Dr.

Gyökér Irén

MENEDZSMENT KG
OKTATÁSI SEGÉDANYAG
Közgazdász hallgatók számára

2003

1
Tartalomjegyzék
11 A menedzserek, a menedzsment és a menedzsment elmélet ....................... 6
1.1 Bevezetés .................................................................................................................... 6
1.2 A szervezet.................................................................................................................. 7
1.2.1 A menedzsment fogalma ............................................................................................ 7
1.3 Menedzseri szerepek ................................................................................................ 10
1.4 A menedzsment szintjei ........................................................................................... 11
1.5 Menedzseri képességek............................................................................................ 11
22 A menedzsment elmélet fejlődése ................................................................. 12
2.1 A munka és a szervezetek menedzsmentje .............................................................. 12
2.1.1 A klasszikus irányzat ............................................................................................... 12
2.1.1.1 A munkafolyamatok menedzsmentje (Scientific Management) ...................... 13
2.1.1.2 Szervezetek menedzsmentje (klasszikus szervezetelmélet) ............................. 15
2.2 Emberek menedzselése a szervezetben.................................................................... 18
2.2.1 Az emberi kapcsolatok irányzata............................................................................. 18
2.2.2 A magatartástudományi irányzat ............................................................................ 20
2.3 A termelés és a műveletek menedzsmentje ............................................................. 21
2.4 Integratív irányzatok ............................................................................................... 22
2.4.1 Rendszerszemléleti irányzat .................................................................................... 22
2.4.2 Szituációelméleti irányzat (Contingency Approach)............................................... 22
33 Tervezés, mint menedzsment funkció ........................................................... 23
3.1 A tervezés lépései ..................................................................................................... 23
3.1.1 A célok kitűzése és a prioritások meghatározása.................................................... 24
3.1.2 Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása .................................................. 25
3.1.3 Az erőforrások allokációja ...................................................................................... 25
3.1.4 Az implementálás..................................................................................................... 26
3.2 A tervezés kulcskérdései .......................................................................................... 26
3.2.1 Az egyes lépések során megválaszolandó kérdések ................................................ 26
44 Szervezetek, szervezeti struktúra, szervezeti kultúra .................................. 28
4.1 A szervezetek kialakítása ......................................................................................... 28
4.1.1 A szervezetek jellemzői ............................................................................................ 28
4.1.2 A szervezetek fontos dimenziói ................................................................................ 29
4.2 Irányzatok a szervezetek kialakításában................................................................. 29
4.2.1 Klasszikus irányzat.................................................................................................. 29
4.2.2 Magatartástudományi irányzat ............................................................................... 30
4.2.3 Szociotechnikai rendszerek irányzata ..................................................................... 30
4.2.4 Kontingenciaelméleti irányzat................................................................................. 30
4.3 Tipikus szervezeti formák........................................................................................ 30
4.3.1 A lineáris szervezeti forma ...................................................................................... 30
4.3.2 A törzsegységi szervezeti forma............................................................................... 31
4.3.3 A funkcionális szervezeti forma............................................................................... 32
4.3.4 A divizionális szervezeti forma................................................................................ 33

2
 4.3.5 A mátrix szervezetek ................................................................................................ 34
4.4 A szervezeti struktúrák fejlődése............................................................................. 35
4.5 A szervezet és a környezet viszonya......................................................................... 35
4.5.1 Piaci környezet – a vállalat mikrokörnyezete ......................................................... 36
4.5.2 A vállalat makrokörnyezete..................................................................................... 37
4.5.2.1 Tudományos-technikai-technológiai környezet ............................................... 37
4.5.2.2 Jogi-politikai környezet.................................................................................... 38
4.5.2.3 Demográfiai környezet..................................................................................... 38
4.5.2.4 Gazdasági környezet ........................................................................................ 38
4.5.2.5 Társadalmi-kulturális környezet....................................................................... 38
4.5.2.6 Nemzetközi környezet...................................................................................... 38
4.5.3 A technológia és a stratégia hatása a szervezetre................................................... 39
4.5.4 A szervezet belső adottságai.................................................................................... 39
4.5.4.1 A szervezet mérete, nagysága .......................................................................... 39
4.5.4.2 A profil, a tevékenységi kör ............................................................................. 39
4.5.4.3 A technológia ................................................................................................... 40
4.5.4.4 Az eredet .......................................................................................................... 40
4.5.4.5 Telepítési helyzet.............................................................................................. 40
4.5.4.6 Szervezeti kultúra (lásd következő alfejezet)................................................... 41
4.6 A szervezeti kultúra ................................................................................................. 41
4.6.1 A szervezeti kultúra, a kultúra összetevői................................................................ 41
4.6.2 A kultúra és a stratégia összefüggései..................................................................... 42
4.6.3 A szervezeti kultúra dimenziói (Hofstede)............................................................... 42
55 A stratégiai menedzsment .............................................................................. 43
5.1 A stratégia fogalma ................................................................................................. 43
5.2 A vállalati stratégiák szintjei ................................................................................... 44
5.2.1 Vállalati szintű stratégiák........................................................................................ 45
5.2.2 Üzletági szintű stratégiák ........................................................................................ 45
5.2.3 Mezzo szintű stratégiák ........................................................................................... 46
5.2.4 A funkcionális stratégiák szintje.............................................................................. 46
5.3 A vállalati stratégiák típusai.................................................................................... 47
5.3.1 Versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok ................................................................. 47
5.3.2 A vállalati működési kör alakítása szerinti stratégia típusok ................................. 49
5.3.3 A működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint stratégiák .............. 50
5.3.4 A környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok................................. 51
66 A stratégiai menedzsment rendszere ............................................................ 52
6.1 A stratégiai tervezés kialakulása............................................................................. 52
6.2 A stratégiai menedzsment fogalma ......................................................................... 52
6.3 A stratégiai pozíció elemzése................................................................................... 53
6.3.1 A külső környezet elemzése ..................................................................................... 53
6.3.2 A STEP elemzés....................................................................................................... 56
6.3.3 A vállalat kompetitív környezetének elemzése, a Porter-féle erőtérelemzés ........... 57
6.3.3.1 Az iparágon belüli vállalatok közötti verseny.................................................. 58
6.3.3.2 A helyettesítő termékek fenyegetése................................................................ 59
6.3.3.3 Az új versenytársak lehetséges belépése .......................................................... 59

3
 6.3.3.4 A vevők alkupozíciója, üzleti ereje .................................................................. 60
6.3.3.5 A beszállítók üzleti ereje .................................................................................. 61
6.4 A belső adottságok elemzése.................................................................................... 61
6.4.1 A marketing tevékenység, mint erőforrás................................................................ 61
6.4.2 A pénzügyi erőforrások ........................................................................................... 61
6.4.3 A technológiai-innovációs erőforrás....................................................................... 62
6.4.4 Termelési funkció .................................................................................................... 62
6.4.5 Emberi erőforrások ................................................................................................. 62
6.4.6 Információrendszerek.............................................................................................. 62
6.4.7 A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok ............................... 63
6.4.8 A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése ............................. 63
6.5 A portfolió-elemzés .................................................................................................. 64
6.5.1 A BCG-mátrix.......................................................................................................... 65
6.5.2 A McKinsey-féle elemzés (GE modell) .................................................................... 66
77 A motiváció ...................................................................................................... 68
7.1 A motiváció alapjai.................................................................................................. 68
7.2 A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell................................................... 68
7.3 Motivációelméletek.................................................................................................. 70
7.3.1 Tartalomelméleti modellek:..................................................................................... 70
7.3.1.1 Maslow féle szükségleti hierarchia modell ...................................................... 70
7.3.1.2 Herzberg kéttényezős elmélete......................................................................... 71
7.3.1.3 McClelland féle motivációs modell ................................................................. 73
7.3.1.4 Alderfer ERG elmélete..................................................................................... 74
7.3.2 Folyamatelméleti modellek ..................................................................................... 74
7.3.2.1 Elváráselméleti modell ..................................................................................... 74
7.3.2.2 Méltányosság elméleti modell.......................................................................... 75
7.3.2.3 Célkitűzéselméleti modell ................................................................................ 76
7.3.2.4 Szociális tanuláselméleti modell ...................................................................... 77
7.3.2.5 Porter-Lawler modell ....................................................................................... 77
7.4 Az alkalmazottak motivációjának növelése ............................................................ 79
7.4.1 Jutalmazás............................................................................................................... 79
7.4.2 Célkitűzés ................................................................................................................ 79
7.4.3 Munkakör átalakítás................................................................................................ 79
88 Bérezés és ösztönzés a szervezetekben ....................................................... 81
8.1 A bérezés stratégiai aspektusai................................................................................ 81
8.1.1 Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén ................................................... 81
8.1.2 A javadalmazás összetevői, formái.......................................................................... 82
8.1.2.1 A pénzjövedelmek............................................................................................ 82
8.1.2.2 A egyéb járandóságok ...................................................................................... 82
8.2 Bérezési rendszerek ................................................................................................. 82
8.2.1 Az időbér ................................................................................................................. 82
8.2.1.1 A teljesítményhez kötött időbér ....................................................................... 83
8.2.1.2 Munkakör értékelési rendszerek: ..................................................................... 83
8.2.2 A teljesítménybérezés .............................................................................................. 83
8.2.2.1 Az egyéni teljesítménybér ................................................................................ 84
8.2.2.2 A csoportos teljesítménybér ............................................................................. 84

4
 8.2.3 Minősítő fizetési rendszerek .................................................................................... 84
8.2.4 A bónuszok............................................................................................................... 84
8.2.4.1 Az egyéni bónusz ............................................................................................. 84
8.2.4.2 A csoportos bónuszok rendszere ...................................................................... 85
8.2.4.3 Szervezet szintű rendszerek ............................................................................. 85
8.2.4.4 A nyereségrészesedés ....................................................................................... 85
8.3 A bérezési, anyagi ösztönzési rendszerek folyamatos „karbantartása”,................ 86
99 A hatékony vezetési stílus.............................................................................. 87
9.1 Tulajdonságelméleti közelítés ................................................................................. 87
9.2 Magatartástudományi közelítés .............................................................................. 89
9.2.1 A vezetői akarat érvényesítése (Lewin) ................................................................... 89
9.2.2 Tannenbaum-Schmidt modellje ............................................................................... 89
9.2.3 Ohio State University vezetési modellje .................................................................. 90
9.2.4 Vezetői mátrix (Blake - Mouton) ............................................................................. 91
9.3 Kontingenciaelméleti közelítés................................................................................ 92
9.3.1 Fiedler féle szituációs elméleti modell .................................................................... 93
9.3.2 Hersey - Blanchard szituációs modell..................................................................... 94
9.3.3 Vroom - Yetton féle modell...................................................................................... 95
9.3.4 Evans - House út- cél elmélete ............................................................................... 96
1100 A változásmenedzsment alapjai ................................................................. 97
10.1 A változásmenedzsment alapfogalmai .................................................................... 97
10.2 A szakaszos egyensúly paradigma .......................................................................... 98
10.3 Kongruencia modell ................................................................................................ 99
10.4 Változásmenedzselési alapproblémák és teendők................................................. 102
10.4.1 A változtatás motiválásának teendői ................................................................... 103
10.4.2 Az átmenet menedzselésének teendői .................................................................. 103
10.4.3 A változás politikai dinamikája formálásának teendői ....................................... 104
10.5 A változásmenedzsment elvi hibalehetőségei........................................................ 105
1111 A csoportmunka jelentősége, csoportok természete, működése ..........106
11.1 A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz................................................ 106
11.2 A kohézió alapja, hatásai ...................................................................................... 106
11.3 A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők......................................................... 107
11.4 Csoporttípusok ....................................................................................................... 109
11.5 Csoportszerepek ..................................................................................................... 109
11.6 Státusz a csoportban.............................................................................................. 110
11.7 A csoportok fejlődése............................................................................................. 111
1122 Szolgáltatásmenedzsment .........................................................................113

5
11 A menedzserek, a menedzsment és a
menedzsment elmélet

1.1 Bevezetés
A gazdasági szervezetek az évezred első évtizedében új kihívásokkal szembesülnek. A
globalizálódott világgazdaság korszakát éljük, kis túlzással egyetlen, a világot átfogó piac a
küzdőtér. A főbb szereplők ezen a piacon az észak-amerikai arany háromszög (USA, Kanada,
Mexikó), a kelet ázsiai térség fejlett és fejlődő gazdaságai (Japán, Korea, Tajvan, Hong Kong
és Szingapúr) és az Európai Unió országai. Ezek mellett egyre jelentősebb teret nyernek olyan
ázsiai országok, mint Tájföld, India, Kína is. Magyarország az Európai Unióhoz történő
csatlakozása révén új esélyekhez juthat. A legnagyobb kihívás a menedzsment számára ebben
az évtizedben a globális versenyképesség kiépítése és fenntartása lesz.
A második legjelentősebb kihívás abból fakad, hogy beléptünk az információs forradalom
második fázisába. Az első fázist az elektronikus adatfeldolgozás jellemezte, a második fázis
az automatizált döntés-előkészítés és a telekommunikáció révén jelent új minőséget. A
döntéstámogató és szakértői rendszerek, az e-mail, az Internet és intranet rohamosan terjedő
felhasználása információs és kommunikációs minták megváltoztatását kényszeríti ki, és ezzel
új feladatok elé állítja a menedzsereket is.
A harmadik – a szervezetek életét, így a menedzsmentet érintő – legjelentősebb követelmény
a termékek és szolgáltatások kiváló minőségének biztosítása és folyamatos fejlesztése. A
termékek és szolgáltatások ára, vonzó kialakítása, a műszaki innováció továbbra is fontos
tényező a fogyasztók szempontjából, mégis a világpiaci versenyképesség kulcstényezőjévé a
minőség vált. A szervezetek számára világszerte megoldandó feladatot jelent az emberi
erőforrások olyan irányítása, melynek révén minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat
nyújtanak egymásnak (belső vevők) és ügyfeleiknek (külső vevők).
Hogyan tud a menedzsment megfelelni ezeknek a kihívásoknak? Természetesen úgy, hogy
fejleszti mindhárom, a munkájában döntő szerepet játszó készségét, a szakmai, a
koncepcionális és a humán eszköztárát. A szakmai ismeretek fejlesztése, a koncepcióalkotás
képességének és eszköztárának elsajátítása a könnyebben megoldható feladat, legnagyobb
nehézséget az emberek magatartásának, beállítódásának befolyásolása, megváltoztatása
jelenti.
Véglegesen el kell szakadni attól a hagyományos menedzsment felfogástól, amely az ember
szervezeti szerepét alulértékelte. Ennek egyik oka az volt, hogy a természettudományok
rohamos fejlődésének korszakában még nem álltak rendelkezésre tudományos eszközök az
emberi viselkedés vizsgálatához. Az okok közé sorolható a valóságban nem létező "gazdasági
ember modell" feltételezése, és a korszak azon hatása, hogy az alkalmazottak nagy része
"figyelemre nem érdemes", igénytelen, műveletlen, képzetlen, egyszerű kétkezi munkás volt.

6
Mindezek következtében az ember, mint szervezeti tényező, nem tartozott a lényegesek közé,
szerepe csak a racionális vezetői elképzelések feltétel nélküli megvalósítására korlátozódott.
Ez a menedzsment felfogás az alkalmazottakat lustának, döntésképtelennek gondolta, a
motiváció forrását csak az anyagi javadalmazásban látta, és meg volt győződve arról, hogy az
elégedett alkalmazott jelentős teljesítményeket produkál.
Az elmúlt évtizedek bebizonyították, hogy ez a túlságosan leegyszerűsített közelítés nem
nyújt sikeres eszközöket a menedzsment egyre komplexebbé váló feladatainak megoldásához.
Az emberek munkahelyen tanúsított magatartása sokkal bonyolultabb és szerteágazóbb, mint
azt ez az irányzat feltételezte.

1.2 A szervezet
Szervezetnek nevezünk - legtágabb értelmezésben – bármely, emberek közös
tevékenysége révén kialakult társadalmi formációt. A több ember együttműködésére, így a
szervezet létrejöttére azért van szükség, mert a kitűzött cél megvalósítása, vagy a feladat
elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit, kapacitását. Ebben az értelemben szervezet a
BAYER gyógyszergyár és a középiskolai színjátszó kör is.
Minden szervezet legfontosabb jellemzője azon túl, hogy több emberből áll, az, hogy
rendelkezik valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit, embereit a cél
elérése érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn
keresztül fennmaradjon, többnyire az alapítók kiválása után is. A közepes és nagy
szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember.
A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza legalább az irányítás
(controlling) szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás
biztosítható-e. Az ellenőrzésből visszacsatolás lesz, információit a következő időszak
tervezése során felhasználjuk, de nem csak azt, hogy mit értünk el, hanem azt is hogy, hogyan
és mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő
kérdésekre is, ezek a dolgok képezik a szervezeti viselkedés magját.
Egy üzleti iskola keretein belül a szervezeteknek azon szűkebb csoportját vizsgáljuk,
amelyben az emberek elsősorban gazdasági célok elérése érdekében tevékenykednek.
Ezekben a szervezetekben általában elkülönül a végrehajtó és az irányító munka, az
alkalmazottak és menedzserek szerepe.
1.2.1 A menedzsment fogalma
A menedzsment egy olyan társadalmilag elkülönült funkció, amely egy szervezet emberi,
pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntéseknek,
szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, a szervezet céljai eredményes és
hatékony megvalósítása érdekében.
A menedzsment funkciói:
• Tervezés;
• Szervezés;
• Irányítás;
• Vezetés.
Ez lényegében egy folyamatot képez, amelyet a következő ábrával is szemléltethetünk:

7
 Visszacsatolás

Vezetés

Tervezés Szervezés Irányítás

1. ábra A menedzsment funkciói

A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd az irányítás követ. Az egész
folyamatot összefogja a vezetés. Az egyes funkciók között a fenti leegyszerűsített
folyamatszemléletű ábrán nehezen szemléltethető kölcsönhatások állnak fenn. Az egyes
funkciók részletesebb tartalma röviden a következő.
Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó
célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról,
hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie. A
tervezés további logikailag egymást követő tevékenységekre bontható:
• Előrejelzés: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi fog bekövetkezni.
• Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és
az egyéni tevékenységekhez.
• Célkitűzés: egy megadott időre elérendő cél.
• Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendő
fő tevékenységek meghatározása.
• Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy
csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében.
• Költségvetés kidolgozása: a cél eléréséhez szükséges kiadások megtervezése.
• Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes
lépések, módszerek meghatározása.
Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző
emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti, annak érdekében, hogy az
érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további
részekre bontható:
• Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelősség és a hatáskör átruházása a
beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kifejthessék.
• Erőforrások biztosítása: a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek,
berendezéseknek, anyagoknak, információknak stb. a megfelelő időben, a megfelelő
formában, a megfelelő helyen való rendelkezésre állásának biztosítása.
• Kapcsolatok létrehozása: az emberek közötti együttműködéshez szükséges feltételek
megteremtése.

8
 • Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok tartalom és fontosság szerinti
csoportosítása, azaz egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében,
hogy a munkafolyamatokat minimális konfliktussal lehessen végrehajtani.
Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a
szervezeti célok megvalósítását, és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az
irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában:
• Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható
teljesítményszintjének meghatározása.
• Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében,
hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat.
• Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén
az okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása.
• Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező
folyamat kihasználása.
Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos
befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok elérése érdekében
tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés közvetlenül a szervezetben levő emberekre
összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a
következő résztevékenységek összessége:
• Munkaerő biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelően képzett
személy kerüljön.
• Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó
követelmények mellett, fokozott eredményességgel tudják elvégezni.
• Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget
tudjanak tenni kötelességeiknek.
• Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételéről.
• Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével.
• Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban
végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A
tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is.
• Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és más
környezeti kapcsolatokkal.
A menedzsment, a vezetés és az irányítás tehát nem szinonimák, bármennyire is összekeverik
ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Ha valakit vezetőnek nevezünk, akkor ezzel
azt hangsúlyozzuk, hogy beosztottjai vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. A vezető lehet
informális is, aki informális hatalomforrások (pl. szaktudás, tekintély) alapján mások
tevékenységét, magatartását befolyásolja. A menedzser ennél jóval többet tesz: a vezetés
mellett tervez, szervez és irányít is. Ha tehát valakit menedzsernek nevezünk, akkor
tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a részét, amely közvetlenül
beosztottjai viselkedését befolyásolja.

9
1.3 Menedzseri szerepek
Henry Mintzberg csoportosítása szerint a jellemző vezetői szerepek a következők:
• Interperszonális szerepek
Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a
menedzseri beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, pl. ünnepségeken vesz részt,
dokumentumokat ír alá, látogatókat fogad stb.
Vezető (Leadership role): a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely
kifejezi a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az emberek
motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos
tevékenységek áthatják az egész menedzseri munkát, erre a beosztottak valamilyen módon
reagálnak, így jelentősen visszahatnak a menedzser munkájára.
Kapcsolattartó (Liason): a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és
mindezt azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni.
Ugyanakkor a menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival,
információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól.
• Információs szerepek
Információgyűjtő (Monitor): a menedzserek csomópontként funkcionálnak a szervezet mind
belső, mind külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen
a teljes szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta
információgyűjtő, megfigyelő szerep.
Információ elosztó (Dissimilator): a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania
kell a beosztottjai felé, ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz.
Szóvivő (Spokesperson): ebben a szerepben a menedzser feladata az információ továbbítása a
kívülállók felé, tájékoztatják a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet
teljesítményéről, üzletpolitikájáról és terveiről.
• Döntési szerepek
Kezdeményező, vállalkozó (Entrepreneur): a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy
részét a menedzser kezdeményezi és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket és tárja fel a
potenciális problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Ilyen szituáció lehet
pl. egy új termék bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása, a
szervezeti felépítés átszervezése.
Zavarelhárító (Disturbance handler): ebben a szerepben korrekciókat kell végrehajtania, a
menedzsernek az a feladata, hogy a zavart okozó helyzetekben a zavarokat felvállalja, kezelje.
Erőforrás-elosztó (Resource allocator): az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a
menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki
mit kap, és ki mit fog csinálni, az egész működési folyamatot irányítja.
Tárgyaló (Negiotiator): a menedzser a tárgyalások résztvevője. Olyan csoportokkal
tárgyalnak, amelyek munkájuk normáit meghatározzák és amelyek segítik őket a
munkájukban.

10
1.4 A menedzsment szintjei
A menedzsment három szintjét különböztetjük meg:
• Felsőszintű menedzsment (stratégiai szint, az egész rendszer –elsősorban jövőbeni –
működését határozza meg)
• Középszintű menedzsment (a részrendszerek, folyamatok, egységek irányítása)
• Alsó szintű menedzsment (a működés operatív irányítása)

1.5 Menedzseri képességek

Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal,
eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai,
számviteli stb.) szakterületen való jártasság.
Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a
kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint
az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet
megteremtésének képessége.
Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns
elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális
részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik
részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének
képessége.
A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés –
szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében
a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció
gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más a menedzseri funkciók
és a képességek súlypontja.

11
22 A menedzsment elmélet fejlődése

A menedzsment elmélet megalapozói három fő csoporthoz tartoznak:

• Gyakorló menedzserek, akik leírják saját gyakorlatukat, és általános elveket
fogalmaznak meg, melyek véleményük szerint hasonló szituációkban alkalmazhatók.
• Társadalomtudósok, szociológusok és magatartástudományi szakemberek, akik a
menedzsmentet, mint társadalmi jelenséget tudományos módszerekkel vizsgálják.
• Mérnökök, pszichológusok, antropológusok, jogászok, közgazdászok, számviteli
szakemberek, matematikusok, politika tudományi szakemberek és filozófusok, akik a
menedzsment elmélet és gyakorlat kettősségében gondolkoznak.
A menedzsment elmélet fő irányzatai
Három alapvető irányzat bontakozott ki a történelem folyamán:
• A klasszikus,
• A magatartástudományi,
• Menedzsmenttudományi irányzat.
Integrálásra törekvő irányzatok:
• A rendszertani,
• A szituációelméleti iskola.
A menedzsment tevékenységei nagyon sokrétűek, ezért számos szempont szerint
csoportosíthatók. A tevékenységeket a továbbiakban három fő csoportba sorolva
vizsgáljuk:
• A munkavégzés és a szervezetek menedzsmentje
• Emberek menedzsmentje

• A működés és a termelés menedzsmentje.

2.1 A munka és a szervezetek menedzsmentje

2.1.1 A klasszikus irányzat
Az 1900-as évek elején keletkezett irányzat két alapvető iskolát foglal magában:
A tudományos menedzsment (Scientific Management) iskolát: elsősorban a munkavégzés
hatékonyságának növelésére koncentrál. Arra a feltételezésre épül, hogy a leghatékonyabb
munkavégzés alapja a munkafolyamatok megfigyelése, mérési eljárások alkalmazása, adatok
elemzése.
A klasszikus szervezéselmélet iskoláját: az iskola képviselői (akik elsősorban gyakorló
menedzserek voltak) úgy vélték, hogy a szervezeteket sikeresen lehet működtetni
termelékenység és hatékonyság növelő elvek gyakorlata révén.

12
2.1.1.1 A munkafolyamatok menedzsmentje (Scientific Management)
A, Munkafolyamatok menedzsmentje
A menedzsment fejlődése a századforduló időszakában gyorsult fel és innen datálható, mint
önálló diszciplína.
A munkafolyamatok menedzsmentjének elvei:
• A munkavégzés minden elemére tudományosan megalapozott módszereket kell
kidolgozni.
• Megfelelő kiválasztási módszerekkel kell a legalkalmasabb munkást felvenni,
majd fejleszteni és tanítani.
• A dolgozókkal együttműködve el kell érni, hogy a tudományosan megalapozott
módszereket alkalmazzák.
• A munkát és a felelősséget egyaránt meg kell osztani a munkások és a
menedzserek között.
Frederick Taylor (a tudományos menedzsment „atyja”) más tudományágak ismeretanyagát
szisztematikusan alkalmazva
• A munkaszervezésben,
• A termelés szervezésében és irányításában,
• A racionalizálásban,

• A funkciók szervezeti elkülönítésében,

• Az időtanulmányok kialakításában,
• A bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásában
elvileg alátámasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki
és vezetett be.
Taylor alapvetően a fizikai munka megszervezését és irányítását igyekezett tudományos
alapokra helyezni. Főbb alapelvei:
• A szellemi és a fizikai munkát szét kell választani, a fizikai munkás csak az előírt
feladatok végrehajtója legyen. A munkás nem több mint a gép tartozéka, eszköz a
végrehajtásban.
• A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani,
és a legracionálisabb munkavégzésre kell őket betanítani. Ezen racionális
munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések alapján, az emberi kifáradást alapul
véve kell előírni.
• A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált
bére. Mindenféle csoportmunka eltörlendő, mivel a munkások sokkal kevésbé
hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük.
• Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a szerszámokat, a
készülékeket, a munka előírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba
szükséges foglalni, így alakul ki a technológia és a technológus munkaköre.

13
 • Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő, hogy
a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat
az elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. Munkairodákat szükséges
létrehozni, amelyekben a következő funkcionális vezetők dolgoznak: a programozó, a
technológus, a munkanormás, a fegyelmi ügyek felelőse.
A Midvale Steel Company menedzsereként tudományosan megalapozott módszereket és
standardokat dolgozott ki a mindennapi munka végzés menetére vonatkozóan.
B, A munkafolyamatok egyszerűsítése
Taylor követői, Frank és Lillian Gilbrecht folytatták a munkatanulmányozási módszereket
és továbbfejlesztették a mozdulatelemzést. A kőművesek munkájában 200 %-os teljesítmény
javulást értek el a folyamatok egyszerűsítésével, a felesleges mozdulatok kiküszöbölésével, a
mozdulatok újszerű kombinációjával.
A taylori munkaszervezési elvet Ford ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba.
Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a futószalagszerű gyártás. A
termelésszervezésben 1909-tól valósította meg a futószalagos gyártást.
• A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi
teljesítménybérezést, és így Ford a szalag mellet dolgozóknak időbért (óra-, ill.
napibért) fizetett.
• A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 órai munkát írt elő.
• A futószalagok szervezése során alkalmazta Taylor munkaszervezési módszereit a
szerelési műveletek racionalizálására.
• Új elveket érvényesített a futószalag szervezésében. A hagyományos, azaz
műhelyrendszerű termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez. Ford fordítva
gondolkodott: a gépeket vitte a munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz a
szalagszerű munkának megfelelően helyezte el a berendezéseket.
• A hagyományos üzemben az „elhozatal” anyagmozgatási rendszere dominál: a
munkás megy a munkadarab után. A futószalag esetében ez nem alkalmazható, ezért
Ford általánosan bevezette az „odavitel” rendszerét.
1906-ban kifejleszti a tömeggyártásra szánt T-modellt. A gépkocsikhoz sokféle anyag és
alkatrész szükséges. Ford arra törekedett, hogy a konstrukciós munkán keresztül szűkítse az
anyag- és alkatrészválasztékot, vagyis kevesebb fajta anyaggal és alkatrésszel kelljen
dolgozni.
Ford felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a futószalag bevezetése az átfutási idő
radikális csökkentését is szolgálta. Pontos kooperációs beszállítást és alkatrészgyártási
határidőket írt elő. Ezzel lehetővé vált a termelési készletek számottevő csökkentése és
alacsony szinten tartása.
A klasszikus irányzat képviselői között ő volt az első, aki a nagyüzemi termelés
szervezésének kérdéseivel foglalkozott.
C, Tervezési módszerek
Henry Gantt mérnök, Taylor közeli munkatársa, kialakított egy ábrázolási és tervezési
technikát, a Gantt diagramot, amely szemléletesen mutatja meg a tervezett munkafolyamatok
és az egyes lépések elvégzéséhez szükséges idők közötti összefüggést. Ez a technika
mindmáig használatos a tevékenységek tervezésében és ellenőrzésében.

14
D, A hatékonyság elvei
Harrington Emerson az erőforrások hatékony felhasználására vonatkozó elveket
fogalmazott meg.
A menedzserek tevékenységében ajánlatos:
• a tudományos, objektív és tényszerű elemzések használata,
• célok megfogalmazása,
• a részek és az egész összhangjának figyelemmel kísérése,
• standardizált módszerek és eljárások használata,
• a sikeres feladatmegoldáshoz jutalmak társítása.
E, A menedzsment általános funkcióinak meghatározása
Tervezés Szervezés, Irányítás, Vezetés.

2.1.1.2 Szervezetek menedzsmentje (klasszikus szervezetelmélet)

A, Henri Fayol féle szervezési alapelvek „ a józan ész és a helyes munkarend”
szellemében
A tayloristákkal ellentétben nem a termelés, ill. a végrehajtó munka megszervezésével
foglalkozott, hanem a vállalatok vezetésével, elsősorban a vállalati felső szintű vezetés
kérdéseivel. Egyetértett Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista
vezetők alkalmazása, de nem fogadta el az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az
egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak
egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély,
megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy véli, hogy a
funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját
kell támogatnia.
Szerinte a következő tevékenységi körök találhatóak meg minden vállalatnál:
• műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás),
• kereskedelemi tevékenységek (beszerzés, értékesítés),
• pénzügyi tevékenységek,
• biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme),
• számviteli tevékenységek,
• vezetési tevékenységek.
A vezetést úgy helyezi el a vállalati funkciók között, hogy megállapítja: az első öt funkciók
egyikének sem feladata, hogy meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a
vállalat társadalmi szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. A vezetési funkció
nála tehát világosan elkülönül a többi öt, lényeges vállalati tevékenységtől. Ugyanakkor
hangsúlyozza, hogy a vezetési funkció gyakorlása megoszlik a vállalat felső és alsó szintjei
között. A vállalat legfelső vezetője mind a hat funkció ellátást biztosítja, ezt nevezi Fayol a
szervezet kormányzásának.
Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani,
koordinálni, ellenőrizni. A vezetés összetevői:

15
 • tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása,
• szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása,
• közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal,
• koordinálás: a munkák és az erőfeszítések összefogása és összehangolása,
• ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete.
Fayol hierarchiáról vallott nézetei fontosak. Véleménye szerint a hierarchia a vezetők
láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó szintig terjedően, és a hierarchikus út betartását az
egyszemélyi vezetés elve indokolja. Felismerte ugyanakkor, hogy a szolgálati út betartása
nem mindig célravezető, hiszen a nagyvállalatoknál esetenként igen hosszú az utasítások,
közlések áramlásának útja. Abban látta a feladatot, hogy összebékítse a hierarchikus út elvét a
gyors cselekvés követelményével. A problémát úgy oldotta meg, hogy egy híd alkalmazását
javasolta a szolgálati út rövidre zárása érdekében. A hierarchia elve ugyanis megőrizhető
Fayol szerint, ha az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek
vezetőit, ill. beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre.
Szervezési „principiumok” (Fayol)
• Munkamegosztás – specializáció;
• Hatáskör – felelősség megfeleltetés;
• Fegyelem – a megállapodott szabályok betartása és betartatása;
• Egyszemélyi vezetés –egy dolgozó csak egy menedzsertől kapjon utasítást, és csak
neki számoljon be;
• Az irányítás egysége, mindenki, aki egy feladaton dolgozik egységes irányítás alatt
dolgozzon;
• Az egyéni érdek alárendelése az egésznek;
• Az alkalmazottak bérezése legyen igazságos, a teljesítménnyel arányos;
• Centralizáció, a hatásköröket a felelősségnek megfelelően delegáljuk;
• Egységes szolgálati út, amelyen az utasítások és a kommunikáció történik;
• Rend, minden munkakör tartalma és kapcsolata más munkakörökkel egyértelműen
legyen leírva;
• Méltányosság a szabályok kialakításában és betartatásában;
• Stabilitás a munkaerő állományban, a lojalitás fontossága;
• Kezdeményezések bátorítása az adott munkakör keretein belül;
• Az érdekek harmóniájára való törekvés.
B, James Mooney a menedzsmentet az emberek irányításának és a befolyásolásának
művészeteként értelmezte:
• A szervezés olyan technika, amely az egyes feladatokat és funkciókat koordinálja az
egész működése érdekében.
• A menedzsment elsődleges feladata a megfelelő szervezet kialakítása.
• A szervezésnek logikus belső törvényszerűségei vannak.

16
C, A szociológia tudományának kiemelkedő német személyisége volt Max Weber. Sokoldalú
tudós, aki a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki
meghatározó gondolatokat.
A menedzsment tudomány számára elsősorban a weberi szervezetfelfogás bír jelentősséggel.
Vizsgálódásai döntően a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira
irányultak, de esetenként foglalkozott a kibontakozó tőkés nagyüzem belső strukturális
vonásaival is.
Szerinte a bürokratikus szervezet a társadalmi élet különböző területein jelenik meg és hat
igazi szervezőerőként. Azt mondja a mindenütt fellelhető bürokráciáról, hogy a lehető legjobb
szervezeti forma. Ez a felfogás gyökeresen eltér a bürokrácia pejoratív értelmezésétől. Arról
van szó, hogy a bürokratikus szervezet biztosítja a legjobb lehetőséget a racionális, az
ésszerű alkotó tevékenységhez. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben,
megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek
nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általuk viszont olcsón, tehát gazdaságosan
biztosítható a pontos és gyors ügyintézés.
A Weber által racionálisnak tekintett „ideális szervezetet” az alábbi ismérvek jellemzik:
• Munkamegosztás: a lehető legteljesebben kialakított specializáció meghatározza a
szervezet tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket
általánosan és személytől függetlenül rögzítik.
• Szabályozottság: a szervezetben végzett tevékenységek alapját különféle szabályok
jelentik, amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a
feladatteljesítésre, a szolgálati útra vonatkozóan.
• Hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi
ki, amelyben minden hatóság felett ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a
beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van
felfelé.
• Aktaszerűség, írásbeliség: a bürokratikus igazgatási testület tagjai a feladatok
egyöntetű végzése érdekében írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták
útján érintkeznek.
• Szakmai hozzáértés: a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik
kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés –a kompetencia elve szerint- a
megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb
szempontok nem jöhetnek szóba. A bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen
végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozásként. Tagjai személyükben
szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek eleget, rendszeres pénzbeli
juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást, a „testületi
szellem” kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött
szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul.
• Személytelenség, tárgyilagosság: a bürokratikus apparátus tagja száműzi
tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját a
személytelenség és tárgyilagosság jellemzi.

17
2.2 Emberek menedzselése a szervezetben
Ezek az irányzatok megkérdőjelezték a klasszikus elmélet egyes „antihumánus” alapelveit. Az
emberek menedzselésére vonatkozóan két irányzat alakult ki:
• Az emberi kapcsolatok irányzata (Human Relations Approach)
• A magatartástudományi irányzat (Behavioral Science Approach)
2.2.1 Az emberi kapcsolatok irányzata
A gyorsan és széles körben terjedő „tudományos menedzsment” elméletek nem adtak
magyarázatot a való élet minden problémájára. A gyáripari fejlődés viharos ütemben változó
feltételei között számos új megközelítés is teret kapott. Ezek közül talán a legfontosabb az,
amely a szervezetekben tevékenykedő embert állította a vizsgálatok fókuszába, a Human
Relations, azaz az emberi viszonyok tana.
• Az emberi kapcsolatok irányzat képviselői felhívták a figyelmet az egyének
meghatározó szerepére a szervezet sikereiben vagy bukásában.
• Elfogadták a klasszikus irányzat elveit, de javasolták az egyének magatartásbeli
különbségeinek és a csoportok egyénekre gyakorolt hatásainak figyelembe vételét.
• A munkavégzés társadalmi környezetére koncentráltak.
• Az irányzat alapja: a Hawthorne-i kísérletek, melynek során megállapították a
pszichológiai és szociológiai tényezők fontosságát a munkahelyen.
Ellenvetéseik a klasszikus irányzattal szemben:
• A szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre.
• A racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása.
• Az ember szerepének alulértékelése.
• Az emberi viszonyok tanának kialakulása – a Hawthorne-i kísérletek
• Az embert középpontba állító első vezetéselméleti irányzat kialakulása egy
tudományos kísérletsorozathoz kötődik. A kísérletek az ATT Western Electric
Company Hawthorne-i üzemében folytak 1927 és 1932 között. Vezetője Elton Mayo,
a Harvard Business School kutatója.
A vizsgálatok részei:
• Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek,
• Mélyinterjúk,
• Csoportbefolyások elemzése.
A Hawthorne-i kísérlet négy fázisból állt:
Megvilágítási kísérletek:
A kísérleti csoport változó megvilágításban, a kontrolcsoport állandó megvilágítás mellett
dolgozott. Ha a kísérleti csoport megvilágítási szintjén változtattak, bármilyen irányban,
mindkét csoport teljesítménye nőtt. A kutatók következtetése: a világításnak nincs, vagy csak
jelentéktelen hatása van a teljesítményre.

18
A relé szereldei kísérletek:
Vizsgálták a munkakörülmények változtatásának hatását a termelékenységre. Az elszigetelt
csoport esetén a munkakörülmények (hőmérséklet, frissítők, stb.) változtatásai kevés hatást
gyakoroltak a termelékenységre, a speciális csoportösztönzők javították a termelékenységet.
Alkalmazottakkal folytatott interjúk:
Vizsgálták az alkalmazottak beállítottságát, feltételezve, hogy a humán tényező jobban
befolyásolja a termelékenységet, mint a munkavégzés technikai és fizikai jellemzői.
Megállapították, hogy a munkacsoport, mint egész, meghatározza a csoporttagokra vonatkozó
teljesítményelvárásokat, kialakítva egy csoportnormát a „tisztességes napi munka”
mennyiségére.
Munkacsoportok megfigyelése:
A telefon alállomások huzalozását végzők munkacsoportjánál végeztek megfigyeléses
kísérleteket, feltételezve, hogy a csoportos darabbér eredményeképpen maximális
teljesítményre fog törekedni a csapat. Megfigyelték, hogy a „csoportnormát” a csoportos
darabbér nem befolyásolta, ugyancsak nem találtak összefüggést a teljesítmény és az
intelligencia, vagy más egyéni tulajdonság között. Megállapították, hogy a csoporthoz tarozás
által nyújtott biztonság, és elfogadás sokkal meghatározóbb a teljesítményszint kialakításában,
mint a fizetés.
A kísérleteket számos kritika érte, de ráirányította a figyelmet az emberi tényező szerepére a
munkahelyeken.
A többéves kutatások következtetései:
• A növekvő teljesítmények általában nem a munkakörülmények megváltoztatására,
hanem a társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet módjában
bekövetkezett változtatásokra vezethetők vissza.
• A munkateljesítmény erősen függ a munkások érzelmi beállítottságától.
• A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú.
• Nyilvánvaló lett, hogy a munkafeltételek és a munkaszervezet racionális kialakításán
túl igen komoly emberi és társas tényezői is vannak a termelés fokozásának.
Az irányzat eredményei:
A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer is.
• Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzőkkel, hanem különböző társas és
pszichológiai tényezőkkel is motiválni lehet.
• Az informális munkacsoport szervezeti tényező.
• A menedzseri módszereket a pszichoszociális megfontolások bekapcsolásával
jelentősen át kell alakítani. A Human Relations irányzatának a demokratikus vezetési
stílus jobban megfelel, mint az autokratikus.
• A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel.
Minél nagyobb az elégedettség, annál nagyobb lesz a munkás teljesítménye.
• Működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezet különböző
hierarchikus szintjei között, és ezáltal javuljon az információáramlás. A részvétel,
vagyis a participáció segíti a szervezet vezetését.

19
 • A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.
• A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetőek azáltal, hogy lehetővé teszik
számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségletek kielégítését.
2.2.2 A magatartástudományi irányzat
A XX. század eleje a pszichológia nagy évtizedeit hozta magával. A szervezeti életben is
felhasználható alkalmazott pszichológiai eredmények nem sokáig várattak magukra. A 30-as,
40-es években látványos eredmények születtek az emberi viselkedés megértése, a
csoportdinamika és a szervezeti személyközi viszonyok leírása területén.
A szociológia, pszichológia és a menedzsment ismeretek fejlődése révén a II. világháborút
követő időszakban egyre határozottabban körvonalazódott egy szervezeti tudományág, a
szervezeti magatartástudomány, amely célul tűzte ki az egyéni-, csoport- és szervezet szintű
magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között.
Tudományos eszközök, és módszerek segítségével tanulmányozta az emberek viselkedését a
szervezetben (Szervezeti viselkedés tanai) és ennek alapján következtetéseket, alkalmazási
javaslatokat dolgozott ki a menedzsment számára (Emberi erőforrások menedzsmentje).
Az irányzat képviselői úgy vélték, hogy a menedzsment funkcionális vizsgálata leírásokat
eredményez, nem igazán járul hozzá annak elemzéséhez és megértéséhez, hogy mit tesznek
valójában a menedzserek. A klasszikus irányzat és az emberi kapcsolatok irányzata túlságosan
leegyszerűsítve kezeli az embereket.
Interdiszciplináris eszközöket alkalmazott, amelyek számos tudományágra építettek, de
legfőképpen a következőkre:
• Pszichológia, az emberi viselkedés vizsgálata, ezen belül az egyének, az
interperszonális kapcsolatok és a szervezeteken belüli viselkedés és attitűdök
tanulmányozása.
• Szociológia, az emberek csoportviselkedésének elemzése. Ezen belül elsősorban a
formális és informális csoportok kialakulására, a bürokratikus magatartásra és a
strukturális kapcsolatokra koncentrálva.
• Antropológia, a tanult magatartás vizsgálata kulturális hatások függvényében. E terület
vizsgálata különösen felértékelődik a mai globalizálódó világban, a multinacionális
vállalatok korszakában.
Kurt Lewin, Chester Barnard és Herbert Simon munkássága jól reprezentálta a szervezeti
magatartástudomány változatos területeit.
Kurt Lewin

Az egyéneket úgy tekintette, mint akiknek a cselekedetét meghatározott térben és időben

egymással szembekerülő külső és belső hatóerők határozzák meg. Az adott pillanatban
követett magatartás ezen erők egymásra hatásának eredménye lesz. Valamilyen új magatartás
akkor következik be, ha az egyén viselkedését meghatározó erőknek megváltozik a nagysága
és/vagy az iránya, és kialakul az „erőtér” egyensúlyi állapota. Az egyéni magatartás
megváltozásával kapcsolatban a legfontosabb tényezőt a csoport és a kulturális normák
jelentik.
Máig ható jelentőségűek voltak azok a kísérletek, amelynek során azt vizsgálta, hogy a
formális vezető vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és
teljesítményét. Három vezetési stílust különített el: az autokratikus, a demokratikus és a
laissez faire stílusokat.

20
Kutatásokat végzett az egyének magatartásváltozásával kapcsolatban, kimutatta, hogy az
eredményes magatartási változások 3 fázisból tevődnek össze: (1) a meglévő szokások,
rutinok, működési sémák felolvasztása, azaz a megrögzült állandóságának felszámolása, (2) az
új magatartás felé való elmozdulás, azaz a változás megvalósítása, (3) a megváltozott
magatartás rögzítése, azaz befagyasztása.
Chester Barnard
A szervezetet szociális, társas rendszernek tekinti. A szervezetben résztvevők
együttműködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként létrejön a kívánatos működés.
A szervezetek léte azon múlik, hogy milyen mértékben valósul meg a tagok szervezeti
hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya.
A szervezeti együttműködés alapjául szolgáló közös szervezeti célok akkor érhetőek el, ha e
közös célt mindenki elismeri és hajlandó annak érdekében tevékenykedni. A menedzsment
feladata tehát az, hogy a dolgozók megteremtsék a szervezeti cél elérésének feltételeit.
Kiemelt jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak, hiszen a
kommunikációs rendszer eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének
koordinálását. Szerinte az első számú menedzsment funkció a szervezet kommunikációs
rendszerének kifejlesztése és fenntartása. A hatékony kommunikáció megvalósításában
kiemelt szerep jut az informális szervezetnek is.
Herbert Simon
Véleménye szerint a döntéshozók úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális
megoldást keresnek egy leegyszerűsített világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható
megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel
a legtöbbször találkozunk, az ily módon hozott döntéseket nevezi Simon korlátozottan
racionális döntéseknek. A döntés kimenetel nem az objektív optimum, hanem a döntéshozó
elvárásai, észlelései alapján kielégítőnek ítélt eredmény lesz. E modellben a döntés nem
egyszeri mozzanat, hanem alternatíva, ill. megoldás keresési folyamat eredménye. A
szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit az optimumot jobban
közelítő irányba módosítani.

2.3 A termelés és a műveletek menedzsmentje

A menedzsment-tudományi megközelítés (Management Sciences) célja, hogy kvantitatív
módszereket dolgozzon ki a döntések megalapozására és a termelési folyamatok irányítására.
A tudomány feladata, hogy leírja, megértse, és előre jelezze a bonyolult ember – gép
rendszerek működését természetes körülmények között.
A menedzsment-tudományi közelítés az 50-es években jelent meg, gyakran
operációkutatásnak nevezték. Elsősorban a matematikai módszerek alkalmazására tették a
hangsúlyt.
A menedzsment-tudományok jellemzői:
• a döntésre koncentrál;
• gazdasági hatékonysági kritériumok alapján javasol dönteni (jellemző célfüggvények:
minimális költségek, megtérülési ráták);
• formális matematikai modelleket alkalmaz;
• erősen támaszkodik a számítástechnikára;

21
 • technikái: lineáris programozás, PERT/CPM, szimulációk, sorállási modellek,
korreláció és regresszió elemzés, valószínűségi modellek, készletezési, elosztási
modellek, döntés és játékelméleti modellek.

2.4 Integratív irányzatok

Az elmúlt 30 évben számos kísérlet történt a menedzsment három alapvető irányzatának
integrálására, ezek közül a legjelentősebbek a rendszerelméleti és a szituációelméleti
közelítés.
2.4.1 Rendszerszemléleti irányzat
• A szervezetet komplex rendszernek tekinti, amely egymással kölcsönhatásban álló
elemek halmaza, működését egy közös cél irányítja.
• Egy elem tevékenysége hatással van a többiekre is, a menedzsereknek komplex
módon kell gondolkodniuk, a szervezetet dinamikus egészként kell, hogy kezeljék.
• Az inputok (fizikai, pénzügyi, információs és emberi), a transzformációs folyamatok
(szállítás, termelés, raktározás, stb.) és az outputok (termékek, szolgáltatások) szoros
kölcsönkapcsolatban állnak, a visszacsatolások és az irányítási mechanizmusok
befolyásolják működésüket, jellemzőiket.
• Az egyes részek céljainak összhangban kell állnia az egész céljaival.
2.4.2 Szituációelméleti irányzat (Contingency Approach)
Azt állítja, hogy nincs egyetlen „legjobb” megoldás, a legjobb menedzsment módszer függ a
szituációs tényezőktől. Az irányzat a feltételekből, a szituációkból kívánja levezetni a
megfelelő megoldást. Az elmélet szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját
miként tudja a meghatározó környezeti feltételrendszer kihívásainak megfeleltetni. Tehát
nincsenek minden szervezetre érvényes általános struktúraalakítási elvek, más
feltételrendszerben más megoldás lehet eredményes: a menedzsmentnek nincs egyetlen
legjobb útja, és a menedzsment különböző útjai nem egyformán hatékonyak.
A menedzsment módszerek és a tipikus szituációk megfeleltetésére törekszik. Az elmúlt 20
évben vált népszerűvé.
Ma növekszik a jelentősége, mert
• a globalizáció erősödik
• az etikai és társadalmi felelősség vállalásának fontossága is ezt erősíti,
• a munkaerő állomány összetétele és képzettsége változik,
• új szervezeti struktúrák alakulnak ki, amelyek képessé teszik őket a környezeti
változásokra való reagálásra
• az alkalmazottak elvárásai, szükségletei, preferenciái változnak
• A XXI. századra készülve sokféle módszerre van szükség a verseny, az innováció
kihívásai közepette.

22
33 Tervezés, mint menedzsment funkció

A tervezés fókusza
A menedzsment tervezési tevékenységei magukban foglalják a célok kitűzését és a célok
megvalósításához vezető út kialakítását. A jövőre koncentrál, meghatározza, hogy a
szervezetnek mit kell elérnie a jövőben, és felkészíti azt a jövőre. A tervezés eredménye írott
terv, amely leírja a jövőbeli tevékenységek mikéntjét. Sokan elsődleges menedzsment
funkciónak tekintik.

3.1 A tervezés lépései

1. Célok kitűzése: a jövőben elérendő körülmények megfogalmazása, pl. 8 % piaci
részesedés növelése a következő év második felében.
2. Tevékenységek vagy cselekvési változatok kidolgozása: annak meghatározása, hogy
milyen utak, tevékenységek lehetségesek, amelyek a cél elérését biztosítják, pl. a piaci
részesedés növelése a meglévő vevőknek történő eladások fokozása révén.
3. Erőforrások allokációja: az erőforrások korlátjai meghatározzák a lehetséges cselekvési
terünket. Pl.a az eladások növeléséhez szükséges személyi ráfordítások nem növelhetők
többel, mint az elmúlt évi költségek maximum 10 %-ával. A költségvetés készítés során
meghatározzák a finanszírozás forrásait és az erőforrások korlátjait.
4. Implementáció: a terv megvalósítása érdekében a feladatokra embereket jelölünk ki, és
munkájukat előírjuk.
A tervezési folyamat elemei között erős kölcsönhatások állnak fenn.
A tervezés fontossága
A tervezési folyamat igen különböző komplexitású tevékenységeket jelent, és a menedzsment
minden szintjén van tervezés. A tervezés fontossága a belőle származó előnyökre vezethető
vissza:
• Koordinációs hatás: az egész szervezet számára célokat jelöl ki, majd az egész
szervezet valamennyi részének mozgását összefogja a célok megvalósítása érdekében.
• Felkészíti a szervezetet a változásra: a tervezés során minden szervezeti egység
rákényszerül arra, hogy a saját részét átgondolja, és arra felkészüljön.
• Megfogalmazza a teljesítmény elvárásokat: a célok kijelölése és a kiválasztott
cselekvési változat lehetőséget nyújt a személyes teljesítmény célok meghatározására.
Pl. a menedzser teljesítményértékelése alapulhat azon, hogy a vezetett egység elérte-e
a célt, vagy elvégezte-e az előírt tevékenységeket.
• Menedzsment fejlesztése: a tervezés révén növekszik a menedzserek azon képessége,
hogy kezelni tudja az absztrakt gondolatokat, a bizonytalanságot, és tudjon
szisztematikusan gondolkodni a jelenről és jövőről.

23
3.1.1 A célok kitűzése és a prioritások meghatározása
A tervezési folyamat első lépése magában foglalja:
• A prioritások meghatározását;
• A célok időbeliségét;
• A célok közötti konfliktusok kezelését;
• A célok mérését;
A prioritások meghatározása: adott célok fontosságának meghatározása, célhierarchia
felállítása;
A célok időbelisége
• Rövidtávú célok: egy évnél rövidebb időtartamra vonatkoznak, a közép és hosszú távú
célokkal esetenként ellentmondásban vannak, a középtávú célokkal együtt a hosszú
távú célokat szolgálják.
• Középtávú célok: egy - öt éves időtartamot ölelnek fel.
• Hosszú távú célok: A szervezet túlélését biztosítják, öt éven túli időszakot ölelnek fel.
• Stratégiai tervezés: A szervezet hosszú távú céljainak és stratégiájának
meghatározására irányul.
A célok közötti konfliktusok kezelése
A menedzserek gyakran szembesülnek az érdekcsoportok egymásnak ellentmondó céljaival,
pl. részvénytulajdonosok, alkalmazottak, önkormányzat, kormányzati szervek között.
Jellemző ellentmondás a profitmaximalizálás és a tulajdonosi érdekek ütközése.
A célok mérése
• Meg kell határozni, hogy hogyan kell a célokat mérni, és milyen mérésekre van
szükség a célok megvalósítása érdekében.
• A specifikus mérhető célok javítják az alkalmazottak és a szervezet teljesítő
képességét.
• A magasabb szintű célok nagyobb teljesítményre inspirálnak.
A célkitűzés területei:
- Piaci helyzet

- Innováció
- Termelékenység
- Fizikai és pénzügyi erőforrások
- Nyereségesség
- A menedzsment teljesítményei és felelősségei
- Az alkalmazottak teljesítménye és attitűdje
- Társadalmi felelősség

24
Tipikus mérőszámok
Nyereségesség mérőszámai, forrása a mérleg és/vagy az eredménykimutatás. Pl.
nyereség/árbevétel, nyereség/összes eszköz, nyereség/saját tőke
Marketing, a termékekre, a piacra, az értékesítési lánc, a vevőszolgálat teljesítményére
vonatkozó mérőszámok. Pl. piaci részarány, értékesítési mennyiség, értékesítési helyek száma,
új termékek innovációs rátája, a vevői elégedettség mérése.
Termelékenységi mutatók, az input és az output arányait méri, pl. hozzáadott érték/árbevétel,
hozzáadott érték/nyereség, értékesítés/munkaerő költség, értékesítés/tőkeköltség.
Fizikai és pénzügyi célok mérése megmutatja, hogy a vállalat mennyire képes megszerezni a
szükséges erőforrásokat. Pl. idegen források/mérlegfőösszeg, működő tőke megtérülési rátája,
a készletek forgási sebessége.
3.1.2 Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása
A tervek megvalósítását szolgáló tevékenységek lehetnek stratégiák (hosszú távú, az egész
szervezetet érintő) vagy taktikák (rövidtávú, egy részegységet érintő). A célok és a
tevékenységek között ok-kozati összefüggés van, a tevékenység eredménye a célok elérése. A
tevékenységek hatása előrejelző módszerekkel meghatározható.
A négy legfontosabb előrejelző módszer
• Becslések, a jövőbeni eladások meghatározása a múlt eladási adatai, az értékesítésben
résztvevők, a vevők visszajelzése alapján.
• Piackutatás, a vevői magatartás elemzése mintavételes eljárás segítségével.
• Idősor elemzés, a jövőbeli értékesítések előrejelzése hosszabb időszak adatainak
elemzése alapján.
• Ökonometriai modellek, amelyben egy modell segítségével megvizsgálhatjuk a
különböző tényezők befolyásoló hatását.
3.1.3 Az erőforrások allokációja
A tevékenységek nagymértékben függnek a rendelkezésre álló erőforrásoktól. A költségvetés
készítése a leggyakrabban alkalmazott eszköz. A pénzügyi kalkuláció haszna nagymértékben
függ attól, hogy mennyire rugalmasan tud alkalmazkodni a változó körülményekhez.
A rugalmasságot biztosító két alapvető módszer:
• Variábilis költségvetés, különféle szcenáriókat dolgoz ki arra az esetre, ha az
eredmények elmaradnak a tervezettől, vagy meghaladják azokat (a fix és a változó
költségeket külön kezeli).
• Gördülő költségvetés, egy adott időszakra elkészített terveket rendszeres
időközönként, jellemzően havonta felülvizsgálják. A gördülő tervezés előnyös, mert a
tervek módszeres újragondolására késztet rendszeresen, de hátránya, hogy igen
költséges.
A költségvetés kritikája:
• A cégek túlságosan koncentrálnak a számokra, elhanyagolva olyan fontos tényezőket,
mint a minőség és a szolgáltatás.

25
 • A költségvetés rövidtávú intézkedésekre ösztönöz, pl. árcsökkentés drasztikus kereslet
csökkenés esetén, nem pedig hosszú távú változtatásokra, mint a minőség javítására,
amely hosszabb távon ösztönzi a kereslet növekedését.
Ezen potenciális hibák elkerülését szolgálják a következő elvek:
• Először tervet kell készíteni, csak utána költségvetést.
• A költségvetés a menedzsment számára készüljön, ne a könyvelés számára.
• Az outputok mérése legyen az elsődleges, ne az inputoké.
• A költségvetés segítsen a kockázatos helyzetek elkerülésében.
3.1.4 Az implementálás
A tervek implementálása erőforrások felhasználását, és tevékenységek kidolgozását igényli.
Az implementáció eszközei:
• Hatáskör, a jog mások befolyásolására, a menedzsment pozíción alapuló hatalma,
amely lehetővé teszi az alkalmazottak célkövetésének elérését. A hatáskör egyszerűbb,
rutin feladatok elvégzéséhez elégséges. Bonyolultabb feladatok esetén másra is
szükség van.
• Meggyőzés, egy olyan folyamat, melyben a tervet "eladják" a végrehajtó
alkalmazottaknak. Várható eredménye, hogy az alkalmazott magáénak érzi a feladatot.
Magasabb szintű lojalitás esetén ez az eszköz hatásosabb.
• Politika, gyakran ismétlődő feladatok implementálására írott eljárási szabály. A
politika legyen: rugalmas, körültekintő, koordinatív, etikus, egyértelmű és logikus.

3.2 A tervezés kulcskérdései

A tervezés előnye a cégek számára:
• komplexebb tudást eredményez, a környezet jobb megértését segíti;
• alternatív stratégiák kidolgozását teszi lehetővé;
• új termékek kifejlesztését segíti elő;
• más cégekkel való együttműködésre késztet;
• biztonságosabbá teszi a beruházásokat.
3.2.1 Az egyes lépések során megválaszolandó kérdések
Célkitűzés
• Milyen célokat kívánunk elérni?
• Mi a célok relatív fontossága?
• Milyen kapcsolat van a célok között?
• Mikor érjük el az egyes célokat?
• Hogyan mérhetjük a célok teljesülését?
• Ki a felelős a célok eléréséért?

26
Tevékenységek
• Milyen tevékenységek szolgálják a célok megvalósítását?
• Milyen információk vannak a tevékenységekről?
• Melyik a megfelelő technika a tevékenységekkel kapcsolatos előrejelzésekre?
• Ki felelős a tevékenységek végrehajtásáért?
Erőforrások
• Milyen erőforrásokat kell a tervezésben figyelembe venni?
• Mi az egyes források kapcsolata?
• Melyik költségvetési technikát alkalmazzuk?
Implementáció
• A terv megvalósítása hatáskört vagy meggyőzést igényel?
• Mely politikák szükségesek az implementálás során?
• Mennyire felelnek meg a politikák a követelményeknek?
• Kit vagy milyen szervezeti egységet érintenek a politikák?

27
44 Szervezetek, szervezeti struktúra,
szervezeti kultúra

Ebben a fejezetben a szervezeti élet olyan jellemzőivel foglalkozunk, amelyek strukturális

indíttatásúak. Vizsgáljuk a szervezetek kialakításának jellemzőit, a tipikus szervezeti
formákat, a kommunikációt és a szervezet kultúrájának kérdését. A szervezet strukturális
jellemzői alkotják a szervezeti teljesítmény létrehozásának egyik fontos bemeneti
(képességoldali) tényezőjét.

4.1 A szervezetek kialakítása

4.1.1 A szervezetek jellemzői
Egy-egy szervezeti forma jellemzéséhez ki kell térni a következőkre:
Munkamegosztás
A munkamegosztás a szervezetek tagolásának alapja. A munkamegosztás alatt a folyamatok
feladatokra bontását és a feladatok egységekhez rendelését értjük. A munkamegosztás
alapvetően három elv szerint szerveződik: feladatok, termékek vagy területek szerint. Ha ezek
közül egyidejűleg egyet alkalmaznak: a szervezet egydimenziós, ha egyidejűleg többet
alkalmaznak a szervezet többdimenziós.
Hatáskörmegosztás
A hatáskör döntési, utasítási jogot és egyéb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat
elvégzéséhez szükségesek. A hatáskör megosztás egységek és személyek kompetenciájának
meghatározását jelenti. Egyvonalas irányításról akkor beszélünk, ha az alárendelt szervezeti
egységek csak egy felsőbb egységtől kaphatnak utasítást.
A többvonalas szervezetek esetében az alárendelt egységek több felsőbb szervezeti egységtől
is kaphatnak utasítást.
Koordinációs eszközök
A koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti a szervezeti célok
megvalósítása érdekében. A koordináció megoldható: technokratikus, strukturális és
személyorientált eszközökkel, ill. eljárásokkal.
• A technokratikus koordinációs eszközök pl. a vállalati tervezési rendszer, a
költségvetési rendszer, a rögzített programok.
• Strukturális eszközöknek tekinthetőek a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs
megoldások, mint pl. a szolgálati útnak megfelelő jelentések vagy utasítások, a projekt
teamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége.
• Személyorientált koordinációs eszközök az egyéni vagy csoportos ösztönzések,
motiválások, a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások.

28
4.1.2 A szervezetek fontos dimenziói
A szervezet szerkezetének, egyes elemeinek összekapcsolására több lehetőség van. A
lehetőségek közötti választást bizonyos elvekre építik. Ezek megjelenési formája a szervezet
fontos dimenziója.
Centralizáció - decentralizáció
A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntések a szervezet melyik
szintjén jelennek meg. A decentralizáció, vagyis a hatáskörök leadása előnyös a munkával
való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás elkötelezettség szempontjából, ugyanakkor
fokozza a “rövidlátás” veszélyét, együttműködési nehézségeket és belső konfliktusokat
okozhat.
A hierarchia nagysága
A hierarchia nagysága variálható, lapos vagy soklépcsős szervezeteket hozhatunk létre (lásd
1. ábra). A lapos szervezetek könnyebben decentralizálhatók, hierarchikus szervezetek
centralizációra hajlamosak.

...

Lapos szervezet

Hierarchikus szervezet

1.ábra Hierarchikus és lapos szervezeti felépítés

Az utasítások egységessége
Az utasítások egységessége azt jelenti, hogy mindenkinek csak egy fölérendeltje lehet. Ez a
legtöbb szervezetben érvényesül, mert nagyon hatékony megoldás. A szolgálati út biztosítja,
hogy az utasítások lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként lefelé is) haladva minden
egységet elérjenek.

4.2 Irányzatok a szervezetek kialakításában

4.2.1 Klasszikus irányzat
A klasszikus irányzat a Max Weber féle “bürokratikus” szervezet elveire építve alakította a
struktúrát. Ennek hét lényeges összetevője van, ezek
• racionális szabályok és folyamatok;
• szigorú alá- és fölérendeltségi viszonyok;

29
 • egyértelmű munkamegosztás a maximális specializációra építve,
• tárgyilagos,
• érzelmektől független működési mód;
• a szakmai hozzáértés a felvétel és előléptetés alapja, és
• az írásbeliség megkövetelése.
4.2.2 Magatartástudományi irányzat
A technológiai fejlődés, a növekvő innováció és képzettség kreatívabb szervezeteket igényelt.
A javasolt struktúrák figyelembe veszik a magatartás változását a szervezetek fejlődésében.
Likert osztályozási rendszere pl. 6 fejlődési szinten különített el. (0, 1, 2, 3, 4, 4T). Az egyes
fejlődési szintekhez különböző strukturális jellemzőket rendelt.
4.2.3 Szociotechnikai rendszerek irányzata
Ez az irányzat a technológia és a társadalmi szerkezet egymásra hatását vizsgálta. A
technológiaváltással járó negatív társadalmi hatások (munkacsoportok szétválasztása,
szaktudások, képességek leértékelődése, frusztráció) veszélyeztetik az új technológiából
származó előnyök érvényesülését. Ezen irányzatnak képviselői a technológia és a szociális
rendszerek együttes kezelését lehetővé tevő szociotechnikai szervezetek létrehozását
szorgalmazták. (A munkakörök átalakítása kérdéskörében különösen sok hasznos elvet és
módszert fogalmazott meg.)
4.2.4 Kontingenciaelméleti irányzat
A kontingenciaelméleti irányzat olyan szervezeti formák kialakítására törekszik, amelyek a
környezet kritikus elemeinek való megfelelést leginkább elősegítik. Azaz azt vizsgálja, hogy
milyen körülmények között, milyen struktúrák felelnek meg leginkább. Vizsgálatának fő
területei funkcionális, a termék-divizionális, a hibrid (funkcionális és termékközpontú) és a
mátrix szervezetek.

4.3 Tipikus szervezeti formák

Az alábbiakban röviden, a teljesség igénye nélkül mutatjuk be a legjellemzőbb szervezeti
struktúrákat, hiszen a változatok száma igen nagy.
4.3.1 A lineáris szervezeti forma
Lineárisnak nevezzük azokat a szervezeteket, ahol egyvonalas irányítás valósul meg, azaz
egyértelmű alá- és fölérendeltség van, a szolgálati út az utasítások és információk
továbbításának csatornája (lásd 2. ábra).
Vezetõ

Szolgálati út

Horizontális
bõvítés

Vertikális bõvítés

2. ábra Lineáris szervezeti forma

30
Egyszerű, jól áttekinthető forma. Egyszerű és homogén feladatok esetén sikerrel
alkalmazható. Hátránya a rugalmatlansága, a felsőszintű vezetés túlterheltsége és az
információ torzulásának veszélye.
• Alkalmazhatóságának feltétele: kisméretű szervezetek esetén, vagy olyan
környezetben, ahol minimális a változás, az innovációs kényszer.
• A munkamegosztás jellemzői: az elvégzendő feladatok szerint vagy a menedzser
határozza meg.
• A hatáskörmegosztás jellemzői: a szolgálati utaknak megfelelően csak operatív
ügyekben, az első közös főnökön keresztül, a döntési jogkör centralizált, egyvonalas
szervezet (minden beosztottnak egy főnöke van, ettől kaphat utasítást, és ennek
tartozik beszámolási kötelezettséggel).
• A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton, hatalmi
eszközökkel koordinál.
• Előnye: egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszony, a feladatok mennyiségének
változása esetén a szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható, egyszerű,
jól áttekinthető struktúra, viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén
nagyszámú ember irányítható.
• Hátránya: a felső szintű vezető tevékenysége rendkívül összetett; a szervezet az új
feladathoz nehezen alkalmazkodik, rendszerint új szervezeti egységgel reagál, így nem
rugalmas; a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett,
amely bizonytalannál és lassúvá teheti az együttműködést, így fennáll az információ
torzulásának veszélye.
4.3.2 A törzsegységi szervezeti forma
A törzsegységi szervezeti forma a lineáris szervezet egy hátrányának kiküszöbölésére jött
létre, nevezetesen a vezetők túlterheltségének elkerülésére.

Vezetõ
Szolgálati út
Törzs Információk

3. ábra A törzsegységi szervezeti forma

Amint azt a 3. ábra mutatja, a törzsegység a vezetési tevékenység támogatója, mely különböző
szakterületek képviselőit foglalja magában. Feladata, hogy információkat szerezzen a
szervezetről, a vezetőnek tanácsot adjon. Utasítási joga nincs, ez itt is csak a szolgálati út
mentén történik. Nagyobb szervezetekben több vezetési szinten is létrejöhetnek ilyen szerepű
egységek, így egy párhuzamos törzsegységi hierarchia jöhet létre. A törzsegység nemcsak a
lineáris szervezetekben fordul elő, gyakran társul a funkcionális szervezeti formához is.

31
4.3.3 A funkcionális szervezeti forma
A funkcionális szervezetekben a szakterületek (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az
alapvető szervezési elv (lásd 4. ábra).

Vezetõ

MÜSZ. GAZD. TERM. KER. HR

4. ábra Funkcionális szervezeti struktúra

Az egyes szakterületek (pl. termelés, pénzügyek, fejlesztés) önálló szervezeti egységben
jelennek meg. Ez a forma akkor előnyös, ha a feladatok megoldásához a speciális szakértelem
szükséges. Miközben a funkcionális egységeken belül az együttműködés igen szoros,
problémát jelent a más egységekkel való együttműködés. A végrehajtás szintjén lévők
többszörös irányítás alatt dolgoznak, a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt
jogosult utasítások adására. A többvonalas irányítás pedig koordináció problémáját veti fel. A
funkcionális szervezetekben ezt sok esetben bürokratikus szabályozással oldják meg.
• Alkalmazhatóságának feltétele: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci,
technikai, technológiai változások;
• A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint
történik; munkaköri leírások vannak; jellemző a szabályozottság.
• A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően
centralizáltak; a szabályozottság magas fokú, többvonalas szervezet (egy beosztottat
egyidejűleg többen is irányíthatnak)
• A koordináció jellemzői: a vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton; a
horizontális koordináció azonos hierarchikus szinteken intézményesített; szabályzatok,
formalizált előírások vannak, technokratikus; eszközei: tervek, költségvetések
segítségével oldja meg a koordinálást.
• Előnyei: a specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedését eredményezi
az egységköltségek csökkenése mellett; a szabályozottság egyértelmű, azonos
színvonalú feladatvégzést eredményez, bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő
feladatok végrehajtását teszi lehetővé.
• Hátrányai: a változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes
szabályozottság miatt, így a szükséges válaszok csak lassan születnek meg,
veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét; növekvő diverzifikáció esetén a
különböző kapcsolatok nehezen tekinthetőek át, felesleges tartalékok keletkeznek; a
kommunikációs nehézségek miatt a horizontális koordináció a szabályzatok ellenére
háttérbe szorul, számos esetben elmarad.

32
4.3.4 A divizionális szervezeti forma
A divizionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei nagy önállósággal
rendelkeznek, a működéshez szükséges hatáskörök többsége a divíziók kezében van (lásd 5.
ábra)

Vezetõ

1. szint

Tervezés Pénzügy K+F ....

2. szint
DIVIZIÓ1 D2 D3

3. szint
TERV PÜ

5. ábra Divizionális szervezeti forma

Divíziók általában olyan cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható
üzletágakban folyik. A divízió szervezésének alapelvei: a termék, a piac és a területi elv.
A divíziók önállósága különböző szintű lehet, az önállóság függvényében,
költségközpontokként, vagy nyereségközpontként, és investment (beruházási) központként is
működhetnek. A divizionális szervezeti forma sajátossága az is, hogy mivel a stratégiai szintű
döntések a központ kezében vannak, az operatív pedig a divíziókéban, a stratégiai és az
operatív irányítás elválik. A divíziók a vállalat elsőszintű vezetője irányítása alá tartoznak,
irányításukban a kivételek alapján történő kezelési elv valósul meg.
• Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a
termékskála, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatóak ki.
• A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz
termékek, vevők, régiók szerinti divíziók alakíthatóak ki; a divíziókon belül a
funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül; a stratégiai irányítás a központban van;
a taktikai feladatok teljesen, a stratégia meghatározásának csak egy része van a
divíziók kezében.
• A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntések a központ és a divíziók között
decentralizáltak, a divízión belüli döntések centralizáltak.
• A koordináció jellemzői: horizontális koordináció a divíziók között nincs; az utasítás
jellegű vertikális koordináció elenyésző; technokratikus eszközök: tervek,
költségvetések, pályázatok segítségével koordinál.
• Előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek; a divíziók részére
egyértelmű célok határozhatóak meg; a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű
kapcsolat teremthető; erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció; teljesítményre
ösztönző motivációs rendszer alakítható ki.
• Hátrányai: párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okoz;
a divíziók önállósága érzéketlenné, önzővé teszi a különálló divíziókat.

33
4.3.5 A mátrix szervezetek
A mátrix szervezetekben az alapvető munkamegosztásból adódó tagoltság két fajtája együtt,
azonos vezetési munka jelenik meg. Míg a funkcionális szervezet ebben a funkció, a
divizionális szervezetekben pl. a termék, a mátrix szervezetben a kettő együtt jelenik meg.

FELSŐ SZINTÜ VEZETŐ

TERMÉK IGAZGATÓ
FUNKCIONÁLIS VEZETŐ

ALKALMAZOTT

6. ábra: Mátrix szervezet

A szervezetben tehát többvonalas irányítás valósul meg. Ez pedig együttes döntéseket
igényel, ezért a konfliktuskezelés hatásos módszerét igényli. A konfliktusok természetes
velejárója a mátrix szervezetnek, ezek kifejezetten pozitív szerepet játszhatnak a problémák
megoldásában.
A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek jellemző
struktúrájában a funkcionális irányítás, a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus
mátrix szervezetekben a funkcionális irányításhoz projektvezetés párosul, amely a változó
projektek miatt dinamikusan változik.
• Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet esetén; összetett,
jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok esetén; tárgyi elvű
elkülöníthetőség; konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül.
• A munkamegosztás jellemzői: egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi
szemléletű munkamegosztás (többdimenziós); a szabályozottság dominanciája nem
teljes, az egyeztetések, a konfliktuskezelés elvárt.
• A hatáskörmegosztás jellemzői: a funkcionális és a tárgyi szemléletű vezetők együtt
döntenek, azonos kompetenciával rendelkeznek; a döntések decentralizáltak; a
szabályozottság, formalizáltság viszonylag alacsony mértékű.
• A koordináció jellemzői: a horizontális és a vertikális koordináció a strukturális
megoldás alapján biztosított; a személyorientált koordinációs eszközök a
meghatározóak.
• Előnyei: adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz; innovatív szemlélet érvényesíthető;
kevert struktúrák alakíthatóak ki; a konfliktuskezelés egyben tanulási folyamat.
• Hátrányai: a konfliktus helyzet állandó jelenléte; a vezetők rivalizálása; a döntések és
a felelősségvállalás elhárítása.

34
4.4 A szervezeti struktúrák fejlődése
A struktúrák alapvetően a tevékenység leképzéséből keletkeznek. A tevékenységek
változásának tendenciái: a bonyolultság fokozódása, a verseny élesedése, a globalizáció és a
gazdaságossági követelmény strukturális változásokhoz vezet. A tevékenységek
bonyolultabbá válásával bonyolult kombinációk jönnek létre. A vállalatokon belüli
kombinációk hibrid struktúrák kialakulásához vezetnek.
A verseny élesedése a teljesítmény drámai emelését követelheti meg. A reengineering
folyamán a szervezeti struktúrákban a korábbi struktúrákhoz képest jelentős változások
történnek, nagy a funkcionális tagolás, helyébe vagy mellé tevékenységközpontú tagolás lép,
projektteamek, rendszergazdák kerülnek kinevezésre. A korábban magas hierarchikus
rendszerek laposodnak, egyes vezetési szintek eltűnnek, mások sokkal komplexebbekké
válnak.
A globalizáció vállalati szövetségek létrejöttéhez vezethet. A vállalati szövetségek lehetnek
egészen szorosak, pl. tulajdonosi és igazgatási jogok megszerzése más cégeknél, vagy laza,
amely csak bizonyos közös tevékenységekre vonatkozó szerződésen alapul. Így az ezeknek
megfelelő struktúrák is igen változatosak.
A gazdasági hatékonyság növelése olyan megoldásokhoz is vezet, amelyben a vállalatok az
eddig saját körben nem túl gazdaságosan végzett tevékenységet önálló vállalkozóknak adják
ki, azt remélve, hogy azok motiváltságuknál fogva azt hatékonyabban oldják meg
(outsourcing). Ez a későbbi működés során az ún. “virtuális vállalati” struktúrához vezet.
A vállalati szövetségek működése nem egyszerű és különösen nehéz integrációs problémákkal
jár az önérdek és a szövetségi érdek ütközőpontjain.

4.5 A szervezet és a környezet viszonya

A vállalat egy adott környezetben létezik, amely különböző összetevőkkel írható le. A tágabb
környezet elemei, mint pl. jogi szabályozás, kormányzat, a technológiai fejlődés és a szűkebb
környezet elemei, mint a vevők és a szállítók, egyaránt hatással vannak a szervezetre.
A környezet számos fontos tulajdonsággal jellemezhető. A környezeti jellemzők közül
Thompson és Duncan1 a következőket emelte ki, mint a legfontosabb környezeti
dimenziókat:
Egyszerűség - komplexitás
Az egyszerű környezet kevés elemet tartalmaz, így viszonylag kevéssé változtatja a
szervezetet, a komplex környezet sokféle és különböző erősségű hatást gyakorolhat rá.
Statikus - dinamikus
A statikus környezetben kevés, a dinamikus környezetben gyakori változások várhatók, ezért
az előbbi kiszámíthatóbb, mint az utóbbi.
Bizonytalanság
Duncan definíciója szerint a környezeti bizonytalanság abból fakad, hogy nem tudjuk
megbecsülni a környezeti tényezők hatását, nincs elegendő információnk a döntés
szempontjából fontos tényezőkről és arról sem, hogy mi lesz a rossz döntés következménye.
A vizsgálatok azt mutatták, hogy a komplex és dinamikus környezetek bizonytalansági foka is
nagy, az egyszerű-statikus környezet alacsony bizonytalansággal társul.

35
A szervezetek reagálnak a környezet hatásaira. Azok a szervezetek képesek fennmaradni,
amelyek kialakítják a környezeti hatásoknak legmegfelelőbb struktúrát, célrendszert, emberi
erőforrásokat, termékeket és technológiákat.
A szervezetek alakítólag hathatnak a környezetre két stratégia révén:
• Az egyik lényege az előnyös kapcsolatok ápolása a környezet meghatározó elemeivel.
Ilyen például a vállalati szövetségek létrehozása a vertikális integráció céljából, amely
az erőforrás függőségeket szűnteti meg.
• Másik lehetséges út, olyan emberek felvétele, tanácsadóként való alkalmazása, akik a
kritikus környezettel való kapcsolatok ápolásában segíthetnek.
További lehetséges stratégia saját cselekedeteink révén irányító hatást gyakorolni a
környezetre. Ilyen például a termékszerkezet, a vállalati forma átalakítása, így bizonyos
környezeti hatások, pl. törvények, versenytársak hatása kiküszöbölhető. Lehetséges megoldás
az is, hogy hasonló szervezetekkel szövetkezzünk, hogy együtt erősebben lobbyzhassunk a
közös érdekekért. Végül megfelelő PR munkával a vállalatról alkotott pozitív kép
kialakításával is befolyásolhatjuk a környezet szervezettel szembeni magatartását.
A vállalatok szervezeti struktúrája a vállalaton belüli formális szervezeti egységeket foglalja
magában, amely jellemezhető az egységek elrendezésével, a hierarchián belüli helyzetükkel,
kapcsolataikkal, függőségük, illetve relatív önállóságuk és felelősségük tartalmával, valamint
mértékével. A szervezeti egységek nagysága, kialakításuk szempontjai, elrendezésük
meghatározzák a vállalati szervezeti struktúra szélességi és mélységi tagozódását, valamint az
utóbbival összefüggésben a vezetési, döntési szintek számát és részben a különféle szintű
vezetők döntési kompetenciáját is. Mindezek alapján a szervezeti struktúra jelentősen
befolyásolja a vállalat működését. A történelem folyamán kialakult sokféle szervezeti
struktúra szoros összefüggésben volt a szervezet, illetve a vezetés céljával, és a vezetők
jogosítványaival.
Ha a szervezet, illetve a menedzsment célja, vagy alkalmazott módszerei bármilyen okból
változtak, akkor ez általában kihatással volt a szervezet struktúrájára is. Új célok és
módszerek kialakulását nemcsak alapvető társadalmi változások idéztek elő, hanem a
tudomány és technika új vívmányai is. A sikeres menedzserek jó eredményeiket gyakran
éppen annak köszönhették, hogy a változó környezetbe való illeszkedés érdekében
hasznosítani tudtak olyan tudományos-technikai újdonságokat, amelyek a szervezeti struktúra
módosítását is igényelték. Más esetekben vállalati kudarcok éppen arra vezethetők vissza,
hogy a vállalati menedzsment nem ismerte fel a struktúra változtatásának szükségességét vagy
olyan módosításokat hajtott végre, amely nem biztosította
• a környezetei körülmények;
• a saját szervezet, főleg az emberi erőforrások sajátosságainak
• és a realizálható tudományos-technikai vívmányok alkalmazásának összehangolását.
4.5.1 Piaci környezet – a vállalat mikrokörnyezete
A piac szűkebben értelmezve a vállalat tényleges és potenciális vevőinek köre, tágabban
értelmezve magába foglalja valamennyi piaci szereplőt, a köztük fennálló kapcsolatokat,
viszonyokat. A vállalat számára elsősorban az iparági piac a mérvadó.
A piac folyamatosan változó működési közeg, amelyhez a vállalat alkalmazkodik, és amelyet
alakít is egyben. A vállalatok vevőként és eladóként egyaránt közvetlen kapcsolatban vannak
a piaccal. Ha a vállalat biztosítani akarja a működéséhez szükséges berendezéseket,
anyagokat, munkaerőt, akkor alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz.

36
Az értékesítési piac követelményeihez való igazodás szintén a vállalat versenyképességének
alapvető feltétele. A piaci szereplők a vállalat mikrokörnyezetének főszereplői, akik a vállalat
piaci szereplésének feltételeit közvetlenül befolyásolják: a szállítók, a piaci közvetítők
(viszonteladók, kereskedelmi ügynökök, fuvarozók, raktározók, pénzügyi szolgáltatók,
marketing-szolgáltatók), a vevők, a versenytársak.
A piaci környezet változékonysága a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a
változások intenzitásának mértékéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. Ezek alapján
dinamikus és statikus piaci környezetet különböztetünk meg.
• Egyszerű és statikus környezetben a szervezet működésével szembeni követelmények
áttekinthetők, viszonylag stabil tervek készíthetőek, a struktúrák jól szabályozhatóak,
e feltételek mellett az ún. mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható.
• Az összetett és dinamikus környezetben a bizonytalanság kezelésére alkalmas
organikus jellegű szervezet kialakítására van szükség. Előtérbe kerül a beosztottak
részvételére építő participatív vezetési stílus, a döntéshozatal decentralizálása, a
szervezeti egységek tevékenységének koordinációját biztosító mechanizmusok
alkalmazása.
4.5.2 A vállalat makrokörnyezete
A makrokörnyezeti feltételek a vállalat piacára és az általános üzleti feltételekre gyakorolnak
hatást.
4.5.2.1 Tudományos-technikai-technológiai környezet
Ezen környezet szervezetalakító hatása a 60-as évektől kezdve került a figyelem előterébe,
mert a gazdálkodó szervezetek számára nélkülözhetetlenné vált a fejlődés eredményeivel való
lépéstartás, a termékek és szolgáltatások, valamint azok előállítási folyamatának megújítása a
legújabb tudományos ismeretek felhasználásával.
A tudományos-technikai környezet jellemzői:
• Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága;
• A tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme;
• A tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága;
• A technika komplexitása.
A gyors tudományos-technikai fejlődés szükségessé teszi, hogy a vállalat felkészüljön a
jövőre, tehát a vezetésben a hosszú távú előretekintés érvényesítendő, a fejlődés irányának és
ütemének kiszámíthatatlansága ugyanakkor akadályozza a hosszú távú szemlélet
érvényesítését. Megnő az innovativitást lehetővé tevő rugalmas szervezeti formákra és a
beosztottak részvételére építő vezetés jelentősége.
Amennyiben a piaci és tudományos-technikai környezetet eltérő változékonyság és
bizonytalanság jellemzi, akkor a vállalaton belül az egyes funkcionális területeken eltérő
struktúra alkalmazása indokolt annak érdekében, hogy minden funkcionális terület
alkalmazkodni tudjon a vele közvetlen kapcsolatban álló környezet követelményeihez.
A technológiai környezet fontos jellemzői a következők: a technológiai fejlődés sebessége, a
termékek lecserélődése, a technológia bonyolultsága és szerepe a vállalatok közötti
versenyben. A technológia a vállalat termelési tényezőinek olyan eleme, amely gyorsan
változik, és a fejlődés adta lehetőségek kihasználása a vállalatok közötti versengés egyik
alapvető területe. A technológiai fejlődés következtében gyakoribb lesz az új termékek

37
létrehozása és a régiek lecserélése. Egy új technológia alkalmazása, új termékek gyártása a
vállalat számára versenykihívás és nagy beruházási költség is egyben.
4.5.2.2 Jogi-politikai környezet
A vállalat üzletpolitikai döntéseire befolyást gyakorolnak a jogszabályok. A jogi szabályozás
rendszerint érdekeket véd: a fogyasztók, a társadalom, a kormány és a vállalatok érdekeit. A
különböző gazdasági szereplők és csoportok érdekei azonban igen gyakran ütköznek, sőt egy
és ugyanazon gazdasági szereplő különféle érdekei is egymással ellentmondásba kerülhetnek.
A vállalatoknak számolniuk kell a politikai változásokkal is. Az érdekek és hatalmi viszonyok
változásával együtt a jogi szabályozás is változhat.
4.5.2.3 Demográfiai környezet
A demográfiai feltételek meghatározzák a vállalat potenciális piacának méretét és a kereslet
szerkezetét. A vásárlók számának alakulását illetően fontos információkat jelent a népesség
növekedésének vagy csökkenésének a tendenciája. A háztartások, mint gazdálkodó egységek
számának és nagyságának alakulásában szerepet játszanak az olyan változók, mint a
házasságkötések, válások, gyerekek stb. száma.
4.5.2.4 Gazdasági környezet
Egy országban a gazdasági feltételekről fontos információkat nyújtanak a makrogazdasági
mutatók: bruttó nemzeti termék, a hozzáadott érték, a rendelkezésre álló jövedelem, a
megtakarítások alakulása, az üzleti kamatláb, a fizetési mérleg helyzete, a foglalkoztatás és a
munkanélküliség mutatói, az infláció stb. Befolyásolja a feltételeket a kormányzat
gazdaságpolitikája: mi az, amit támogat, hol tervez megszorításokat. A kereslet egésze és
szerkezete szempontjából meghatározó a gazdasági konjunktúra: az egyes ágazatok a
növekedés, a stagnálás vagy a visszaesés szakaszában vannak-e és milyenek a gazdasági
kilátások.
4.5.2.5 Társadalmi-kulturális környezet
A piacon termékeket és szolgáltatásokat kínáló vállalatoknak ismerniük kell a célpiaci vevők
társadalmi-kulturális jellemzőit. Ehhez tudnia kell alkalmazkodni, és befolyást gyakorolni
rájuk.
A társadalmat egyének és csoportok alkotják. Az egyes közösségekben kialakult világnézet és
értékrendszer meghatározza az emberek viszonyát önmagukhoz, másokhoz, természeti és
társadalmi környezetükhöz, és meghatározza igényeiket.
A kultúra egy társadalom egésze vagy egyes csoportjai által elfogadott norma- és
értékrendszer, szokások, hagyományok formájában fejeződik ki. Ennek egyes elemei
alapvetőek és tartósak, ezért nehezen vagy lassan változtathatóak meg. Más elemei
másodlagosak és könnyebben, gyorsabban változnak. Vannak általánosan elfogadott értékek
és normák, de emellett vannak egyéniek, személyesek is.
A vállalat sikeres piaci működéséhez (a megfelelő terméktulajdonságok kialakításához, a
hatásos reklámhoz stb.) nem nélkülözheti az alapos ismeretet és a változások folyamatos
követését a társadalom vagy célcsoport kulturális jellemzőit illetően.
4.5.2.6 Nemzetközi környezet
A termelést és a fogyasztást napjainkban már minden országban nemzetközi feltételek, a
globalizálódás különböző megnyilvánulási formái és hatásai befolyásolják. A nemzetközi
üzlet és a nemzetközi kereskedelem más formái azt eredményezik, hogy az erőforrások, a
termékek és a szolgáltatások, a technológia és az információ globális méretű áramlása és
felhasználása alakul ki.

38
Egy ország piacán számtalan más országban előállított terméke kínálnak. Az új termékek, az
új fogyasztási szokások és életstílusok átterjednek egyik országból a másikba, és a nemzeti
kultúrák kölcsönösen hatnak egymásra.
A nemzetközi hatások azokat a vállalatokat is érintik, akik nem folytatnak külpiaci
tevékenységet, hiszen a nemzeti piacokon jelen vannak a külföldi áruk, befektetők,
versenytársak.
4.5.3 A technológia és a stratégia hatása a szervezetre
A technológia a szervezeti struktúrák fontos tartalmi meghatározója. Technológia alatt (itt
szűkebb értelemben) azokat az eszközöket, technikákat értjük, amelyek a nyersanyag
késztermékké alakításában vesznek részt.
Woodward vizsgálatai azt mutatták, hogy a technológia és a szervezeti struktúra között
összefüggés mutatható ki. A vállalatokat, technológiájuk szerint három csoportra osztotta:
egyedi, tömeg és nagysorozatú gyártással foglalkozókra. A sikeres cégek a tömeggyártás
területén mechanikus struktúrájúak (bürokratikus elveknek megfelelő), egyedi és sorozat
gyártás esetén az organikus (decentralizált, alkalmazkodó) szervezetek előnyösebbek.
A stratégia és a struktúra egymásra való hatását vizsgálva, Chandler arra a következtetésre
jutott, hogy a stratégia határozza meg a struktúrát és a struktúra hatása igen gyenge a
stratégiára.
Az elmúlt évtized általános stratégia váltásai jellemző strukturális konzekvenciákkal járnak. A
termék diverzifikáció decentralizálást, a növekedési stratégiák pedig restrukturálódást
(esetünkben laposabb szervezet kialakítását) váltottak ki.
4.5.4 A szervezet belső adottságai
A szervezetek kialakításánál a környezeti feltételekkel való összhang biztosításán túl arra is
figyelemmel kell lenni, hogy a létrehozandó szervezet megfeleljen a vállalat belső
adottságainak, jellemzőinek.
A belső adottságok közül a következők emelhetőek ki:
4.5.4.1 A szervezet mérete, nagysága
A méretre vonatkozó ismérvek: a foglalkoztatottak létszáma, a lekötött eszközök értéke, a
forgalom értéke stb. A méret összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás mértékével és a
tevékenységek írásbeli szabályozottságával. Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb
mértékű specializációt alkalmaznak, a egy-egy szervezeti egység, illetve dolgozó a vállalat
feladatainak egyre kisebb részével foglalkozik.
A specializáció lehetővé teszi, hogy magas szintű, speciális szakismeretek és kellő rutin
alapján végezzék a vállalatnál az egyes munkafeladatokat. Az elmélyült specializáció viszont
azzal a következménnyel jár, hogy a szervezet egy-egy tagja a rendszer összfeladatainak csak
a töredéke felett rendelkezik áttekintéssel. A nagy szervezetekben ezért fokozottan jelentkezik
az összehangolás, az integráció követelménye.
4.5.4.2 A profil, a tevékenységi kör
A profil, a tevékenységi kör fogalmán azt értjük, hogy a szervezet milyen termékek
előállításával és/vagy szolgáltatások nyújtásával foglalkozik, továbbá milyen a végzett
feladatok belső struktúrája.
A tevékenységi kört a következő ismérvekkel jellemezhetjük:
- Termelő és/vagy szolgáltató tevékenység;

39
 - A tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása;
- A tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különböző területekre);
- A tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése);
- A termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa;
- A tevékenységi kör változékonysága.
A szervezet által végzett tevékenységek köre döntően befolyásolja az ellátandó funkciókat, az
azokat realizáló folyamatokat és a szükséges szervezeti egységeket. A profil szerint változik
az alaptevékenység tartalma és annak célszerű szervezési módja.
Az újonnan jelentkező feladatok, vagy a tartós működést ellátó egységekhez
csoportosíthatóak, vagy pedig ellátásukra külön, ideiglenes rendeltetésű szervezeti egységet
hozhatunk létre. Új típusú feladatokra gyakran alkalmaznak teameket és projekt
szervezeteket.
4.5.4.3 A technológia
A technológia két fajtáját különböztetik meg a szervezet felépítése szempontjából: az
alapfolyamati technológiát és az információtechnológiát. A technológia struktúrára gyakorolt
hatása: az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva emelkedik az irányítási
szintek (mélységi tagoltság) és a legfelső vezető alá tartozó beosztottak száma (szélességi
tagoltság). Az egyedi gyártástól a nagysorozat-gyártásig növekszik az írásbeli szabályozottság
mértéke és az egy művezető alá tartozó beosztottak száma. A nagysorozat-gyártástól a
tömeggyártás felé haladva csökken mind az írásbeli szabályozottság mértéke, mind pedig az
egy művezető alá tartozó beosztottak száma.
Az információtechnológia bevezetése a szervezeti változások igényét eredményezheti, s minél
fejlettebb és szélesebb körű az alkalmazás, annál inkább megfigyelhető ilyen hatás.
4.5.4.4 Az eredet
A vállalat felépítését befolyásoló tényezőnek tekinthető a vállalat eredete, múltja. Ennek
jellemzői:
- A vállalat létrejöttének körülményei;
- A szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége;
- A szervezet kora;
- A történelmi jelentőségű változások, lényegesebb események (pl.
tulajdonforma változása, a technológia fejlődése, a termékek és szolgáltatások
választékának módosulása).
4.5.4.5 Telepítési helyzet
A szervezeti struktúra kialakítására vonatkozó döntések meghozatalakor indokolt figyelembe
venni a telepítési helyzet sajátosságait:
- Telephelyek száma;
- A telephelyek földrajzi elhelyezkedése;
- A nemzeti és régióbeli különbségek;
- A város és a falu, ill. a főváros és vidék közötti különbségek;
- A szállítási hálózathoz való hozzáférés, az infrastrukturális ellátottság.

40
A földrajzi széttagoltság a vállalatok vezetésében a decentralizált döntéshozatal alkalmazását
sürgeti, hiszen minél szétszórtabban találhatóak egy szervezet működési helyei, annál
nehezebb központilag figyelemmel kísérni az események alakulását.
4.5.4.6 Szervezeti kultúra

4.6 A szervezeti kultúra

Schein szerint a szervezeti kultúra egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a
szervezet politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai
elrendezésre is hatással bír. A kultúra a szervezet „puha” tényezője. Hiedelmekre, közös
értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül.
4.6.1 A szervezeti kultúra, a kultúra összetevői
A szervezeti kultúra csak hosszabb ideje fennálló szervezetekben jöhet létre, magatartásalapú
jelenség, hiszen tanulási folyamat eredménye. A szervezet tagjai pedig szocializáció révén
sajátítják el. Létrejöttében és változásaiban számos tényező játszik közre. Ezek vizsgálata
segít a szervezeti kultúra megértésében. (lásd 8. ábra)

A megõrzött
Vezérelvek és
Az alapító Normák történetek és
misszió
tagok szimbolumok
meghatá-
rozó
döntései Társadalmi Értékek Intézményesített
szerkezet rendezvények

8. ábra A szervezeti kultúra összetevői

Az alapítók döntése:
A cég alapítói teszik le a kultúra alapköveit. Az alapítók víziója és értékrendje alapvető
fontosságú a szervezet normáinak és értékrendjének kialakulásában. Az ő munkájuk az
alkalmazottak kiválasztásában, a cég tevékenységi területének, piacának kialakításában és
nem utolsó sorban utódaik kijelölésében messze ható következményekkel jár.
Misszió és elvek:
A szervezet vezetői megfogalmazzák a missziót, a fő célokat, amelyek általában olyan elveket
is tartalmaznak, mint a környezethez való viszonyt (pl. vevő-centrikusságot). Ezek nyomán
alakul ki a szervezet saját azonosságtudata.
Társadalmi struktúra:
A szervezet szociális struktúrája meghatározza az emberek, csoportok közötti interakciók
minőségét. A társadalmi struktúra a szervezeti struktúra formális aspektusainak függvényében
alakul ki. A kultúra magatartási alapjai ebben gyökereznek.
Normák és értékek:
A szervezeti kultúra központi eleme a közös normák és értékrend. A normák a szervezet
tagjainak magatartására vonatkozó elvárásokat, az értékrend pedig, a tevékenységek és az
eredmények preferenciáját fogalmazza meg.

41
Történelem, szimbólumok:
Történetek a szervezet múltjából, bár nem mindig teljesek és igazak, de jellemzőek az adott
szervezetre. A rituálék, ceremóniák a vállalat jellemző kulturális értékei közé tartoznak. Ezek
a tényezők alakítják a normákat és értékeket.
Intézményesített működés:
A vállalati politikák, az ösztönzési rendszer, a hatáskörök megosztása, a kommunikáció
jellemzik az intézményesített működés legfontosabb elemeit. A működési mód nagy hatással
van az alkalmazottak attitűdjére, magatartására.
4.6.2 A kultúra és a stratégia összefüggései
A kutatások azt igazolják, hogy a szervezeti kultúra (ellentétben a szervezeti struktúrával)
alakítólag hat a szervezet stratégiájára. A vezetők a stratégia kialakítása során a kultúra
hatására alakítanak ki stratégiai válaszokat a környezet kihívásaira. A környezet reakciója
visszahat a vállalati kultúrára. A kultúra a vállalat és a környezet között közvetítő változóként
működik. A világ globalizálódása nemzetközi porondra viszi a cégek többségét.
Kulturális különbségek vizsgálata
Az egyes országok, piacok, kulturális övezetek egymástól sokszor lényegesen eltérő képet
mutatnak. A határokon túli működés, illetve a nemzetközi cégek megjelenése a piacon
megköveteli a kulturális különbségek elsősorban magatartásalapú vizsgálatát és megértését.
4.6.3 A szervezeti kultúra dimenziói (Hofstede)
A kulturális különbségek vizsgálatában négy fontos dimenziót állapítottak meg a kutatók:
• Hatalmi távolság: azt mutatja, hogy milyen mértékű hatalmi egyenlőtlenséget
fogadnak el normálisnak az adott kulturális környezetben.
• Bizonytalanság kerülése: azt mutatja, hogy milyen mértékben tolerálják az adott
kultúra egyedei a bizonytalanságot vagy aggodalmat keltő helyzeteket.
• Individualitás – kollektivizmus: mi fontosabb: én (és a családom) vagy mi, a csoport
vagy szervezet.
• Férfias vagy nőies értékek: melyek dominanciája a jellemző.
Érdekes vizsgálatok folytak az USA és Japán kulturális jellemzőinek megállapítására, a
témakörben sok irodalom található.
A kultúra hatásai a nemzetközivé váló gazdaságban
A vállalatok egyre jelentősebb része kilép a nemzeti keretekből, és a globális piacon működik.
Még az „otthon maradók” számára is fontos kérdés a kulturális alkalmazkodás, mert
nincsenek zárt, nemzeti piacok. A nemzetközi porondra kilépő cégeknek számolni kell a
kulturális különbségek hatásaival, és tudatosan fel kell készülniük a kulturális váltásra.
Számos tréningprogram áll rendelkezésre a felkészüléshez. Legtöbb cég testre szabott
felkészítő programot szervez, amelyben az olvasás, nyelvtanulás mellett szerepjátékokat és
szimulációs technikákat is alkalmaznak. Ez utóbbi kettő aktív módon segíti a résztvevőket a
befogadó ország kulturális elemeinek, pl. az értékrend, jellemző magatartási módok,
megismerésében.

42
55 A stratégiai menedzsment

5.1 A stratégia fogalma

A stratégia szó görög eredetű és az eredeti ókori értelemben elsősorban hadművészetet
jelentett. A görög városállamok irányítói, a stratégoszok határozták meg államuk céljait, a
célok megvalósításához szükséges tevékenységeket, amelyek nemegyszer harcot,
hadműveletet jelentettek a szomszédos országok között. A hadművészet esetében –
összefüggésben a művészettel, a művészeti készségekkel – az intuitív elemek voltak a
meghatározóak. De a sikeres, az ellenséget legyőző stratégoszok a hadviselés közben szerzett
tapasztalataik, ismereteik rendszerezésével megvetették az alapját a hadműveletek
tervezésével, irányításával kapcsolatos hadtudománynak, amelyben az intuitív elemek
óhatatlanul háttérbe szorultak az objektív ismeretekkel szemben. A stratégia lényegében egy
átfogó elképzelés, amely a rendelkezésre álló erőkből a legelőnyösebb helyzetet igyekszik
kialakítani.
A másik ide kapcsolható fogalom a taktika, amely egy fontos ütközet terve. Amíg a taktika
egy csata megnyeréséhez szükséges manőverekkel, addig a stratégia a háború megnyerésével
foglalkozik.
A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazása az operációkutatás
kifejlődésének hatásaként először a második világháborút követő években jelenik meg, majd
általánossá a hatvanas évek közepétől válik. A versenytársait legyőzni, esetleg
megsemmisíteni akaró vállalat potenciális adottságainak, jelenlegi helyzetének felmérése és
meghatározása, a jövőben elérendő célok kitűzése, s a célok eléréséhez teljesítendő
tevékenységeknek, valamint az ezekhez szükséges eszközöknek a meghatározása a háborúk
irányításához, a hadműveletek megtervezéséhez hasonlítható, így érthető a stratégia
fogalmának alkalmazása a menedzsment területén.
Azonban azt is látni kell, hogy ma már a versenyt, a konkurenciát differenciáltabban
értelmezzük, és nem szűkítjük le a versenytárs legyőzésére, ellehetetlenítésére. A gazdasági
üzleti életben a rivalizálás - bármennyire is meglepő - viszonylag ritkán válik ilyen
agresszívvá. A koncepciózus üzleti vállalkozások ma már inkább a sokrétű egymáshoz
kapcsolódások, együttműködések, érdekhálózatok fenntartására, fejlesztésére törekednek, sem
mint egymás elpusztítására. Ennél fogva a stratégiai menedzsment inkább a diplomáciához,
mint a háborúskodáshoz hasonlít. Csak amikor a diplomáciai eszközök már kimerültek, jöhet
szóba a harc. Az üzleti kapcsolatok az együttműködés és a versengés kettőségét tartalmazzák.
A versengés erőteljes, kiélezett is lehet, de általában csak ritkán válik ártalmassá a versenyző
felek számára.
A következő módon fogalmazhatjuk meg a vállalati stratégia definícióját:
A stratégia összhangban a klasszikus felfogással a célok, továbbá a célok eléréséhez
szükséges eszközök meghatározását jelenti, és lényegében egy olyan átfogó cél és
eszközrendszer, amely a változó külső körülmények mellett, vagy azok ellenére lehetővé
teszi céljaink elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök
rendelkezésére állítását és összehangolt működését.

43
A formális stratégia azonban nem csupán egy írásban rögzített elképzelés, egy iránytű, hanem
a szervezet működésének egy olyan kerete, amely a célokat, az eszközöket és a működési
szabályokat is magában foglalja, és amelynek elemei, így a célok és az eszközök is gyakorta
változhatnak. Chikán négy fő tulajdonságát adja meg a hatékony formális stratégiának
(CHIKÁN, 1992):
1. A stratégiák tartalmazzák:
• a legfőbb célokat és megváltoztatásuk szabályait,
• a célok eléréséhez szükséges tevékenységek kereteit és tevékenységi programokat,
illetve változtatásuk szabályait.
2. A hatékony stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül.
3. A stratégia a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet
változásaival. Ezért a megvalósítás során tudomásul kell venni, és lehetővé kell tenni a
céloknak és az akcióknak a követelményekhez illeszkedő változtatását.
4. A stratégia részstratégiákból épül fel, amelyeknek több rétege, esetleg egymásnak
ellentmondó és időben is változó fontosságú eleme lehet. A menedzsment feladata a
részstratégiák hierarchikus rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása.

5.2 A vállalati stratégiák szintjei

Az irodalom nem egységes a különféle szintek meghatározásában, a különböző szerzők
esetében többféle csoportosítással találkozunk. Tananyagunkban a formális stratégia meglétét
feltételezzük, vagyis egy viszonylag nagyméretű vállalatot helyezünk a vizsgálódásaink
középpontjába. Ebben az esetben különböző szintű és célú stratégiák különíthetők el.
Beszélhetünk:
• a vállalati szintű,
• az üzletági szintű,
• a mezzo szintű és
• a funkcionális stratégiákról.

Ezeket a stratégiákat differenciáltan kell megtervezni, az eltérő szinteken jellegükben

különböző feladatok értelmezhetők. Az egyes szintek stratégiai döntései más-más stratégiai
változók ismeretét és kezelését igénylik, amelyek eltérő módszertani megközelítést
követelnek, az egyes stratégiák esetében máshol jelenhetnek meg a súlypontok. Ugyanakkor
azonban az egyes szintek egymástól nincsenek hermetikusan elszigetelve, közöttük sokoldalú
és dinamikus kölcsönhatások vannak. A tervezés során a kölcsönhatások figyelembevétele,
továbbá a megvalósítás során az egymástól nem független tényezők komplex kezelése a
stratégiai menedzsment egyik kulcs feladata.

44
 Vállalati

Fu nkc ió

gi
tá
á li

zle
n
s Ü

M e zzó

2. ábra Különböző szintű stratégiák

5.2.1 Vállalati szintű stratégiák
A vállalati rendszer, mint összefüggő egységes konglomerátumra vonatkozó elképzeléseket és
az ezekkel kapcsolatos tevékenységeket tartalmazza. Erőteljesen kapcsolódhat a makroszintű
politikai, gazdaság-politikai, fejlesztési elképzelésekhez, azokhoz alkalmazkodhat, de
esetenként – különösen nagy szervezetek esetében – a vállalat érdekeinek megfelelően
befolyásolhatja a makroszintű elképzelések kialakítását is.
A vállalati szintű stratégia az egyik nézőpontból vonatkozhat a vállalat egésze és a környezet
közötti kapcsolatokra. A vállalat, a konkurensekkel szemben, a partnerek mellett, az állam
irányító apparátusai előtt, mint egy szereplő jelenik meg, az egységes fellépésből, a nagy
méretből származó erőt, gazdasági előnyöket és az esetleges koordinációs könnyebbségeket
kell kihasználnia. Mindez a szervezet egészére kiterjedő egységes irányítást, ezeket
megvalósító beavatkozásokat igényel.
A vállalati szintű stratégia a másik irányból is értelmezhető. Így tartalmazza a különböző
belső és viszonylag önálló szervezeti részekkel kapcsolatos összefüggő, egységes
elképzeléseket. A különböző részek, szervezeti egységek önállósága csak viszonylagos. Kell,
hogy legyenek az egységeket összekötő, azokat egybefűző követelmények, eljárások,
szabályok. Ezek megfogalmazása és kialakítása is idetartozik. Ez biztosítja lényegében, hogy
a szervezet egy egységként működjön, ne különálló részekként szerepeljen a környezetben, és
ki lehessen használni a részek összekapcsolásából származó szinergikus hatást. Mindez
valószínűleg számos konfliktus kezelését teszi szükségessé. Az összehangolás, a prioritások
megfogalmazása és érvényesítése sokszor sérthet érdekeket.
5.2.2 Üzletági szintű stratégiák
A viszonylag nagyméretű szervezetek esetében általában elkülöníthetőek egymástól
különböző üzletágak, amelyek akár termékek, termékcsaládok vagy szolgáltatások is
lehetnek. Az egyes üzletágak karakterisztikusan különbözhetnek egymástól a gyártás-, az
értékesítés-, a fejlesztés rendszerei, a potenciális vevőkör, az ár- és minőségi kategóriák
szerint.
Az üzleti egység definiálása elkerülhetetlen. Az irodalomban elfogadott, hogy a stratégiai
üzleti egység (Strategic Business Unit – SBU) esetében a termék, szolgáltatás fejlesztése
elkülöníthető más üzletágétól, az üzletág piaca önállónak tekinthető, az üzletág teljesítménye,
gazdasági eredménye elkülöníthetően mérhető.

45
A különböző üzletágak esetében saját, a specifikumokat figyelembe vevő stratégiák
alakíthatók ki, amelyek ennek megfelelően viszonylag autonómok. Ez az autonómia, az
egyedi jellemzők figyelembe vétele teszi lehetővé, hogy mind az elérendő célok
feltérképezése, mind az akciók végrehajtása során érvényesülhessen az egyedi munkákra
jellemző gondosság, az a többlet, amely a mérték utáni szabóságban készült öltöny előnye a
konfekció termékekkel szemben.
Egy-egy üzletág stratégiáját valószínűleg szakszerűbben, megalapozottabban lehet kialakítani
egyedileg, mintha az összes üzletágét közösen, összevontan formálnánk ki. Érvényesül az
amerikai menedzsment sokszor emlegetett szállóigéje: „small is beautiful”, vagyis a kicsi a
szép, a még emberközeli, áttekinthető méretű szervezetekben gyorsabb az információk
áramlása, kevesebb a torzító tényező, erőteljesebb az a motiváció, amely abból származik,
hogy a végrehajtó magáénak érzi a feladatot, nem lép fel az elidegenedés, a távolságtartó
bürokratizálódás.
5.2.3 Mezzo szintű stratégiák
A működő vállalatok gyakorlatában elkülöníthető az előzőekben bemutatott vállalati szint és
az üzletágak szintje közötti kapcsolatokat lefedő szint is, amelyet mezzo szintnek
nevezünk.
Ebben az esetben egyidejűleg foglalkoznak a vállalat működési körének meghatározásával és
az egyes üzletágakon belüli stratégiai kérdésekkel. Összhangot kell teremteni a hosszabb és a
rövidebb távú profitlehetőségek között, meg kell találni a célszerű mértéket a különféle belső
és külső befektetési, fejlesztési és felhasználási lehetőségek között. Lényegében a portfolió
menedzsment alkalmazásáról van szó, az egyidejűleg fellépő kereszthatások kezeléséről. A
különböző üzletágak közötti – a magasabb szintű rendszer célokat követő – erőforrás elosztás,
tőkeátcsoportosítás, fejlesztési erőforráskorlátok megállapítása, üzletágak életpályájának
befejezéséről szóló döntések tartoznak többek között ezen stratégiai szintre.
5.2.4 A funkcionális stratégiák szintje
A különböző funkcionális tevékenységek meghatározó fontosságúak a vállalatok eredményes
működése szempontjából. A funkciók lényegében egy-egy erőforráscsoport működtetését
jelentik, ezek az erőforrások szükségesek a vállalati és az üzletági stratégiák
megvalósításához.
Természetesen a gyakorlatban a szituációnak, a feladatnak, az érintett vállalatnak megfelelően
különböző felosztásokkal és csoportosításokkal találkozunk, de általában a következő
funkcionális stratégiákat különíthetjük el:
• marketing,
• technológiai (műszaki fejlesztés, beruházás),
• termelési,
• pénzügyi,
• befektetési és finanszírozási,
• informatikai,
• logisztikai és
• humán stratégiákat.

46
A fenti felsorolás tudatosan összefogott és bizonyos mértékig leegyszerűsítő. Nem tartjuk
most feladatunknak, hogy részletező módon ismertessük az egyes stratégiák felépítését és
belső tartalmát.
A funkcionális stratégiákkal kapcsolatban problémaként merül fel az, hogy az egymástól
sokszor jelentősen különböző feladatok, funkciók ellátása – a jellegűekben különböző
erőforrások miatt – eltérő szakmai ismereteket követel meg. A szakmailag elkülönülő,
speciális ismeretekkel rendelkező szakértők esetében, érthető módon nagy a valószínűsége
annak, hogy a funkcionális érdekek kerülnek előtérbe az egyes funkcionális stratégiák
kidolgozásakor. Az üzleti vállalkozások sikere viszont a rendelkezésre álló erőforrások minél
hatékonyabb és ésszerűbb alkalmazásán múlik. A szeparáltan, egymástól elszigetelten
kidolgozott funkcionális stratégiák megvalósítása azonban csak korlátozottan segíti elő a
vállalkozás alapvető céljainak elérését.
Ezért a stratégia alkotás ezen szintjén ismételten többirányú koordinációra van szükség. Az
egyik irányban elő kell segíteni a funkcionális stratégiák minél precízebb szakmai
megalapozását. Ugyanakkor ezzel egyidőben meg kell oldani a különböző funkcionális
szervezetek között a széleskörű együttműködést és koordinációt is. Itt lesz szerepe a mezzo
szintű és a vállalati szintű stratégiáknak, ezek kialakításának és végrehajtásának. Meg kell
tervezni, és biztosítani kell a funkcionális területek közötti kölcsönhatásokat, az
interfunkcionális jellegű együttműködést.
Egy-egy üzletági stratégia (pl. egy új termék kifejlesztése és piaci bevezetése) több erőforrás
meglétét is feltételezi, amely a funkcionális részlegek közötti szoros együttműködés meglétére
alapoz, illetve ezt követeli. A funkcionális stratégiákat tehát azokból az üzletági stratégiákból
kell származtatni, amelyek támogatására, kiszolgálására hivatottak.

5.3 A vállalati stratégiák típusai

Az irodalomban számos próbálkozással találkozunk a vállalati stratégiák rendszerezésére,
tipizálására. Mögötte valószínűleg az a szándék húzódik meg, hogy a vállalatok
menedzsmentjét segítsék a megfelelő, a vállalat tevékenységével adekvát stratégia
kialakításában. A csoportosítások nagy számát az is magyarázza, hogy sokféle szempontból
lehet vizsgálat alá vonni az egyes vállalkozásokat, amelynek következményeként számos
tényező szerint lehet rendszerezni a stratégiák típusait.
A különböző szerzők tehát más-más rendezőelveket követve állították össze
csoportosításukat, amelyek közül a fontosabbakat ismertetjük.

5.3.1 Versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok

Ez a tipizálás Porter nevéhez kapcsolódik, aki szerint minden stratégia a piacon való
helytállást szolgálja, így a stratégiák célja annak a pozíciónak a megtalálása, amely ezt a
helytállást megalapozza. A pozícionálás alapulhat:
• a versenyelőnyön, vagyis a cég hogyan versenyez a piacon, és
• a szegmentáción, vagyis a cég hol versenyez a piacon.
A versenyelőny megszerzésének két alapvető útja lehetséges:
• ha a termék előállításának költségeit a versenytársaké alá szorítjuk és így érünk el
többleteredményt - ez a költségelőny stratégia,

47
 • ha a termékünk rendelkezik megkülönböztető tulajdonságokkal, amelynek a
segítségével a vásárlók egy csoportjának különleges igényeit ki tudjuk elégíteni, és
ezeket a különleges igényeket a termék árában is érvényesíteni lehet – ez a
megkülönböztető, vagy differenciáló stratégia.
A költségelőny stratégia alapján működő vállalat az alacsony költségei birtokában
• vagy alacsony árral lép piacra, így nagy piaci részesedést érhet el (nagy forgalom, kis
fajlagos haszon),
• vagy másokkal azonos áron adja el termékeit, magas fajlagos eredménnyel.
A költségelőny megszerzése az esetek többségében nagyon összetett, tudatosan irányított
komplex feladatot jelent. A konstruktőrnek, a gyártástechnológusnak, a termelésszervezőnek
ugyanúgy komoly kihívást jelent egy ilyen feladat megoldása, mint az anyagbeszerzőknek,
vagy a raktározásért és kiszállításért felelős logisztikusnak. Ezzel csak a különböző
funkcionális területek egymásrautaltságára kívántunk felhívni a figyelmet.
A megkülönböztető, más szóval differenciáló stratégia esetében a termék valamely
tulajdonsága a versenytársakénál jobb. Ez lehet a termék minősége, a kapcsolódó szolgáltatás,
a teljesítés gyorsasága, megbízhatósága, vagy valamely más tényező, és ezért a vásárlók
hajlandók az extra árat megfizetni.
A fenti csoportosítás valóban jól rámutat a jellegében eltérő két közelítésmódra. Ugyanakkor
azonban meggyőződésünk, hogy kissé leegyszerűsíti a valós helyzetet. Számtalan példát lehet
felhozni arra, hogy egyes termékek esetében egyidejűleg tudatosan alkalmazzák mindkét
közelítésmódot. Évtizedes kutató munka eredménye az, hogy a vásárló az adott márka
esetében minden más tényezőt megelőzően a biztonságra, a megbízhatóságra asszociál, de
ezen gyártók sem tekintenek el a költségelőnyt biztosító komplex fejlesztési munkák sikeres
megvalósításától.
A szegmentáció azt jelenti, hogy el kell dönteni, hogy hol kíván versenyezni a cég. Így a
tevékenysége:
• kiterjedhet a piac egészére, tehát egy széles körre, ahol a piaci fogyasztók közös,
azonos ismérveit kell előtérbe helyezni, vagy
• a piac bizonyos részterületére, szegmensére koncentrálódhat, ahol a fogyasztói
igények és csoportok közötti különbségek a lényegesek.

48
 Költségelőny Megkülönböztető

Költségelőny stratégia Differenciáló stratégia Piac egészén

Kiterjedés

Koncentrált költségelőny Koncentrált differenciáló Bizonyos

stratégia stratégia
szegmensben

Versenyelőnyök

3. ábra A stratégiai pozícionálás

5.3.2 A vállalati működési kör alakítása szerinti stratégia típusok
A különböző stratégiai menedzsment tankönyvek sokszor vázolnak fel egy jellemzőnek
tekinthető vállalati életpályát, amelynek egyes stációihoz más-más jellemző stratégiát
rendelnek. Ismertetésünkben THOMPSON – STRICKLAND (1992) művét vesszük alapul.
Az üzleti vállalkozás indulásakor egyetlen termékre vagy szolgáltatásra, a jó, sikeresnek
ígérkező ötletre összpontosít. Fejlődésnek, növekedésnek indulva sokszor bővíti a
tevékenységi körét. Ennek lehetséges megoldása, hogy a termék-előállítás kapcsolódó
fázisainak valamelyikével is elkezd foglalkozni a vállalat. Például maga állít elő valamit, amit
eddig vásárolt, esetleg a termék értékesítésével is foglalkozik. Ezt nevezzük vertikális
integrációnak.
A növekedés lehetséges útja a diverzifikálódás. Lehet, hogy a meglévő kultúrára építve
egymással kapcsolatban álló területeken történik az új tevékenység beépítése a vállalkozásba,
de lehet, hogy az új terület független a korábbitól.
A megállapodott, kialakult tevékenységi körrel működő vállalat esetében megfigyelhető, hogy
az állandó teljesítményjavítás, a folyamatos racionalizálás, a meglévő pozíciók tudatos
megőrzése a siker egyik viszonylag biztos alapja. Az életpályának lehet olyan szakasza is,
amikor tudatosan és szakszerűen kell foglalkozni egyes tevékenységek korlátozásával, a
vállalkozás korábbi sikeres súlypontjainak áthelyezésével, megszüntetésével.
Ezek figyelembe vételével megkülönböztethetők a következő stratégiák:
• egy termékre, vagy egy tevékenységre koncentráló stratégia,
• a vertikális integráció stratégiája,
• a diverzifikáció stratégiája,
• a működési kör megőrzésére, a pozíciók stabilizálására, a teljesítmények javítására,
racionalizálásra építő stratégia,
• a tevékenységek korlátozására, visszavonulásra építő stratégia.

49
Természetesen a valóság sokkal összetettebb. Egyidejűleg több típus meglétével is
találkozhatunk a vizsgált vállalatnál. Éppen a különböző szintű stratégiák értelmezése és
elfogadása jelenti azt az eszközt, hogy egyidejűleg több üzletág működhessen egy nagyobb
vállalatnál. Ezek az életpályájuk más-más szakaszán lehetnek, tehát egyidőben beszélhetünk
egy termékre, vagy tevékenységre összpontosító stratégiáról, és akár a vertikális integrálódást
előtérbe helyező stratégiáról, akár a felsoroltak közül bármelyikről esetleg az összesről
egyidejűleg.
5.3.3 A működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint stratégiák
Gyakran találkozhatunk ezt a szempontot alapul vevő tipizálással, amely visszavezethető talán
arra, hogy már viszonylag korán, a hetvenes évek közepén megjelent az irodalomban
(GLUECK,1976). A megközelítés alapja az a rendezőelv, hogy milyen célokat fogalmaznak
meg a vállalat tevékenységi körének alakításával kapcsolatban.
Lényegében három lehetőséget vesznek alapul:
• a növekedést,
• a stabilizálást és
• a csökkentést.
Az egyes stratégiatípusokról röviden a következőket lehet elmondani.
A növekedés stratégiája
A forgalom, a vagyon, a termékféleségek száma stb. szerinti bővülésről, ennek többé-kevésbé
agresszív végrehajtásáról van szó. A növekedés végbemehet belső területen, a bázis a
meglévő vagy fejlesztés alatt lévő sikeres, jól értékesíthető termékhalmaz, amely a bővülés
gazdasági alapját adja. A külső növekedést a terjeszkedés, a versenytársak vagy
együttműködő partnerek felvásárlása, a fúziók, új tevékenységi körök megjelenése jelenti.
Nem egyszer új földrajzi régiókban megy végbe a terjeszkedés. A máshol sikeresen
működtetett vállalkozás és tevékenység meghonosítása az eszköz a növekedéshez.
A stabilitás stratégiája
Az elemzések, a prognózisok kedvező helyzetet jeleznek a vállalat számára. A menedzserek a
jelenlegi helyzetet, teljesítményeket megfelelőnek tartják, és nem látnak problémákat a jövőre
nézve sem. A korábbi gyakorlat folytatása, esetleges kisebb módosításokkal a stratégia alapja,
amelyet így passzívnak lehet minősíteni. Sokszor azonban ez nem tudatos választás
eredménye, hanem a megszokáson, a változtatásoktól való elzárkózáson alapul.
A gyorsan, turbulens módon változó környezetben azonban kicsi a valószínűsége az ilyen
stratégia sikerének.
A csökkentés stratégiája
A kiélezett verseny során sokszor fordul elő az a helyzet, hogy a vállalat a korábbi működési
szintjének csökkentésére, tevékenységeinek leépítésére, költségeivel való takarékosságra
kényszerül. Ezt a megnyirbálást alapos elemzésre támaszkodva, a hatásokat módszeresen
felmérve szükséges végrehajtani. Ez egy tudatos tevékenység, amelynek végigvitele sikeres
stratégiának minősül.
A csökkentési stratégia egyik lehetséges megvalósítása a vállalat beolvadása valamely más
sikeres vállalatba, amikor a függetlensége korlátozása árán bizonyos funkciói
megmaradhatnak, a kultúra nem szűnik meg teljesen.

50
A csökkentés reális kimenete lehet a tervszerűen, tudatosan végrehajtott felszámolás, vagy a
vállalat eladása, amelyet esetleg nem csak kedvezőtlen helyzetben lehet megtenni, hanem
valamely jobb befektetési lehetőség esetén is.
5.3.4 A környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok
A rendszerezés alapja az a törekvés, amelynek alapján a vállalat képessé válhat a környezeti
kihívásoknak való megfelelésre. Általánosságban megkülönböztethetők az offenzív és a
defenzív stratégiák. Az offenzíva építést, bővítést jelent, míg a defenzív a védekezést, az
elért pozíciók megőrzését.
Az offenzív stratégiának egyik alapjellemzője az innováció, az új megoldások és a kockázat
vállalása. A környezet állandó és gyors változása esetén a vállalat erős pontjainak előtérbe
helyezésével, az adódó lehetőségek megragadásával válaszol.
A defenzív stratégiában a védekező felfogás, az elért eredmények, a pozíciók megtartása a
jellemző. A környezet változásaira racionalizálással, ésszerűsítéssel válaszol.
Összetettebb jellemzést ad a környezeti reagálásokra egy másik stratégia-tipizálás, amelyet
MILES – SNOW (1978) nyomán ismertetünk. E szerint a vállalatok az alábbi osztályokba
sorolhatók:
A védő stratégiát folytatók
Viszonylag szűk és stabil a termékstruktúrájuk, az alkalmazott technológiájuk, ennek
megfelelően általában egy területre összpontosítanak. A kiválasztott működési területen nem a
struktúrájuk, technológiájuk megváltoztatására, hanem az elért pozíciójuk megtartása
érdekében költségcsökkentésre, minőségjavításra törekednek. Növekedésük fokozatos, az
eredeti területen való terjeszkedés útján valósul meg.
A kutató stratégiát folytatók
A védőkével ellentétes stratégiát folytatnak. Keresik az új termékeket, új piacokat, működési
körüket változtatják, nem egyetlen területre összpontosítanak. A termékfejlesztés, az
innováció az erősségük, az ebben szerzett tapasztalataikat a verseny eszközeként alkalmazzák.
A növekedés a célrendszerben meghatározó, de kiszámíthatatlan és változékony mértékű
lehet. A fejlesztés primátusa mellett a hatékonyság háttérbe szorulhat.
Az elemző stratégiát folytatók
Ez a csoport egyesíteni próbálja az előző két típus - a védők és a kutatók - pozitív jellemzőit.
Működési körükben megtalálhatók a stabil és a változó piaci szegmensek. Viselkedésük
ennek megfelelően kettős jellegű, a stabil területen védekező módon, rutinszerűen járnak el,
szem előtt tartva a hatékonyságot, a változó piaci területen készek a kezdeményezésekre, az
innovációra. A menedzsmentnek a két oldal között a megfelelő egyensúly megtalálása okozza
a legnagyobb nehézséget.
A reagálók
Ezen csoport esetében nem beszélhetünk valamilyen elhatározott stratégia végigviteléről. A
környezet változásaira adott válaszuk esetleges. Jellemzőjük, hogy ragaszkodnak a régi,
megszokott tevékenységhalmazhoz és szervezeti struktúrához, a menedzsment képtelen
alkalmazkodni a környezet kihívásaihoz.

51
66 A stratégiai menedzsment rendszere

6.1 A stratégiai tervezés kialakulása

A hatvanas évek végére, a hetvenes évek elejére alapvetően megváltoztak a körülmények. A
nemzetközi verseny felerősödött. Megjelentek és számottevő sikereket értek el az európai és a
japán versenytársak. Bebizonyosodott, hogy a világ számára sokáig nem lehet járható út az
ötvenes évek amerikai fejlődési pályája. A meg nem újítható természeti erőforrások
szűkössége, a környezet globális károsításának mértéke új, a korábbitól eltérő fejlődési utakat,
és fejlesztési filozófiát követelt. Nagy válságok rázták meg a világgazdaságot, az
energiaválság kikényszerítette az energiatakarékos termékek és gyártástechnológiák
meghonosítását, a környezeti katasztrófák, illetve a tőlük való félelem átértékeltette a
környezetvédelem szerepét és hatókörét. Mindez megkérdőjelezte a piaci és fejlődési
trendeknek, valamint az ezekre épülő korábbi felfogásnak az alkalmazhatóságát, a bonyolult,
de mégis leegyszerűsítő hosszú távú tervezési rendszerek létjogosultságát. Az új kihívások új
válaszokat követeltek, amelyek a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján születtek meg. A
Harvard Business School, a Boston Consulting Group és Strategic Planning Institute
tevékenysége volt a meghatározó ezen a területen. A különböző portfolió modellek
kialakítása, a cégek profitteremtő képességének új szempontú elemzése – a PIMS (Profit
Impact of Market Strategy) projekt információ bázisára támaszkodva – a legjellegzetesebb
eredmények.
Mindez átvezetett ahhoz, hogy a hosszú távú tervezést felváltotta a stratégiai tervezés. A
gazdaságilag sikeres, a versenyben élenjáró cégek nagy erőfeszítéseket tettek a vállalati
stratégia megtervezésére. A portfolió-tervezés központi helyre került. A vállalati tevékenységi
körök megfogalmazása a stratégiai üzleti egységeket (SBU-kat) vette alapul, a szervezeti
rendszer, illetve a szervezeti struktúra kialakítása ehhez igazodott. A stratégia tervezésére
specializálódott szervezeti egységek mellett a tervezésbe bekapcsolódtak a felsőszintű
menedzsment tagjai is. Próbálkozások történtek a pénzügyi controlling mellett a stratégiai
controlling kialakítására is. Azonban rövid időn belül nyilvánvalóvá vált, hogy a stratégiai
tervezés önmagában nem oldhatja meg a felmerülő problémákat.

6.2 A stratégiai menedzsment fogalma

Ennek megfelelően megállapíthatjuk, hogy a stratégia megalkotását célozza a stratégiai
tervezés. Ez magában foglalja:
• a környezet elemzését;
• a vállalat filozófiájának(a jövővel kapcsolatos általános
orientációjának) megfogalmazását;
• az elérendő célrendszer leírását;
• a vállalat képességeinek és erőforrásainak értékelését;
• a működési terület kijelölését;
• a célok elérésére akcióváltozatok kidolgozását;
• az erőforrások elosztását.

52
Erőteljesen hangsúlyozandó, hogy a stratégiai tervezés alapjaiban más, mint a korábban
középtávúnak (3 - 5 éves) vagy hosszú távúnak (10 - 15 éves) nevezett tervezés. Nem a
feltételezett jövő egyszer és mindenkorra való leírásáról, nem a jövő értékesítési
lehetőségeinek és az azokhoz szükséges termelési programoknak minél precízebb
meghatározásáról és dokumentumba foglalásáról van szó. Középpontjában a célrendszer
meghatározása és a környezeti kihívásokra reagáló vállalati akcióváltozatok kijelölése áll. A
stratégiai terv időhorizontja a tevékenységi körtől függ. Gyorsan változó iparágak esetében
esetleg 1,5 - 2 év stratégiai intervallumnak tekinthető, más kialakult stabil igényekkel és
lassan amortizálódó termelő eszközökkel rendelkező iparágban működő vállalkozásnál ez az
intervallum esetleg 10 - 12 év is lehet.
A stratégia alkotás végeredménye a stratégiai terv, amely a különböző célú vállalati tervek
egyik eleme, s mint ilyen, alapját jelenti a taktikai és az operatív terveknek. A stratégiai terv
és az operatív terv közötti különbség alapvetően abban ragadható meg, hogy az operatív terv
esetében egy adott, állandónak tekinthető rendszer célszerű működésének kialakításáról van
szó, és itt a feladat az erőforrások szétosztása. Visszatérve a stratégiai menedzsment
fogalmának definiálásához, tehát azt mondhatjuk, hogy a stratégiai menedzsment a gyorsan,
sokszor turbulens módon változó környezeti feltételek között magában foglalja:
• a szervezet és a környezet elemzése alapján a célrendszer meghatározását,
• a célok eléréséhez szükséges komplex (piaci, műszaki, pénzügyi, humán, szervezeti,
oktatási, informatikai stb.) akciók megtervezését,
• a stratégiai változtatásokhoz szükséges különböző erőforrások megszerzését és
rendelkezésre állásának biztosítását, a szervezeti rendszer kialakítását,
• a stratégiai akciók hatékony végigvitelét és irányítását, beleértve a megfelelő
controlling rendszer kiépítését,
• a végrehajtás során szükséges vezetési tevékenységek (pl. motivációs rendszer
működtetése, konfliktuskezelés stb.) megoldását.
Ez a folyamat szemléletű leírás azonban csak korlátozott módon képes visszaadni a stratégiai
menedzsment dinamikus rendszerét. Ugyanis az állandóan változó környezeti körülmények és
feltételek megkövetelik a fenti tevékenységek állandó kontrollálását, a kitűzött célok
helytállóságának ellenőrzését, az elképzelt akciók helyességének és szükségességének
felülvizsgálatát, újratervezését, vagy a végrehajtás során a módosító változtatások elvégzését.

6.3 A stratégiai pozíció elemzése

A stratégiai menedzsment folyamatszemléletű felfogása a menedzsmentben jól ismert
racionális döntéshozatal logikájára épít. Ebbe illesztjük a stratégiai tervezés tevékenységeit.
Így itt is megjeleníthetők a modell egyes elemei: az információgyűjtés és elemzés fázisát
követi a célrendszer megfogalmazása, majd a lehetséges megoldási változatok
koncepciószintű kidolgozása, a változatok közül a megfelelő kiválasztása, majd ennek
részletes kidolgozása.
Átfogóbban vizsgálva a stratégiai elemzésen belül célszerű megkülönböztetni a külső
környezet és a belső adottságok elemzését.
6.3.1 A külső környezet elemzése
Az elemzés során célszerű strukturáltan közelíteni a környezethez, és két nézőpontból
elvégezni az analízist, nevezetesen a jelenlegi állapot szerint, valamint fel kell tárni a
környezet változásainak jövőben várható jellemzőit.

53
Az irodalomban sokféle strukturálási megoldással lehet találkozni. Így a kilencvenes években
amerikai szerzők alkalmazzák a környezet térbeli csoportosítását (MONTANARI-
MORGAN,1990), amikor négy részre bontják a vizsgálat tárgyát, amelyek a következők:
A távoli környezet
A környezetnek azok az elemei, amelyek elméletileg kapcsolatban vannak a vizsgált
szervezettel, de hatásuk elenyésző. Ezek jelentősége korlátozott és általában vizsgálatuktól
eltekinthetünk.
Az általános környezet
Azokat az elemeket foglalja magában, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de ezeket a
vállalat a mérete, vagy korlátozott ereje miatt befolyásolni nem tudja. Ilyenek például a
demográfiai helyzet, az általános gazdasági helyzet, a műszaki fejlődés iránya és sebessége, a
jogi szabályozás stb.
Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása meghatározó fontosságú lehet a
stratégia sikere szempontjából.
A kompetitív környezet
A versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában. Ide tartoznak a meglévő versenytársak
mellett a szállítók, a vevők, a helyettesítő terméket gyártók, a potenciális belépő
versenytársak.
Ezen elemek lényegében közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére, és egyben a
vállalat befolyásolhatja azokat.
Az akció környezet
Az előzőekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalat
tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja magában. Az
akció környezet lényegében lefedi a kompetitív környezetet, az általános és a távoli környezet
azonban csak korlátozott mértékben képezi a vállalat akció környezetének részét.

t Akció
eze
y környezet
rn

t
kö

ze
li

ye
Távo

nos körn

Vállalat
talá

Kompetitiv
környezet
Ál

4. ábra A környezet szerkezete

54
A környezeti elemzéshez jellemeznünk szükséges a környezet állapotát, amelyet Child
nyomán célszerű a változékonyság, a komplexitás és a korlátozottság dimenziójában megtenni
(CHILD, 1972).
A változékonyság
A környezet elemei és azok kapcsolatai általában változnak, a változékonyság arra utal, hogy
milyen gyors ez a változás. A két szélső állapot alapján megkülönböztethetünk dinamikus és
stabil környezetet. A dinamikus környezetet a folyamatos változással, az új elemek
megjelenésével, a változások irányának nehéz kiszámíthatóságával jellemezhetjük. A
dinamikus környezetben nehéz hosszútávra helytálló stratégiát megalkotni, ilyenkor sokkal
fontosabb a reagálóképesség, a rugalmasság, a mindenkori helyzethez való
alkalmazkodóképesség megtalálása. Stabil környezet esetében nem jellemző a környezet
állapotának lényeges módosulása, ebben az esetben hosszabb távú stratégiát lehet kidolgozni.
A komplexitás
A komplexitás mértéke összefüggésben van a környezeti elemek számával, valamint növeli a
komplexitás mértékét az is, ha az egyes elemek tulajdonságai egymástól minél inkább
eltérőek. A komplex környezet kihívást jelent a stratégia alkotásban, mert az összetettség
okán az egyes részekhez való igazodás egyidejűleg eltérő stratégiák kialakítását igényli. A
differenciált stratégiák megléte ezen kívül integrációs problémákat vethet fel, vagyis meg kell
őrizni a vállalati stratégia egységes jellegét.
A korlátozottság
A vállalat által nem befolyásolható kényszerítő, korlátozó körülményeket jelenti. A korlátok
csökkentik a vállalat mozgásterét, nehezítik a stratégia alkotás és megvalósítás folyamatait.

55
6.3.2 A STEP elemzés
Az idők során az elemzések különböző megoldásai alakultak ki a vállalati gyakorlatban,
amely természetesen összefügg a vállalatok, és a vállalatok tevékenységének sokféleségével,
illetve a környezet sokrétűségével. Az elemzés megalapozottsága, sikeressége sokszor az
egész stratégia sikerét is meghatározhatja. A szakszerű elemzés tehát nagyon fontos. Az
elemzések megkönnyítésére, a problémák minél teljesebb megközelítésére a stratégiai
menedzsmenttel foglalkozó tankönyvek jól használható segédeszközöket is kínálnak. Az
egyik ilyen egy egyszerű mozaikszó a STEP, amely jól megjegyezhető, és segít a komplex
környezeti elemzésben. A STEP szó a lépéseket, a megfontoltságot sugallja, az egyes betűk
pedig az elemzések területeire utalnak.
A betűk feloldása:
S - sociological
T - technological
E - economical
P - political
Magyarul ez azt jelenti, hogy elemezni kell a társadalmi, a műszaki, a gazdasági és a politikai
környezetet. Az ezeken a területeken ható elemek és az elemek változásai befolyásolják a
vállalat pozícióit.
Mindez természetesen összefüggésben van a vállalatok környezetével és harmonizál a
menedzsment irodalom általános megközelítésével is. Jelzésszerűen felsoroljuk a STEP-
elemzés egyes csoportjain belül milyen elemek alakulását célszerű figyelni, melyeket kell a
konkrét körülményeket figyelembe véve analizálni.
Sociological - Társadalmi elemek
• a társadalom által preferált értékek, életstílus,
• életmód és életmódváltozások,
• társadalmi osztályok helyzete,
• demográfiai helyzet,
• nők munkavállalása,
• kisebbségek helyzete stb.
Technological - Műszaki-tudományos elemek
• a tudományos-technikai fejlődés konkrét hatásai,
• a csúcstechnika megjelenése és hatásai,
• az informatika, a számítástechnika hatásai,
• a biotechnika hatásai,
• a környezetvédelem követelményei és hatásai stb.
Economical - Gazdasági elemek
• a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai,
• a kormányzat gazdasági politikája,

56
 • az infláció mértéke és alakulása,
• árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása,
• munkanélküliség alakulása,
• fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb.
Political - Politikai elemek
• politikai helyzet, stabilitás,
• a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai,
• érdekcsoportok támogatása,
• privatizáció és államosítás,
• nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb.
A felsorolt környezeti elemek mindegyike esetében a tényállapotok felmérése mellett
hangsúlyt kell helyezni a jövőbeni alakulás elemzésére. Ugyanígy az elemzésben az összes
lehetséges piacot (tehát a bel- és külpiacot) górcső alá kell venni. A környezetelemzés
esetében fennáll a kockázata annak, hogy a túlságosan komplex és ezért nehezen áttekinthető
környezet analizálása során nem tudunk igazán célravezető munkát végezni, a túlságosan
összetett feladat kapcsán eltűnik a cél, a fától nem látjuk az erdőt esete fordul elő.
Ezt elkerülendően módszertanilag helyes, ha az elemzés során mindig igyekszünk
különbséget tenni először a vizsgálatba bevont elemek között a fontosságuk alapján. A
második lépésben meg kell vizsgálnunk, hogy mely elemek azok, amelyeket a vállalat
befolyásolni tud. A harmadik szempont a bizonytalanság ismerete. Minél inkább fontos egy
tényező a vállalat szempontjából, annál lényegesebb tudni, hogy alakulása mennyire
tekinthető biztosnak vagy bizonytalannak, továbbá a vállalatnak mennyire van lehetősége
arra, hogy a tényezőt befolyásolni tudja, van-e lehetősége legalább stratégiai szinten arra,
hogy akcióival alakítsa, befolyásolja a tényező alakulását.
6.3.3 A vállalat kompetitív környezetének elemzése, a Porter-féle erőtérelemzés
A környezet elemzésének meghatározó alapproblémája az, hogy a szervezetet érő külső
hatások száma és fajtája rendkívül nagy, ezek megfigyelése szinte megoldhatatlan feladatot
jelent a stratégiát kialakítani akaró menedzserek, stratégiai elemzők számára. Ezért
elengedhetetlen, hogy az információkat rendszerezzük, a létfontosságút megkülönböztessük a
fontostól, vagy a kevésbé lényegestől. A vállalat szempontjából a környezetének leírásához,
megismeréséhez az egyik legfontosabb tényező az üzleti kapcsolatainak a hálózata. Ezek a
kapcsolatok magukban foglalják a vevők és az eladók közötti tranzakciókat ugyanúgy, mint a
rivális gyártókkal kapcsolatos, számos versenyelemet is tartalmazó érintkezéseket. A vállalat
környezetének magját a vetélytársak, az eladók és a vevők alkotják. Ezt a területet nevezi
Porter iparági környezetnek (PORTER, 1993).
A Porter-féle modell az iparági környezetben öt tényezőcsoportot, lényegében fenyegetéseket
különít el, amelyek kikényszerítik és így meghatározzák az iparági versenyt. Ezek a
következők:
• az iparágon belüli vállalatok közötti versengés intenzitása,
• a helyettesítő termékek fenyegetése,
• új versenytársak lehetséges belépése,

57
 • a vevők ereje, alkupozíciója,
• a szállítók üzleti ereje.
6.3.3.1 Az iparágon belüli vállalatok közötti verseny
A legtöbb iparágban a jövedelmezőség szintjének fő meghatározója az iparágon belüli cégek
versengése. Néhány iparágban a cégek igen agresszív versengést folytatnak, ez időnként odáig
fajulhat, hogy az árak nem fedezik a költségeket sem, és ez az egész iparágra kiterjedő
veszteségeket okoz. Máskor az árverseny háttérbe szorul és a rivalizálás az innováció, a
reklám vagy egyéb területeken erősödik meg. Az iparágon belüli cégek közötti versengés
természetét és intenzitását befolyásoló főbb tényezők a következők:
• A koncentráció
• A versenytársak különbözősége
• A termékek megkülönböztethetősége
• A többletkapacitások és kilépési korlátok
• A költségviszonyok
A koncentráció mértéke megmutatja, hogy az iparágon belül milyen számúak és milyen
méretűek a versenytársak. Jellemzésére az úgynevezett koncentrációs ráta szolgál. A CR4
jelölésű jellemzővel az adott iparág négy legnagyobb cégének összesített piaci részesedését
adják meg. Egy olyan iparág, ahol egyetlen cég dominál, minimális versenyt mutat, és
tekintélyes befolyást gyakorol az árak alakulására. A két versenytárs által uralt piacon az árak
általában azonos szinten vannak és a versengés a reklámra, a termékfejlesztésre
koncentrálódik. Ahogy a piacon jelenlévő cégek száma növekszik, egyre nehezebbé válik az
árak szabályozása, és nő a valószínűsége annak, hogy valamely cég agresszív árversenybe
kezd.
A versenytársak különbözősége jelentősen befolyásolhatja az iparágon belüli verseny
erősségét. A hasonló korú, azonos kulturális körből származó cégek általában harmonikusan
működnek együtt, a nyugodt környezet sokszor vezet a verseny háttérbe szorításához. Ha
ebbe a körbe egy új vállalkozás belép, esetleg egy más kulturális közegből származó külföldi
cég jelenik meg, a verseny várhatóan kiéleződik, a harmónia felbomlik.
A termékek megkülönböztethetősége jelentős hatással bír a verseny erősségére. Ha a
riválisok termékei között a vásárló számára nincs érzékelhető különbség, vagyis a vásárló
könnyen helyettesítheti az egyiket a másikkal, a versengés egyetlen alapja lényegében az ár.
Ezek lehetnek anyagok (nyersolaj, búza, rúdarany stb.) vagy késztermékek (16 MB-os
SDRAM chip, cement, kincstárjegy stb.). Azokban az iparágakban viszont, ahol a termékek
igen eltérőek (parfümök, éttermek, menedzsment tanácsadó szolgáltatások) az árverseny
azáltal korlátozott, hogy a fogyasztó kis árkülönbségért nem fogja felcserélni a megszokott
termékét egy másikra. Ezek az iparágak sok szereplőt is magukba foglalhatnak, az árverseny
hiánya pedig nagy különbségeket idézhet elő.
A többletkapacitások és kilépési korlátok befolyása érthetővé válik, ha arra gondolunk,
hogy valamely többletkapacitással rendelkező cég megpróbálkozik ezeket a kapacitás
feleslegeket más kiegészítő piacon, az ottan szokásosnál alacsonyabb áron hasznosítani. Ez
nem független azonban attól, hogy milyenek a kilépési korlátok, milyen költségekkel jár a
piac elhagyás. Korlátozó tényező lehet, hogy az erőforrások mennyire konvertálhatók,
mennyire kötöttek, illetve, hogy milyen az alkalmazottak érdekvédelme.

58
A költségviszonyok, a költségstruktúra erőteljesen befolyásolja a piaci részesedésért
folytatott versenyt. A magas fix költséghányaddal dolgozó vállalatok volumen érzékenysége
nagymértékű. Ilyen cégek nagy árengedményeket adhatnak, ezzel kiélezhetik a piaci versenyt.
A magas proporcionális költséghányad ezzel ellentétes hatásokat gerjeszt, az ilyen cégek
kevésbé érzékenyek a volumen változására.
6.3.3.2 A helyettesítő termékek fenyegetése
Már az előzőekben is kitértünk arra, hogy az elérhető profit mértékét az az ár határozza meg,
amelyet a termékért a vásárlók hajlandók kifizetni. Ezt döntő mértékben befolyásolja a
helyettesítő termékek megléte, elérhetősége. Ha egy sivatagi oázisban van Coca-Cola is,
akkor ennek ára határozza meg a vízért kérhető legmagasabb árat. Ha egy terméknek nincs,
vagy csak korlátozottan áll rendelkezésre helyettesítője (például a benzin, vagy a cigaretta) a
fogyasztók viszonylag érzéketlenül reagálnak az árváltozásra, a kereslet rugalmatlan az ár
szempontjából. Ha közvetlen helyettesítő termékek vannak, akkor a termelők áremelési
próbálkozására válaszul átváltanak a kiegészítő termékre, a kereslet rugalmas az ár
szempontjából (például a konzervek és a mélyhűtött termékek).

6.3.3.3 Az új versenytársak lehetséges belépése

Ha egy iparágban a befektetett tőke többletjövedelmet hoz, akkor ez mágnesként hat az
iparágon kívüli cégekre. A belépés hatásaként viszont a profit mértéke csökkenni fog. Nem
szükséges, hogy tényleges belépés történjen, már az erre utaló magatartás is elegendő lehet
ahhoz, hogy a bennlévő vállalatok az átlagos szintre korlátozzák áraikat. A legtöbb iparágban
a bennlévő cégek előnyös helyzetben vannak a belépni szándékozókkal szemben, a
belépésnek költség és más jellegű korlátjai vannak. A belépési korlátok főbb fajtái:
• Tőke követelmények
• Széles kínálati skála
• Abszolút költségelőny
• Termékek megkülönböztetése
• A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés
• Kormányzati és jogszabályi korlátok
• Megtorlás

A tőke követelmény, mint belépési korlát azt jelenti, hogy az induláshoz szükséges
invesztíció olyan nagy lehet, amely elrettenti a belépni szándékozót. Az utóbbi harminc évben
nem voltak új belépők sem a sugárhajtású utasszállító repülőgépek iparába, sem az autók
tömeggyártásába.
A széles kínálati skála néhány iparágban, különösen a tőke- és kutatásorientáltakban a
hatékonyság feltétele. Az autógyártásban a kisebbeket bekebelezték a nagyobbak, a
sugárhajtóművek gyártásában csak három cég maradt fenn: a General Electric, a Pratt and
Whitney és a Rolls Royce. A széles termékskálával a belépőnek az a gondja, hogy döntenie
kell, vagy kevés termékkel indulnak, és az egységköltségeik lesznek magasak, vagy szélesítik
a skálát, de ezzel a kapacitások kihasználatlanságát kockáztatják.

59
Abszolút költségelőnyről olyan értelemben beszélhetünk, hogy a bennlévő cégeknek
függetlenül az előállított termékek számától költségelőnyük lehet az újakkal szemben. Azzal,
hogy hamarabb léptek be, hozzájutottak az olcsó nyersanyagforrásokhoz. A régebbi jelenlét a
betanulásban, begyakorlottságban jelenthet előnyt, amely a költségekben jelentkezik. Az
olajiparban a legnagyobbak birtokában vannak az alacsony költségű olajkészletek, ez korlátot
jelent az oda belépni szándékozók előtt.
A termékek megkülönböztetése, a kivívott pozíció védelme a márkanéven keresztül nagyon
hatásos lehet a belépőkkel szemben. A vevők hűségesek a megismert, megszokott márkához.
Az amerikaik 60%-a ragaszkodik a megszokott fogkréméhez, 65%-a a majonézéhez, 70%-a a
cigarettájához. A jól megkülönböztetett termékek iparágába belépőknek aránytalanul sokat
kell költeniük hirdetésre. Az új belépő sokszor csak a mellékes szereplő rangját érheti el, vagy
csak alacsony áron értékesítheti termékét.
A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés erőteljesen korlátozza a belépni szándékozó
lehetőségeit. Az új vállalatnak meg kell győznie a forgalmazókat, hogy árusítsák a terméket,
ez sokszor árengedményt, jutalékot jelent. Előfordul, hogy a kereskedelem korlátozott
kapacitásai miatt (polcférőhely) idegenkedik újfajta termékek felvételétől. A szupermarket
hálózatok sokszor díjat követelnek a termelőktől a polcokon való helyekért.
Kormányzati és jogszabályi korlátok is számos esetben korlátozzák az iparágban való
működést. A telekommunikáció, a műsorszórás, a bankszféra, biztosítási szféra, a fejlett
országokban a vendéglátás vagy taxizás engedélyek megszerzése után végezhető tevékenység,
illetve a szereplők száma erőteljesen korlátozott. A tudás-intenzív iparágakba való belépés
korlátjait a szabadalmak, a szerzői jogok jelenthetik. A Xerox helyzetét több mint kétezer
szabadalom garantálta egykoron. A környezetvédelmi szabályok, vagy a különböző biztonsági
előírások is a már benn lévő cégek helyzetét védik sokszor.
A megtorlás valós veszélyt jelent a belépők számára. A benn lévő árengedményekkel, erős
reklámkampányokkal, pereskedéssel léphet fel az újonnan megjelenővel szemben.
Megjelenhet a piszkos eszközök alkalmazása is, számítógépes hálózatba való betörés,
információk elorozása stb. Sokféle eszköz ismert és alkalmazott.
6.3.3.4 A vevők alkupozíciója, üzleti ereje
A vásárlók szerepét vizsgálva két tényezőt kell áttekinteni:
• a vevők árérzékenységét és
• a vevők alkuerejét.
A vevők árérzékenysége a következőktől függ:
• Minél jelentősebb a vásárolt tétel a vevő összes vásárlásán belül, a vevő annál
érzékenyebb lesz az árra.
• Minél kisebb a termék megkülönböztethetősége, annál erőteljesebb a vevő szándéka az
árak csökkentésére, mivel könnyen tud váltani a szállítók között.
• Minél kiélezettebb a harc az iparágon belül, annál erőteljesebb a nyomás az árak
csökkentésére.
• Minél fontosabb az iparág terméke a vevő termékének, vagy szolgáltatásának
minősége szempontjából, annál kevésbé érzékeny a vevő az árakra.
A vevők alkuereje lényegében a másik oldallal való megegyezés visszautasításával
jellemezhető. Az alkuerőt a következő fontosabb tényezők befolyásolják:

60
 • A vásárlók száma és sűrűsége: Minél kisebb a vevők száma, annál nehezebb az
eladónak újat találnia, ha elveszít egyet. Minél nagyobb mennyiségben vásárol egy
vevő, annál nagyobb károkat okoz az elvesztése.
• A vevő információi a termelő termékeiről, árairól és költségeiről: Minél több
információval rendelkeznek a vevők, annál eredményesebben tudnak alkudni.
• A vevők átállási költségei: Minél kisebb az egyik termelőről a másikra történő átállás
költsége, annál eredményesebb lehet az alku.
• A vertikális integráció lehetősége: Ha a beszállító által készített terméket, például
csomagoló anyagot, saját gyártásban is elő tudjuk állítani, javíthatjuk az
alkupozíciónkat.
6.3.3.5 A beszállítók üzleti ereje
A legfőbb erőforrások szállítói az iparági profitot az árak emelésével csökkenthetik. Az
alapanyag, az energia és az alkatrész-szállítókon kívül még idesorolhatók a képzett munkaerő
szállítói és a tőkét biztosítók is. A kapcsolat egyébként lényegében tükörképe az előzőnek.
Különálló elemzésére ezért nincs szükség, csak értelemszerűen kell a két oldalt identifikálni.
Bővebb ismertetésére így nem térünk ki.

6.4 A belső adottságok elemzése

A belső lehetőségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk, hogy a
vállalat egyes erőforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak a
vállalat versenyképességére. Az erőforrások elemzésekor célszerű a stratégiai szempontokat
alapul venni és ennek megfelelően csoportosítani a vizsgálathoz az egyes erőforrásokat. Ez a
funkcionális stratégiák kialakításakor megismert csoportosítás alkalmazását indokolja.
6.4.1 A marketing tevékenység, mint erőforrás
A marketing tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelő
vállalati tevékenységet. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden
tevékenységében megfogható legyen a marketing szemlélet. Iskolapéldaként szokták felhozni,
hogy a termelési szempontok nem előzhetik meg a marketing szempontokat. Ha mégis ez
fordulna elő, úgy nem beszélhetünk a piaci igényeknek megfelelő működésről.
Az elemzés során fel kell tárni, hogy a marketing funkció gyakorlói mennyire képesek a piaci
helyzet és pozíció azonosítására, valamint a piaci igények változásának a követésére. Az
elemzés során érdemes a marketing-mix elemeit alapul venni, és ennek rendszerében
begyűjteni a fellehető információkat.
6.4.2 A pénzügyi erőforrások
A pénzügyi funkció feladata a vállalat működésének finanszírozása, a rendelkezésre álló
pénzügyi erőforrások hatékony felhasználása. Az elemzésnél az általánosan ismert pénzügyi
mutatókra kell a hangsúlyt helyezni. Így a saját tőke részarányát, a rövid és hosszú távú
likviditást kell vizsgálni, az ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és
kamatfedezettségi mutatók segítségével. Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti
pont helyzete is.

61
6.4.3 A technológiai-innovációs erőforrás
Az innovációs erőforrás értékelése szorosan kapcsolódik a marketing szempontjaihoz. Öncélú
fejlesztések, a piaci igényekre nem tekintő termék és technológiai fejlesztések
megengedhetetlenek. Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és
szolgáltatásai, a vállalatnál alkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet,
mennyiben lehetnek a jövőbeni működés megalapozói. Nagy területe lehet az összehasonlító
elemzéseknek, a versenytársak innovációs tevékenységeinek eredményeihez és az
erőforrásokhoz történő hasonlításoknak.
Fontos vizsgálati szempont az innovációhoz kötődő szellemi erőforrás potenciáljának
felmérése, annak elemzése, hogy a szakmai tudás, a megszerzett ismeretek mennyiben teszik
lehetővé az újdonságok kialakítását, illetve alkalmazásba vételét.
A vállalatok gyakorlatában bővülő szerepet kap a máshol előállított innovációs eredmények
átvétele licence vagy know-how formájában. A technológiai transzfer az új tudományos
eredmények gyors elterjesztésében egyre nagyobb fontosságú. Ehhez azonban biztosítani
szükséges a megfelelő fogadókészséget. Ennek a pénzügyi és technikai háttér mellett a
szakmai ismeretek adják az alapját, amelyre szintén ki kell térni az elemzések szintjén.
6.4.4 Termelési funkció
A szervezet alaptevékenységének felmérése sok szempont alapján történhet. Ezek közül
meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidőkre vonatkozó
előírásokat, milyen a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása.
A versenyképesség nagymértékben összefügg a minőségi színvonallal, azzal, hogy a termelési
folyamat lehetővé teszi-e az előírt minőségű termékek gyártását. Ebben fontos szerepük van a
minőségbiztosítási rendszereknek.
Az értékelés során ki kell térni a termelési költségek kérdésére, arra, hogy milyen
költségráfordítással valósul meg a termék előállítás.
6.4.5 Emberi erőforrások
Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelődött a humán erőforrások
szerepe és fontossága. A technikai és anyagi erőforrások hatékony működtetése a
munkavállalók felkészültségétől, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ.
Az értékelésnél ki kell térni a munkaerő képzettségi színvonalára, szakmai összetételére.
Elemezni szükséges, hogy mennyiben készült fel a vállalat a változó követelmények
kielégítésére, a továbbképzések megoldására.
Fontos elemzési szempont annak vizsgálata, hogy a munkavállalók mennyire elégedettek a
munkakörülményeikkel, munkájuk tartamával, munkájuk elismerésével, a motiváció
rendszerével.
6.4.6 Információrendszerek
A hagyományos erőforrások mellett jelentősen megnövekedett az információrendszer, mint
erőforrás szerepe és súlya. Az információ minden tevékenységet áthat és körülölel, így a
tevékenység végrehajtásának mikéntjét, annak minőségét jelentősen befolyásolhatja.
Az elemzés kapcsán vizsgálni kell, hogy az információrendszer mennyiben teszi lehetővé a
külső környezetre vonatkozó információk gyűjtését, rendszerezését és a döntéshozókhoz
történő eljuttatását. Fontos, hogy a külső környezet változásaira, a változás irányára és
sebességére vonatkozó információk is feldolgozásra kerüljenek.

62
6.4.7 A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok
A stratégiai szempontú értékelés során elemezni kell, hogy a struktúra mennyiben alkalmas a
környezeti változásokra reagáló tevékenységek kereteit biztosítani. Fontos annak ismerete,
hogy a változó tevékenységek milyen szervezeti, irányítási változtatásokat követelhetnek, és
ennek mennyiben tud a vállalat szervezeti rendszere eleget tenni.
A szervezeti kultúra többek között a meglévő értékeket, szokásokat foglalja magában.
Ezeknek a stabilizáló, konzerváló hatású elemeknek az ismerete, elemzése nagyon fontos,
mert ezek akadályozhatják a változó feladatokhoz való alkalmazkodást. A kapcsolat azonban
kétirányú, mert tudni kell, hogy a kultúra hatása ösztönző is lehet. A pozitív értékrend, a
minőség, a megbízhatóság természetesen megjelenhet többletteljesítmény formájában, amely
a versenyképességet növeli, a vetélytársak túlszárnyalását segíti elő.
6.4.8 A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése
A stratégiai elemzés során a külső tényezők és a belső adottságok elemzéséből nyerhető
információkat célszerű összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthető modellben is
megjeleníteni. Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún. SWOT-
elemzés. A mozaikszóban szereplő betűk jelentése a következő:
S - strengths, erősségek
W - weaknesses, gyengeségek
O - opportunities, lehetőségek
T - threats, fenyegetések
Az erősségeket és a gyengeségeket a vállalat belső ad0ottságainak elemzése alapján lehet
megállapítani, míg a lehetőségeket és a fenyegetéseket a külső környezeti tényezők
feltárásával.
Erősségek
Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a
vállalat környezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a
versenyben kihasználható a vállalat számára.
Gyengeségek
A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely
lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg
kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson.
Lehetőségek
A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező szituáció
valamilyen változás, beavatkozás következtében állhat elő, amelyet ki kell használnia a
vállalatnak.
Veszélyek
A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a vállalat
jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci
helyzet rosszabbodása, új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb.
Más oldalról megközelítve:
Külső elemzés: kiterjed a vevőkre, versenytársakra, a piacra és a környezetre.

63
 • Vevők: szegmensek, motivációk, kielégítetlen szükségletek;
• Versenytársak: kik azok, teljesítmény, imázs, célok, stratégiák, költségszerkezet,
vállalati kultúra, erős és gyenge pontjaik;
• Piac: mérete, növekedési üteme, jövedelmezősége, belépési korlátok, költség-
szerkezet, elosztási rendszerek, fejlődési tendenciák, a piaci siker fő tényezői;
• Környezet elemzése: technológia, kormányzati szabályozás, gazdasági, kulturális,
demográfiai környezet.
Ezek elemzésével meghatározhatóak a lehetőségek és veszélyek, fejlődési irányzatok,
stratégiai kérdések.
Belső elemzés: kiterjed a vállalat teljesítményére és a stratégiai választási lehetőségeket
befolyásoló tényezőkre.
• A vállalat teljesítménye: értékesítés, jövedelmezőség, vevők elégedettsége,
részvényesi érték, termékminőség, márka, relatív költségek, új termékek,
alkalmazottak magatartása, portfolió-elemzés.
• A stratégiai választási lehetőségeket befolyásoló tényezők: múltbeli és jelenlegi
stratégiák, stratégiai problémák, a vállalat képességei és korlátjai, pénzügyi
források és korlátok, erős és gyenge pontok.
Ezek elemzésével meghatározhatóak az erősségek és gyengeségek, problémák és korlátok,
stratégiai kérdések.
A külső és belső elemzést követően kerülhet sor a lehetséges célok és stratégiák
megfogalmazására, majd a konkrét célok és stratégiák kijelölésére.

6.5 A portfolió-elemzés
A stratégiai menedzsment eszköztárában kiemelt helyet foglal el a portfolió-elemzés.
Lényege, hogy az elemzést két ismérv vagy ismérvcsoport szerint végezzük. Ez két
dimenziót, két koordináta tengelyt jelent. A két dimenzióban külön-külön minősítjük az
elemzés tárgyát, és a dimenziókhoz tartozó skálán, a koordináta tengelyeken megjelenítjük
ezeket a minősítéseket. A koordináta rendszerben jól áttekinthető képet kaphatunk az elemzett
entitásról, amely esetünkben lehet a vállalat, a vállalat valamely egysége vagy funkciója,
valamelyik terméke, termékcsoportja, vagy stratégiai üzleti egysége.
A portfolióelemzés során a vállalat aszerint értékeli a tevékenységét, hogy a főbb
termékcsoportok, üzletágak milyen szerepet játszanak a vállalat jövedelmezőségében.
A vállalat az értékelést követően dönt a jövőjükről, meghatározza, hogy:
• Mely üzletágakat kell leépíteni, felszámolni,
• Melyeket célszerű szinten tartani,
• Melyeket kellene szűkíteni;
• És mely ágakat, termékcsoportokat kívánják fejleszteni.

64
6.5.1 A BCG-mátrix
A portfolió-elemzés és tervezés a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján alakult ki.
Meghatározó tevékenységet végzett ezen a területen a Boston Consulting Group, amelynek
kezdő betűiből származik az első változat, a BCG mátrix elnevezés. Kiterjedt statisztikai
adatbázisra támaszkodva fogalmazták meg, hogy egy vizsgált vállalkozás termékeit,
termékcsoportjait, üzletágait két kritérium - az egyik a piaci részesedés nagysága, a másik a
piaci növekedés mértéke - alapján minősítve a stratégiai helyzetre jellemző információkat
lehet nyerni.
A piaci részesedés befolyásolja a vizsgált termék, termékcsoport vagy üzletág megítélését. A
nagyobb piaci részesedésből nagyobb piaci tapasztalatra és így kisebb fajlagos költségre
vonatkoztatnak.
A piaci növekedés mértéke az üzletág attraktivitását, vonzerejét jellemzi.

Piaci részesedés
kicsi nagy

nagy Kérdőjel Sztár

Piaci
attraktivitás Döglött kutya Fejőstehén
kicsi

5. ábra: BCG mátrix

A vizsgált üzletágakat a mátrix négy tartományába sorolhatjuk. Az elválasztó határok

mérlegelést igényelnek, az első elemzéseknél a növekedési ütem tengelyén mintegy évi 5 %-
os értékkel számoltak, a részesedés tengelyén pedig 15 %-os értékkel, a teljes értékhez képest.

A vizsgált üzletágakat a mátrix négy tartományába sorolhatjuk. Az elválasztó határok

mérlegelést igényelnek, az első elemzéseknél a növekedési ütem tengelyén mintegy évi 5 %-
os értékkel számoltak, a részesedés tengelyén pedig 15 %-os értékkel, a teljes értékhez képest.
A különböző mezők széleskörben elterjedt, szinte „klasszikussá” vált elnevezései Hedley-től
származnak (HEDLEY, 1977). Az egyes mezők értelmezéséről:
Kérdőjelek
Azok az üzletágak tartoznak ezen mezőbe, amelyeket gyors piacbővülés és kis piaci
részesedés jellemez. Jelentős a beruházás- és költségigényük, ha a vállalat növelni kívánja a
termelést, az értékesítést és a piaci részesedést. Az elérni kívánt cél kockázatos, a jövő
bizonytalan, sok kérdőjelet tartalmaz. A legtöbb termék vagy üzletág általában így indul.

65
Sztárok
A vállalat legígéretesebb termékeiről, üzletágairól van szó, amelyek sikeresen túljutottak a
kérdőjeles szakaszon. Nemcsak a piacuk bővül gyors ütemben, de a vállalatnak kedvezően
magas a piaci részesedése is a versenytársakhoz viszonyítva. Így a jövedelmezőség is
megfelelő lehet, ha a vállalat vissza tudja szorítani a versenytársakat. Ideális esetben ezek a
termékek átkerülhetnek a fejőstehén pozícióba.
Fejőstehenek
Nagy piaci részesedést ért el, az attraktivitás azonban alacsony. A piaci súlyból, tapasztalatból
jelentős profit származhat, a tőke hozama nagyobb, mint a piaci részesedés fenntartásának
költsége, vagyis az ebből származó hasznot ki lehet vonni, fejlesztésre, kutatásra vagy a
kérdőjeles, illetve a sztár termékekre lehet fordítani.
Döglött kutyák
Nem kielégítő sem a növekedési ütem, sem a piaci részesedés. Hozhatnak ugyan profitot, de
ezt a piaci részesedés fenntartásába be kell fektetni. Távlatilag ezeket a termékeket meg kell
szüntetni, az itt lekötött erőforrásokat fel kell szabadítani, át kell csoportosítani. Ezekhez a
tevékenységekhez, üzletágakhoz, termékekhez csekély vállalati érdekeltség fűződik, inkább
leépítésükkel célszerű foglalkozni. Általában erős az árverseny, s az árcsökkentés
kedvezőtlenül érinti a jövedelmezőséget. A vállalat versenyképessége gyenge ezen a piacon.
Miután a vállalat elhelyezte tevékenységeit a mátrixban, felmérheti, hogy a jövedelmezőség
szempontjából kedvező-e az összetétel, azaz a portfolió. Döntenie kell, hogy milyen további
szerepet szán az egyes tevékenységeknek, termékeknek, milyen célokat és mennyi erőforrást
rendel hozzájuk.
A BCG mátrix kritikája: a jövedelmezőséget és a versenyképességet csupán két tényező
alapján elemzi, túlzott hangsúlyt fektet a piaci részesedés növelésére.
A Boston Consulting Group által kialakított portfolió elemzés sikeresen vonult be a
menedzsment gyakorlatába. Továbbfejlesztése azonban elkerülhetetlen volt. A csupán két
tényező alapján történő minősítés túlságosan leegyszerűsítőnek tűnt, ezért törekedtek a
kifinomultabb, összetettebb modellek megalkotására. Ezek közül csak egyet ismertetünk, a
McKinsey által a General Electric megbízásából kialakított változatot. Megjegyezzük, hogy a
modellek száma még napjainkban is nő, összefüggésben a helyzethez, szituációhoz
alkalmazkodás követelményével.
6.5.2 A McKinsey-féle elemzés (GE modell)
A McKinsey-féle elemzésnél (GE modell) az egyik vizsgálati dimenzió a relatív
piacerősséget, a másik az iparág vonzerejét demonstrálja.
A relatív piacerősség több változó súlyozott átlaga, ezek között olyanok szerepelnek, mint a
vállalat mérete, a növekedés, a piaci részesedés, vevőhűség, rugalmasság, szervezeti
adottságok, szabadalmak, elosztási csatornák, nyereség, technológiai adottságok,
marketingtevékenység
Az iparág vonzereje pedig a piac bizonyos összesített jellemzőinek a súlyozott átlaga. Ezek a
következők: piacméret, a piac növekedésének üteme, a piac lefedettsége, a verseny jellemzői,
intenzitása, ár, jövedelmezőség, technológia, kormányzati szabályozás, konjunktúra-
érzékenység.

66
Az egyes dimenziókban három-három csoportot különítettek el, úgy mint alacsony, közepes
és magas kategóriát. A stratégiai üzleti egységeket így egy kilenc mezős mátrixban lehet
elhelyezni. A pozíció alapján megadható a célszerű stratégia, nevezetesen:
• érdemes beruházni a növekedés finanszírozásához,
• fenn kell tartani a helyzetet a ráfordítás és a jövedelem egyensúlyával,
• ki lehet vonni a jövedelmet (szüretelés),
• meg kell szabadulni tőle.

Relatív piacerősség

Kédőjel Győztesek Győztesek

Magas

Vesztesek Átlagos Győztesek Közepes

üzletek

Vesztesek Vesztesek Nyereség

Alacsony
termelők
Magas Közepes Alacsony
6. ábra McKinsey féle mátrix
Ennek a modellnek is vannak előnyei és hátrányai. Előnyöket jelent, hogy a jövedelmezőség
szempontjából több tényezőt elemez, a piacot az egyes iparágak szintjén jellemzi. A modell fő
problémáját a nagyfokú szubjektivitása jelenti, amely abban nyilvánul meg, hogy a
menedzserek saját megítélésük szerint értékelik vállalatuk feltételeit.
Az elmondottak alapján összefoglalhatjuk a portfolióelemzés jellemzőit. A portfolió modell a
menedzserek számára jól áttekinthetően mutatja be a vállalat termékszerkezetét.
Csoportosítja, osztályozza a vállalat egyes üzletágait, több tényezőt lehet ezek során
figyelembe venni. Az elemzés információkat nyújt arra, hogy milyen releváns stratégiákat
lehet, illetve kell kialakítani.

67
77 A motiváció

7.1 A motiváció alapjai

Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet
jelentkezése hoz létre. Azokat a késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre
irányulnak, nevezzük motivációnak.
Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezzük.
Motívumok
A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség, utódgondozás) mellett az ember
motivációs rendszerében számos olyan motívum is van, amely tanulás és szocializáció
eredménye. A motiváció ebben az esetben is az egyénben fellépő feszültségi állapot
csökkentésének, vagy optimalizálásának igényéből fakad, ezek a motivációk nemegyszer
erősebbek a biológiai motívumoknál.
Erősebb késztetés - nagyobb cselekvési készséggel párosul. Minden szervezet számára fontos
kérdés, hogy hogyan fokozhatnák az alkalmazottak motiváltsági szintjét. A motiváció
segítségével beruházás nélkül emelhető a szervezeti teljesítmény.
A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk.
• egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük
motivációnak,
• másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli,
amelyben beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetés-elméleti fogalom).
A motiváció egy komplex jelenség, ezért nehéz megmondani, hogy hogyan kell másokat
ösztönözni. A nehézséget a következő tényezők okozzák:
• A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést,
különféle cselekvésekre késztetnek.
• Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül.
• Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak.
• Minden motivációs elmélet arra a kérdésre keresi a választ, hogy miért úgy
viselkednek az emberek, ahogyan az megfigyelhető.

7.2 A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell

A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek és a motiváció együttes hatására jön létre.
TELJESÍTMÉNY = f (KÉPESSÉG, KÉSZSÉG × MOTIVÁCIÓ)
A képesség, a cselekvési szándék nélkül nem vezet eredményre, de a legerősebb szándék sem
elegendő, ha nincsenek meg hozzá a képességek. A motiváció alapmodelljét a következő
ábra1 szemlélteti.

68
 INPUT KÖZVETÍTÕ OUTPUT
VÁLTOZÓ

Emberi összetevõk

- egyéni jellemzõk Teljesítmény

- csoport hatások

Vezetõi motivációs
stratégiák

Szervezeti tényezõk
Elégedettség
- tecnológiai struktúra
- szervezeti struktúra

1. ábra A motiváció alapmodellje (Tosi és szerzőtársai)

Az input tényezők az ember egyéni képességeivel, szükségleteivel és a csoporthatásokkal
írhatók le. Az egyéni jellemzőket nagymértékben alakítják a szervezet jellemzői is. Az egyéni
és szervezeti tényezők kölcsönhatása szabja meg a szervezet “képességeit”.
A motivációs stratégia az emberi viselkedés megváltoztatására irányuló vezetői tevékenység,
ezen keresztül próbál a vezető hatni a teljesítmények fokozása érdekében. A vezetőnek olyan
motivációs stratégiát kell választania, amely figyelemmel van az egyéni képességekre, azok
különbségeire, valamint a csoportnormák arra gyakorolt hatására.
Az egyéni szükségleti struktúrák és a munkával való elégedettség kapcsolatáról
megállapítható, hogy a komplexebb feladatok nagyobb elégedettséget keltenek azokban,
akiknek az önérvényesítés fontos. Míg mások többre értékelik a biztonsági szükségleteket, ők
a jól lehatárolható, világos munkafeladatokhoz vonzódnak.
Az ábrából az is világos, hogy a szervezeti struktúra is korlátokat jelenthet, mivel behatárolja
az egyéni mozgásteret (a teljesítmények elérésében is!). A technológia fejlettsége,
dominanciája a munkafolyamatban azt jelenti, hogy az eredményesség elsősorban az
alkalmazott technológiától függ, ezzel korlátot szab az egyén befolyásoló képességének.
A szervezeti képességeket jelző input tényezők és a megfelelően megválasztott motivációs
stratégia révén létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény, a teljesítmény, és az
ember szempontjából fontos eredmény, ez az elégedettség. A munkával való elégedettséget a
munkafeladat, a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások (pl. a
velejáró ellenszolgáltatás) befolyásolják.

69
7.3 Motivációelméletek
A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi magyarázza az emberek
viselkedését. Az alábbiakban a sokféle lehetséges válasz és modell közül kiemelünk néhányat.
A korai elméletek után két modellcsoportra koncentrálunk, a tartalomelméleti és a
folyamatelméleti modellekre.
Korai motivációs elméletek:
Hedonizmus
A hedonizmus alapelve, hogy az emberek törekednek a kellemes dolgokra és elkerülik a
kellemetleneket. Az előnyök és a hátrányok összemérése alapján racionálisan döntenek. A
hedonizmus a motiváció elsősorban a történészek utólagos magyarázatára alkalmas, nem
pedig a viselkedés előrejelzésére.
Ösztönelmélet
Freud és követői az emberi viselkedés tudattalan motivátoraira, a veleszületett ösztönökre
fókuszáltak. Az elmélet fejlődésével a tényezők sokasága és bonyolultsága lehetetlenné tette
alkalmazását.
7.3.1 Tartalomelméleti modellek:
A tartalomelméleti modellek azt vizsgálják, hogy milyen faktorok vannak hatással a
motivációra, azaz a motivált magatartás tartalmi elemeit keresi.
A tartalomelméleti modellekre összefoglalóan igaz, hogy nem képesek a munkával
kapcsolatos motiváció komplexitásának magyarázatára, és a Herzberg-féle munkakör
átalakítási elveken kívül, kevés gyakorlati fogódzót nyújtanak az emberi erőforrás
menedzsment számára.
7.3.1.1 Maslow féle szükségleti hierarchia modell
A különböző szükségletek egymáshoz való viszonyáról Abraham Maslow dolgozott ki
eleméletet. Maslow megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, az
alapszükségleteket azoktól, amelyek a hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az
utóbbiakat magasabb rendű, fejlődési szükségletnek nevezi.
A szükségletek hierarchiáját a következő ábra mutatja be.

2. ábra: A szükségletek hierarchiája Maslow szerint

70
 • Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet iránti
szükségletek.
• Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatóságának biztonsága.
• Szociális szükségletek: a szeretet, a valahová tartozás szükséglete.
• Megbecsülés iránti szükséglet: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév szükséglete.
• Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő képességek megvalósításának
szükséglete, önmagunk fejlesztésének igénye.
A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha
az alapvetőbbek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve. Ez a hierarchia-törvény. Maslow
később továbbfejlesztette modelljét és kiegészítette további két növekedési szükségleti szinttel
az önmegvalósítást megelőzően, ezek
• Kognitív szükségletek: tudni, megérteni, megmagyarázni dolgokat és
• Esztétikai szükségletek: szimmetria, rend és a szépség iránti igény.
Az önmegvalósítási igény (a kiteljesedés és a saját képességek kiaknázása) fölött pedig
megjelenik az igény mások segítésére a kiteljesedésben és potenciáljuk kiaknázásában
(transzcendencia igény).
A Maslow-i motivációs alapelv az, hogy mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet
motivál. Ennek az elméletnek van néhány gyenge pontja. Az egyik az, hogy a szükségletek,
bármely fajtához tartoznak is, nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, így soha nem
lehet valamelyiket teljesen kielégíteni. A szervezetek többsége elég jól képes az alacsonyabb
szükségletek közvetlen (biztonságérzet nyújtása, csoporthoz tartozás lehetősége), vagy
közvetett (pénzbeli juttatások, melyek révén a szükséglet-kielégítés eszközeit megveheti)
kielégítésére. Messze nem ilyen eredményesek a felsőbb szintű szükségletek kielégítésében.
A Maslow szerinti ideális szervezeti klíma lehetővé tenné az alkalmazottak potenciáljának
kiteljesedését, rossz klíma frusztrációhoz, alacsony elégedettséghez és nagy elvándorláshoz
vezet. Maslow elmélete nagy jelentőségű a szervezeti humánpolitika alakításában. Az elmélet
működőképessége csak az alapszükségletek területén bizonyult megbízhatónak, a magasabb
rendű szükségleteknél bizonytalanná vált. Ennek valószínű oka, hogy az emberek magasabb
rendű szükségleteiben nagyok az egyéni különbségek.
7.3.1.2 Herzberg kéttényezős elmélete
Ez az egyik legismertebb motivációs elmélet; ami nagyszámú interjún alapul. A
megkérdezettek szerint más tényezők okoztak elégedettséget, mint amelyek elégedetlenséget.
Az elégedettséget keltők inkább a munka tartalmával, az elégedetlenséget keltők a
munkakörülményekkel összefüggő tényezők voltak.

71
 Higiéniás tényezők Motivációs tényezők
• Fizetés • a felelősségvállalás lehetősége
• munkafeltételek • a nagyobb teljesítmény elérésének
lehetősége
• státusz
• a fejlődés
• munkahely biztonsága
• a karrierépítés lehetősége
• személyes kapcsolatok

⇒ elégedetlenség forrása ⇒ elégedettség forrása

MUNKAFELTÉTELEK MUNKA TARTALMA
3.ábra Herzberg féle higiénés és motiváló tényezők
Herzberg motivátoroknak nevezte az elégedettséget befolyásoló tényezőket, mert ezek
biztosítják az egyén igényeinek kielégítését és vezetnek elégedettségre. Higiénés tényezők,
mint a státusz, a munkahely biztonsága kedvezőtlen esetben elégedetlenséget váltanak ki.
Ugyanakkor hiába biztosít a vállalat magas fizetést, jó munkafeltételeket, ezek nem vezetnek
magasabb szintű elégedettséghez.
A két tényező elmélet működését jól mutatja a következő ábra is.

elégetlenség elégedettség

3. ábra A motivációs és higiénés tényezők és az elégedettség összefüggése

A munkával való elégedettség és a két tényező kapcsolatán láthatjuk, hogy a gyenge higiénés
tényezők nagymértékű elégedetlenséghez vezethetnek, de jó esetben is csak a közömbös
szintet tudjak elérni az elégedettség terén. A motivátorok legrosszabb esetben is csak a
semleges hatásúak, jó esetben teljesítmény növelőek. Ezt az összefüggést számos más
tanulmány is támogatta.
Az elmélet nagy előnye, hogy világos eligazítást ad a teendőkről. Az elméletnek több gyenge
pontja is van, ezek között az a leglényegesebb, hogy túlságosan leegyszerűsíthető, nem veszi
figyelembe az egyéni különbségeket. Minden kritikája ellenére menedzseri körökben a
legismertebb elmélet, erre épít a munkakör-gazdagítás módszertana is.

72
7.3.1.3 McClelland féle motivációs modell
Az elmélet a különféle motívumok vizsgálatára épít. Azt kívánja meghatározni, hogy melyek
azok a motívumok, amelyek átlagosnál nagyobb összefüggést mutatnak a teljesítményt
eredményező magatartással.
A motívumok, érzelmi jellegű gondolati hálózatok, amelyek erősségük és fontosságuk alapján
hierarchikus rendben kapcsolódnak össze. Ez az elmélet nem örökölt, hanem tanult
jelenségek, a szocializáció során kialakultakra koncentrál.
McClelland három, a munkavégzés szempontjából legfontosabbnak feltételezett motívumot
vizsgált, a teljesítmény, a hatalom és az affiliációs motívumot.
A teljesítmény motiváció a sikerek elérésére, a teljesítmény állandó emelésére, mások
teljesítményének meghaladására vonatkozó késztetés. Atkinzon vizsgálatai szerint az olyan
feladathelyzet, amelyben a cél elérése bizonytalan, két, egymással ellentétes motívumot kelt:
a cél elérésének és a kudarc kerülésének motívumát. A teljesítménymotiváció ellentéte a
kudarckerülő motiváció.
A teljesítménymotiváció kialakulásában egy másik tényező is szerepet játszik, ez a cél
vonzereje (inszentív értéke). Nehéz feladat esetén a cél vonzereje nagyobb, mint könnyű
feladat esetén, ha azonban a siker valószínűsége nagy, a vonzerő csökken.
A sikerorientáltak szeretnek kockáztatni, próbára tenni önmaguk képességeit. A legerősebb
motivációt akkor mutatják, amikor a kudarc és a siker valószínűsége nagyjából egyenlő. A
kudarckerülők bizonytalanok önmagukban vagy szorongók. Ők olyan feladatokat választanak,
amelyek vagy nagyon könnyűek, így a siker biztosra vehető, vagy olyan nehezek, hogy a
bekövetkező kudarc miatt nem kell szégyenkezniük.
Az erős teljesítménymotívummal rendelkező emberek, megfelelő feltételek esetén,
valószínűleg átlagot meghaladó eredményeket érnek el. Olyan feladatok esetében sikeresek,
ahol a feladat kihívó, a kockázat közepes (a feladatot nem lehetetlen megoldani), a megoldás
saját munkájuk eredménye, szívesen vállalják a felelősséget.
A teljesítménymotívum erőssége ily módon jól magyarázza az egyes egyének sikerét vagy
bukását. Tudni kell azonban, hogy az ilyen egyének jelenléte nem minden munkakörben és
helyzetben kívánatos. Továbbá számolni kell azzal is, hogy ezek az emberek nem mindig
tudnak a munkatársakkal jól együttműködni.
A hatalom motívum a mások befolyásolásának fontossága. A befolyásolás, a saját tekintély,
a presztízs, a hatalom megszerzésének vagy megőrzésének eszköze. A hatalomorientált
magatartás jelei: agresszív viselkedés másokkal szemben, erős érzelmi hatások kiváltására
való törekvés, és a saját fontosságának, elismertségének növelésére tett erőfeszítések.
A hatalommotívum erőssége, de legalább közepes szintje szükséges feltétele a vezetésnek, de
még a vezetési szintek közötti felemelkedésnek is. A hatalommotívum és az eredményesség
között gyenge, de pozitív korreláció mutatható ki.
Az affiliációs (társulási) motívum, a mások által való elfogadás iránti igényből fakad. Azok
az emberek, akiknek erős az affiliációs motívumok, barátságos, meleg emberi kapcsolatokat
alakítanak ki maguk körül. Ez a tulajdonság, ha nem társul megfelelő erősségű teljesítmény
vagy hatalommotívummal, gyakran nem hatékony. A sikertelenségük forrása valószínűleg a
társadalmi kapcsolatok megromlásától való félelem.

73
A vizsgálatok nem mutattak ki korrelációt az eredményesség és az erős affiliációs motívum
között. Ez nem azt jelenti, hogy a tényleges sikeres vezetők között nem találtak olyanokat,
akiknek a hatalom, vagy az affiliációs motívumuk volt a legerősebb. Megállapították például
közepes vagy erős hatalom motivációval és ezzel párosuló közepes affiliációs motivációval
rendelkező emberek nagyon sikeresek karrierjükben a nem mérnöki pályákon.
Felvetődik a kérdés, hogyan fokozható a teljesítmény motiváció?
Már a korai gyermekkori szocializáció során erősíthető önállóan megoldandó feladatok révén,
amelyhez meleg támogató magatartást társítanak. A felnőtt korban is fejleszthető a
teljesítménymotívum (McClelland szerint) olyan tréningek révén, amelyekben a
résztvevőknek a célkitűzés után annak megvalósítási stratégiáját kell kidolgozniuk és
megvalósítani. A vizsgálatok azt mutatták, hogy ilyen tréningek résztvevői sokkal
sikeresebbek voltak a későbbi karrierjükben, mint mások.
Az ebből az elméletből fakadó vezetői motivációs stratégia az, hogy tréningek és kihívást
jelentő feladatok révén fejlesszék a munkatársak sikerorientáltságát.
7.3.1.4 Alderfer ERG elmélete
Clayton Alderfer továbbfejlesztette Herzberg és Maslow elméletét, és három szükségleti
csoportot definiált (ERG: E= Existence, R= Relatedness, G=Growth):
• Létérdekek (E), a Maslow-i fiziológiai és biztonsági szükségletek megfelelője
• Kapcsolatok fenntartásának érdeke (R), a társas igény megfelelője
• Növekedési szükségletek (G), az elismerés és önmegvalósítás iránti igény megfelelője
Alderfer a szükségletek folyamatossága mellett érvel, azokat nem tekinti hierarchikus
szerkezetűnek, és elveti azt a gondolatot, hogy csak az alacsonyabb rendű szükségletek
kielégítése után motivál egy magasabb rendű szükséglet kielégítése. Az ERG elmélet szerint a
személy származása, kulturális környezete határozza meg azt, hogy egyes szükségletek
milyen erősségűek, továbbá azt állítja, hogy a növekedési szükségletek növekvő mértékű
kielégítése tovább növeli az igény megjelenésének intenzitását.
7.3.2 Folyamatelméleti modellek
A folyamatelméleti modellek közös vonása az, hogy arra fókuszálnak, hogy melyek azok az
alapvető folyamatok, amelyekben a motiváció kialakul. Ezek közül a legismertebbek az
elváráselméleti modell (Expectancy Theory), a méltányosságelméleti modell (Equity Theory),
a célkitűzés elméleti (Goal Setting Theory) és a szociális tanuláselmélet modellek.
7.3.2.1 Elváráselméleti modell
Az elváráselmélet a dolgozók motivációját a feltételezett javadalmazás függvényeként
magyarázza. Arra a feltételezésre épül, hogy az emberek racionális döntéseket hoznak,
melynek alapja a gazdasági előny. Sokan igen előnyösnek tartják, mert a személyiség és a
környezet hatását együtt kezeli.
Vroom modelljében azt fogalmazta meg, hogy az erőfeszítést kiváltó pszichológiai kényszer
nagysága a jövővel kapcsolatos elvárások és a jövőbeni eredmény értéke, vonzó volta
függvényében alakul ki. A motiváció ereje tehát a jövővel kapcsolatos várakozások és a
következmény értéke alapján meghatározható.
A motivációs erő egyenlete:
P(E-T) x P(T-K) x SV = motivációs erő

74
A várakozások egyik eleme az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat (E-T) erőssége, azaz annak
valószínűsége, hogy adott erőfeszítés milyen teljesítmény elérését teszi lehetővé.
A várakozások másik eleme a teljesítmény-következmény kapcsolatra (T-K) vonatkozik, annak
valószínűségét becsli meg, hogy adott teljesítmény milyen következménnyel, vagy
következményekkel jár. Az erőfeszítés első szintű eredményének lehet több (másodlagos)
következménye is (pl. a kiemelkedő szintű teljesítmény másodlagos következménye lehet az
előléptetés lehetősége és egy kiemelt javadalmazás is.)
A valencia (V), az adott következmény értékét mutatja a döntést hozó személy
értékrendszerének tükrében. Ez tehát az egyén egyedi értékrendszeréből fakad, ezért nem
megjósolható. A valencia értékét módosítja még az is, hogy egy személy időben milyen régen
kapta meg ugyanazt az ellenszolgáltatást. Ettől saját értékrendszerén belül is leértékelődik
vagy felértékelődik ugyanaz a jutalom.
A valószínűségi mutatók 0-1 közötti értéket vehetnek fel, a valencia esetében pedig egy skálát
alkalmazunk, amelyen az egyik végpont -1, egyáltalán nem vonzó következmény, a másik
végpont +1, nagyon vonzó következmény. A két valószínűségi érték szorzatát megszorozva a
valenciák összegével, a cselekedet motiváló erejének várható értékét kapjuk meg.
A fentiek logikus következménye, hogy az alkalmazott az erőfeszítései optimális
felhasználására törekedve hozza meg döntéseit. Az elméletből számos gyakorlati
következtetés vonható le mások eredményes motiválásával kapcsolatban. Fontos, hogy az
alkalmazottak felismerjék az erőfeszítés és a teljesítmény közötti egyértelmű összefüggést.
A menedzsment feladata olyan feltételek biztosítása, amelyek között az erőfeszítés valóban a
kívánt szintű teljesítményre vezethet. Pl. olyan reális célokat kell kitűzni, lehetőleg mérhető
formában, amelyeket az adott munkarendszerben el lehet érni. Az ösztönző rendszer stabil és
kiszámítható volta fixálja teljesítmény-következmény kapcsolatát. Így az erre vonatkozó
várakozás értéke közelít az 1-hez. Ez növeli a motiváció erejét.
Az ösztönzés olyan jutalmakra épüljön, amelyeket a dolgozók értékelnek, fontosnak tartanak.
Erről felmérések alapján meggyőződhetnek. Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és
szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti teljesítményre. Minél magasabb az egyes
elemek erőssége, annál magasabb szintű eredményt lehet elérni.
7.3.2.2 Méltányosság elméleti modell
Az igazságosság érzete, az észlelt egyenlőség nagymértékben fokozza az erőfeszítésre való
hajlandóságot. Ezen elmélet alapja, hogy az emberek folyamatosan figyelik az egyenlőség
érvényesülését a munkakörnyezetükben. Az emberek folyamatosan összehasonlítják az
általuk (P) befektetett erőfeszítések (Input) és a kapott jutalmak (Output) arányát a mások
input-output arányával. Nevezzük a másik személyt referencia (R) személynek.
OP/IP =OR/IR
Ha a vizsgált személy O/I aránya megegyezik a referencia személy O/I arányával, akkor
méltányosnak ítéli meg a helyzetét. Ha a személy egyenlőséget észlel, az a jelenlegi
viselkedés folytatására motivál.
Amennyiben méltánytalanságot észlel, akár maga, akár a másik fél javára,
OP/IP > OR/IR; vagy OP/IP < OR/IR , az feszültséget kelt.
A méltánytalanság csökkentésére két lehetséges út van. Csökkenthető a feszültség
pszichológiai folyamatok segítségével (pl.leértékeljük a dolog fontosságát). A másik
lehetőség, hogy különböző akciókkal változtatunk helyzetünkön.

75
A méltánytalanság nyomán motivációt érzünk az egyenlőtlenség csökkentésére:
• az inputok megváltoztatása;
• az outputok értékének megváltoztatása;
• a saját O/I arányának átértékelése;
• a referencia O/I arányának átértékelése;
• kilépés a helyzetből;
• a referencia-személy megváltoztatása révén.
A méltányosság elmélet vizsgálatára olyan kísérleteket folytattak le, amelyben két csoport,
különböző bérezési rendszerben dolgozott és szándékosan méltánytalan helyzeteket állítottak
elő.
A következő ábra megmutatja a teljesítmény minőségének és mennyiségének változását az
egyenlőtlenség helyzetében (túlfizetettség és alulfizetettség esetén), az órabéres és darabbéres
fizetési rendszerek keretében.

4.ábra A bérezési rendszer minőségre és mennyiségre gyakorolt hatása

A vizsgálatok az erőfeszítés mennyisége és a teljesítmény összefüggését igazolták a
darabbéres rendszerben. Az elváráselmélettel való összehasonlítás azt is megmutatta, hogy a
különböző motivációs koncepciók egyes helyzetekben ellentétes eredményekre vezetnek.
A méltányosság tehát motiváló erejű, a vezető befolyásolhatja, hogy az annak
megszűntetésére alkalmas akciók közül a beosztottak azt válasszák, ami a szervezet céljai
szempontjából a leghatékonyabb.
7.3.2.3 Célkitűzéselméleti modell
A célkitűzés-elmélet azon megfigyelésen alapul, hogy a teljesítmény a cselekvési szándékból
fakad. Ez a modell ismeretelméleti alapokról indul. Ha a környezet jelenségeit észleljük,
azokat értékeljük, és az értékelés alapján célokat tűzünk ki. E célok elérésének szándéka
cselekvési szándékot vált ki. A cselekvési szándék tettekhez, teljesítményekhez vezet.
Minél inkább módunkban áll a környezet eseményeit megismerni és értékelni, annál inkább el
tudjuk fogadni az ennek alapján megfogalmazott célokat. A célok megértése, elfogadása azok
megvalósítására, nagyobb erőfeszítésre ösztönöz.

76
A célok minősége, illetve megfogalmazásának folyamata hatással van a teljesítményre:
• Minél összetettebbek a célok, annál jobb eredményre vezetnek, mert a megvalósítás
kihívást jelent. Ez azonban csak addig igaz, míg a követelmény az egyéni és szervezeti
képességek határait nem haladja meg.
• Specifikusan megfogalmazott célok növelik a teljesítés szintjét. Ilyenkor az emberek
célirányosabban és hatékonyabban cselekednek, mert tudják, hogy mit kell tenni. Az
általános célkitűzések elbizonytalanítanak.
• A célkitűzési folyamatba való bevonásnak csak akkor van teljesítménynövelő hatása,
ha ennek révén a célkitűzés minősége, pontossága valóban növekszik. Ha a bevonás
csak formális jellegű, a bevont dolgozók nem tudnak érdemben közreműködni, akkor
ez inkább elégedetlenséget kelt. Az érdemi részvétel növeli a célok megvalósításáért
vállalt felelősséget, elkötelezettséget.
• A célok megvalósítása folyamatában a teljesítmények visszacsatolása, a teljesítettség
állapotának kommunikálása fenntartja a cselekvési szándékot. Visszacsatolások nélkül
a cél eltűnik az emberek szeme előtt, nem éreznek különösebb késztetést a
tevékenységek folytatására, a cél elérése érdekében.
A célkitűzés-elmélet hasznos útmutatást ad a menedzsereknek az emberek motiválására.
7.3.2.4 Szociális tanuláselméleti modell
Az emberekben az utánzásra való hajlam nagyon erős. A megfigyelt magatartást értékeljük, a
pozitívan értékelt mintát modellnek tekintjük, és utánozzuk. A szervezetekben leginkább a
legjobb teljesítményű kollégát, a vezetőt, a valamiben kiemelkedőt nyújtó embert utánozzuk.
Az embereknek megvan az a képességük, hogy felmérjék, vajon képesek-e adott módon
viselkedni és annak a valószínűségét is, hogy a viselkedés a kívánt eredményt eléri-e. A
várakozás első fázisa a saját kompetenciájukra vonatkozik, a második pedig a
következményre (az elvárás elmélethez hasonló szellemben).
A motiváció fokozásának legfontosabb eszközei ezek szerint:
• Minden vállalaton belüli tréning (filmek, előadások, szerepjátékok) a szociális tanulás
elméletére épít.
• A belső jutalmazásnak, az önmegerősítésnek nagy szerepe van ebben a folyamatban.
A modellnek megfelelő viselkedés, az egyéni teljesítmény standardok meghatározása,
elégedettséggel, büszkeséggel tölti el az embert.
• A vezetők vagy kollégák is adhatnak közvetlen iránymutatásokat arról, hogy hogyan
kell az egyéni standardokat kialakítani, de ezek elfogadása a “tanácsadójának” hatalmi
helyzetétől és személyes vonzásától is függ.
A szociális tanulás elmélete kiegészítve értékes külső jutalommal a motivációs eljárások
egyik leghatékonyabb kombinációját alkotják.
7.3.2.5 Porter-Lawler modell
Az előzőekben különféle nézőpontú motivációelméleteket mutattunk be. Megállapíthatjuk,
hogy különbözőségük ellenére számos hasonló vonással is rendelkeznek. Ez képezi a tartalom
és folyamatelmélethez történő besorolás alapját. A két csoport egy szélesebb, koncepcionális
keretbe összefogható. Porter-Lawler dinamikus motivációs modellje erre tesz kísérletet. A
modell magában foglalja a fenti elméletek többségét.

77
 1. Az 4. Képességek
8. Méltányosság
ellenszolgáltatás és
érzete
értéke tulajdonságok
7a. Intrizik jutalom

3. Erõfeszités 6. Teljesítés 9. Elégedettség

7b. Extrizik jutalom

5. Az érzékelt
szerep
2. Az erõforrás-
következmény becsült
valószinüsége

5. ábra A Porter-Lawler féle dinamikus motivációs modell

Az ábra bal oldalán az első elem a jutalom elvárt értéke, ezt az erőfeszítés-következmény
feltételezett valószínűségével kombinálva meghatározható az erőfeszítés nagysága.
Az erőfeszítés azonban nem egyedül határozza meg a jövőbeli teljesítményt, azt még
befolyásolják a képességek, valamint az érzékelt szerep. A teljesítményt nem szükségszerűen
követi jutalom, ezt érzékelteti a hullámos vonal. A személy által észlelt egyenlőség érzetének
kialakulását a teljesítményről alkotott kép is befolyásolja. Az elégedettséget tehát a jutalom és
az észlelt méltányosság szintje együttesen befolyásolja.
Szinte minden lényeges motivációs elmélet benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow
magasabb rendű és alapszükségletei (7a.), Herzberg higiénés és motivációs tényezői (7b.) is
felismerhetők a modellben. McClelland elvei a belső jutalom révén érvényesülnek. Az
elváráselmélet a valenciában (1) és az erőfeszítés- teljesítmény kapcsolat valószínűségben (2)
testesül meg. A méltányosságelmélet a 8. számú elemben reprezentálódik.
A Porter-Lawler modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában
alkalmazott valamennyi lényeges felfogást összefogja. A modellből a menedzserek számára
értékes következtetések adódnak:
• Értékes jutalmakat tűzz ki!
• Erősítsd az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot!
• A munkakörök kialakításánál biztosíts olyan körülményeket, hogy az erőfeszítés nagy
eredményeket biztosítson.
• Képzett alkalmazottakat vegyél fel!
• Fordíts figyelmet a betanításra!
• Biztosítsd a teljesítmény mérhetőségét!
• Teljesítményalapú jutalmazási rendszert alkalmazz!
• Biztosíts igazságos és méltányos jutalmakat!

78
7.4 Az alkalmazottak motivációjának növelése
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a
célkitűzés valamint a munkakör kialakítás és áttervezés.
7.4.1 Jutalmazás
Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban, a belső (intrinsic) és a külső
(extrinsic) jutalomról.
• Intrinsic motivált a viselkedés, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel csinálunk
valamit, s ez önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk
saját cselekvéseink elindítója.
• Extrinsic motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak és büntetések váltják
ki.
A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a
szervezetben a bérezési ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem
előtt tartani:
• az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson;
• kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez.
A többféle elemből összeállított ösztönző rendszerek biztosítják leginkább az igények és a
teljesítménydimenziók sokféleségének való megfelelést.
7.4.2 Célkitűzés
A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti
összhang megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre,
amelyek saját egyéni céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elősegíti:
• specifikus (pontos és egyértelmű) célok megfogalmazása;
• komplex célok (kihívást jelentő) kijelölése;
• célok elfogadtatása az alkalmazottak által.
A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok a hierarchiában nemcsak egymást
erősítők és semlegesek lehetnek, de egymást kölcsönösen kizárók is (pl. a magasabb szintű
juttatási igény és az eredményesség növelése költségcsökkentés révén - közötti konfliktus).
7.4.3 Munkakör átalakítás
A munkamegosztáson és specializáción alapuló munkafolyamatok szervezése során a
munkakörök egyszerűsítése termelékenység növekedést okoz, egy ponton túl azonban
monotóniához vezet, így az alkalmazottakban elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású. A
munkakör átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására.
Lehetséges módszerei a következők:
• munkakör szélesítés, a munkafeladat változékonyságát növeli, kiegészítő
tevékenységekkel való bővítése révén;
• rotáció, a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos
szintű munkakörök között;

79
 • munkakör bővítés, amely a munkakör mélységének növelését célozza meg, a
munkafeladat olyan tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, pl.:
önellenőrzés, önirányítás lehetőségével.
• munkakör gazdagítás (Hackman-Oldham) [1980], amely olyan megoldásokat ajánl,
hogy a feladat tartalma, és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az
autonómia foka és a visszacsatolás jellemzői alapján a motivációs erő maximális
legyen.
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a humán menedzsment tevékenységei,
elsősorban az ösztönző rendszer működtetése és a munkakörök kialakítása meghatározó
jelentőségű.

80
88 Bérezés és ösztönzés a szervezetekben

8.1 A bérezés stratégiai aspektusai

Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment,
amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és
egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet
tölt be a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, megfelelő
javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását,
megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét.
Mint az EEM más területein, itt is beszélnünk kell:
• anyagi ösztönzési politikáról, mely az EEM menedzsment e kérdéscsoportra
vonatkozó alapelveit tartalmazza,
• stratégiáról, mely a vállalati stratégia szerves részeként hosszú időre alakítja ki a
jövedelmek és juttatások alkalmazandó rendszerét, és végül a
• rövidtávra szóló, gyakorlati megvalósítást jelentő konkrét eljárásokról, módszerekről.
8.1.1 Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén
Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit
képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének. Az érdekek eltérőek.
Az alkalmazottak céljai a béralkuban:
• Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket
kívánja elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok:
• minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér formájában) a
munkaráfordításhoz képest,
• a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint,
gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik
• hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.
A munkaadó célja a béralkuban:
• Számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne,
ugyanakkor
• a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni,
• e területen versenyben áll a többi vállalkozással,
• az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti,
• teljesítményt és költséghatékonyságot szeretné növelni,
• ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.

81
8.1.2 A javadalmazás összetevői, formái
Az alkalmazottaknak juttatandó javadalmakat két fő csoportra oszthatjuk:
• pénzjövedelmek vagy más szóval a keresetek,
• a nem pénzbeni juttatások, olyan természetbeni járandóságok, szolgáltatások,
kedvezmények, amelyeket a vállalat a pénzjövedelmek mellett alkalmazottai számára
nyújt.
8.1.2.1 A pénzjövedelmek
A pénzjövedelmeket ismét két csoportra oszthatjuk:
1. alapbér (pótlékokkal együtt), és
2. az ún. „bónuszok”, melyek az eddigi magyar gyakorlatban
• mint prémiumok, egy-egy célfeladat elvégzéséért kitűzött jövedelmek,
illetve
• mint „jutalmak”, a végzett jó munka utólagos értékelései jelentkeztek.
8.1.2.2 A egyéb járandóságok
A nem pénzbeni juttatások igen széles skálán kínálnak lehetőséget a vállalkozás számára
alkalmazottaik motiválására. Thomson 79 juttatást sorol fel, de a valóságban e választék még
nagyobb is lehet. Pl.:
• biztosítások (élet-, baleset, nyugdíj, stb.)
• kedvezményes vállalati hitelek, kölcsönök,
• gépkocsi térítés, vagy hozzájárulás,
• lakásbérleti hozzájárulás,
• étkezési hozzájárulás,
• hozzájárulás oktatási, tanfolyami, költségekhez,
• vállalati bölcsőde, óvoda,
• többlet szabadságok,
• jogi tanácsadás, stb.

8.2 Bérezési rendszerek

Alapvető bérezési rendszerek:
• az időbér és
• a teljesítmény alapú bérezési rendszer.
E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek
megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve „bónuszok” juttatásával.
8.2.1 Az időbér
Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol
teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható
közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával.

82
A tiszta időbért akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül
(pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatok ellátóknál, stb.). Előnye az,
hogy egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről
könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között,
ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani.
8.2.1.1 A teljesítményhez kötött időbér
E rendszer az idő és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos
teljesítményt vár el a munkavállalótól, ha ezt teljesíti fix, változatlan összegű „időbér”-t kap
kézhez. Alapja olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a
munkaidőért járó jövedelem kifizetését.
Előnye a viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, hátránya, hogy bizonyos idő
elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.
8.2.1.2 Munkakör értékelési rendszerek:
A munkakörértékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell
határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, órabért) időbért
fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a
munkaerőpiacról kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez
folyamodni, az eddig kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni.
Mi a munkakör értékelés?
A munkakör értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív helyét
kívánja meghatározni a vállalkozás eredményessége szempontjából. Azt kívánjuk
meghatározni, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá az összvállalati
működés eredményességéhez.
Az értékelés tehát nem személyre szól, hanem betöltött vagy betöltendő munkakörre. A
munkaértékelés kiindulópontját képezhetik azok a referencia munkakörök, melyeket minden
érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan
munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és (egymáshoz
viszonyítva) a hozzájuk rendelt jövedelem megfelelő.
A következő módszerek alkalmazásával
• rangsorolás,
• tényező összehasonlítás,
• osztályozás vagy
• pontozás
lehet eljutni a munkakörök szervezeten belüli értékének meghatározásához. Nemzetközileg
elismert, új „kompetencia elemzésen alapuló” munkakörértékelési rendszert dolgozott ki a
HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti
munkakörök vizsgálata során alkalmaznak a multinacionális vállalatok.
8.2.2 A teljesítménybérezés
A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem
mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt.
• egyéni,
• csoport vagy

83
 • más szervezeti egység szinten.
8.2.2.1 Az egyéni teljesítménybér
Az egyéni teljesítménybérezés történelmileg még a háziipar korában kialakult legegyszerűbb
formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel
történő teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez
vezetett.
Az egyéni teljesítménybérezés előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt
kap”. Feltétele azonban, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban
dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű
szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett
rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja.
8.2.2.2 A csoportos teljesítménybér
A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az
egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető.
Például: egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg
nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoport szinten
elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk,
vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a
betanított munkásé, stb.) végezzük.
Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka
teljesítményének függvénye legyen.
8.2.3 Minősítő fizetési rendszerek
Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe
ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző
alkalmazottak körében alkalmazzák.
Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű
számszerűsíteni, de - értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak
között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat
számára képviselt értéktől függően.
Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára.
Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt, a közvetlen főnök
(szubjektív) ítélőképességének függvénye.
8.2.4 A bónuszok
Mint az előzőekben definiáltuk, a bónuszok az eddigi gyakorlatban használt prémium és
jutalom összefoglaló elnevezése.
8.2.4.1 Az egyéni bónusz
Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért,
elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben a módszert az
üzletkötőknél, vagy olyan vezetőknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan
meghatározhatóak, az eredmények pedig mérhetőek voltak.

84
Előnyei:
• jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre
jutalom és ösztönzés,
• nem válik az alapbér részévé,
• gyorsan, „azonnal” kézhez kapható,
• egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára,
• rugalmas és
• könnyen kezelhető.
Hátránya:
• sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő
jövedelemmel,
• háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az
alkalmazott csak a konkrét „díjazott” célra koncentrál,
• az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.
8.2.4.2 A csoportos bónuszok rendszere
A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára
kerül megállapításra. E rendszer alkalmazása a „csapatmunkát”, a közös erőfeszítést kívánja
ösztönözni. Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen
csoportszellem esetén „kiközösítheti” a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat.
8.2.4.3 Szervezet szintű rendszerek
E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre
bontva: minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitás kihasználás,
stb. alapján mérik és „díjazzák” az elért eredményeket. A rendszer alkalmazása erősítheti a
szervezet közösségi érzését, közvetlen egyéni ösztönző hatása azonban gyenge.
8.2.4.4 A nyereségrészesedés
Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való
azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása.
Érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati
eredményességhez való hozzájárulásukat.
Igazán akkor eredményes, ha
• számítása (felosztása) világos, áttekinthető,
• kifizetése gyorsan megtörténik, és
• érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat.
A nyereségrészesedési rendszer fő típusai:
• a készpénz kifizetés,
• a vállalkozás részvényeinek átadása,
• a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása.

85
A nyereségrészesedés mértékét
• az alapfizetés %-ában vagy
• az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó
korrekcióval vagy
• az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy
• minden alkalmazott számára fix összegben
állapíthatják meg.

8.3 A bérezési, a nyagi ösztönzési rendszerek folyamatos

„karbantartása”,
A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása egy-egy szervezeti egység,
csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos
feladat.
A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások
megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését.
Irodalomjegyzék
Byers, L. L.- Rue, L. W. Human Resource and Personnel Management. Richard D. Irvin Inc.
Homewood, Ill. 1984.
Chikán, A. Vállalatgazdaságtan. K. J. K. Aula K. Bp., 1992.
Farkas, F. Karoliny M.-né, Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. K. J. K. Bp.,
1999.
Thomson D. J. Introducing Cafeteria Compensation in Your Company. Personnel Journal.
1977. March.

86
99 A hatékony vezetési stílus

A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjainak magatartását

valamilyen cél elérése érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően befolyásolási folyamat.
A vezetés a menedzsment egy funkciója, amely a szervezetben lévő emberekre összpontosít,
azok motivációjának és teljesítőképességének fenntartása és növelése érdekében.
A vezetési stílus alapvetően a motiváció megértésén alapul, az egyén, a csoport és a szervezet
céljainak összehangolására irányul. Legyen szó háborúról, üzletről vagy futballról, a vezetés
minőségét a sikeresség vagy a bukás egy jelentős összetevőjének tekintetjük. Bár a vezetési
stílus fogalmát sem sikerült eddig pontosan leírni, a kérdés mindig a figyelem középpontjában
állt.
Napjainkban, a globális verseny, a dereguláció és a növekvő sebességű technológiai váltások
korszakát élve, újra fokozott lendülettel keressük a választ a régi kérdésekre: Tanítható a
vezetés? Hogyan válaszhatók ki a potenciális vezetők? Mi a pontos különbség a menedzser és
a vezető között?
Vezetői hatékonyság, vezetési stílus
A menedzserek hatékonyságának egy lényeges összetevője, hogy milyen módon képesek
hatni a beosztottakra, befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy
munkadefiníciónak a vezetési stílusra.
A vezetési stílus kérdése az egyik legtöbbet elemzett, kutatott és vitatott téma. Mindenki
felismeri ennek rendkívüli jelentőségét az emberi teljesítményre, ugyanakkor tartalma,
működési módja máig nem tisztázott.
Az alkalmazott vezetési stílust számos tényező befolyásolja, ezek közül az eddigi ismereteink
alapján kiemelendők a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai,
szükségletei, környezeti és szituációs tényezők. Az elméleti tisztázatlanságok ellenére az
ismert vezetési stílus elméletek áttekintése segíthet a jelen vezetési problémák megértésében.
Ebben a fejezetben a klasszikus vezetési stílus elméleteket hármas csoportosításban
tárgyaljuk, a tulajdonságelméleti, a magatartáselméleti és a kontingencia vagy
szituációelméleti közelítés szerint.

9.1 Tulajdonságelméleti közelítés

Az empirikus menedzsment iskola képviselői azt vizsgálták, hogy miben különbözik a vezető
a beosztottaktól, a sikeres vezető a sikertelentől. E vizsgálatok célja az volt, hogy
meghatározzák azon pszichológiai, szociológiai és fizikai jellemzőket, amelyek alapján a
potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók.
Stogdill (Ralf) 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya - a sikeres vezető
jellemvonásait, fizikai tulajdonságait és készségeit vizsgáló kutatások eredményeiről - azt
mutatta, hogy nincs egységes minta, azaz nem határozható meg egy olyan egységes
tulajdonság halmaz, amely következetesen és erősen kapcsolódik a hatékony vezetéshez, és
előrejelző erővel bír a jövőbeli sikerességet illetően. Ugyanakkor vannak olyan tulajdonságok,
mint például az intelligencia, amelyek különböző erősséggel, de következetesen kapcsolódnak
a vezetéshez.

87
Fiedler (Fred) kognitív erőforrás-elmélete azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt, akaratukat
érvényesíteni tudó vezetők nagyobb eredményességet érnek el szervezetükben az átlagnál -
támogató, stressz-szegény környezetet feltételezve.
Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükröződni a vezető-kiválasztási és felvételi folyamatokban,
amikor tapasztalt, megfelelően intelligens és jó szociális készségekkel rendelkező embereket
keresnek vezetői pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi
légkört teremteni és minimalizálni a személyközi feszültségeket.
A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok között leggyakrabban a következők
szerepelnek:

Tulajdonságok Fizikai jellemzők Képességek

Alkalmazkodóképes különböző Magas aktivitási Intelligens

helyzetekben szint
Teljesítményorientált Magas termet Koncepcióalkotásban erős

Együttműködő Ideális súlyú Kreatív

Eredményességre törekvő Jó megjelenésű Diplomatikus, tapintatos

Domináns Csoportmunkában jártas

Kitartó Jó szervező

Döntésképes Meggyőző

Magabiztos Jártas a kapcsolatok

ápolásában
Stressztűrő Jól kommunikál

Érzékeny a környezet változásaira

Szívesen vállal felelősséget

A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, hogy a “vezetés művészet", “vezetőnek születni

kell", hogy a vezetői sikeresség alapja a személyes tulajdonságokban rejlik, megdőlt.
Világosan látszik, hogy hatékony vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége
legalább olyan erejű, mint a személyiség. További tanulságként levonható, hogy egyes
tulajdonságok hiánya másokkal kompenzálható és hogy a bizonyos készségek fejleszthetők a
tanulás és gyakorlás révén.

88
9.2 Magatartástudományi közelítés
A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a
vezetők cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző
stílusokat próbáltak megkülönböztetni, azt elemezték, hogy a vezetői magatartásformák
befolyásolják-e az alkalmazottak beállítottságát és teljesítményét.
9.2.1 A vezetői akarat érvényesítése (Lewin)
A vezetői magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippett, White) három
vezetési stílus hatékonyságát vizsgálta.
Autokratikus vezetési stílus
A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz
és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül.
Demokratikus vezetési stílus
A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás
igen széles skálán mozoghat.
Laissez-faire passé stílus
A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok
alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik.
A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel.
A kísérletek eredménye a következőkben foglalható össze:
A demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával való elégedettség és a
teljesítmény minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a mennyiségi
munkateljesítmény, de állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb viselkedést
tanúsítanak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési
stílus hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős és veszélyes helyzetekben az autokratikus
vezetési stílus volt eredményesebb, valamint akkor is, ha a beosztottak ezt várták el.)
Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon
elítélően minősítette, és elkerülendőnek tartotta a laissez faire stílust.
9.2.2 Tannenbaum-Schmidt modellje
A Harvard Business School kutatói által az ötvenes években összeállított modellben a főnök
központú, illetve a beosztott központú vezetési stílusokat helyezik el a skála két végén és a két
szélső pont között még további öt vezetési stílust különítenek el.
A hét fokozat jellemzői a következők:
1. A vezető döntést hoz és kihirdeti azt
2. A vezető eladja döntését
3. A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál
4. A vezető bejelenti a döntését, de úgy, hogy azon még lehet változtatni
5. A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt
6. A vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára
A vezető megengedi, hogy a beosztottak az előírt korlátokon belül önállóan működjenek.

89
 A beosztott szabad cselekvése

Menedzseri akarat

A vezető
döntést hoz és A vezető A vezető A vezető
azt kihirdeti ötleteket ad és bemutatja a megengedi
kérdéseket problémát, beosztottainak
provokál javaslatokat az előírásokon
kér, majd belüli önálló
A vezető A vezető dönt A vezető működést
magyarázattal bejelenti a definiálja a
elfogadtatja döntését, de határokat, és
döntését azon még lehet kéri a csoportot
változtatni a döntés
meghozatalára

1. ábra A Tannenbaum-Schmidt-féle modell

9.2.3 Ohio State University vezetési modellje
Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való
viszony alapján vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két
egymástól független dimenziót különítettek el, “a feladatok strukturálására való törekvés” és
"a pozitív emberi kapcsolatok fontossága" dimenziót, és ez alapján osztályozták a vezetői
magatartást.
A “strukturálás"-ra irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető milyen mértékben kívánja
meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében.
A pozitív emberi kapcsolatok fontossága dimenzió pedig azt mutatja, hogy a vezető és a
beosztott kapcsolata mennyire alapul kölcsönös bizalmon, elismerésen, a beosztott
érzelmeinek figyelembe vételén.

90
 Alacsony Közepes Magas

Magas
C
Törekvés a
feladatok B Közepes
strukturálására A
Alacsony

Törekvés az emberi
kapcsolatokra

2. ábra Ohio State University vezetési stílus modellje

A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C
típusú vezetők) ezek közül a C-t tartják ideális típusnak.
A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt:
A „pozitív emberi kapcsolatokra való törekvésre" kapott magas pontszámúak esetén (A) a
beosztottak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma és a fluktuáció. Bár
egy adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor az A típusú
vezetők kevesebb ellenállásba ütköztek, ha feladatokat írtak elő. A beosztottakra fordított
alacsonyabb figyelem egyértelműen és tartósan negatív hatásokkal párosul, rontja a beosztott
- vezető kapcsolatot, a vezetővel való elégedetlenséget vált ki.
A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérő vezetők voltak a legeredményesebbek, ezért
ideálisnak értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint
ebbe az irányba kell a vezetőket fejleszteni.
Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a
beosztottak elégedettségét további tényezők is befolyásolhatják, ezek: a beosztottak jellemzői
(tudásuk, gyakorlatuk, elvárásaik, munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezető jellemzői (a
felsőbb vezetőkkel való együttműködés, hasonlóság, befolyásolási képesség), és a feladat
jellemzői (sürgősség, vészhelyzet, külső nyomás, a feladat fontossága, a felelősség mértéke,
stb.).
9.2.4 Vezetői mátrix (Blake - Mouton)
Az Ohio State University vezetési modelljére építve, azt továbbfejlesztve vezetői tréning
programot dolgoztak ki, amelynek során részletesebb skálán (1-9) elemezték az egyes
jellemzőket. A vezetők mindkét dimenzióban megnyilvánuló magatartása alapján 5 fontosabb
vezetési stílust határoztak meg, a vezetési stílusokat egy 9x9 mátrixban (rácson) helyezték el.

91
 1.9 Klub stílusú Team 9.9
vezetés vezetés
Szervezeti ember
5.5
Ember-
központúság

1.1 A beavatkozást Tekintélyelvű

elkerülő vezetés vezetés 9.1

Termelésközpontúság

A vizsgált két dimenzió a termelésre és az emberekre fordított figyelem. Az öt legfontosabb

vezetési stílus a következő:
Tekintélyelvű vezetés (9,1)
A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, ebben a humán tényező
szerepe nem jelentős.
Klub stílusú (ember központú) vezetés (1,9)
Központjában az emberek szükségleteinek figyelembevétel áll. A jó emberi kapcsolatok
kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak.
Laissez-faire- passe vezetés (1,1)
Egyaránt minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti
tagság fenntartása érdekében.
Szervezeti ember (arany középút) (5,5)
Az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása
és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között.
Team menedzsment (9,9)
A szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés
alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége magas szintű teljesítményre vezet.
A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.

9.3 Kontingenciaelméleti közelítés

A magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de a 60-as évek utáni
kutatások azt mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés
hatékonyságára.
E csoportban bemutatunk néhány modellt azok közül, amelyek a vezetési helyzet különböző
jellemzőjének a vezetési munka hatékonyságára gyakorolt hatását elemezték.

92
9.3.1 Fiedler féle szituációs elméleti modell
A Fiedler féle elmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus
és a vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzőjeként
annak kedvező vagy kedvezőtlen voltát vette figyelembe.
A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben):
• Vezető-beosztott kapcsolat; a vezető elfogadottsága - a pozitív emocionális reakciók
jelenléte alapján - lehet jó, vagy rossz.
• A feladat strukturáltsága; a feladatok pontos megfogalmazottsága és struktúrájuk
alapján lehet strukturált, nem strukturált.
• Hatalmi helyzet; a helyzetből, beosztásból fakadó hatalom erősség szerint lehet erős
vagy gyenge.
Vezetői stílus az LKM alapján
Fiedler kétféle vezetési stílust különít el, a feladat orientált és a kapcsolat orientált stílust. A
stílushoz való tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs értékelésére (LKM)
vonatkozó attitűd teszt alapján végezte el.
• A feladat orientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen
emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok
ápolása.
• A kapcsolat orientáltak magas LKM számot adtak a tesztben, ők motiváltak a
munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartására.
A stílus és a vezetési helyzet kombinációját a következő 4. ábra szemlélteti.

magas
Feladat orientált
TELJESÍTMÉNY
Kapcsolat orientált
alacsonyy

Vezető – beosztott Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz

kapcsolat

Feladat Strukt. Strukt. Nem Nem Strukt. Strukt. Nem Nem

strukturáltsága
Strukt. Strukt. Strukt. Strukt.
A vezető hatalmi Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge
helyzete

4. ábra Fiedler féle kontingencia elméleti modell

A vizsgálat eredményei alapján a kutató azt a következtetést vonta le, hogy a vezető számára
kedvező, ill. kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb, a közepes,
bizonytalan helyzetekben (pl. változások kiváltotta bizonytalanságok között) a
kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket.
Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a
következő megállapításhoz vezettek:

93
Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert
a munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre
nyitottak.
Kedvezőtlen (7. 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró-vezetés várnak el. Az ezzel
kapcsolatos nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett
úgy érzik, hogy nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani;
Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a
támogató vezetés csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális
készségei révén fel tudja oldani a teljesítés akadályait.
Azon vezetők, akik a felsőbb vezetésre befolyással bírnak, képesek növelni beosztottjaik
elégedettségét és teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a
beosztottak sikerességét, és megfelelő jutalmakat tudnak biztosítani.
A modell hátránya, hogy számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a
csoportok miért így viselkednek, továbbá nagyon erősen módszerfüggő, azaz csak az LKM
teszttel összekapcsolva alkalmazható.

9.3.2 Hersey - Blanchard szituációs modell

Ezen elmélet alapján a vezetőnek rugalmasan kell tudni váltani a vezetési stílusok között. A
vezetői tréningek során széleskörűen alkalmazott modell szerint, az eredményes vezetési
stílus meghatározó szituációs tényezője a beosztottak érettsége.
Az érettség a beosztott azon képessége, hogy elérhető célokat tud megfogalmazni, hajlandó
vállalni a felelősséget, rendelkezik a szükséges képzettséggel és tapasztalattal. Az érettséget
bizonyos munkafeladatra vonatkoztatva határozza meg.
Az érettség pszichológiai érettségből és a munkában való jártasságból tevődik össze. A
munkában való jártasság alatt a megfelelő ismereteket és képességet értik, a pszichológiai
érettség pedig a magabiztosságra és a felelősségvállalási készségre vonatkozik.
A modell alaptézise az, hogy a beosztottak érettségének növekedésével a kapcsolatorientált
stílusok eredményesebbek. Az érettség adott szintje fölött pedig engedni kell, hogy a
beosztottak akarata érvényesüljön, minimalizálni kell a beavatkozást.
A vezetési stílus vizsgálata a korábbiak szerinti feladat és kapcsolatorientált dimenziókban
történik. Négyféle vezetési stílust különítenek el (amelyek között átmenetek vannak, lásd
haranggörbe).
• Előíró (Telling, S1): a vezető pontosan megmondja mit, mikor, hogyan kell tenni;
• Magyarázó (Selling, S2): a vezető magyarázatokkal látja el, elfogadtatja utasításait;
• Bevonó (Participating, S3): a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, közben
támogató magatartást tanúsít;
• Delegáló (Delegating, S4): szabad mozgásteret biztosít az önirányításra alkalmas,
elkötelezett beosztottak számára.
Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az
empirikus kutatások csak korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerű, elegáns
megoldást nyújt a vezetési stílus kérdésében.

94
 5. ábra Hersey - Blanchard szituációs modellje

9.3.3 Vroom - Yetton féle modell

Ez modell a vezetés egyik aspektusával, a döntéshozatallal foglalkozik. E szerint a vezetési
stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet
megítélésének összetevői: a döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások,
rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a probléma) és a beosztottak
elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e,
a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség
a legjobb megoldásról). Minden kérdésre igen és nem adható, így kialakul egy döntési fa,
melynek végpontjain az alkalmazás szempontjából legeredményesebb stílusok vannak
feltüntetve.
Öt döntéshozatali stílust különböztet meg, a szélsőségesen autokratikustól, a teljes
bevonásra épülőig.
• Autokratikus I.; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján;
• Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi
döntése során;
• Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat
figyelembe veszi a döntése során;
• Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz;
• Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető
nem a megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.

95
A meghatározó szituációs tényezők hét szempontját döntési szabályoknak nevezhetjük. A
döntési fa mentén valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe, további előnye a fa
struktúrának az, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.
9.3.4 Evans - House út- cél elmélete
Evans és House elmélete szerint a vezetői hatékonyságot az befolyásolja, hogy a jutalmazási
rendszert mennyire teszik függővé a céloktól és, hogy a célok megvalósításához vezető út
mennyire tisztázott a beosztottak számára. Azaz az emberek elégedettségét, motivációját és
teljesítményét nagymértékben pozitívan befolyásolja az, ha tudják, hogy mit és hogyan kell
elérniük. Ezek elérése érdekében a vezetők négyféle vezetési stílus alkalmazhatnak:
Előíró vezetés: pontos utasításokat ad a beosztottaknak és elvárja a szabályok betartását. (9.1
stílus az Ohio State University modellben.);
Támogató vezetés: barátságos, figyelmes magatartást tanúsít a beosztottakkal szemben (1.9-
hez hasonló);
Bevonó vezetés: megosztja az információkat a beosztottakkal és a döntések meghozatala előtt
konzultál velük;
Eredményorientált vezetés: kihívást jelentő célokat fogalmaz meg, díjazza a kiválóságot,
bízik az alkalmazottak jó teljesítményében.
A figyelembe vett szituációs tényezők: a beosztottak jellemzői (külső vagy belső
irányítottságuk, és képességeik), és a beosztottakra ható környezeti tényezők (a munkakör
jellemzői, formális hatalmi struktúra, a munkacsoport).
A szituációs tényezők függvényében alkalmazott vezetési stílus révén a vezető megkísérli
befolyásolni a beosztottak észleléseit, motivációját. Eredménye a szerepek tisztázottsága, a
célokkal kapcsolatos elvárások megértése, elégedettség és magas szintű teljesítmény.
House szerint különböző szituációkban ugyanannak a vezetőnek más-más stílust kell
alkalmaznia. A kiválasztás, hogy a lehetségesek közül egy adott döntési helyzetben melyik a
leghatékonyabb vezetési stílus, egy döntési fa segítségével ábrázolt helyzetértékelésen
alapszik.
Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a tárgyalt elméletek nem adnak ugyan egyértelmű
eligazítást az eredményes vezetési stílust illetően, de segítenek az egyes vezetőknek saját
helyzetük megítélésében, és lehetőséget biztosítanak a választásra. A szervezetekben zajló
változások, pl. technológiaváltás idején meg kell vizsgálni, hogy az milyen hatást fog
gyakorolni a vezetési rendszerre, milyen új követelményeket fog támasztani. A
menedzsmentfejlesztési programok, tréningek keretében a megcélzott viselkedés, stílus
tanulható, fejleszthető.
További irodalom:
P. E. Torgersen - I. T. Weinstock: A vezetés integrált felfogásban, Közgazdasági és Jogi
Kiadó, Budapest, 1979.
Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában, Kossuth KJK, Budapest, 1998.

96
1100 A változásmenedzsment alapjai

A változásmenedzsment kialakulása Kurt Lewin ez irányú munkásságával kezdődött a század

közepén. Napjainkra számos részterülete és irányzata alakult ki, és igen gazdag, rohamosan
fejlődő, népszerű szakterületté vált.
Mitől ilyen népszerű napjainkban a változásmenedzsment? Ez részben kiderül két amerikai
felmérés eredményéből, amelyben különböző vállalatoknál dolgozó menedzsereket kérdeztek
a munkájukban bekövetkező változásokról. (Conner, 1993)
A hetvenes években az alábbi válaszokat kapták.
• nincs változás: 60%
• szórványos, fokozatos változások: 35%
• szüntelen, egymást átfedő változások: 5%
A kilencvenes években a következő válaszok születtek.
• nincs változás: 1%
• szórványos, fokozatos változások: 24%
• szüntelen, egymást átfedő változások: 75%
Ez a tendencia Magyarországon is mindennapi valósággá vált. A változtatások
menedzselésének rendkívüli nehézségeit érzékelteti az alábbi példa. „Az egyik élelmiszeripari
vállalat kimondottan azért építtetett egy új gyárat, mert képtelen volt megváltoztatni meglévő
gyáraiban az üzleti fejlődést akadályozó, óvatoskodó, nyugalomra törekvő kultúrát. Az új
telephely menedzsmentjének tagjait egy új, nyitottabb, vállalkozóbb kultúra kialakítására
utasították – egy olyan kultúráéra, amelyre ebben a kiélezetten versengő iparágban a talpon
maradáshoz szükség van. Miután ez kialakult és működésbe jött, a régi telephelyekről
csoportokat küldtek hozzájuk látogatóba egymás utáni turnusokban, hogy »megfertőzzék«
őket az új kultúra szellemével.” (Egan, 1994)
A fentiek ismeretében talán már érzékelhető, hogy miért alakult ki a változásmenedzsment
szakterülete, miért nő olyan rohamosan a népszerűsége, és miért fontos tanulmányoznia
minden (leendő) menedzsernek.

10.1 A változásmenedzsment alapfogalmai

A változásnak két alapvető fajtáját különböztetjük meg.
• Az elsőfokú vagy morfostatikus változás egy adott rendszeren belül zajlik, amely
maga változatlan marad.
• A másodfokú vagy morfogenetikus változás magának a rendszernek a megváltozása.
(Levy, 1986; Smith, 1982; Watzlawick et al., 1974, 1990)
Hétköznapi példával élve: elsőfokú változást okozó beavatkozás például, amikor fázunk vagy
melegünk van, és följebb vagy lejjebb tekerjük a radiátor szabályozógombját. Ezzel csupán a
munkapontot, a rendszer üzemállapotát változtatjuk, miközben maga a fűtési rendszer nem
változik.

97
Ha viszont a központi fűtés végképp elhasználódik, vagy ha beköszönt egy újabb jégkorszak,
akkor már hiába tekergetjük a szabályozógombot, nem tudjuk befűteni vele a lakást.
Másodfokú változásra van szükség: át kell tervezni és át kell alakítani a fűtést, vagy teljesen
új fűtőrendszert kell tervezni és beépíteni a régi helyett.
Gyakori félreértés, hogy az elsőfokú és a másodfokú változás között az a különbség, hogy az
elsőfokú csak a rendszer egy részét változtatja meg, a másodfokú viszont a rendszer egészére
kiterjed. A fenti definíciónak semmi köze a változás kiterjedéséhez! Elsőfokú változás is
kiterjedhet a rendszer egészére, és másodfokú is korlátozódhat a rendszer egy kis részére. A
különbség az, hogy magának a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e vagy
sem, függetlenül attól, hogy a változás a rendszer mekkora hányadára terjed ki. Más szóval:
kilépünk-e a rendszer addigi keretei közül (morfogenetikus), vagy azon belül maradunk
(morfostatikus).
Visszatérve a korábban definiált menedzsment funkciókhoz: az irányítás morfostatikus
változásokat hoz létre, míg az áttervezést követő átszervezés eredménye morfogenetikus
változás. A vezetés jóval fontosabb szerepet játszik a morfogenetikus változtatások
menedzselésében, mint a morfostatikus beavatkozásokban.
A változásmenedzsment a másodfokú változtatások menedzselésével foglalkozó
menedzsment szakterület. (Mink et al., 1993)
A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia,
termékválaszték, gyártási eljárás, gyártórendszer, minőségbiztosítási rendszer, szervezeti
felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb.

10.2 A szakaszos egyensúly paradigma

A változásmenedzsment egyik fontos elmélete a szakaszos egyensúly paradigma. (Gersick,
1991) Az elmélet három fő eleme a mélystruktúra, az egyensúlyi periódus és a forradalmi
periódus.
A mélystruktúra azoknak az alapvető, egymással összefüggő „választásoknak” a hálózata,
amelyek a rendszer alapelemeinek részegységekké, alapkonfigurációkká való szerveződésén;
valamint a rendszer létezését (a konfigurációt és a környezettel való erőforráscserét) fenntartó
tevékenységén alapulnak. A humán rendszerek mélystruktúrája nagymértékben implicit.
A rendszerek egyensúlyi és forradalmi periódusok váltakozása során folyamatosan
formálódnak. Egyensúlyi periódusban a rendszer a mélystruktúra által diktált választásokat
követi és tartja fenn. A rendszer megvédi a mélystruktúrát a belső és külső perturbációktól, és
inkrementális lépésekkel halad a mélystruktúrába épített utakon. (Ez megfelel a morfostatikus
változásokkal létrejövő adaptáció fogalmának.)
A forradalom olyan, viszonylag rövid periódus, amelyben a rendszer mélystruktúrája szétesik,
és rendezetlen marad egészen a periódus végéig, amikor is kialakul egy új mélystruktúra. (Ez
megfelel a morfogenetikus változással létrejövő transzformáció fogalmának.) A forradalmak
kimenetele nem jósolható meg: vagy javítják a rendszert, vagy nem. A forradalmak
különböző nagyságrendűek.
A szakaszos egyensúly paradigma az alábbi három lényeges ponton különbözik a tradicionális
elméletektől.
1. A rendszerek evolúciója nem fokozatosan zajlik egyik állapotból a következőbe.
2. A rendszerek története egyedi.

98
3. Nem szükségszerű, hogy alacsonyabb szintről magasabb szintre fejlődjenek valamiféle
végcél felé, univerzális fejlődési lépcsőfokok során át.

10.3 Kongruencia modell

Gyakori típushiba, hogy valamit elszigetelten, összefüggéseiből kiragadva próbálnak
megváltoztatni. Ennek elkerülésére a szervezeti viselkedés kongruencia modelljét célszerű
szem előtt tartani. (Nadler, 1988; Nadler – Tushman, 1979, 1988; Tushman – Nadler, 1986) A
modell felépítése a 2. ábrán látható. (Kongruencia: illeszkedés, megegyezés, egybevágás.)

Transzformációs folyamat

Informális
input szervezet output

Környezet, Szervezeti,
Formális Csoportrészleg,
Erőforrások,
szervezeti
Feladat egyéni
Előtörténet viszonyok
stratégia

Egyén

visszacsatolás

A szervezeti viselkedés kongruencia modellje

(Nadler – Tushman, 1979, 1988; Tushman – Nadler, 1986-)
A kongruencia modell összetevői az alábbiak.
Input
Környezet:
• piacok
• verseny
• kormány
• beszállítók
Erőforrások:
• tőke
• telephely
• technológia
• emberek
• nem-tárgyi javak

99
Előtörténet:
• kulcsfontosságú döntések
• normák és értékek
Stratégia:
• misszió
• támogató stratégiák
• fő célkitűzések és részcélok
Transzformációs folyamat
Informális szervezet:
• menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés
• csoporton belüli személyközi kapcsolatok
• csoportközi kapcsolatok
• informális munkaszervezési megoldások
• kommunikációs és befolyásolási módok
Feladat:
• tudásbeli és készségbeli követelmények
• bizonytalanság mértéke (kölcsönös függőség, rutinszerűség, stb.)
• a munkából fakadó (inherens) jutalmak
• a munkával kapcsolatos korlátok és követelmények
• maga az elvégzendő munka
Formális szervezeti viszonyok:
• szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok
• munkakörtervezés (job design)
• módszerek és gyakorlatok
• normák és mérések
• fizikai környezet
• humán erőforrás menedzsment rendszerek
• jutalmazási rendszerek
Egyén:
• meglévő tudás és jártasság
• egyéni szükségletek és preferenciák
• jutalom-percepciók és -elvárások
• háttér-faktorok
Output
Szervezeti:
• célelérés
• erőforrás hasznosítás
• adaptációs képesség

100
Csoport/részleg:
• termelékenység
• együttműködés
• a kommunikáció minősége
Egyéni:
• munkateljesítmény
• társas viselkedés
• érzelmi válaszok
Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hatással van mindegyik elemre. A szervezet
akkor a leghatékonyabb, ha fő összetevői kongruensek (összhangban vannak) egymással.
Ezért minden változtatás esetén a modell egészében kell gondolkodnunk, és a kölcsönös
összefüggéseket figyelembe véve szabad csak bármit megváltoztatnunk. Különösen igaz ez a
modell középpontjában álló transzformációs folyamatra, amelynek kongruenciája az alábbi
kérdések segítségével határozható meg. (Nadler – Tushman, 1988)
Egyén és szervezet illeszkedése
Mennyire felelnek meg a formális szervezeti viszonyok az egyének szükségleteinek? Tisztán
vagy torzan érzékelik az egyének a szervezeti struktúrát? Konvergálnak-e az egyéni és a
szervezeti célok?
Egyén és feladat illeszkedése
Mennyire felelnek meg a feladatok az egyének szükségleteinek? Rendelkeznek-e az egyének
a feladatok által megkövetelt jártassággal és képességekkel?
Egyén és informális szervezet illeszkedése
Mennyire felel meg az informális szervezet az egyének szükségleteinek? Hogyan hasznosítja
az informális szervezet az informális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat?
Feladat és szervezet illeszkedése
Adekvátak-e a szervezeti viszonyok, kielégítik-e a feladatok által támasztott
követelményeket? Olyan viselkedést motiválnak-e a szervezeti viszonyok, amelyek
konzisztensek a feladatok által támasztott követelményekkel?
Feladat és informális szervezet illeszkedése
Az informális szervezeti struktúra előmozdítja vagy nem a feladatok teljesítését? Akadályozza
vagy segíti a feladatok által támasztott követelmények kielégítését?
Szervezet és informális szervezet illeszkedése
Konzisztensek-e az informális szervezet céljai, jutalmai és struktúrái a formális
szervezetéivel?
Innovációk menedzselésekor, az új feladatokra való átállás szempontjából jellemzően az
alábbi tényezők a leginkább kritikusak.
Egyén
• sokrétű szaktudás
• problémamegoldó készség
• csapatépítési készség

101
Formális szervezeti viszonyok
• kapcsolati mechanizmusok
• a kockázatvállalás módozatai
• ösztönzők
• közös kiértékelés
• munkarotáció megoldása
• oktatás
Informális szervezet
• kulcsfontosságú értékek
• normák
• kommunikációs hálózatok
• kritikus szerepek
• konfliktusfeloldás
• problémamegoldó folyamatok

10.4 Változásmenedzselési alapproblémák és teendők

A változásmenedzsment három alapproblémája Nadler (1988) szerint:
• a változással szembeni emberi ellenállás,
• a szervezet irányítása az átmenet szakaszában,
• a változás által érintett egyének és csoportok hatalma.
A három alapproblémának három következménye van a változás menedzsmentje számára:
• az ellenállás szükségessé teszi az egyéni viselkedések megváltoztatásának motiválását,
• az irányítás problémája szükségessé teszi az átmenet menedzselését,
• a hatalom kérdése szükségessé teszi a változás politikai dinamikájának formálását. (A
„politikai” jelzőt itt természetesen nem „pártpolitikai” jelentéssel használja Nadler,
hanem a szervezeten belüli hatalmi- és érdekviszonyokat érti alatta.)
A három alapprobléma három következménye konkrétan az alábbi lépések megtételét jelenti.
(Nadler, 1988)

102
10.4.1 A változtatás motiválásának teendői
A jelenlegi állapottal való elégedetlenség azonosítása és felszínre hozása
Amíg az emberek elégedettek a fennálló helyzettel, addig nincsenek motiválva a változtatásra.
A menedzsmentnek elégedetlenséget kell kiváltania a status quo-nak a kívánatos vagy elvárt
működéstől való eltérésére vonatkozó információkkal.
Részvétel a változtatásban
A változtatásban való részvétel csökkenti az ellenállást, a résztvevők így magukénak érzik a
változást, és arra ösztönzi őket, hogy a változtatás érdekében cselekedjenek. A részvétel
elősegíti a változtatásról folyó kommunikációt. Másrészt viszont a részvétel időigényes, és
konfliktushoz is vezethet. Különböző szituációkban a részvétel különböző mértéke lehet
célszerű. A részvétel kiterjedhet a jelenlegi helyzet diagnosztizálására, és/vagy a változtatás
megtervezésére és implementálására.
A változást elősegítő viselkedés jutalmai
Formális és informális jutalmakat egyaránt célszerű a kívánt viselkedéshez kötni, mind az
átmeneti, mind a jövőbeni állapotra. A leggyakoribb hiba az, hogy az emberektől elvárnak
valamilyen viselkedést (különösen az átmenet idején), miközben egy ettől eltérő, azzal
ellentétes viselkedésért jutalmazzák őket. A jutalmakat (célprémiumokat, bérezési
rendszereket, előléptetéseket, elismeréseket, kinevezéseket, státusz-szimbólumokat, stb.)
jelentős változtatások alkalmával gondosan felül kell vizsgálni, és úgy kell átalakítani, hogy
az átmenet irányába mutassanak, a változtatást segítsék elő.
Idő és lehetőség a jelenlegi állapottól való elszakadásra
A változás gyakran a veszteség érzetét kelti, és időbe telik, míg megemésztik a dolgot. Nem
szabad alábecsülni annak fontosságát, hogy információt nyújtsunk a status quo problémáiról,
és időt hagyjunk az embereknek arra, hogy megbarátkozzanak a változtatás gondolatával.
10.4.2 Az átmenet menedzselésének teendői
Világos jövőkép kialakítása és kommunikálása
Az emberek sokszor azért állnak ellen a változtatásnak, mert nem világos számukra, milyen
lesz a jövőbeni állapot. Világos jövőkép hiányában pletykák keletkeznek, az emberek csupán
a fantáziájukra támaszkodhatnak. Az egyének viselkedését az ilymódon keletkező és
elterjedő, gyakran teljesen hibás vélekedések fogják irányítani. Ezért a lehető legvilágosabban
át kell gondolni és tudatni mindenkivel, hogy:
• milyen lesz a jövőbeni állapot,
• hogyan fog lezajlani az átmenet,
• miért kell bevezetni a változtatást,
• és a változtatás hogyan érinti az egyes személyeket.
Több segédeszköz konzisztens használata
A kongruencia modell egyes elemeiben végrehajtott elszigetelt változtatások önmagukban, a
többi elem egymással összehangolt változtatása nélkül nemhogy nem hozzák meg a kívánt
eredményt, de gyakran kimondottan nemkívánatos, diszfunkcionális következményekkel
járnak. Ezért a kívánt irányba történő, maradandó változásokhoz a kongruencia modell
egészére kiterjedő, konzisztens eszközrendszer alkalmazására van szükség.

103
Az átmenet céljára kialakított szervezeti viszonyok
Az átmenet idejére az alábbi szervezeti intézkedéseket célszerű meghozni.
A) Az átmenet menedzsere
Rendszerint túl nehéz feladat egyszerre menedzselni a jelenlegi állapotot, felkészülni a
jövőbeni állapot menedzselésére, és közben még az átmenetet is menedzselni. Ki kell nevezni
valakit az átmenet véghezvitelére az ehhez szükséges hatalommal és hatáskörrel. Ennek a
személynek tartania kell a kapcsolatot az állandó állapotok menedzsereivel, különösen a
jövőbeni állapotéval.
B) Erőforrások az átmenethez
A mélyreható változások kockázatosak, ezért érdemes az átmenet menedzserének
rendelkezésére bocsátani a sikerhez szükséges erőforrásokat: személyzetet, pénzt, oktatást,
tanácsadást, stb.
C) Az átmenet terve
A változás sikeres véghezviteléhez meg kell tervezni az elérendő szinteket, teljesítmény-
normákat, a kulcsfontosságú személyek és csoportok kötelességeit és felelősségét, stb.
D) Az átmenet menedzsment struktúrái
Az állandó állapotra kialakított hierarchiában rendszerint nagyon nehéz változást
menedzselni. Ezért szükségessé válhat az állandótól elkülönülő ideiglenes szervezeti formák
(ún. „task force”-ok, próba project teamek, kísérleti szervezeti egységek, stb.) létrehozása az
átmenet idejére.
Visszacsatoló mechanizmusok kialakítása
Rengeteg történet kering olyan felső szintű menedzserekről, akik változtatásokat rendeltek el,
természetesnek vették, hogy azok meg is történtek, majd döbbenten tapasztalták, hogy
valójában semmi sem változott. A stabil periódusokra kialakított visszacsatolások gyakran
csődöt mondanak a változások turbulenciái vagy a „rossz hírek” továbbításától való ösztönös
húzódozás miatt. Fontos, hogy az átmenet menedzsere többcsatornás, redundáns, érzékeny
visszacsatolást alakítson ki véleményfeltárások, csoportos megbeszélések, négyszemközti
konzultációk, stb., valamint informális kommunikációs csatornák formájában.
10.4.3 A változás politikai dinamikája formálásának teendői
A kulcsfontosságú hatalmi csoportok támogatása
A változtatás sikere érdekében egyesíteni és mozgósítani kell az egymással versengő hatalmi
csoportok kritikus tömegét a változtatás támogatására. Egyes csoportok elvi alapon
támogathatják a változtatást, míg mások hatalmuk növekedését remélhetik tőle. A változtatás
lehetséges ellenzőit vagy kárpótolni kell az esetleges hátrányokért, vagy semlegesíteni kell a
hátrányokat. Egyes csoportokat be kell vonni a változtatás megtervezésébe, hogy motiválja
őket a részvétel, és a változtatás oldalára álljanak. Más csoportokkal esetleg tárgyalni és alkut
kötni kell.
A vezető viselkedésének felhasználása a változást elősegítő energia termelésére
A vezetők csoportokat mozgósíthatnak, példát mutathatnak, jutalmazhatnak, és számos más
módon befolyásolhatják az informális szervezet dinamikáját. Koordináltan együttműködő,
más (formális és informális) vezetők támogatására és viselkedésére építő vezetők óriási hatást
képesek gyakorolni az informális szervezetre.

104
Energiát teremtő szimbólumok és szóhasználat
A változtatás természetét leíró szavak és szimbólumok érzelmi hatást keltenek, ami
kihasználható új energiák keltésére, vagy a meglévő energiák egyesítésére.
Stabilitás beépítése
A szervezetek és az egyének nem viselnek el bármennyi bizonytalanságot és turbulenciát. A
túl sok bizonytalanság diszfunkcionális viselkedéshez vezethet: pánikhoz, extrém
védekezéshez, irracionális ellenálláshoz minden újabb változással szemben. Ezért
gondoskodni kell stabil pontokról: struktúrákról, emberekről, fizikai elhelyezkedésekről, stb.,
amelyek változatlanok maradnak, és „horgonyok” gyanánt szolgálnak az emberek számára.
Igaz ugyan, hogy a túl sok horgony az ellenállást ösztönzi, mégis fontos, hogy gondoskodjunk
némi stabilitásról. Még fontosabb, hogy tudassuk a szervezet tagjaival, mi marad
változatlanul, hiszen hiába stabil valami, ha az emberek bizonytalanok a stabilitásában.

10.5 A változásmenedzsment elvi hibalehetőségei

A változásmenedzsmentben alapvetően három fajta elvi hiba különböztethető meg.
(Watzlawick et al., 1974, 1990)
A) A megoldást úgy próbálják elérni, hogy tagadják a probléma probléma voltát: a cselekvés
szükséges, de nem cselekszenek.
B) Olyan nehézséget próbálnak megváltoztatni, amelyik vagy gyakorlatilag
megváltoztathatatlan (...), vagy nem létezik: vagyis cselekszenek, amikor nem kellene
cselekedni.
C) A logikai típusalkotásban követnek el hibát, s előáll a vég nélküli játék. Ez előfordulhat
akkor, ha elsőfokú változást alkalmaznak egy olyan helyzetben, amelyik csak a következő,
magasabb szintről oldható meg (...), vagy épp ellenkezőleg, másodfokú változással
kísérleteznek, amikor elég lenne az első fokú is (...): vagyis rossz szinten cselekszenek.

105
1111 A csoportmunka jelentősége, csoportok
természete, működése

11.1 A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz

A csoportmunka, a csoportok természete egyre inkább az érdeklődés előterébe került. A
szervezetek versenyképességének növelésében, a gyorsan változó és bizonytalan környezet
keretei között a csoportok hatékonyságában, az egyes egyedek teljesítményét meghaladó
képességeiben rejlő potenciális lehetőségek még nincsenek kellően kihasználva. Az
eredményes vezetőnek, legyen a szervezeti hierarchia legalacsonyabb vagy legmagasabb
szintjén, tisztában kell lennie a csoportos viselkedés alapvető mozgatóival,
törvényszerűségeivel.
Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több egyén között kommunikáció és interakció
figyelhető meg. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese. A
csoport mintegy fókuszálja a társas élet jelenségeit, a tagok közötti tartós társadalmi
interakció feltételezi a közöttük zajló kommunikációt, a személy észlelést, a születő és
működő személyközi kapcsolatokat, közös beállítódásokat, kialakult státusokat és szerepeket.
A csoportok létrejötte nem esetleges. Kialakulásuk előre várható, sőt bizonyos mértékig
befolyásolható, irányítható. A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az
érdekeknek és az értékeknek.
A belépő alkalmazott formálisan egy szervezeti egységhez tartozik. Munkahelyén közvetlen
kapcsolatba kerül a már ott dolgozókkal. A munka jellege rendszerint megköveteli az
interakciót: a feladatot másokkal együtt kell ellátni, pl. munkadarabot kap valakitől, azt
tovább kell adja egy másik személynek, stb. A munka koordinációja minden esetben
interakciót igényel, ami azonban ritkán marad az igényelt, feltétlenül szükséges szinten.
Kibővül, a munkával kapcsolatos és egyéb célú információcsere eszközévé válik.
„Ha egyszer ezek a csoportok kialakultak...kialakul velük saját életük is, amely teljesen
független attól a munkafolyamattól, amelyből a csoport kiemelkedett. Ez egy dinamikus,
önfejlesztő folyamat... A növekvő kölcsönhatás kedvező véleményeket ébreszt a
csoporttagokban egymás iránt. Ezek a kölcsönhatások viszont a tevékenységek növekvő
változatosságának alapjául szolgálnak, és ezek közül sok nem is szerepel a munkakör
leírásában: speciális ebédszüneti rendezvények, a csoporton belüli munkakör-cserélgetések, a
csoporton kívüli tagokkal való veszekedések, a teljesítmény-elszámolással való manipulálás.
Az interakció mindezen megnövekedett lehetőségei tovább erősítik az azonosulás kötelékeit.
A csoport tehát több lesz, mint emberek egyszerű gyülekezete. Kialakul a dolgok végzésének
megszokott módja - a stabil jellemzők rendszere, amelyeken nehéz változtatni. A csoport
maga is szervezetté válik.”

11.2 A kohézió alapja, hatásai

A földrajzi, fizikai közelség, a munkamegosztás csak egyik feltétele a csoport kialakulásának,
önmagában azonban nem elegendő. A tartós, stabil létrejöttéhez szükséges a közös felfogás,
vélemény, értékrend, mely vonzódást idéz elő a csoport tagjai között. E kohéziós erő még
növekszik a közös érdekek, közös célok felismerésével, egyre világosabbá válik azok
megfogalmazásával.

106
A csoport legfontosabb jellemzője, hogy kialakul a gondolkodásmódnak egy olyan belső
rendszere, mely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. A csoport új tagot
akkor fogad be, ha az a közös értékrendet elfogadja. Ez az értékrend lehet általános, nem kell
feltétlenül pontosan megfogalmazottnak lennie. Pl. az elvárt becsületesség, kölcsönös
segítségnyújtás, közös gazdasági biztonságra, szabadságra törekvés, stb.
A legtöbb csoport kifejleszti a specifikus szabályozókat is. A csoporton belül elfogadott
konkrét szabályokat csoportnormáknak nevezzük. Ezek tájékoztatják a tagokat arról, hogy mi
az elvárás velük szemben, hogyan kell viselkedniük. A normák az egész csoportra
vonatkoznak. Így minden tag számára egyfajta biztonsági érzést biztosítanak, segítenek
kielégíteni a kiszámíthatóságra, előrejelezhetőségre vonatkozó igényeket. E normák sokszor
magától értetődőek, észrevétlenül, önkéntelenül betartjuk őket. Hozzászoktunk, fel sem tűnik
a normának megfelelő cselekvés. Új munkavállalásnál, új csoportba kerülésnél azonban meg
kell ismernünk az adott csoport elvárásait.
A normák korlátozhatják a csoportba került tag viselkedésformáját, saját, eddig kialakult
értékeinek kifejezését, érvényre juttatását. Ha túl szoros korlátot állít, a norma
veszélyeztetheti az egyén szabadságát, csak ellenállást válthat ki. Azok, akik nem osztják
adott csoport véleményét, érdekeit, alcsoportokat, „klikk”-eket alakíthatnak ki egy nagyobb
csoporton belül.
A normák ereje nagymértékben függ attól, hogy az egyén miként vélekedik a megszegésükkel
járó esetleges következményekről. A normák nagyobbik részének megszegése nem vezet
elbocsátáshoz, de nagy hatása lehet a jövőbeni fejlődési lehetőségre. Megjelenik a
„csoportkényszer”, a „csoport-szankció”. A csoport elvárásaival való szembekerülés, a
csoportból való „kizáráshoz”, „kirekesztéshez” vezet, mely rontja az egyéni siker lehetőségeit.

11.3 A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők

A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyének arra irányuló
törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoportéhoz igazítsa. A munkatársakkal való
huzamos együttlét hatással van az egyedek észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára,
viselkedésére, modorára. Minél inkább felismeri az érdekazonosságot, annál inkább
nyitottabbá válik csoport befolyására.
A csoport hatékonyságát tevékenységének végeredményével mérhetjük. A csoportmunka
eredményei lehetnek (Tosi és társai szerint )
• a termelékenység,
• a megelégedettség,
• a biztonság,
• a vonzerő és megtartó-képesség, valamint
• a tanulás és növekedés.
A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport
kialakítja az egész munkára, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt.
Sajnos, mindig vannak olyan kényszerítő okok, amelyek céltudatosan csökkentik a
teljesítményt. Ezek az okok sok esetben nem a valóságot tükrözik vissza, de nem is mindig a
valóság az, amely a logikát és a viselkedést irányítja. A teljesítményt korlátozó lehetséges
okok a következők lehetnek:

107
1. Idegenkedés a munkától.
2. A hivatalos vezetőtől, az egész szervezettől, illetve az éppen elérendő céltól való
idegenkedés.
3. Attól való félelem, hogy elvész a munkalehetőség, ha a termelés szintje adott időpontban
nagyon magas, mivel ezt követően biztosan korlátozzák majd a munka volumenét.
4. Attól való félelem, hogy a vezetőség felemeli a normákat, és ezáltal csökkenti a pihenőidőt
és a társas tevékenységekre való alkalmat.
5. A lassabban dolgozó csoporttagok védelmére irányuló óhaj.
6. Az az általános vélemény, hogy a dolgozóknak meg kell védenie magukat a
kizsákmányolásukra irányuló elkerülhetetlen vezetői kísérletektől.
Ha a csoport érzelmei az előbbiekben felsoroltakhoz hasonlítanak, akkor csak alacsony
termelési csoportnormákat várhatunk.
Nem szükséges azonban, hogy ezek az érzések uralkodóak legyenek, és igen gyakran nem is
azok. Határozzuk meg a pozitív pólust, a magas teljesítménynormákhoz vezető érzéseket is.
Ide tartoznak:
1. A valóban elégedettséget nyújtó munka.
2. A vezetők iránt táplált bizalom és tisztelet.
3. Az a meggyőződés, hogy a szervezet céljai értékesek.
4. Az az érzés, hogy az elégedettség szoros kapcsolatban van a csoport termelékenységével.
5. Az a meggyőződés, hogy a munkahelyet jobban veszélyezteti az alacsony termelés, mint a
magas.
6. Az az általános vélemény, hogy a vezetés elsőrendű célja a dolgozók jóléte.
Ilyen feltételek mellett a csoport nagymértékben hozzájárulhat a magas egyéni
teljesítményhez azáltal, hogy a lassabban dolgozó tagokat oktatja, szükség esetén segítséget
nyújt, részt vesz a termelési folyamatok nem hivatalos fejlesztéseiben. Ilyen körülmények
között, aki nem dolgozik, nem kap védelmet a csoporttól a vezetés akcióival szemben. A
csoport még bátoríthatja is az ilyen reakciót, vagy olyan kellemetlenné teheti az illető számára
a munkahelyet, hogy az illető önként távozik.
A hatékony csoport pozitív hatással van tagjai érzelmi állapotára. Ha biztonságban érzik
magukat és elégedettek az interakciós lehetőségekkel, napi tevékenységük hatékonyságával,
eredményességével, attitűdjük pozitívvá válik.
A csoport működésének „értékét” mérhetjük vonzerejével. Mennyire erős a tagok kívánsága,
hogy a csoporthoz tartozhassanak, tagjai maradhassanak. Más szavakkal: mennyire erős a
csoportkohézió. Ha ez gyenge, csökken az együttműködési készség, a közreműködési
hajlandóság, romlik a hatékonyság, a teljesítmény.
A csoport többletlehetőséget biztosíthat tagjainak egyéni fejlődésükhöz. A csoportban
felhalmozott tudás, tapasztalat az interakció során az egyének képességeinek folyamatos
növelését teszi lehetővé.

108
11.4 Csoporttípusok
A csoportoknak két alapvető típusát különböztethetjük meg:
• a formális és
• az informális csoportokat.
A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás felsőbb vezetése hozza létre. A belső
munkamegosztásnak megfelelően kialakít szervezeti egységeket, osztályokat, üzemeket,
műhelyeket, csoportokat.
Az állandónak tervezett szervezeti egységek mellett, lehet, hogy egy-egy feladat megoldására,
egy-egy projekt végrehajtására időszakos „feladat-csoportok”-at „team”-eket szervez,
bizottságokat, minőségi köröket létesít, ezen esetekben is menedzsert nevez ki a csoport élére.
E szervezeti egységek valamilyen, rendszeren belüli hierarchiában helyezkednek el,
működésük felülről szabályozott.
Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki -
a formális csoportokon belül. Jellemzői:
• tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak,
• spontán módon alakulnak,
• a csoport tagjainak száma korlátozott,
• a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik,
• a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik,
• a tagoknak kialakul meghatározott funkciója a csoporton belül.
Az informális csoportok természetes részét képezik a szervezetnek. Az embereknek
szükségük van társas kapcsolatra, kölcsönös támogatásra. Lényeges, hogy a vezetés felismerje
az informális csoportok létét, fontosságát és igyekezzen mindent megtenni, hogy az informális
csoportok ne kerüljenek szembe a formális szervezet célrendszerével, hanem azok
teljesítéséhez járuljanak hozzá.

11.5 Csoportszerepek
A csoportok működésük során bizonyos belső munkamegosztást alakítanak ki. A feladatok
megoldása érdekében egyes funkciók ellátását megosztják maguk között.
Különféle szerepek alakulnak ki, melyekkel kapcsolatban megfogalmazódnak a csoport
elvárásai. A csoport tagjai egy-egy szerepet vállalnak, igyekeznek azt képességeiknek
megfelelően betölteni.
Problémák akkor jelentkeznek, ha a csoport tagjai egy-egy feladatot duplán, feleslegesen
párhuzamosan végeznek, egy-egy feladat ellátásáról pedig megfeledkeznek.
Tosi és társai a helyes feladatmegosztás kialakításának bemutatására egy 2x2-es mátrixot
dolgoztak ki. Szembesítették a feladat elvégzéséhez szükséges képességeket és a feladat
elvégzéséhez kapcsolódó hajlandóságot:
• ha a csoport tagjának a feladat elvégzéséhez szükséges képessége is és az
elvégzéséhez kapcsolódó hajlandósága is alacsony, nem szabad a szóban forgó
személyre bízni a feladatot, mert az eleve kudarcra volna ítélve;

109
 • ha a feladat elvégzéséhez szükséges képessége alacsony, de a hajlandósága nagy: a
dolgozó teljesíteni akarja a tőle elvártakat, de nem biztos, hogy tudja, a kockázat nagy,
könnyen belebukhat;
• ha csoport tagjának képessége az adott feladat elvégzéséhez magas, hajlandósága
azonban alacsony, az eredmény: tudná, de nem nagyon akarja, ez általában csökkenti a
csoport teljesítményét;
• végül, a szerepek megosztásával, a feladatok elhatárolásánál a sikert az biztosíthatja,
ha a tagok elé olyan feladatok megoldását tudjuk állítani, melyhez szükséges
képességeik magasak, és azok elvégzéséhez hajlandóságuk is nagy. Ebben az esetben
nincs probléma, a jó teljesítmény nagyon valószínű.
Az ideális csoportban a feladatok, funkciók az egyes tagok számára képességeiknek és
érzelmeiknek, munkakedvüknek megfelelően kerül megosztásra, mindenki a számára
megfelelő szerepet vállalhat.
A szerep megosztás esetenként konfliktushoz vezethet, ezek közül itt kettőt említünk meg:
• Szerepkétértelműség, amelyről akkor beszélünk, ha egy-egy csoporttag számára nem
világos a vele szemben támasztott elvárás. Bizonytalanná válik, hogy a csoport milyen
viselkedésmódot fog értékelni és milyent visszautasítani. E probléma feloldását a
megfelelő kommunikáció biztosíthatja.
• Szerepkonfliktus akkor keletkezik, ha az egyszerre több szerepet is ellátó személy
esetében az egyes szerepekkel kapcsolatos elvárások, követelmények egymással
konfliktusban állnak. Ugyanaz a személy lehet a vállalkozás résztulajdonosa, akinek
érdeke a vállalkozás vagyonának növelése, de ugyanakkor a béréből élő alkalmazott
is, ebben a szerepkörében viszont a maximális jövedelem kifizetése a célja.
A csoporton belül a kialakított szerepmegosztás nem feltétlenül állandó, a struktúra rugalmas,
dinamikusan változik a csoport fejlődése, az idő múlása folyamán.

11.6 Státusz a csoportban

Minden társadalomban automatikusan kialakul egy hierarchikus értékelési rend, melybe az
adott személyt a társadalom, illetve annak egy csoportja elhelyezi. A státusz nagysága, értéke
sok tényezőtől függ, nemcsak és nem feltétlenül a szervezetben biztosított pozíciótól,
kinevezéssel vagy választással elnyert munkakörétől, beosztásától, rangjától.
Függ:
• egyénileg szerzett tekintélyétől,
• megszerzett szaktudásától,
• eddig elért teljesítményétől,
• kulturális színvonalától,
• személyes tulajdonságaitól,
• megjelenésétől,
• viselkedésmódjától, stb.
A csoportba belépő új tagok magukkal hozott tulajdonságai, jellemzői lehetőséget adnak
számukra a csoporton belüli státuszuk megalapozására. Igazi státuszuk azonban az együtt
munkálkodás, a megismerés során alakul ki. Tényleges teljesítményük, és az egész csoport

110
érdekében végzett munkájuk eredményessége fogja meghatározni helyüket a csoport
értékelési hierarchiájában. Az egyén általános törekvése, hogy minél magasabb státuszt érjen
el. A csoportmunkában az ilyen értelmű előrelépés lehetséges, de persze fárasztó munkát
igényel. A státusz rangját elveszíteni könnyű, ha csalódást okozunk tevékenységünkkel a
csoport tagjai körében. A magas státusszal rendelkezők mindig nagy hatással vannak a
csoport működésére. Tiszteletükre még akkor is sor kerülhet, ha személyüket nem túlságosan
kedvelik.
A magasabb státuszú személyek általában gyakrabban vesznek részt a kommunikációban,
mint az alacsonyabb státuszúak. Befolyásuk a csoportra nagyobb, még akkor is, ha nem
feltétlenül törekednek mások véleményének megváltoztatására.

11.7 A csoportok fejlődése

A csoportépítés folyamatát négy szakaszra oszthatjuk:
• alakulás (forming): egymás és a csoport előtt álló feladatok megismerése,
• „ütközés” (storming): versengés a státuszokért és szerepekért,
• „normázás” (norming): kialakulnak a csoportnormák, attitűdök, szerepek,
• „teljesítés” (performing): kialakulnak a személyes kapcsolatok és a feladatmegosztás
szilárd szintjei.

Fázisok Tartalom

Kölcsönös megismerés,
Kialakulás
függõségek kialakulása

Összeütközés Hatalom megosztás

Normál megfogalmazás Szabályok kialakitása

Teljesítmények létrehozása Célok megvalósítása

1. ábra A csoportfejlődés fázisai

Az alakulás időszakában az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül.

Ismerkednek a feladatokkal és egymással. Próbálják kialakítani a saját tevékenységüket,
igyekeznek megfogalmazni prioritásaikat. Ebben a bizonytalan szakaszban a formálisan
kinevezett vezetőnek - nem könnyű - feladata, hogy a csoport kialakulását befolyásolja. Ha
nincs formális vezető, akkor a csoport választ ki egyet tagjai közül, elismeri vezetőként.
Kialakul a konformitás: egy olyan viselkedési változás, mely egy csoport nyomására megy
végbe.
Az „ütközés” időszakában egyre több konfliktus kerül felszínre. Vita lehet a célokkal, a
prioritásokkal kapcsolatban. Ütköznek az érdekek. A státuszokért, az egyes szerepek
betöltéséért megindul a versengés. Az egyetnemértés, a kölcsönös ellenállás leküzdése nagy
energiákat emészthet fel. Megjelenik az „engedelmesség”, mely szerint az emberek konform
módon viselkednek saját preferenciáik ellenére is.

111
A „normázás” periódusában, ha csoport túljutott a kezdeti konfliktusos időszakon, kezd
megerősödni a kohézió. A közös érdekek felismerése alapján kialakulnak a csoportnormák,
betöltődnek a szerepek. Ez ad alapot a következő fázisra.
A „teljesítés”-t jelentő működésmód kialakulása: a személyes kapcsolatok megszilárdulnak.
A csoporttaggá válás megnöveli az érintkezések gyakoriságát, szoros barátságok
kifejlődéséhez, kölcsönös szívességekhez, a csoporttal való egyre fokozódó azonosuláshoz
vezet, megvalósul az internalizáció.
A csoportok felértékelődése a bizonytalanságokkal terhes, kiszámíthatatlan környezetben
működő szervezetekben általánosan megfigyelhető, ugyanis csak a csoport szinergiából
származó energiák révén képesek a szervezetek a változó kihívásokra adekvát, innovatív, nem
rutinszerű válaszokat adni
Irodalomjegyzék:
Branyiczki J. Szervezeti kultúrák empirikus vizsgálata. Közgazdasági Szemle. 1989 január.
Sayles L. R. - Strauss, C.: Human Behavior in Organizations. Prentice-Hall Inc. 1966.
Tosi-Rizzo-Carroll: Managing Organizational Behavior. Cambridge. 1986.
Vezetés-szervezés I.-II. Budapesti Közdaságtudományi Egyetem munkaközössége. Aula
Kiadó. Bp. 1991.

112
1122 Szolgáltatásmenedzsment

A munkamegosztás történelmi fejlődési folyamatának legújabbkori szakaszát jellemzi a

szolgáltatási tevékenységek önállósulása, dinamikus növekedése, a gazdaság harmadik
szektoraként való kifejlődése.1
A magyar gazdaság fejlődése szempontjából kulcskérdés a szolgáltatások, az infrastruktúra
elmaradottságának felszámolása. Enélkül nem lehetséges a korszerű nemzetközi
munkamegosztásba való hatékony bekapcsolódás, a fejlett országokhoz egyenrangú társként
való csatlakozás.
Az előadás, a tercier szektorra, mint egységes szektorra kívánja ráirányítani a figyelmet.

A szolgáltatások fejlődésének szakaszai:

1. Az „ Élenjáró fejlesztés” időszaka a XIX. század. 2. felétől az I. világháborúig
terjedt.
2. Az „Együttjáró fejlesztés” időszaka a két világháború között jelentkezett.
3. A „Követő fejlesztés” időszaka a II. világháború után kezdődött és az 1980-as évek
végéig tartott.
4. Az „Elöljáró – felzárkózó fejlesztés” időszaka az 1980-as évek végén kezdődött, és
napjainkban is tart, aminek célja: a modern piacgazdaság megteremtése a tercier
szektorban is.
A szolgáltatások általános érvényű és a legkülönfélébb körülmények között érvényesülő
meghatározása mind a nemzetközi, mind pedig a hazai viszonylatban még várat magára.
A szolgáltatások definícióját a tevékenységi oldalról közelítve lehet a legszemléletesebben
megadni. Eszerint:
A szolgáltatás olyan tevékenységek eredménye, amelyek lehetővé teszik valamely
személy, tárgy, ismeret, folyamat állapotának fenntartását, továbbítását, tárolását,
kiegészítését, fejlesztését, átalakítását anélkül, hogy annak alapvető jellege
megváltozna.
A szolgáltatás kategória 4 féle használata Gershuny és Miles szerint:
1. Szolgáltató ágazatok (Service – Industries)
2. Szolgáltatások, mint termékek (Service – Products)
3. Szolgáltatási foglalkozások (Service – Occupations)
4. Szolgáltatási funkciók (Service – Functions)

1
Szinonim fogalomhasználat:
Tercier szektor
Infrastruktúra
Maradék szektor (Residual Sector)

113
A szolgáltatás eredménye általában
• nem készletezhező,
• anyagi-tárgyi testetöltő új termék nem jön létre,
• a tevékenység közvetlenül elégíti ki a társadalom tagjainak személyes, vagy a
társadalom egészének közös igényeit, továbbá a termelés szükségleteit.
Különböző csoportosítások léteznek a szakirodalomban, amik között a különbözőség oka
legfőképpen a csoportképzési célok (szakmai, szervezeti, statisztikai számbavételi, vezetési
stb.) jellegéből adódik. Ennek szellemében a szolgáltatásokat a következő három szempont
szerint foglalhatjuk rendszerbe:
• A szolgáltatási tevékenység oldaláról szemlélve képezhetünk csoportokat.
• Osztályozhatjuk a szolgáltatásokat marketing szemlélettel.
• A szolgáltatások társadalmi és gazdasági szerepe alapján végezhetünk vizsgálatokat.

A szolgáltatási tevékenység oldaláról Browning – Singelmann csoportosítása, szektoriális

osztályozása:
1. Kitermelés
1. Mezőgazdaság, Halászat, Erdőgazdálkodás
2. Bányászat
2. Feldolgozás
3. Élelmiszeripar
4.Építészet
5. Textilipar
6. Fémipar
7. Gépipar
8. Vegyipar
9. Egyéb termékgyártás
10. Közművek
3. Elosztó szolgáltatások
11. Szállítás és raktározás
12. Távközlés
13. Nagykereskedelem
14. Kiskereskedelem
4. Termelői szolgáltatások
15. Bank, Hitel, Egyéb Pénzügyi
16. Biztosítás
17. Ingatlan
18. Engineering és Építészeti
19. Számlázás és Könyvelés
20. Egyéb üzleti
21. Jogi

114
5. Társadalmi szolgáltatások
22. Orvosi és Egészségügyi
23. Kórházak
24. Oktatás
25. Jóléti és vallási
26. Nonprofit szervezetek
27. Postai
28. Kormányzás
29. Szakértői és Szociális
6. Személyi szolgáltatások
30. Háztartási
31. Szállodák, Lakóhelyek
32. Éttermek, Italboltok
33. Javító
34. Mosoda, Vegytisztítás
35. Fodrászat, Kozmetika
36. Szórakoztatási, Üdülési
37. Személyi

Marketingszemléletű osztályozás, a marketing ismérvei szerint:

1. Fogadott szolgáltatások,
amelyek az ügyfél/fogyasztó napi igényeit kielégítő, a szolgáltató intézményeihez kötődő
szolgáltatások. Ennek megfelelően az ügyfél/fogyasztó és a szolgáltató szoros, összetett
kapcsolatban van egymással, az eredmény tárgyiasul. Pl. javítás, szállodaipar,
személyszállítás.
2. Szakmai szolgáltatások
esetében az adott szolgáltató cég vagy személy szakértői tevékenységéről van szó. Az ide
tartozó szolgáltatásoknál alapkövetelmény az ügyfél/fogyasztó igényeinek a legmesszebb-
menő figyelembevétele. Pl. egészségügy, oktatás, tanácsadás.
3. Műszaki szolgáltatások
főként a beruházási javak értékesítéséhez szervesen kapcsolódó szolgáltatástípust jelentenek.
Ezeknél a szolgáltatásfajtáknál az érintett felek kapcsolata szoros és kölcsönös, jellemző
területei pl. a mérnöki tevékenységek, ellenőrzési eljárások alkalmazása, adatbankok
létrehozása és karbantartása.
4. Birtokbavételi szolgáltatások
az élet különböző területeit érintő szolgáltatások. A szerteágazó jelleg mellett a csoport
homogenitását a tevékenységek céljának azonossága adja. Ezen szolgáltatásoknál az
ügyfél/fogyasztó számára az eredmény azt jelenti, hogy valaminek a birtokosává,
használójává válik a szolgáltatási folyamatban. Pl. bérlet, bank, biztosítás.

115
A szolgáltatások a társadalmi és gazdasági szerep alapján a következő csoportokba
sorolhatók:
1. Orientációs szolgáltatások:
• Banki, pénzügyi,
• Céginformációs,
• Marketing,
• Közvélemény-kutatási
2. Termelő szolgáltatások:
• Oktatás,
• Tudományos – kutatási,
• Műszaki – tudományos,
• Vízügyi stb.
3. Transzformációs szolgáltatások:
• Termelésben kapcsolat létrehozása és minden „mozgatási”
tevékenység,
• Közlekedési,
• Kereskedelmi,
• Hírközlési,
• Posta,
• Idegenforgalom stb.
4. Fenntartó szolgáltatások:
• Környezetvédelmi,
• Közigazgatási,
• Államigazgatási,
• Jogi,
• Honvédelmi,
• Fodrász –Kozmetikus,
• Szerviz stb.

116
5. Regeneráló szolgáltatások:
• Egészségügyi,
• Ipari javító,
• Biztosító,
• Tisztító,
• Takarító stb.
6. Ellátó szolgáltatások:
• Településgazdálkodási,
• Kommunális,
• Lakás,
• Ügyviteli,
• Számviteli,
• Tolmácsolás,
• Humán-tanácsadás stb.
7. Egyéb szolgáltatások:
• Sport,
• Közművelődési,
• Kulturális,
• Szórakoztatás,
• Számítástechnika alkalmazása stb.

A szolgáltatások statisztikai számbavétele, csoportosítása alapját képezi az International

Standard Industrial Classification (ISIC) = a Gazdasági Tevékenységek Szabványos
Nemzetközi Besorolása, amely szerint a Szolgáltatási Tevékenységek Jegyzékének (SzTJ)
osztályai a teljesség igénye nélkül az alábbiak:
101 Ipari szolgáltatások
202 Építőipari szolgáltatások
303 Mezőgazdasági szolgáltatások
405 Közlekedési szolgáltatások
406 Posta és távközlési szolgáltatások
507 Belkereskedelmi szolgáltatások
508 Külkereskedelmi szolgáltatások
609 Vízgazdálkodási szolgáltatások
710 Számítástechnika-alkalmazási szolgáltatások
711 Személyi és háztartási szolgáltatások
712 Üzleti szolgáltatások
713 Pénzügyi szolgáltatások
714 Lakás- és településgazdálkodási szolgáltatások
816 Társadalombiztosítási szolgáltatások
817 Egészségügyi szolgáltatások

117
818 Oktatási szolgáltatások
819 Kulturális szolgáltatások
821 Sport szolgáltatások
922 Tudományos kutatás, kisérleti fejlesztés
923 Államigazgatási és egyéb közösségi szolgáltatások

Az új magyar statisztikai rendszer – az ENSZ és EU osztályozási rendszereihez való szoros

kötődése következtében – lehetővé fogja tenni a hazai és nemzetközi helyzet közvetlenebb
összehasonlítását, miszerint a Szolgáltatások Jegyzéke a szolgáltatásokat az alábbi 20
osztályba sorolja:
01 Mezőgazdasági, vad- és erdőgazdálkodási szolgáltatások
02 Halászati szolgáltatások
03 Bányászati szolgáltatások
04 Feldolgozóipari szolgáltatások
05 Villamos energia-, gáz-, hő- és víz szolgáltatások
06 Építőipari szolgáltatások
07 Kereskedelem; közúti jármű és közszükségleti cikk javítása, karbantartása
08 Szálláshely-szolgáltatás és vendéglátás
09 Szállítás, raktározás, posta és távközlés
10 Pénzügyi szolgáltatás és kiegészítő szolgáltatásai
11 Ingatlanügyletek, bérbeadás
12 Számítástechnika-alkalmazási szolgáltatások
13 Kutatás, kísérleti fejlesztés
14 Gazdasági tevékenységet segítő szolgáltatás
15 Közigazgatás; kötelező társadalombiztosítás
16 Oktatás
17 Egészségügyi és szociális ellátás
18 Egyéb közösségi, társadalmi és személyi szolgáltatások
19 Szórakoztató, kulturális és sport szolgáltatások
20 Egyéb szolgáltatások
Szolgáltatások mozgástere a piac. A szolgáltatások és a piac kapcsolatában az alapkategóriák
(lásd: 1. ábra):
1. A piaci jelenségek összessége
2. Termék/szolgáltatás-forgalom
3. Eladóhely, ügyfélforgalmi hely, ügyfélszolgálati iroda, Call Center stb.

118
A szolgáltatásmenedzsment feladata:
• A piac meghatározása (HOVÁ?)
• A szegmentáció2 alapjául szolgáló ismérvek pontosítása (KINEK?)
• A szegmentumok kialakítása (HOGYAN?)
• A szegmentumok elemzése (JÓ LESZ ÍGY?)
A piaci szegmentumok meghatározásánál az alábbi 1.
kérdésekre kell megtalálni a választ: PIACI
• Kinek a szolgáltatója a cég: JELENSÉGEK
Hercegnek? ÖSSZESSÉGE
2.
Koldusnak?
TERMÉK/
• Mi jellemzi a fogyasztóit?
SZOLGÁLTATÁS-
Elitbe vagy a tömegbe tartozik.
FORGALOM
Hatalma van vagy kiszolgáltatott. 3.
Önbizalom vagy kételkedés a sajátja. ELADÓ-,
Lelki függetlenség vagy –függőség a SZOLGÁLTATÓ-
tulajdonsága. HELY
A szolgáltatónak ismernie kell önmagát.
• Mik a jellemző tulajdonságai:
Király a piacon vagy kéregető? 1. ábra
Elitbe tartozik vagy egy a sok közül?
Hatalma van vagy kiszolgáltatott?
Önbizalma lehet vagy kételkedéssel él?
Független vagy függelmi viszonyban van?

A piac, a piaci szegmentum pontos ismeretében alakíthatja ki a szolgáltató cég a stratégiáját,

működhet hosszútávon eredményesen. Pontosan tisztában kell lennie a saját erősségeivel,
gyengeségeivel, szükséges megismernie a piaci lehetőségeit és a versenytársak által
támasztható veszélyeket. Fontos feladat a piac állandó követése, valamint a folyamatos
önvizsgálat és javítás, fejlesztés a szolgáltató teljes rendszerében.

2
Szegmentáció: a piacfelosztás.
Szegmens: az egyes szolgáltató cégek által megnyert fogyasztók/ügyfelek összessége.

119