seguridad con el fin de garantizar
eficiencia y efectividad en el trabajo de igual forma calidad en los productos.
Se recomienda que la empresa aplique modelos de ruteo para entrega de pedidos pues actualmente no
cuenta con ninguno y se maneja dependiendo los pedidos que se tengan sin tener políticas de lead time
para las entregas, con el fin de no desperdiciar tiempo en los trayectos, esto beneficiaria en los costos
aprovisionamiento del camión.
En cuanto al tema de los almacenes se recomienda que la empresa tenga marcadas las áreas además de
acomodar los estantes con enmarcación para los productos de mayor rotación respecto a los de menor
rotación, con el fin de que sea más ágil el procedimiento de alistamiento y despacho de pedidos.
Se recomienda la utilización del aplicativo desarrollado debido a que este genera un control sistematizado
y esto facilitara la identificación de puntos críticos para encaminar a la empresa de manera sostenible.
83
Capítulo 7. Bibliografía
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85
ANEXOS
10. Anexo 1. Inventarios

Tabla 43.
Inventario Condimentos Típicos mes octubre
Referencia Unidades en inventario Referencia Unidades en inventario
Condimento completo x 60 gr 1116 Bolitas de colores x 250 gr 79
Color amarillo x 60 gr 1056 Maní dulce x 180 gr 74
Uva pasa x 60 gr 1013 Maní sal x 1000 gr 72
Cereales x 100 gr 774 Cereza x 125 gr 72
Anís x 15 gr 745 Clavo de olor x 10 gr 60
Ajo x 60 gr 448 Vinipel x 50 MTS 54
Crispís de chocolate x 250 gr 366 Ciruela pasa x 100 gr 51
Maní dulce x 50 gr 350 Color rojo x 60 gr 48
Vinagre blanco y frutas 500 c/c 340 Vinipel x 20 MTS 39
Pimienta x 60 gr 336 Salsa Inglesa x 170 gr 34
Comino x 60 gr 327 Nuez Brasil x 50 gr 25
Vinagre blanco y frutas 250 c/c 288 Nuez moscada x 15 gr 25
Color amarillo x 500 gr 264 Color rojo x 250 gr 24
Aceituna x 250 gr 241 Alpiste x 500 gr 24
Canela x 20 gr 240 Salsa Soya x 170 gr 24
Hojuelas azucaradas x 250 gr 239 Salsa Negra x 170 gr 24
Cereza x 250 gr 234 Aritos x 250 gr 23
Salsinazon 228 Aluminio 22
Canela x 10 gr 225 Girasol x 200 gr 19
Aceituna x 125 gr 223 Vinipel x 200 MTS 14
Canela x 35 gr 180 Maní sal x 50 gr 12
Papel osmótico 169 Granola x 500 gr 12
Linaza pepa x 500 gr 153 Linaza x 50 gr 12
Bicarbonato x 500 gr 150 Maní sal x 250 gr 11
Linaza molida x 425 gr 150 Alcaparra x 125 gr 10
Vinipel x 100 MTS 139 Coco x 100 gr 9
Ajonjolí x 60 gr 135 Nuez Brasil x 180 gr 4
Canela molida x 50 gr 120 Salsa Bbq x 170 gr 4
Granola x 250 gr 110 Alcaparra x 250 gr 2
Color amarillo x 80 gr 108 Fruto seco x 180 gr 1
Bicarbonato x 60 gr 108 Color rojo x 500 gr 0
Maní dulce x 100 gr 108 Color amarillo x 250 gr 0

86
Almendra x 50 gr 96 Comino en pepa x 60 gr 0
Pitillo caja 50 x 200 u 91 Uva pasa x 125 gr 0
Coco deshidratado x 60 gr 86 Uva pasa x 250 gr 0

Fuente: Los autores
11. Anexo 2. Planos Condimentos Típicos
Figura 40. Planta primer piso Condimentos Típicos. Fuente: Los autores
87
Figura 41. Planta segundo piso Condimentos Típicos. Fuente: Los autores
88
12. Anexo 3. Diagrama de operaciones condimento rojo y amarillo
Figura 42. Diagrama de operaciones condimentos. Fuente: Los autores

89
13. Anexo 4. Diagrama de operaciones condimento completo
Figura 43. Diagrama de operaciones condicompleto y Salsinazon. Fuente: Los autores

90
14. Anexo 5. Diagrama de operaciones proceso de reempaque
Figura 44. Diagrama de operaciones proceso reempaque. Fuente: Los autores

91
15. Anexo 6. Diagrama de operaciones proceso distribución
Figura 45. Flujograma proceso recibimiento de pedidos. Fuente: Los autores
16. Anexo 7. Costo materias primas

Tabla 44.
Costo materias primas
Producto Familia Presentación Precio unidad
Sémola de arroz Producción Bultos de 100 libras $ 80.000
Sal Producción Fardos de 20 Kilos $ 18.000
Rojo cochinilla #6 Producción Kilo $ 58.000
Ajo Producción Kilo $ 16.000
Pimienta Producción Kilo $ 29.000
Comino Producción Kilo $ 15.600
Tomillo Producción Kilo $ 14.000
Laurel Producción Kilo $ 14.000
Orégano Producción Kilo $ 14.000
92
Paprika Producción Kilo $ 14.000

Bicarbonato Producción / Reempaque 10 kilos $ 47.000
Canela Producción / Reempaque Bultos de 25 kilos $ 62.000
Canela partida Reempaque 5 kilos $ 21.400
Ciruela pasa Reempaque 5 kilos $ 97.600
Uva pasa Reempaque Cajas por 20 libras $ 72.000
Maní sal Reempaque Cajas por 20 libras $ 11.000
Maní dulce Reempaque Arroba $ 75.000
Anís Reempaque Arroba $ 28.500
Nuez Brasil Reempaque Caja de 10 kilos $ 511.700
Almendra Reempaque Caja de 20 Kilos $ 390.000
Clavo de olor Reempaque Caja de 20 Kilos $ 48.000
Coco deshidratado Reempaque 5 kilos $ 345.000
Ajonjolí Reempaque Bulto $ 230.000
Granola * 500 gr Distribución Bulto $ 3.500
Granola * 250 gr Distribución Unidad $ 1.500
Hojuelas * 250 gr Distribución Unidad $ 1.547
Hojuelas * 500 gr Distribución Unidad $ 3.154
Choco arroz * 250 gr Distribución Unidad $ 1.900
Choco arroz * 500 gr Distribución Unidad $ 3.898
Aritos * 250 gr Distribución Unidad $ 1.600
Aritos * 500 gr Distribución Unidad $ 2.600
Bolas de colores * 250 gr Distribución Unidad $ 1.600
Bolas de colores * 500 gr Distribución Unidad $ 2.600
Cereal surtido * 100 gr Distribución Unidad $ 650
Papel Osmótico * 20 M Distribución Unidad $ 700
Papel Osmótico * 50 M Distribución Unidad $ 1.400
Papel Osmótico * 100 M Distribución Unidad $ 2.600
Papel Vinipel * 20 M Distribución Unidad $ 650
Papel Vinipel * 50 M Distribución Unidad $ 1.300
Cereza x 125 gr Distribución Unidad $ 2.200
Cereza x 250 gr Distribución Unidad $ 3.500
Fuente: Condimentos típicos
93
17. Anexo 8. Inventarios

Tabla 45.
Inventarios
Producto Rotación Cantidad Costo $ INVENTARIO
Sémola de arroz 0,08 17 $1.360.000 $113.333
Sal 0,17 3 $54.000 $9.000
Colorante y tartrazina 0,08 50 $1.100.000 $91.667
Rojo cochinilla #6 0,08 10 $580.000 $48.333
Ajo 0,17 100 $1.600.000 $266.667
Pimienta 0,17 50 $1.450.000 $241.667
Comino 0,17 192 $2.995.200 $499.200
Tomillo 0,17 1 $14.000 $2.333
Laurel 0,17 1 $14.000 $2.333
Orégano 0,17 1 $14.000 $2.333
Paprika 0,17 1 $14.000 $2.333
Bicarbonato 0,17 30 $1.410.000 $235.000
Canela 0,17 352 $21.824.000 $3.637.333
Canela partida 0,17 352 $7.532.800 $1.255.467
Ciruela pasa 0,17 120 $11.712.000 $1.952.000
Uva pasa 0,17 300 $21.600.000 $3.600.000
Maní sal 0,17 30 $3.300.000 $550.000
Maní dulce 0,17 12 $900.000 $150.000
Anís 0,17 3 $85.500 $14.250
Nuez Brasil 0,17 4 $2.046.800 $341.133
Almendra 0,17 3 $1.170.000 $195.000
Clavo de olor 0,17 25 $1.200.000 $200.000
Coco deshidratado 0,17 5 $345.000 $57.500
Ajonjolí 0,17 2 $230.000 $38.333
Granola * 500 gr 0,17 300 $1.050.000 $175.000
Granola * 250 gr 0,17 400 $600.000 $100.000
Hojuelas * 250 gr 0,17 360 $556.920 $92.820
Hojuelas * 500 gr 0,17 120 $378.480 $63.080
Choco arroz * 250 gr 0,17 360 $684.000 $114.000
Choco arroz * 500 gr 0,17 60 $233.880 $38.980
Aritos * 250 gr 0,17 200 $320.000 $53.333
Aritos * 500 gr 0,17 40 $104.000 $17.333
Bolas de colores * 250 gr 0,17 200 $320.000 $53.333
Bolas de colores * 500 gr 0,17 40 $104.000 $17.333
Cereal surtido * 100 gr 0,17 4000 $2.600.000 $433.333
94
Papel Osmótico * 20 M 0,25 850 $595.000 $148.750

Papel Osmótico * 50 M 0,25 170 $238.000 $59.500
Papel Osmótico * 100 M 0,25 25 $65.000 $16.250
Papel Vinipel * 20 M 0,25 1642 $1.067.300 $266.825
Papel Vinipel * 50 M 0,25 265 $344.500 $86.125
Papel Vinipel * 100 M 0,25 173 $449.800 $112.450
Papel Vinipel * 200 M 0,25 23 $126.500 $31.625
Papel Vinipel * 300 M 0,25 11 $77.000 $19.250
Papel Vinipel * 500 M 0,25 8 $102.400 $25.600
Cereza x 125 gr 0,25 72 $158.400 $39.600
Cereza x 250 gr 0,25 72 $252.000 $63.000
18. Anexo 9. Costos de almacenamiento

Tabla 46.
Costos de almacenamiento
Costo Costo Costo
almacenar almacenar almacenar
Color amarillo x 60 gr x Pitillo caja x 200u x Alcaparras x 125
$130,00 $190,00 $422,40
12 50 gr
Mezclador x500u Alcaparras x 250
Color amarillo x 250 gr $303,20 $3.136,00 $686,00
aprox. X 30 gr
Color amarillo x 500 gr $535,00 Mezclador x500u $104,60 Salsa Bbq x 170 gr $232,80
Color rojo por 60 gr x 12 $137,00 Uva pasa x 60 gr x 12 $163,00 Salsa soya x 170 gr $265,00
Uva pasa x 125 gr x Salsa inglesa x 170
Color rojo x 250 gr $385,00 $295,60 $220,70
12 gr
Salsa negra x 170
Color rojo x 500gr $643,80 Uva pasa x 250 gr $430,40 $220,60
gr
Vinagre blanco x
Salsinazon x 60x 12 $221,60 Uva pasa x 400 gr $766,20 $150,00
250 gr
Condimento completo Ciruela pasa x 100 gr
$258,40 $312,40 Almendra x 150 gr $1.674,20
x60 x 12 x 12
Mani dulce x 50 gr x Vinagre blanco x
Pimienta x 60 gr x 12 $278,20 $139,00 $198,30
12 500 gr
Mani dulce x 100 gr x
Comino x 60 ge x 12 $240,80 $251,00 Nuez Brasil 180 gr $1.283,00
12
Mani de sal x 50 gr x
Comino pepa x 50 gr x 12 $271,40 $161,60 Cerezas x 125 gr $505,60
12
Mani de sal x 100 gr x
Ajo x 60 gr x 12 $149,20 $283,40 Cerezas x 250 gr $733,60
12
Canela x 10 gr x 50 $147,00 Mani de sal x 250 gr $600,60 Ajo x 500 g $968,40
Canela x 20 gr x 25 $300,00 Almendra x 50 gr $605,00 Pimienta x 500g $2.032,40
Canela x 35 gr x 20 $508,80 Almendra x 150 gr $1.674,20 Comino x500g $1.473,60
Canela molida x 50 gr x Coco deshidratado x Vinipel x 20 mt x
$370,80 $247,80 $164,10
12 60 gr x 12 25u
Nuez del Brasil x 50 Vinipel x 50 mt x
Canela x 125 gr extra $1.744,80 $374,80 $323,30
gr 25u
Clavo de olor x 10 gr x 24 $159,60 Nuez moscada x15gr $292,40 Osmótico x 100 m $583,00
95
Bicarbonato x 60 gr x 12 $89,60 Ajonjoli x 60 gr x 12 $197,00 Osmótico x 200mt $1.242,00

Anís estrella x 15 gr x
Bicarbonato x 500 gr $352,60 $150,00 Osmotico x 300 m $1.701,00
12
Salsinazon x 500gr $1.215,40 Ciruela pasa x caja $2.000,00 Osmotico x 500 m $2.714,00
Granola x 250 gr $379,20 Almendra x 200 gr $1.045,00 Mani sal x 80 g $146,60
Granola x 500 gr $724,00 Aluminio x 7 mtrs $284,40 Mani dulce x 80 g $146,60
Aritos colores x 250 gr $439,60 Aluminio x 16 mtrs $551,60 Uva pasa x 80 g $170,00
Hojuelas azucaradas x
$353,40 Aluminio x 40 mtrs $1.137,80 Uva pasa x 200 gr $430,40
250 gr
Hojuelas chocolate, Coco deshidratado
$353,40 Aluminio x 100 mtrs $2.724,20 $371,00
natural y panela x 100 g
Hojuelas azucaradas x
Choco arroz x 250 gr $439,60 $586,20 Ciruela x 180 g $537,60
500 grs
Bolitas de colores x 250
$398,40 Crispís x 500 gr $818,80 Mani dulce x 180 g $365,60
gr
Bolitas de colores x Vinipel x 100 mt x
Linaza molida x 425 gr $575,80 $627,40 $562,90
500 gr 12u
Aritos de colores x Vinipel x 200 mt x
Linaza en pepa x 500 gr $411,60 $627,40 $1.222,00
500 gr 12u
Vinipel x 300 mt x
Aceituna x 125 gr $422,40 Osmotico x 20 mtrs $184,20 $1.681,00
12u
Aceituna x 250 gr $686,00 Osmotico x 50 m $343,20 Vinipel x 500 mt $2.694,00
Fuente: Los autores
96
19. Anexo 10. VSM condimento rojo y amarillo
Figura 46. VSM condimento amarillo y rojo. Fuente: Los autores

97
20. Anexo 11. VSM condimento completo y salsinazón
Figura 47. VSM condimento completo y salsinazón. Fuente: Los autores

98
21. Anexo 12. VSM reempaque
Figura 48. VSM proceso reempaque. Fuente: Los autores

99
22. Anexo 13. ROIC actual
Figura 49. ROIC actual. Fuente: Los autores basados en (Terwiesch & Cachon, 2012)
100
23. Anexo 14. Análisis takt time y tiempo de ciclo

Tabla 47.
Takt time y tiempo de ciclo
Referencias Tiempo disponible (seg/semana) Lotes Takt time (seg/lote) Tiempo de ciclo
Amarillo x 60 144000 3 48000 1680
Amarillo x 250 144000 5 28800 1680
Amarillo x 500 144000 22 6545,454545 1680
Rojo x 60 144000 3 48000 1680
Rojo x 250 144000 4 36000 1680
Rojo x 500 144000 38 3789,473684 1680
Salsinazon x 60 144000 3 48000 1800
Salsinazón x 500 144000 8 18000 1800
Completo x 60 144000 5 28800 1800
Canela x 10 144000 42,25 3408,284024 720
Canela x 20 144000 36,25 3972,413793 720
Canela x 35 144000 37,5 3840 720
Canela x 125 144000 7,5 19200 720
Canela molida x 50 144000 103,75 1387,951807 720
Clavo de olor x 10 144000 51,5 2796,116505 720
Bicarbonato x 60 144000 103,75 1387,951807 720
Bicarbonato x 500 144000 99,75 1443,609023 720
Uva pasa x 60 144000 146,5 982,9351536 720
Uva pasa x 125 144000 146,5 982,9351536 720
Uva pasa x 250 144000 145,75 987,9931389 720
Uva pasa x 400 144000 8,75 16457,14286 720
Uva pasa x 100 144000 37 3891,891892 720
Mani dulce x 50 144000 63,5 2267,716535 720
Mani dulce x 100 144000 66,25 2173,584906 720
Mani de sal x 50 144000 80 1800 720
Mani de sal x 100 144000 58,5 2461,538462 720
Mani de sal x 250 144000 115,25 1249,457701 720
Coco deshidratado x 60 144000 97,25 1480,719794 720
Nuez de Brasil 144000 135,5 1062,730627 720
Ajonjolí x 60 144000 91 1582,417582 720
Nuez moscada 144000 22,5 6400 720
Fuente: Los autores
24. Anexo 15. Clasificación PPF

Tabla 48. Clasificación PPF
Referencia PPF Referencia PPF Referencia PPF Referencia PPF
Clavo de olor x 10 Salsinazon x 500
Amarillo x 500 gr Push Pull Frozen Vinipel x 500 mt Frozen
gr gr
Rojo x 500 ge Push Bicarbonato x 60 gr Pull Uva pasa x 400 gr Frozen osmótico x 20 Frozen
Uva pasa x 250 gr Push Uva pasa x 60 gr Pull Nuez moscada Frozen osmótico x 50 Frozen
Uva pasa x 125 gr Push Maní dulce x 50 gr Pull Granola x 500 gr Frozen osmóticos x 100 Frozen
Uva pasa x 100 gr Push Maní de sal x 50 gr Pull Cereal x 100 gr Frozen Mezcladores Frozen
Maní dulce x 100 Maní de sal x 100 Zucaritas x 250
Push Pull Frozen pitillos caja Frozen
gr gr gr
101
Zucaritas x 500
Canela x 125 gr Push Nuez de Brasil Pull Frozen salas negras Frozen
gr
Canela x 100 gr Push Ajonjolí x 60 gr Pull Choco x 500 gr Frozen salsa soya Frozen
Bicarbonato x 500
Canela x 10 gr Push Pull Bolitas x 250 gr Frozen vinagre x 500 Frozen
gr
Canela x 20 gr Push Pimienta x 60 gr Pull Bolitas x 500 gr Frozen aluminio x 40 Frozen
Amarillo x 60 gr Pull Aceitunas x 125 cc Pull Aritos x 500 gr Frozen alcaparras x 125 Frozen
Condimento completo
Amarillo x 250 gr Pull Cereza x 125 cc Pull Linaza en pepa Frozen Frozen
x 60 gr
Comino en pepa x 50
Rojo x 60 gr Pull linaza molida Pull Vinipel x 50 mt Frozen Frozen
gr
Coco deshidratado x
Rojo x 250 gr Pull Vinipel x 20 mt Pull Vinipel x 100 mt Frozen Frozen
60 gr
Maní de sal x 250
Salsinazón x 60 gr Pull Pull Vinipel x 200 mt Frozen Choco x 500 gr Frozen
gr
Canela molida x 50
Comino x 60 gr Pull Pull Vinipel x 300 mt Frozen Aritos x 250 gr Frozen
gr
Fuente: Los autores
25. Anexo 16. Prueba de rachas

Tabla 49.
Resultados prueba de aleatoriedad
REFERENCIAS P-value REFERENCIAS P-value REFERENCIAS P-value
Amarilla x 60 gr 0,738 Bicarbonato x 60 0,115 Canela x 10 0,528
Amarilla x 250 gr 0 Pasa x 60 0,059 Canela x 20 0,095
Amarilla x 500 gr 0,609 Pasa x 125 0,431 Canela x 35 0,22
Rojo x 60 gr 0,219 Pasa x 250 0,875 Canela molida x 50 0,531
Rojo x 250 gr 0 Pasa x 400 0,381 Canela x 125 0,504
Rojo x 500 gr 0,577 Pasa x 100 0,64 Clavo de olor x 10 0,753
Salsinazon x 60 0,886 Maní dulce x 50 0,753 Nuez de Brasil 0,957

Condimento completo x
0,966 Maní dulce x 100 0,774 Ajonjolí x 60 0,972
60
Pimienta x 60 0,116 Maní de sal x 50 0,886 Bicarbonato x 500 0,404
Comino x 60 0,059 Maní de sal x 100 0,911 Nuez moscada 0,177
Comino en pepa x 50 0,024 Maní de sal x 250 0,581 Pimienta x 60 0,603
Productos 60 gr 0,581 Coco deshidratado x 60 0,059 Salsinazon x 500 0,115
Fuente: Los autores

102
26. Anexo 16. Pronósticos cuantitativos

Tabla 50.
Pronósticos familia condimentos
Amarill
Amarillo Rojo x Salsinazón x Completo x Salsinazón x Amarillo x Rojo x Pimienta x Rojo x
Mes o x 500
x 60 gr 500 gr 60 gr 60 gr 500 gr 250 gr 250 gr 60 gr 60 gr
g
Ene 30 178 285 5 10 5 35 55 18 50
Feb 230 351 368 156 30 5 30 40 430 275
Mar 163 389 285 50 6 100 130 25 63 46
Abr 100 320 370 134 52 5 0 35 52 189
May 200 230 294 6 4 12 42 40 86 197
Jun 76 270 348 140 48 11 40 70 35 268
Jul 150 250 324 30 82 60 40 50 64 100
Ago 5 210 567 89 112 5 45 55 420 244
Sep 258 299 201 261 513 100 60 70 34 5
Oct 200 324 389 5 11 6 25 70 51 256
Nov 230 199 330 7 3 112 100 95 68 278
Dic 10 197 229 9 50 10 0 0 51 10
Ene 8 100 196 115 9 9 0 0 0 5
Feb 210 324 277 203 362 30 85 95 170 214
Mar 75 456 700 10 2 30 70 75 220 111
Abr 210 369 309 80 80 70 0 0 56 212
May 193 387 420 77 12 50 75 126 51 224
Jun 300 502 512 185 121 14 110 115 48 236
Jul 182 354 353 132 6 72 80 65 67 220
Ago 279 586 532 155 76 14 50 25 57 165
Sep 295 301 430 25 132 15 60 75 46 245
Oct 286 411 500 7 50 15 40 90 65 313
Nov 350 189 401 6 10 150 125 120 88 234
Dic 100 215 278 8 64 10 0 0 66 9
Fuente: Los autores
Tabla 51.
Pronósticos familia reempaque
Clavo de olor Bicarbonato x 60 Uva pasa x 60 Uva pasa x 125 Uva pasa x 250 Uva pasa x 400 Uva pasa x 100
Mes
x 10 gr gr gr gr gr gr gr
Ene 135 7 73 79 186 2 79
Feb 124 142 81 112 192 2 101
Mar 83 243 173 109 315 32 109
Abr 132 23 186 126 406 9 119
May 102 153 196 178 336 35 79
Jun 78 168 214 156 371 8 134
Jul 91 172 139 189 363 24 89
Ago 54 230 185 135 379 26 67
Sep 17 192 249 108 415 2 148
Oct 121 415 193 226 648 34 105
Nov 206 12 253 237 285 2 126
Dic 88 7 586 568 583 3 85
Ene 203 147 295 182 416 5 169
Feb 89 202 49 102 259 29 139
Mar 112 235 212 213 703 27 109
103
Abr 123 297 96 186 516 41 146

May 92 158 279 192 156 4 126
Jun 162 256 193 157 678 19 159
Jul 158 232 249 162 296 53 152
Ago 172 246 235 231 448 12 186
Sep 169 482 306 292 785 39 153
Oct 246 12 318 304 359 6 149
Nov 117 17 854 735 786 8 451
Dic 0 0 0 0 0 0 0
Fuente: Los autores
Tabla 52.
Pronósticos familia reempaque
Maní dulce Maní dulce x 100 Maní de sal x 50 Maní de sal x 100 Nuez de Ajonjolí x 60 Bicarbonato x 500
Mes
x 50 gr gr gr gr Brasil gr gr
Ene 50 30 30 156 50 62 168
Feb 65 50 205 51 10 215 200
Mar 52 265 62 163 330 330 358
Abr 254 200 80 50 136 8 10
May 50 39 320 60 138 345 123
Jun 75 189 365 53 100 50 323
Jul 60 50 65 65 160 364 316
Ago 30 19 315 69 90 200 222
Sep 189 146 300 41 524 206 289
Oct 256 50 245 234 542 218 399
Nov 200 198 60 200 49 90 278
Dic 46 146 94 90 87 54 60
Ene 189 189 400 215 52 198 330
Feb 92 50 50 197 365 95 249
Mar 7 140 222 42 255 398 300
Abr 180 60 56 65 44 187 666
May 50 40 49 54 169 25 496
Jun 62 60 112 220 100 70 555
Jul 76 75 84 65 64 84 400
Ago 95 52 74 50 137 79 589
Sep 98 60 159 67 112 57 367
Oct 356 47 300 248 568 199 496
Nov 297 208 70 259 55 123 354
Dic 65 168 123 100 99 60 80
Fuente: Los autores
Tabla 53.
Pronósticos
Nuez Canela Maní de sal x Canela x 35 Canela molida x 50 Canela x 10 Canela x 20 Coco deshidratado x
Mes
moscada x 125 gr 250 gr gr gr gr gr 60 gr
Ene 10 29,94 274,45 40 240 56 50 50
104
Feb 66 28,79 291,42 89 15 158 128 65

Mar 5 27,64 308,39 92 400 141 100 338
Abr 90 26,50 325,36 100 400 126 113 80
May 5 25,35 342,32 135 270 110 129 116
Jun 6 24,20 359,29 140 100 45 155 45
Jul 5 23,06 376,26 100 90 111 137 66
Ago 6 21,91 393,23 99 415 147 126 389
Sep 5 20,76 410,20 115 80 169 122 109
Oct 20 19,62 427,17 150 97 135 145 76
Nov 10 18,47 444,14 122 75 147 136 126
Dic 11 17,32 461,11 100 59 62 78 189
Ene 10 16,18 478,08 70 247 50 80 24
Feb 200 15,03 495,05 148 219 156 147 467
Mar 20 13,88 512,02 137 64 167 169 365
Abr 10 12,74 528,99 135 89 187 180 78
May 10 11,59 545,96 100 135 150 140 100
Jun 10 10,44 562,92 100 198 142 196 112
Jul 10 9,29 579,89 118 98 170 110 136
Ago 35 8,15 596,86 139 150 169 193 128
Sep 12 7,00 613,83 111 158 154 150 114
Oct 21 5,85 630,80 187 145 178 187 110
Nov 5 4,71 647,77 169 80 199 153 165
Dic 3 3,56 664,74 119 75 79 94 245
Fuente: Los autores
27. Anexo 18. Error pronóstico (MAPE)

Tabla 54.
Error pronóstico MAPE
Amarillo x Amarillo x 250 Amarillo x 500 Rojo x 60 Rojo x 250 Rojo x 500 Salsinazón x 60 Salsinazón x 500
MES
60 gr gr g gr gr gr gr gr
Ene 4,0 6,0 6,7 15,7 8,2 22,8 0,0 0,0
Feb 15,4 5,0 10,7 26,5 9,0 16,5 5,8 0,0
Mar 17,3 64,0 10,8 5,6 11,5 6,9 1,3 8,1
Abr 8,7 0,0 15,8 13,5 7,8 8,3 7,9 0,0
May 3,8 20,0 8,6 4,5 12,3 8,8 0,0 0,0
Jun 18,0 7,0 12,5 10,2 16,5 9,5 6,4 0,0
Jul 12,5 12,3 4,7 19,0 5,3 12,0 2,3 6,5
Ago 0,0 8,0 7,4 23,4 10,0 28,8 3,7 0,0
Sep 9,3 9,0 4,8 0,0 10,7 6,2 3,3 9,0
Oct 65,7 5,3 9,8 11,2 22,3 16,7 0,0 0,0
Nov 31,9 11,5 1,9 1,6 18,0 12,8 0,0 8,3
Dic 0,0 0,0 3,4 0,0 0,0 7,2 0,0 0,0
Ene 0,0 0,0 0,6 0,0 0,0 7,2 10,5 0,0
Feb 4,4 16,0 4,1 15,5 18,0 5,3 13,5 5,0
Mar 36,5 7,8 3,9 6,9 17,8 16,9 0,0 9,0
Abr 18,1 0,0 9,3 29,3 0,0 13,7 2,1 6,8
105
May 7,0 14,0 1,3 6,2 24,2 18,1 2,5 5,3

Jun 9,0 21,0 4,0 40,3 22,0 22,3 3,3 0,0
Jul 19,2 10,4 9,1 72,3 12,0 21,1 5,3 5,0
Ago 26,9 9,0 10,3 5,6 4,0 43,3 13,1 0,0
Sep 17,4 9,0 6,9 15,3 11,5 34,8 1,8 0,0
Oct 53,0 13,3 9,8 33,8 38,1 64,8 2,2 0,0
Nov 4,8 22,1 9,1 15,4 39,0 124,3 0,0 6,5
Dic 0,0 0,0 11,4 0,0 0,0 15,6 0,0 0,0
Fuente: Los autores
Tabla 55.
Condimento Comino x Clavo de olor x Bicarbonato x Uva pasa x Uva pasa x Uva pasa x Uva pasa x
Mes
completo x 60 60 10 60 60 125 250 400
Ene 0,0 4,4 8,0 0,0 1,3 2,3 13,3 0
Feb 1,3 9,4 8,5 19,3 2,9 6,0 10,3 0
Mar 0,0 7,9 9,4 39,5 6,2 14,6 44,0 3
Abr 2,1 9,0 1,3 1,5 1,3 1,3 28,0 2
May 0,0 3,2 1,3 16,0 1,3 2,2 23,0 16,5
Jun 3,8 16,7 1,4 11,0 1,3 1,3 22,2 3
Jul 3,8 4,1 6,6 13,3 3,8 1,3 15,5 3,8
Ago 3,7 4,3 4,4 37,3 14,4 1,3 24,3 3,3
Sep 14,5 2,0 1,8 11,8 10,3 5,0 26,7 0,0
Oct 0,0 2,3 9,1 45,1 15,1 13,1 39,5 7,5
Nov 2,5 2,3 6,4 0,0 9,5 25,3 11,4 0,0
Dic 5,3 9,0 5,3 0,0 35,6 18,6 71,9 0,0
Ene 0,0 5,0 6,0 17,4 0,7 0,3 9,4 1,7
Feb 12,4 7,8 1,8 2,0 1,2 2,5 2,8 0,0
Mar 0,0 20,0 1,9 3,9 0,2 2,0 0,5 2,9
Abr 15,0 1,9 5,5 3,2 2,0 19,6 3,9 1,4
May 0,0 6,5 4,7 2,3 0,4 9,7 1,4 1,1
Jun 11,1 5,0 1,0 1,5 4,3 8,5 0,2 0,0
Jul 0,0 0,0 30,6 18,8 2,2 7,5 1,9 0,4
Ago 9,9 12,0 4,9 8,8 17,1 1,8 1,5 1,3
Sep 15,7 18,0 27,2 0,8 2,3 3,1 1,2 0
Oct 5,5 25,7 1,8 1,0 3,3 9,9 1,9 1,25
Nov 1,9 10,1 2,0 0,0 0,5 0,7 0,8 0
Dic 5,8 8,7 1,0 0,0 1,0 1,0 1,0 0
Fuente: Los autores
Tabla 56.
Uva pasa Maní dulce x Maní dulce x Maní de sal x Maní de sal x Nuez de Ajonjol Bicarbonato x
Mes
x 100 50 100 50 100 Brasil í 500
Ene 5,1 5,3 2,3 2,0 8,8 1,9 0,9 11,0
Feb 8,2 8,3 3,2 9,3 1,4 0,0 1,7 19,0
Mar 1,3 2,3 1,2 3,1 8,1 32,0 6,3 8,7
Abr 7,5 7,8 5,7 3,0 1,2 6,2 0,6 0,0
May 3,2 1,9 1,1 15,0 7,6 3,8 0,0 11,3
Jun 15,8 4,8 5,5 2,0 1,9 2,3 2,6 13,0
Jul 4,9 2,5 2,8 4,0 2,0 7,0 90,0 21,6
Ago 1,4 1,7 1,1 20,0 1,9 6,5 7,0 9,1
106
Sep 7,2 8,9 6,0 11,0 2,2 6,6 11,9 5,7

Oct 7,8 5,2 0,8 6,0 11,3 15,9 4,1 20,0
Nov 4,7 5,7 2,7 2,5 9,0 2,3 8,0 18,9
Dic 1,3 2,3 3,7 8,4 4,0 4,4 2,6 5,0
Ene 0,7 20,0 1,4 6,3 6,2 1,9 10,0 15,5
Feb 10,3 4,4 3,5 2,6 5,2 13,6 3,5 12,8
Mar 6,5 0,4 13,0 17,5 1,8 1,1 9,5 20,4
Abr 1,5 6,2 4,5 8,3 2,1 1,4 7,5 50,2
May 1,2 2,3 1,0 4,4 3,5 6,7 2,6 30,0
Jun 1,4 3,4 2,0 8,3 10,0 19,0 3,1 36,0
Jul 29,4 2,0 2,8 8,3 2,6 3,6 2,4 132,3
Ago 2,6 3,3 2,5 3,6 5,3 6,6 3,4 52,5
Sep 9,1 1,0 5,0 8,4 6,4 4,1 1,7 13,7
Oct 32,9 1,8 3,7 5,3 14,9 17,3 14,1 36,0
Nov 0,4 2,9 9,7 4,0 9,4 4,1 5,5 31,8
Dic 1,0 1,8 8,1 7,9 14,6 13,8 5,5 4,3
Fuente: Los autores
Tabla 57.
Nuez Comino en Canela x Maní de sal x Canela x Canela molida Canela x Canela x Coco
Mes
mocada pepa 125 250 35 x 50 10 20 deshidratado
Ene 0,0 1,8 0,7 0,5 4,0 11,0 4,1 4,0 9,0
Feb 5,0 1,1 1,7 0,7 7,9 1,5 7,3 17,3 12,0
Mar 0,0 1,8 2,0 1,2 8,2 79,0 6,1 11,5 41,3
Abr 17,0 1,7 0,0 1,2 4,3 19,0 5,6 5,6 10,4
May 0,0 0,0 1,3 2,0 6,9 53,0 6,9 9,8 10,6
Jun 0,0 0,0 1,7 1,8 3,7 15,7 2,2 14,5 3,5
Jul 0,0 1,7 1,3 3,2 10,1 9,0 21,2 9,5 12,2
Ago 0,0 0,5 2,0 1,4 8,9 40,5 12,4 6,9 42,2
Sep 0,0 0,0 1,6 1,2 6,2 9,0 8,9 10,1 20,8
Oct 2,3 0,0 1,3 5,1 12,6 8,7 12,5 10,2 14,2
Nov 0,0 0,7 0,0 0,7 4,8 2,9 17,4 5,2 10,5
Dic 0,0 0,0 2,4 0,7 4,3 3,2 3,8 6,1 14,8
Ene 0,0 0,1 0,0 0,1 6,0 19,6 11,5 25,7 1,2
Feb 9,0 9,5 1,2 0,2 9,6 5,6 18,5 28,4 37,9
Mar 0,0 0,1 1,9 0,0 5,0 2,8 14,2 15,9 23,3
Abr 0,0 1,2 1,2 0,6 14,0 7,1 3,5 4,0 7,7
May 0,0 0,3 1,2 0,1 32,3 6,5 5,5 7,8 9,0
Jun 0,0 0,0 0,0 0,1 32,3 7,3 70,0 12,1 9,2
Jul 0,0 0,4 0,0 0,0 12,1 6,5 84,0 5,1 11,4
Ago 6,0 0,6 1,2 0,2 6,7 4,8 13,1 23,1 9,7
Sep 11,0 0,6 0,0 0,1 4,6 4,1 4,3 6,5 8,5
Oct 4,7 0,1 1,1 1,4 8,0 6,3 10,5 10,7 12,1
Nov 0,0 0,5 0,0 0,6 3,5 10,1 9,9 30,9 10,0
Dic 0,0 0,0 1,1 0,6 7,7 3,5 4,2 12,6 15,3
Fuente: Los autores
107
28. Anexo 19. Pronósticos cualitativos

Tabla 58.
Pronósticos cualitativos
Referencia pronostico por experiencia Referencia pronostico por experiencia
granola x 250 195 Vinipel x 200 mt 20
granola x 500 140 Vinipel x 300 mt 10
cereal x 100 400 Vinipel x 500 mt 10
zucaritas x 250 190 osmótico x 20 100
zucaritas x 500 80 osmótico x 50 70
chocos x 250 140 osmóticos x 100 50
chocos x 500 50 mezcladores 650
bolitas x 250 85 pitillos caja 30
bolitas x 500 10 salsa negra 10
Aritos x 250 120 salsa soya 15
Aritos x 500 10 aceitunas x 125 15
linaza pepa 280 cereza x 125 30
linaza molida 230 cereza x 250 10
Vinipel x 20 mt 790 vinagre x 500 10
Vinipel x 50 mt 230 aluminio x 40 10
Vinipel x 100 mt 180 alcaparras x 125 10
Fuente: Los autores
29. Anexo 20. Programación de requerimientos

 Programación condimento amarillo
Tabla 59.
MRP Condimento amarillo
Enero Febrero Marzo
Condimento amarillo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 6,677 6,677 6,677 6,677 25,906 25,906 25,906 25,906 33,069 33,069 33,069 33,069
II 0,000 0,323 0,645 0,968 0,291 0,384 0,478 0,571 0,665 0,595 0,526 0,457
RN 6,677 6,355 6,032 5,709 25,616 25,522 25,429 25,335 32,405 32,474 32,543 32,613
PRO 7 7 7 6 26 26 26 26 33 33 33 33
PLO 7 7 7 6 26 26 26 26 33 33 33 33
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de lotes de condimento amarillo que se deberá
producir en dichas semanas.
 Programación condimento rojo
Tabla 60.
MRP Condimento rojo
Enero Febrero Marzo
Condimento rojo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 13,003 13,003 13,003 13,003 23,160 23,160 23,160 23,160 49,658 49,658 49,658 49,658
II 0,000 0,997 0,994 0,991 0,989 0,828 0,668 0,507 0,347 0,689 0,031 0,372
RN 13,003 12,006 12,009 12,011 22,172 22,332 22,493 22,653 49,311 48,969 49,628 49,286
PRO 14 13 13 13 23 23 23 23 50 49 50 50
PLO 14 13 13 13 23 23 23 23 50 49 50 50
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de lotes de condimento rojo que se deberá
producir en dichas semanas.
108
 Programación condimento completo / salsinazón

Tabla 61.
MRP condimento completo/salsinazón
Enero Febrero Marzo
Condimento completo / salsinazón
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 1,508 1,508 1,508 1,508 4,349 4,349 4,349 4,349 2,659 2,659 2,659 2,659
II 0,000 0,492 0,984 0,476 0,968 0,619 0,270 0,920 0,571 0,912 0,254 0,595
RN 1,508 1,016 0,524 1,032 3,381 3,730 4,080 3,429 2,088 1,746 2,405 2,064
PRO 2 2 1 2 4 4 5 4 3 2 3 3
PLO 2 2 1 2 4 4 5 4 3 2 3 3
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de lotes de condimento completo y salsinazón
que se deberá producir en dichas semanas.
 Programación sémola de arroz
Tabla 62.
MRP sémola de arroz
Enero Febrero Marzo
Sémola
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 934,870 892,872 866,417 850,874 2163,727 2163,727 2190,182 2163,727 3565,206 3496,752 3565,206 3565,206
II 0,000 15,130 22,257 5,841 4,967 41,240 27,513 37,330 23,603 8,398 11,646 46,440
RN 934,870 877,743 844,159 845,033 2158,760 2122,487 2162,670 2126,397 3541,602 3488,354 3553,560 3518,766
PRO 950 900 850 850 2200 2150 2200 2150 3550 3500 3600 3550
PLO 950 900 850 850 2200 2150 2200 2150 3550 3500 3600 3550
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de sémola de arroz que se deberá ordenar
en dichas semanas.
 Programación sal
Tabla 63.
MRP sal
Enero Febrero Marzo
Sal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 69,000 66,000 63,000 63,000 159,000 159,000 162,000 159,000 258,000 252,000 258,000 258,000
II 0,000 11,000 5,000 2,000 19,000 0,000 1,000 19,000 0,000 2,000 10,000 12,000
RN 69,000 55,000 58,000 61,000 140,000 159,000 161,000 140,000 258,000 250,000 248,000 246,000
PRO 80 60 60 80 140 160 180 140 260 260 260 260
PLO 80 60 60 80 140 160 180 140 260 260 260 260
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de sal que se deberá ordenar en dichas
semanas.
 Programación tartrazina
Tabla 64.
MRP tartrazina
Enero Febrero Marzo
Tartrazina
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 23,120 22,020 21,520 21,060 52,260 52,260 52,760 52,260 88,180 86,580 88,180 88,180
II 0,000 26,880 0,000 28,480 0,000 47,740 45,480 42,720 40,460 2,280 15,700 27,520
RN 23,120 0,000 21,520 0,000 52,260 4,520 7,280 9,540 47,720 84,300 72,480 60,660
PRO 50 0 50 0 100 50 50 50 50 100 100 100
PLO 50 0 50 0 100 50 50 50 50 100 100 100
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de tartrazina que se deberá ordenar en
dichas semanas.
109
 Programación roja pnsoé

Tabla 65.
MRP rojo ponsoé
Enero Febrero Marzo
RojoP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 3,870 3,725 2,875 3,705 7,255 7,255 8,105 7,255 10,460 9,465 10,460 10,460
II 0,000 1,130 2,405 4,530 0,000 2,745 0,490 2,385 0,130 4,670 0,205 4,745
RN 3,870 2,595 0,470 0,000 7,255 4,510 7,615 4,870 10,330 4,795 10,255 5,715
PRO 5 5 5 0 10 5 10 5 15 5 15 10
PLO 5 5 5 0 10 5 10 5 15 5 15 10
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de rojo que se deberá ordenar en dichas
semanas.
 Programación comino
Tabla 66.
MRP comino
Enero Febrero Marzo
Comino
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 10,000 10,000 5,000 10,000 20,000 20,000 25,000 20,000 15,000 10,000 15,000 15,000
II 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
RN 10,000 10,000 5,000 10,000 20,000 20,000 25,000 20,000 15,000 10,000 15,000 15,000
PRO 10 10 5 10 20 20 25 20 15 10 15 15
PLO 10 10 5 10 20 20 25 20 15 10 15 15
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de comino que se deberá ordenar en
dichas semanas.
 Programación ajo
Tabla 67.
MRP ajo
Enero Febrero Marzo
Ajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 0,754 0,754 0,754 0,754 2,175 2,175 2,175 2,175 1,329 1,329 1,329 1,329
II 0,000 0,246 0,492 0,738 0,984 0,809 0,635 0,460 0,286 0,956 0,627 0,297
RN 0,754 0,508 0,262 0,016 1,191 1,365 1,540 1,714 1,044 0,373 0,703 1,032
PRO 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 1,000 1,000 2,000
PLO 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de ajo que se deberá ordenar en dichas
semanas.
 Programación pimienta
Tabla 68.
MRP pimienta
Enero Febrero Marzo
Pimienta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 1,000 1,000 0,500 1,000 2,000 2,000 2,500 2,000 1,500 1,000 1,500 1,500
II 0,000 4,000 3,000 2,500 1,500 4,500 2,500 0,000 3,000 1,500 0,500 4,000
RN 1,000 0,000 0,000 0,000 0,500 0,000 0,000 2,000 0,000 0,000 1,000 0,000
PRO 5 0 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0
PLO 5 0 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de pimienta que se deberá ordenar en
dichas semanas.
110
 Programación hierbas
Tabla 69.
MRP hierbas
Enero Febrero Marzo
Hierbas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RB 0,377 0,377 0,377 0,377 1,087 1,087 1,087 1,087 0,665 0,665 0,665 0,665
II 0,000 0,623 0,000 0,623 0,000 0,913 0,825 0,738 0,651 0,986 0,000 0,335
RN 0,377 0,000 0,377 0,000 1,087 0,175 0,262 0,349 0,014 0,000 0,665 0,329
PRO 1,000 0,000 1,000 0,000 2,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,000 1,000 1,000
PLO 1 0 1 0 2 1 1 1 1 0 1 1
Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de pimienta que se deberá ordenar en
dichas semanas.
30. Datos históricos
Tabla 70.
Datos históricos
Amarillo Amarillo Amarillo x Rojo x Salsinazón x
Periodo
x 60 x 250 500 Rojo x 60 250 Rojo x 500 Salsinazon x 60 500 Completo x 60
Enero 24 30 155 47 49 273 0 0 0
Febrero 216 25 321 265 36 347 133 0 17
Marzo 173 128 356 39 23 249 28 89 0
Abril 113 0 301 176 31 330 119 0 35
Mayo 158 40 206 161 37 264 0 0 0
Junio 72 35 250 244 66 315 121 0 38
Julio 163 37 206 95 42 299 21 52 65
Agosto 0 40 185 234 50 548 70 0 88
Septiembr
233
e 54 247 0 64 173 200 90 480
Octubre 197 21 294 235 67 367 0 0 0
Noviembr
223
e 92 131 169 90 306 0 100 5
Diciembre 0 0 152 0 0 201 0 0 42
Enero 0 0 36 0 0 172 21 0 0
Febrero 171 80 261 201 90 233 189 25 335
Marzo 73 62 363 97 71 661 0 27 0
Abril 199 0 333 205 0 288 54 61 75
Mayo 169 70 217 193 121 398 55 42 0
Junio 270 105 417 242 110 490 142 0 111
Julio 192 73 319 217 60 337 111 60 0
Agosto 269 45 534 140 20 520 144 0 69
Septiembr
279
e 54 263 230 69 418 16 0 141
Octubre 281 37 373 304 88 492 5 0 42
Noviembr
290
e 120 170 220 117 398 0 130 7
Diciembre 0 0 198 0 0 261 0 0 55
Comin Comino en pepa x Pimienta x Canela Canela Canela molida Bicarbonato
Periodo
o x 60 50 60 x 10 Canela x 20 x 35 Canela x 125 x 50 Clavo de olor x 10 x 60
Enero 22 16 27 45 40 32 12 220 120 0
Febrero 66 71 147 139 121 79 68 9 111 135
Marzo 71 19 0 121 92 82 54 395 75 237
Abril 18 22 0 107 96 81 0 380 115 70
Mayo 38 0 106 96 117 118 100 265 97 144
Junio 50 0 3 31 145 110 60 94 55 154
Julio 26 26 28 106 124 91 110 81 79 160
Agosto 65 20 33 136 110 89 44 405 44 224
Septiembr
e 43 0 29 152 111 99 55 72 11 177
Octubre 50 0 73 125 132 139 87 87 109 406
Noviembr
e 28 27 0 139 114 101 0 56 178 0
Diciembre 18 3 69 49 67 81 30 45 74 0
Enero 16 6 0 46 77 60 0 235 174 139
Febrero 62 70 72 148 142 134 80 186 196 134
Marzo 88 10 37 156 159 114 30 47 74 187
Abril 26 45 50 145 144 126 80 78 104 226
Mayo 52 21 0 127 124 97 85 117 117 281
Junio 50 0 145 140 181 97 0 174 79 745
Julio 0 25 0 168 92 109 0 85 153 245
Agosto 60 36 59 157 185 121 58 124 143 221
Septiembr
e 90 36 55 125 130 91 0 127 163 210
Octubre 77 11 90 163 171 166 87 125 158 469
111
Noviembr
e 36 35 0 181 148 131 0 73 231 0
Diciembre 23 4 90 64 87 105 39 59 96 0
Bicarbonato Uva pasa x Mani
Periodo
Bicarbonato x 60 x 500 Uva pasa x 60 Uva pasa x 125 Uva pasa x 250 Uva pasa x 400 100 dulce x 50
Enero 0 154 57 55 173 0 66 42
Febrero 135 190 60 96 175 0 90 58
Marzo 237 321 149 102 308 24 101 36
Abril 70 0 154 104 392 6 105 45
Mayo 144 113 177 122 322 33 60 33
Junio 154 300 191 121 355 6 126 62
Julio 160 302 110 166 341 19 74 43
Agosto 224 200 173 115 364 20 49 19
Septiembr
e 177 246 227 90 400 0 130 34
Octubre 406 380 181 210 632 30 93 43
Noviembr
e 0 264 229 228 262 0 104 34
Diciembre 0 50 570 539 575 0 67 32
Enero 139 310 123 43 376 12 69 36
Febrero 134 231 268 171 402 0 154 15
Marzo 187 286 32 85 245 20 129 2
Abril 226 653 194 196 694 24 94 31
Mayo 281 480 84 174 508 40 129 35
Junio 745 540 251 178 102 0 117 48
Julio 245 397 171 143 631 15 147 51
Agosto 221 578 222 147 272 49 134 73
Septiembr
e 210 342 212 220 432 0 172 48
Octubre 469 483 245 276 762 30 145 41
Noviembr
e 0 343 298 296 341 0 135 52
Diciembre 0 65 741 701 748 0 101 42
Mani dulce x Ajonjol Nuez
Periodo
100 Mani de sal x 50 Mani de sal x 100 Mani de sal x 250 Coco deshidratado x 60 Nuez de Brasil í x 60 moscada
Enero 21 20 28 91 45 33 29 0
Febrero 38 37 30 124 60 0 27 55
Marzo 29 47 29 170 66 64 57 0
Abril 34 60 27 180 73 117 3 17
Mayo 20 60 53 228 106 109 69 0
Junio 32 49 35 232 35 70 36 0
Julio 37 52 43 286 61 28 72 0
Agosto 10 60 45 229 76 78 35 0
Septiembre 25 55 28 223 104 91 38 0
Octubre 22 42 43 357 71 102 35 14
Noviembre 29 43 36 188 231 34 80 0
Diciembre 23 84 72 192 355 71 39 0
Enero 22 69 37 34 13 34 36 0
Febrero 39 36 33 84 91 68 74 36
Marzo 26 42 27 11 70 132 72 0
Abril 49 50 44 206 69 26 33 0
Mayo 20 40 42 66 90 147 18 0
Junio 40 20 40 57 101 95 53 0
Julio 55 75 47 0 125 50 59 0
Agosto 37 58 42 117 116 119 61 30
Septiembre 50 81 58 40 102 90 36 11
Octubre 37 79 51 369 102 124 45 17
Noviembre 189 56 68 244 258 44 99 0
Diciembre 150 109 87 250 374 92 51 0
112
31. Anexo 22. ROIC propuesta
Figura 50. ROIC propuesta. Fuente: Los autores en base a (Terwiesch & Cachon, 2012)

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1

PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CONDIMENTOS

Trabajo de grado para optar título de:

Juan Sebastián Suarez León

Valentina Talani Lagos

Ing. Carlos Andrés Arango Londoño

Programa de Ingeniería Industrial

Bogotá – Agosto del 2017

2. CLASIFICACIÓN PPF ........................................................................................................................................ 45

29. ANEXO 20. PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS ................................................................................... 107

Tabla 1. Familia 1 de productos. Producción ................................................................................................................9

Tabla 50. Pronósticos ................................................................................................................................................ 102

Figura 1. Diagrama de bloques familia 1. .................................................................................................................... 10

Figura 34. Botones de navegación. .............................................................................................................................. 76

A Dios por tenerme donde esto, a mi mamá y abuelas por ser el

A Dios gracias por el logro obtenido, A mi madre por el gran

Capítulo 1. Descripción del proyecto

La empresa actualmente tiene un portafolio de más de 50 referencias en 3 tipos de familias que se

 Familia 1. Producción: En esta familia se encuentra toda la mercancía que es producida

A continuación, se presenta un diagrama de bloques en el que se puede observar el proceso para la

Figura 1. Diagrama de bloques familia 1. Fuente: Los autores

Canela molida 50 gr Maní sal 50,100 y 250 gr

Clavo de olor 10 gr Coco deshidratado 60 gr

A continuación, se presenta un diagrama de bloques en el que se puede observar el proceso para la

Figura 2. Diagrama de bloques familia 2. Fuente: Los autores

A continuación, se presenta un diagrama de bloques en el que se puede observar el proceso para la

Figura 3. Diagrama de bloques familia 3. Fuente: Los autores

Figura 4. Mapa de procesos Condimentos Típicos. Fuente: Los autores

 Procesos de gestión: Dentro de los procesos de gestión se encuentran actividades como la de

distribución, esta actividad se encarga de planear y hacer seguimiento a la distribución en toda la

2. Planteamiento del problema

 No existen pronósticos de demanda

Figura 5. Árbol de problemas. Fuente: Los autores

Figura 6. Árbol de soluciones. Fuente: Los autores

3. Objetivos del trabajo

3.1. Objetivo general

3.2. Objetivos específicos

Actividad 2: identificar los procesos de la compañía teniendo en

Actividad 4. Identificar costos que participan en la producción y

Actividad 1: análisis de datos históricos: por medio de técnicas

Actividad 3: propuesta de planeación: planeación de la

Fuente: Los autores

Capítulo 2. Marco de referencia

1. Marco teórico y conceptual

La planeación de la producción debe involucrar diferentes etapas en donde se tengan en cuenta: la

La materia prima es todo aquello a lo cual no se le ha realizado ningún proceso de transformación.

1.1.1. Pronostico cualitativo.

1.1.2. Pronóstico cuantitativo con métodos de series de tiempo

1.1.3. Pronóstico cuantitativo método casual

1.2. Sistema de inventarios

1.2.1. Sistema de calificación ABC

1.2. Análisis de capacidad

1.3. Planeación agregada

1.4. Programa maestro de producción

1.5. Planeación de requerimiento de materiales MRP

2. Estado del arte

problemática de la DISTRIBUIDORA SURTI SAS, cuyo principal problema es el mal manejo de

En su informe de pasantía Cabriles (2014), evidencia la limitación en pedidos de insumos y materias

Resumen estado del arte

Se generan costos esperados según el factor

Se pudo identificar el sistema de producción

Modelo de una herramienta