Analisis Kepimpinan Pengetua Di Johor

VOTE 78279
ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

DI JOHOR
SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS’ LEADERSHIP ANALYSIS

IN THE STATE OF JOHORE
RESEARCH VOTE NO:

78279
JABATAN ASAS PENDIDIKAN

FAKULTI PENDIDIKAN
UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA
2008
VOTE 78279

DI JOHOR
SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS

LOKMAN MOHD TAHIR

HAMDAN SAID
ROSNI ZAMUDDIN SHAH SIDEK
M. AL-MUZAMMIL YASSIN
SANITAH MOHD YUSOF
RESEARCH VOTE NO:

78279
Jabatan Asas Pendidikan

Fakulti Pendidikan
Universiti Teknologi Malaysia
2008
PENGAKUAN
Saya akui bahawa tesis ini mengandungi sumber yang tidak diterbitkan dimana-mana dan
segala rujukannya telah saya nyatakan.
Tanda Tangan : ________________________
Nama : Lokman Mohd Tahir, PhD
Tarikh : 2 Ogos 2008

PENGHARGAAN
Alhamdulillah dan bersyukur saya kepada Allah s.w.t kerana memberi kekuatan mental dan
fizikal serta keizinanNya dalam usaha menyiapkan tesis ini Setinggi perhargaan saya rakamkan
kepada Dekan Pusat Pengurusan Penyelidikan kerana membenarkan saya menjalankan kajian ini.
Pada kesempatan ini juga, saya mengungkapkan rasa terhutang budi kepada Naib Canselor
Universiti Teknologi Malaysia dan Terima kasih khusus saya juga zahirkan kepada semua
pengetua dan guru yang berkhidmat di 35 buah sekolah di Negeri Johor kerana sudi menjawab
soal selidik dalam menjayakan kajian lapangan saya. Terima kasih yang tidak terhingga turut
ditujukan kepada Encik Zulkifli Mohamad dan Ustaz Saipul Bahri atas kerjasama yang diberikan
dalam pentadbiran soal selidik. Ucapan terima kasih juga diberikan kepada Puan Hazizan kerana
membantu menganalisis data-data kajian.
ABSTRAK

DI JOHOR
(kata kunci : kepemimpinan, pengetua sekolah menengah, demografi)
Masyarakat meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan warga
negara yang berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi. Pengetua dituntut supaya memimpin
sekolah dengan berkesan. Namun, masih terdapat kelemahan dalam kepemimpinan pengetua.
Tujuan umum kajian adalah untuk menentukan stail kepemimpinan pengetua dan secara khusus
objektif kajian adalah menghuraikan stail kepemimpinan yang lazim diamalkan bersandarkan
Model Empat Rangka Kepemimpinan Bolman dan Deal yang mengemukakan empat stail
kepemimpinan iaitu kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan
politik dan kepemimpinan struktural. Kajian juga cuba menerangkan kesan faktor latar belakang
dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua. Kajian dilaksanakan di 35 buah sekolah
menengah di Johor yang merangkumi Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah
Teknik, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Berasrama Penuh dan Sekolah Sukan.
Kaedah tinjauan menggunakan dua soal selidik utama iaitu Orientasi Kepemimpinan (Lain) dan
Orientasi Kepemimpinan (Sendiri). adalah kaedah utama kajian. Sejumlah 1,705 orang guru dan
34 orang pengetua yang dipilih melalui persampelan berstrata. Kajian mendapati pengetua telah
mengamalkan keempat stail kepemimpinan yang diperkatakan oleh Bolman dan Deal dan
kepemimpinan sumber manusia dinilai sebagai stail kepemimpinan yang lazim diamalkan
manakala kepemimpinan politik pula adalah stail kepemimpinan yang paling jarang digunakan.
Kajian juga menunjukkan bahawa perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua adalah
disebabkan oleh faktor jenis sekolah manakala ciri latar belakang pengetua tidak mempengaruhi
stail kepemimpinannya. Implikasi kajian menyentuh tentang perlunya pengetua memperluas
amalan kepemimpinan politik ketika mentadbir, mempertingkatkan profesionalisme diri
pengetua sebagai suri teladan dan menerapkan ilmu pengurusan emosi dalam modul latihan
kepengetuaan.
PENYELIDIK:
Dr. Lokman Bin Mohd Tahir (Ketua)
Dr. Hamdan Said
Dr. M. Al-Muzammil Yassin
Encik Rosni Zamuddin Shah Sidek
Puan Sanitah Mohd Yusof
Email : p-lokman@utm.my
Tel No: 07-5534290
Vote No: 78279
ABSTRACT

Society places high expectation on schools to produce knowledgeable, morally outstanding and
highly-skilled citizens. In order to do so, school principals are expected to lead the school
effectively. However, there are discrepancies in the quality of our school leadership. General aim
of this study is to ascertain the main leadership style used by the principals; specifically to
develop understanding of the various leadership styles practiced based on the Bolman and Deal
Four Frames Leadership Model. This model presents four leadership styles: the human resource,
structural, political and symbolic. This exploratory study provides an in-depth understanding on
the implementation process based on these various styles of leadership. Besides that, the
principals’ background and types of schools are also studied in order to gather information on
how these factors affect the principals’ leadership styles. Thirty five secondary schools in Johore
that are categorized as technical school, religious school, boarding school, urban and rural-
located school and sports school participate in the study. The instrument incorporated two main
sets of questionnaires namely Leadership Orientations (Self) and Leadership Orientations
(Others). A total of 1,705 teachers and 34 principals are selected through stratified sampling
method as respondent for this study. The study proves that the principals practice all the four
styles of leadership as presented by Bolman and Deal. In terms of frequency, the human resource
style is the most commonly used by the principals, in contrast to the political style which is the
least preferred. In fact, this study also shows that the type of school is the significant predictor on
the different styles of leadership of the principals whereas the principals’ background does not
have any impact on various leadership styles. Some implications of this study is that school
principals need to widen the usage of political styles of leadership into their administration task,
improved their professionalism in order to be the role model for teachers and trainers need to
incorporate emotional management knowledge in the principals training modules
KANDUNGAN
Halaman
PENGAKUAN ii
PENGHARGAAN iii
ABSTRAK iv
ABSTRACT v
KANDUNGAN vi
SENARAI ILUSTRASI xiv
SENARAI SINGKATAN xv
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan 1
1.2 Masalah Kajian 3
1.3 Tujuan Kajian 11
1.4 Soalan dan Hipotesis Kajian 11
1.5 Kepentingan Kajian 13
1.6 Definisi Istilah 14
1.6.1 Kepemimpinan 15
1.6.2 Rangka kepemimpinan 15
1.6.3 Rangka kepemimpinan utama 15
1.6.4 Pengetua sekolah 15
1.6.5 Jenis sekolah 15
1.6.6 Pengalaman pentadbiran 16
1.6.7 Latihan pengurusan 16
1.6.8 Perjawatan pengetua 16
1.10 Rumusan 17
BAB II ULASAN KEPUSTAKAAN

2.1 Pengenalan 18
2.2 Konsep Kepemimpinan 18
2.3 Pendekatan rangka kepemimpinan oleh Bolman dan Deal 19
2.4 Kajian Berkaitan Model Bolman Dan Deal (1991; 2003) 24
BAB III KAEDAH KAJIAN
3.1 Pengenalan 28
3.2 Reka Bentuk Kajian 28
3.3 Lokasi Kajian 29
3.4 Populasi dan Sampel Kajian 30
3.5 Soal Selidik Kajian 31
3.5.1 Soal selidik Leadership Orientations (Self)/ (Others) 32
3.6 Kajian Rintis 34

3.7 Kebolehpercayaan dan Kesahan 34
3.7.1 Kebolehpercayaan dan kesahan soal selidik Orientasi 35
Kepemimpinan
3. 8 Tata Cara Pemungutan Data 37

3.9 Tata Cara Penganalisisan Data 39
3.9.1 Pengujian hipotesis kajian 104
3.9.1.1 Ujian Mann-Whitney 39

3.9.1.2 Ujian Kruskal-Wallis 40
3.9.1.3 Analisis Regresi Berganda 40
3.10 Rumusan 41
BAB 1V HASIL KAJIAN

4.1 Pengenalan 42
4.2 Profil Responden 43
4.2.1 Profil guru 44
4.3 Rangka Kepemimpinan Utama Pengetua 44

4.4. Pengujian Hipotesis Kajian 51
4.4.1 Pengujian hipotesis nul pertama 51
4.4.2 Pengujian hipotesis nul kedua 56
4.5 Rumusan 59
BAB V PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI KAJIAN
5.1 Pengenalan 60
5.2 Ringkasan Dapatan Kajian 61
5.3 Perbincangan 64
5.3.1 Stail kepemimpinan yang sering diamalkan 64
5.3.2 Perbezaan dalam kepemimpinan pengetua 67
5.4 Implikasi dan Cadangan 70

5.4.1 Implikasi stail kepemimpinan pengetua 71
5.4.2 Implikasi kepada dasar 72
5.4.3 Implikasi kepada latihan kepengetuaan 73
5.4.5 Implikasi model kepengetuaan 74
5.5 Cadangan Kajian Lanjutan 76

5.6 Penutup 77
RUJUKAN 78
LAMPIRAN
A Senarai Sekolah Menengah dan Jumlah Sampel Kajian 114

B Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) 115
C Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) 122

SENARAI JADUAL
No Jadual Halaman
2.1 Model empat rangka kepemimpinan 21
3.1 Taburan sampel guru dan pengetua. 31
3.2 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik 35
3.3 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan 36
3.4 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan 37
4.1 Profil pengetua 43
4.2 Profil guru. 44
4.3 Nilai skor min setiap item hasil penilaian guru dan 45
pengetua
4.4 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis 50

sekolah.
4.5 Ujian Mann-Whitney berasaskan faktor jantina pengetua 52
4.6 Ujian Kruskal–Wallis berdasarkan latihan pengurusan 53
4.7 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran 54
4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua 55
4.9 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah 56
4.10 Peramal terhadap kepemimpinan pengetua: analisis regresi 57

berganda
5.1 Model Kepengetuaan 75

SENARAI RAJAH
No. Rajah Halaman
2.1 Amalan rangka kepemimpinan berdasarkan jangka hayat 23

organisasi.
3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian 29
4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua. 47
4.2 Rangka kepemimpinan utama : jantina 48
4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan 49
4.4 Rangka kepemimpinan utama : pengalaman pentadbiran 49
4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah 50
4.6 Rangka kepemimpinan utama : perjawatan pengetua 51

VOT 78279

DI JOHOR
RESEARCH VOT NO:

78279
JABATAN ASAS PENDIDIKAN

FAKULTI PENDIDIKAN
2008
VOTE 78279

DI JOHOR
LOKMAN MOHD TAHIR

HAMDAN SAID
ROSNI ZAMUDDIN SHAH SIDEK
M.AL-MUZAMMIL YASSIN
SANITAH MOHD YUSOF
RESEARCH VOTES NO:

78279
Jabatan Asas Pendidikan

Fakulti Pendidikan
Universiti Teknologi Malaysia
2008
PENGAKUAN
Saya akui bahawa tesis ini mengandungi sumber yang tidak diterbitkan dimana-mana
dan segala rujukannya telah saya nyatakan.
Tanda Tangan : ________________________
Nama : Lokman Mohd Tahir, PhD
Tarikh : 2 Ogos 2008

PENGHARGAAN
Alhamdulillah dan bersyukur saya kepada Allah s.w.t kerana memberi kekuatan
mental dan fizikal serta keizinanNya dalam usaha menyiapkan tesis ini
Setinggi perhargaan saya rakamkan kepada Dekan Pusat Pengurusan

Penyelidikan kerana membenarkan saya menjalankan kajian ini. Pada kesempatan ini
juga, saya mengungkapkan rasa terhutang budi kepada Naib Canselor Universiti
Teknologi Malaysia dan Terima kasih khusus saya juga zahirkan kepada semua
pengetua dan guru yang berkhidmat di 35 buah sekolah di Negeri Johor kerana sudi
menjawab soal selidik dalam menjayakan kajian lapangan saya. Terima kasih yang
tidak terhingga turut ditujukan kepada Encik Zulkifli Mohamad dan Ustaz Saipul Bahri
atas kerjasama yang diberikan dalam pentadbiran soal selidik. Ucapan terima kasih
juga diberikan kepada Puan Hazizan kerana membantu menganalisis data-data kajian.
ABSTRAK

DI JOHOR
Masyarakat meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan
warga negara yang berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi. Pengetua dituntut
supaya memimpin sekolah dengan berkesan. Namun, masih terdapat kelemahan dalam
kepemimpinan pengetua. Tujuan umum kajian adalah untuk menentukan stail
kepemimpinan pengetua dan secara khusus objektif kajian adalah menghuraikan stail
kepemimpinan yang lazim diamalkan bersandarkan Model Empat Rangka
Kepemimpinan Bolman dan Deal yang mengemukakan empat stail kepemimpinan iaitu
kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan politik dan
kepemimpinan struktural. Kajian juga cuba menerangkan kesan faktor latar belakang
dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua. Kajian dilaksanakan di 35
buah sekolah menengah di Johor yang merangkumi Sekolah Menengah Kebangsaan,
Sekolah Menengah Teknik, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah
Berasrama Penuh dan Sekolah Sukan. Kaedah tinjauan menggunakan dua soal selidik
utama iaitu Orientasi Kepemimpinan (Lain) dan Orientasi Kepemimpinan (Sendiri).
adalah kaedah utama kajian. Sejumlah 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua yang
dipilih melalui persampelan berstrata. Kajian mendapati pengetua telah mengamalkan
keempat stail kepemimpinan yang diperkatakan oleh Bolman dan Deal dan
kepemimpinan sumber manusia dinilai sebagai stail kepemimpinan yang lazim
diamalkan manakala kepemimpinan politik pula adalah stail kepemimpinan yang
paling jarang digunakan. Kajian juga menunjukkan bahawa perbezaan dalam stail
kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh faktor jenis sekolah manakala ciri
latar belakang pengetua tidak mempengaruhi stail kepemimpinannya. Implikasi kajian
menyentuh tentang perlunya pengetua memperluas amalan kepemimpinan politik
ketika mentadbir, mempertingkatkan profesionalisme diri pengetua sebagai suri teladan
dan menerapkan ilmu pengurusan emosi dalam modul latihan kepengetuaan.
ABSTRACT

Society places high expectation on schools to produce knowledgeable, morally

outstanding and highly-skilled citizens. In order to do so, school principals are
expected to lead the school effectively. However, there are discrepancies in the quality
of our school leadership. General aim of this study is to ascertain the main leadership
style used by the principals; specifically to develop understanding of the various
leadership styles practiced based on the Bolman and Deal Four Frames Leadership
Model. This model presents four leadership styles: the human resource, structural,
political and symbolic. This exploratory study provides an in-depth understanding on
the implementation process based on these various styles of leadership. Besides that,
the principals’ background and types of schools are also studied in order to gather
information on how these factors affect the principals’ leadership styles. Thirty five
secondary schools in Johore that are categorized as technical school, religious school,
boarding school, urban and rural-located school and sports school participate in the
study. The instrument incorporated two main sets of questionnaires namely Leadership
Orientations (Self) and Leadership Orientations (Others). A total of 1,705 teachers and
34 principals are selected through stratified sampling method as respondent for this
study. The study proves that the principals practice all the four styles of leadership as
presented by Bolman and Deal. In terms of frequency, the human resource style is the
most commonly used by the principals, in contrast to the political style which is the
least preferred. In fact, this study also shows that the type of school is the significant
predictor on the different styles of leadership of the principals whereas the principals’
background does not have any impact on various leadership styles. Some implications
of this study is that school principals need to widen the usage of political styles of
leadership into their administration task, improved their professionalism in order to be
the role model for teachers and trainers need to incorporate emotional management
knowledge in the principals training modules
KANDUNGAN
Halaman
PENGAKUAN ii
PENGHARGAAN iii
ABSTRAK iv
ABSTRACT v
KANDUNGAN vi
SENARAI ILUSTRASI xiv
SENARAI SINGKATAN xv
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan 1
1.2 Masalah Kajian 4
1.3 Tujuan Kajian 14
1.4 Soalan dan Hipotesis Kajian 15
1.5 Kepentingan Kajian 23
1.6 Definisi Istilah 25
1.6.1 Kepemimpinan 25
1.6.2 Rangka kepemimpinan 26
1.6.3 Rangka kepemimpinan utama 26
1.6.4 Pengetua sekolah 26
1.6.5 Jenis sekolah 27
1.6.6 Pengalaman pentadbiran 27
1.6.7 Latihan pengurusan 27
1.6.8 Perjawatan pengetua 28
1.10 Rumusan 28
BAB II ULASAN KEPUSTAKAAN

2.1 Pengenalan 29
2.2 Konsep Kepemimpinan 29
2.3 Pendekatan rangka kepemimpinan oleh Bolman dan Deal 36
2.3.1 Kepemimpinan struktural 41

2.3.2 Kepemimpinan sumber manusia 48
2.3.3 Kepemimpinan politik 55
2.3.4 Kepemimpinan simbolik 60
2.4 Kajian Berkaitan Model Bolman Dan Deal (1991; 2003) 65

2.5 Rumusan 81
BAB III KAEDAH KAJIAN

3.1 Pengenalan 82
3.2 Reka Bentuk Kajian 82
3.3 Lokasi Kajian 83
3.4 Populasi dan Sampel Kajian 84
3.5 Soal Selidik Kajian 87
3.5.1 Soal selidik Leadership Orientations (Self)/ (Others) 87
3.5.3 Tata cara menterjemah dan menjana semula soal selidik 91
kajian
3.6 Kajian Rintis 92

3.7 Kebolehpercayaan dan Kesahan 94
3.7.1 Kebolehpercayaan dan kesahan soal selidik Orientasi 95
Kepemimpinan
3.7.3 Analisis faktor soal selidik Orientasi Kepemimpinan 98
3. 8 Tata Cara Pemungutan Data 99

3.8.1 Tata cara pentadbiran soal selidik 100
3.8.2 Tata cara pengumpulan data temu bual dan pemerhatian 101
3.9 Tata Cara Penganalisisan Data 103

3.9.1 Analisis statistik deskriptif 104
3.9.2 Pengujian hipotesis kajian 105
3.9.2.1 Ujian Mann-Whitney 106

3.9.2.2 Ujian Kruskal-Wallis 106
3.9.2.3 Analisis Regresi Berganda 106
3.10 Rumusan 111

BAB 1V HASIL KAJIAN
4.1 Pengenalan 112
4.2 Profil Responden 113
4.2.1 Profil guru 114
4.2.2 Peserta kajian kualitatif 115
4.3 Rangka Kepemimpinan Utama Pengetua 116

4.5. Pengujian Hipotesis Kajian 162
4.5.1 Pengujian hipotesis nul pertama 162
4.5.2 Pengujian hipotesis nul kedua 167
4.5.3 Pengujian hipotesis nul ketiga 170
4.6 Rumusan 177
BAB V PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI KAJIAN
5.1 Pengenalan 178

5.2 Ringkasan Dapatan Kajian 179
5.3 Perbincangan 182
5.3.1 Stail kepemimpinan yang sering diamalkan 183
5.3.2 Perbezaan dalam kepemimpinan pengetua 186
5.4 Implikasi dan Cadangan 202

5.4.1 Implikasi stail kepemimpinan pengetua 202
5.4.2 Implikasi kepada dasar 204
5.4.3 Implikasi kepada latihan kepengetuaan 205
5.4.4 Implikasi kepada usaha peningkatan komitmen guru 206
5.4.5 Implikasi model kepengetuaan 207
5.5 Cadangan Kajian Lanjutan 209

5.6 Penutup 210
RUJUKAN 211
LAMPIRAN
A Senarai Sekolah Menengah dan Jumlah Sampel Kajian 250

B Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) 251
C Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) 261

SENARAI JADUAL
No Jadual Halaman
2.1 Model empat rangka kepemimpinan 38
3.1 Taburan sampel guru dan pengetua. 86
3.2 Item soal selidik OCQ yang dipositifkan. 91
3.4 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik 95
3.5 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan 96
3.6 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan 96
3.7 Julat loading item soal selidik orientasi kepemimpinan 99
3.8 Julat loading item soal selidik komitmen OCQ 99

3.9 Tarikh temu bual, pemerhatian dan pengesahan pengetua. 103
3.10 Tata cara penganalisisan soalan kajian 104
3.11 Perkembangan dari temu bual dan pemerhatian hingga 108

penulisan laporan.
3.12 Skala nilai kebolehpercayaan Kappa. 110
3.13 Nilai persetujuan antara penilai. 111
4.1 Profil pengetua 113
4.2 Profil guru. 114
4.3 Latar belakang pengetua yang ditemu bual dan 115

diperhatikan.
4.4 Nilai skor min setiap item hasil penilaian guru dan 116
pengetua
4.5 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis 121

sekolah.
4.6 Ujian Mann-Whitney berasaskan faktor jantina pengetua 163
4.7 Ujian Kruskal–Wallis berdasarkan latihan pengurusan 164
4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran 165
4.9 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua 166
4.10 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah 167
4.11 Peramal terhadap kepemimpinan pengetua: analisis regresi 168

berganda
SENARAI RAJAH
No. Rajah Halaman
2.1 Amalan rangka kepemimpinan berdasarkan jangka hayat 40

organisasi.
3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian 84
4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua. 118
4.2 Rangka kepemimpinan utama : jantina 119
4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan 120
4.4 Rangka kepemimpinan utama : pengalaman pentadbiran 120
4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah 121
4.6 Rangka kepemimpinan utama : perjawatan pengetua 122

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 PENGENALAN
Wawasan 2020, adalah misi nasional ke arah menjadikan Malaysia negara yang
berstatus maju menjelang tahun 2020. Secara khusus, Wawasan 2020 adalah hasil
cetusan idea dan pemikiran strategik seorang pemimpin negara yang ingin melihat
Malaysia bersaing dengan negara maju serta disegani di peringkat global. Secara tidak
langsung, Wawasan 2020 memberi gambaran yang jelas bahawa kejayaan sesebuah
negara tidak hanya terletak kepada kebijaksanaan pemimpin mencipta wawasan dan
gagasan tetapi juga berperanan sebagai agen perubahan dengan menukar paradigma
rakyat serta menggerakkan jentera pentadbiran negara ke arah merealisasikan
Wawasan 2020. Justeru itu, secara khusus dapatlah dikatakan bahawa pemimpin dan
proses kepemimpinan merupakan teraju utama dalam menjadikan matlamat satu realiti,
menentukan ‘jatuh –bangun’ dan kejayaan bukan sahaja kepada sebuah entiti,
masyarakat malah kepada sebuah negara (Yukl 2006; Kouzes & Posner 2003).
Dalam usaha menggerakkan pentadbiran negara selaras dengan Wawasan 2020,

mantan Perdana Menteri, Tun Mahathir (1996) telah menggariskan beberapa ciri
kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pentadbir awam sebagai ‘jentera utama’
pentadbiran negara. Ciri yang dimaksudkan adalah berwawasan dan berpandangan
jauh; berupaya menentukan objektif; mampu menilai kemampuan pengikut;
berkemampuan memimpin pengikut ke arah kejayaan. Dalam hal ini juga, Perdana
Menteri Malaysia kini, Datuk Seri Abdullah Ahmad Badawi (2004) melalui ucapan
perdananya, turut menyeru pentadbir perkhidmatan awam di Malaysia supaya
mempunyai kualiti kepemimpinan yang boleh dijadikan suri teladan kepada staf yang
lain di samping merealisasikan wawasan dan pemikiran strategik negara. Dalam
konteks ini, pemimpin sektor awam juga disaran supaya mengamalkan pengurusan
yang berkualiti serta responsif kepada keperluan pelanggan yang sentiasa mengharap
perkhidmatan terbaik diberikan. Akhir sekali, beliau menyeru kepada pucuk
kepemimpinan sektor awam supaya segera melakukan perubahan ke arah kualiti
kepemimpinan yang lebih cekap dan berintegriti.
Dalam bidang pendidikan pula, Kementerian Pelajaran Malaysia mempunyai

hasrat untuk meletakkan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan pendidikan di rantau
Asia Tenggara. Dalam merealisasikan matlamat pendidikan negara, kepemimpinan
pengetua berperanan sebagai tunggak utama kepada pembangunan pendidikan
berkualiti iaitu merujuk kepada pengurusan sekolah yang cemerlang dan kemantapan
dalam kepemimpinan pendidikan. Dalam erti kata lain, kemantapan kepemimpinan
sekolah dilihat sebagai pemacu ke arah penghasilan pendidikan yang berkualiti. Ini
bererti, pengetua selaku ketua jabatan di sekolah diberi amanah untuk merealisasi
aspirasi dan pembangunan pendidikan negara (Abas Awang & Balasundran A.
Ramaiah 2002) dan bertanggungjawab terhadap kecemerlangan dan kejayaan sesebuah
sekolah. Sunggguhpun demikian, McNulty et al. (2005) menegaskan bahawa tugas
pengetua di sekolah tidak terhad hanya kepada tugas rutin pentadbiran sahaja malah
mereka perlu menggerakkan segala bentuk sumber dan modal insan di bawah
tadbirannya terutamanya guru supaya mereka dapat menyumbang khidmat dengan
komited dan efektif. Ubben et al. (2001) serta Drake dan Roe (1999) pernah menyebut
bahawa setiap aktiviti yang berlaku di sekolah adalah tanggungjawab pengetua malah
penghasilan sebuah sekolah yang efektif, harmonis serta cemerlang dikatakan berakar
umbi daripada kepemimpinan pengetua yang berkesan.
Pandangan McNulty et al. (2005) dan Hughes (1995) turut disokong oleh
Sheilds (2005) dan Day et al. (2000) yang mengatakan bahawa tugas utama pengetua
tidak terhad hanya melaksanakan peranan fungsional seperti pengelolaan, penyelarasan
dan penilaian tetapi perlu menjadi suri teladan atau sumber inspirasi kepada guru-guru.
Di samping itu, kepemimpinan sekolah juga disaran supaya mengamalkan stail
kepemimpinan yang lebih mengutamakan nilai kemanusiaan seperti membina
hubungan yang harmonis dengan guru, bersikap telus, mudah didekati, kerap memberi
motivasi, membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru (Bush 2003; Hussein
Haji Ahmad 2001). Mengikut Chan Yuen Fook (2000) pula, aspirasi pendidikan negara
tidak akan mencapai matlamat jika kepemimpinan sekolah terlalu tertumpu kepada
tugas pentadbiran sahaja sedangkan bidang kepengetuaan hari ini bersifat dinamik,
kompleks malah menuntut sesuatu yang lebih tinggi (Speck 1999; Herbert 2006) dalam
menyediakan pengetua yang mampu menghasilkan guru yang komited terhadap
sekolah.
Sehubungan dengan itu Fullan (2001) dan Mortimore (1995) juga menyuarakan
pendapat mereka tentang ciri-ciri kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pengetua
sekolah dalam era globalisasi. Ciri yang dimaksudkan dikenali sebagai kepemimpinan
profesional iaitu merujuk kepada sikap tegas pengetua dalam membuat keputusan,
mempunyai matlamat yang realistik serta menekankan keunggulan sebagai pemimpin
ketika di sekolah. Di samping itu, pengetua juga perlu menitikberatkan aspek
pembangunan manusia seperti kepuasan kerja dan komitmen guru terhadap sekolah
(Deal & Peterson 2000; Tampoe 1998; Ghazali Othman 2001). Pendek kata, pengetua
dituntut untuk memberikan keseimbangan antara kecemerlangan dalam pengurusan
dengan kepemimpinan yang efektif sebagai pembuka ruang kepada penghasilan guru
yang komited terhadap sekolah dan profesion.
1.2 MASALAH KAJIAN
warga yang berkualiti iaitu berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi (Donaldson
2006). Bagi merealisasikan aspirasi negara, pengetua adalah penjawat awam yang
dipertanggungjawabkan untuk memimpin sekolah supaya berfungsi dengan lebih
teratur dan berkesan. Namun begitu, isu kelemahan kepemimpinan pengetua dalam
memimpin sekolah bukanlah isu baru dalam kajian kepengetuaan. Fullan (2001); Deal
dan Peterson (2000) serta Abdul Shukor Abdullah (2004) mendedahkan bahawa
terdapat beberapa kelemahan dalam kepemimpinan pengetua yang berupaya
mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan. Antara
kelemahan utama adalah stail kepemimpinan pengetua yang sentiasa merujuk kepada
model birokratik menyebabkan mereka kabur tentang peranan mereka sebagai
pemimpin yang perlu menjana komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini juga,
Azlin Norhaini Mansor (2006), Foo Say Fooi (2003) dan Daresh (2001) menyuarakan
kebimbangan mereka kerana masih terdapat ramai pengetua yang masih mendokong
model pengurusan klasik sebagai model terbaik untuk mengurus sekolah. Akibatnya,
mereka cenderung kepada stail kepemimpinan autokratik menerusi peraturan formal,
mengabaikan kehendak psikologi guru, terlalu mengutamakan pencapaian akademik
dan mengetepikan peranan sebagai pemimpin yang dapat menjana modal insan yang
berkualiti untuk tujuan pembangunan pendidikan (Chan Yuen Fook 2004; Herbert
2006).
Dalam membincangkan isu tentang kelemahan kepemimpinan pengetua, Ariffin

Ba’ada (2001) dan Vishalache Balakrishnan (2005) turut melaporkan bahawa pengetua
di Malaysia masih mengamalkan komunikasi yang sehala, kurang berinteraksi dengan
guru, tidak melaksanakan autonomi guru malah jarang melaksanakan pengurusan
pengupayaan dianggap menjadi punca penurunan tahap komitmen guru terhadap
sekolah (Mansor Abd. Aziz 2001; Harsat Abdul Rahman 2001). Secara keseluruhan,
dapatan kajian mereka membuktikan bahawa peranan pengetua di sekolah kini hanya
sebagai pentadbir dan bukan pemimpin pendidikan profesional seperti yang diinginkan
oleh pihak Kementerian Pelajaran Malaysia iaitu mencakupi peranan sebagai pendidik,
pembimbing guru serta pemimpin yang dapat menjana kesetiaan guru supaya lebih
komited dan produktif (Abdul Shukor Abdullah 2004).
Secara ideal, penemuan di atas mewajarkan kupasan terperinci tentang
kepemimpinan pengetua dalam usaha untuk melahirkan pengetua yang berwawasan,
berwibawa dan sekaligus menjadikan kualiti kepemimpinan sekolah kita bertaraf dunia.
Kajian yang berterusan dalam bidang kepengetuaan juga diharap dapat memberi
jawapan sama ada kepemimpinan sekolah di Malaysia masih merujuk kepada model
birokratik yang dapat menjejaskan proses membuat keputusan dan mencengkam
kreativiti guru atau sebaliknya. Secara umum, hasil kajian ini nanti berupaya menjawab
soalan tentang stail kepemimpinan utama pengetua di Malaysia dan pengetua di Johor
secara khusus.
Sehubungan dengan itu, pengetua turut dituntut untuk mengamalkan stail

kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah kerana setiap model
kepemimpinan mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata
adalah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi
(Rahimah 2003; Ross 2006). Oleh itu, pengetua perlu cekap menyesuaikan stail
kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika memimpin.
Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan stail kepemimpinan yang
sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja
(Dunford et al. 2000). Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor
Abdullah (2004), Abdul Rafie Mahat (2002) berpendapat bahawa amalan
kepemimpinan yang pelbagai dan luwes lebih menjurus kepada keberkesanan
kepemimpinan berbanding amalan satu stail kepemimpinan sahaja. Persoalannya,
adakah pengetua sekolah kini telah mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai
ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang kepada satu model kepemimpinan
sahaja? Jawapan kepada persoalan tersebut memerlukan kupasan terperinci tentang
stail kepemimpinan pengetua di Malaysia.
Dalam menganalisis stail kepemimpinan pengetua, beberapa penyelidik di luar

negara seperti Northouse (2001), Curry (2003), Cote (1999), dan John (2002) turut
berpendapat bahawa faktor latar belakang pengetua adalah faktor utama yang memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua ketika mentadbir sekolah. Faktor latar
belakang seperti jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran dan jenis sekolah
adalah pemboleh ubah yang dianggap sering mempengaruhi stail kepemimpinan
pengetua (Pierce & Newstrom 2006; Rosser 2003; Rosser et al. 2003; Jury et al. 1999;
Pounder et al. 2005; Fauske & Johnson 2003). Bagaimanapun, kajian secara terperinci
tentang pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail kepemimpinan khasnya
dalam konteks kepemimpinan pendidikan di Malaysia masih kurang dianalisis dengan
terperinci. Selain itu sejauh mana faktor latar belakang pengetua memberi kesan
terhadap stail kepemimpinan pengetua masih perlu dihuraikan dengan lebih mendalam.
Selari dengan pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail

kepemimpinan pengetua, terdapat beberapa andaian bahawa pengetua wanita lebih
kerap mengamalkan stail kepemimpinan autokratik berbanding pengetua lelaki.
Bagaimanapun Lim Sue Lee (2003) yang telah membuat kajian tentang kepemimpinan
pengetua wanita di Pulau Pinang telah menyangkal andaian di atas. Mengikut Lim Sue
Lee (2003), pengetua wanita lebih mempunyai akauntibiliti terhadap jawatan dipegang
dan mengutamakan sentuhan nilai kemanusiaan berbanding pengetua lelaki. Dapatan
Lim (2003) juga selari dengan pandangan Coleman (2002; 2003); Kent dan Moss
(1994); Ross (2006); McCay (2001) yang dipetik daripada Ross (2006) serta Eagly dan
Johnson (1990) yang turut menyatakan bahawa pentadbir wanita lebih cenderung
menerapkan nilai kemanusiaan dalam stail kepemimpinan mereka berbanding dengan
pentadbir lelaki yang dikatakan mementingkan ‘jawatan’. Oleh itu, kajian ini cuba
mengenal pasti pengaruh faktor jantina terhadap amalan kepemimpinan pengetua
sekolah di Johor.
Penganalisisan kepemimpinan pengetua didapati tidak lengkap tanpa

mengambil kira pengaruh latihan pengurusan terhadap gelagat kepemimpinan
pengetua. Dalam konteks lantikan jawatan pengetua di Malaysia, jawatan pengetua
lazim diberikan kepada guru kanan yang berada pada akhir perkhidmatan tanpa
mengambil kira sama ada mereka mempunyai pengalaman dan ilmu tentang
pengurusan sekolah atau sebaliknya. Mengikut Hussein Haji Ahmad (2001), Anafara et
al. (2000) dan Brown et al. (2002), lantikan pengetua berdasarkan kekananan sebagai
guru tidak akan menjamin kecekapan dalam pengurusan malah menimbulkan persoalan
adakah pengetua dapat memimpin sekolah dengan berkesan jika hanya tinggal
beberapa tahun untuk bersara? Malahan, mereka dikatakan tidak sempat merealisasikan
visi mereka kerana kekangan masa. Sehubungan dengan itu juga, laporan oleh Jemaah
Nazir Sekolah (2001) dan Audit Sekolah (2001) turut mendapati bahawa 40 peratus
sekolah di Malaysia menghadapi masalah pengurusan kewangan yang berakar umbi
daripada kekangan masa, kurangnya pengetahuan dan tidak peka pengetua terhadap
ilmu pengurusan sekolah khususnya pengurusan kewangan.
Berkait dengan isu di atas juga, Robiah Sidin (1998), Ishak Sin (2007) dan
Zaharah Mokhtar (2002) telah mendedahkan bahawa terdapat pentadbir pendidikan
yang tidak diberikan latihan formal sebelum dilantik ke jawatan pentadbiran sedangkan
ia amat perlu dalam menentukan keberkesanan kepemimpinan (Thody et al. 2007).
Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa aspek latihan pengurusan juga turut berperanan
sebagai penyebab utama yang mempengaruhi keberkesanan kepemimpinan di sekolah.
Di samping itu, Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) pernah
menyarankan supaya latihan pengurusan yang berterusan diberikan kepada pengetua
sekolah jika mahu menghasilkan kepemimpinan yang berkualiti. Kesan daripada sistem
lantikan jawatan pengetua berdasarkan kekananan, Laporan Aziz (1971) yang dipetik
daripada Tunku Ismail (1989) turut melaporkan:
“… taraf pentadbiran sekolah-sekolah kita masih lagi rendah daripada

jangkaan. Terdapat pengetua/guru besar yang dilantik memegang jawatan
pentadbiran sekolah didapati tidak mempunyai latihan pengurusan yang
mencukupi malah terdapat mereka yang dilantik tidak pernah mengikuti
latihan tentang pengurusan sekolah. Oleh itu, ketika membuat keputusan di
sekolah, mereka hanya berpandukan kepada intuisi dan pertimbangan mereka
sendiri”
Laporan Aziz (1971) jelas menunjukkan kelemahan sistem lantikan pentadbiran

sekolah berdasarkan kekananan sebagai guru tanpa mengambil kira aspek latihan
pengurusan. Akibat tidak mempunyai ilmu tentang pengurusan, pengetua didapati
kerap menggunakan intuisi ketika membuat keputusan dan mentadbir yang
menyebabkan sering berlakunya salah tafsiran dan kesilapan ketika membuat
perancangan di sekolah (Bottery 2000; Ratsamee 2002: Bolman & Deal 2003; Evans
2003).
Dalam mengenal pasti stail kepemimpinan pengetua bersandarkan kepada

latihan pengurusan, hasil kajian oleh Abd Ghani Ishak (1993) yang didapati
bercanggah dengan dapatan kajian Maimunah Muda (2005). Kajian oleh Maimunah
(2005) mendapati bahawa tidak wujud hubungan antara kepemimpinan pengetua
dengan latihan pengurusan. Sebaliknya, penelitian Abdul Ghani Ishak (1993) pula
menunjukkan bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan lebih
mengambil berat tentang kebajikan guru berbanding dengan pengetua yang tidak
mempunyai latihan pengurusan. Mengikut Deal dan Peterson (2000) pula, pentadbiran
yang bersandarkan kepada pengalaman semata-mata tidak akan memberi kesan
terhadap keberkesanan kepemimpinan berbanding angkubah latihan formal. Oleh itu,
persoalan yang timbul kini ialah adakah faktor latihan pengurusan pengetua memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan mereka? Sejajar dengan itu, kajian lanjutan tentang
stail kepemimpinan pengetua perlu dilaksanakan berdasarkan pengaruh latihan
pengurusan.
Secara teori, ramai penyelidik kepemimpinan berpendapat bahawa pengetua

sering mengamalkan kepemimpinan yang berbeza-beza mengikut ciri atau jenis
sekolah yang mereka tadbir. Sehubungan dengan itu, kajian berterusan tentang
pengaruh jenis sekolah terhadap amalan kepemimpinan pengetua juga perlu dilakukan.
Dapatan kajian Mohd Musleh Yunos (1996), Abdul Ghani Ishak (1993) dan Arshad
Aliman (1999) menunjukkan bahawa stail kepemimpinan pengetua telah dipengaruhi
oleh faktor jenis sekolah sama ada Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah
Kebangsaan Agama dan Sekolah Berasrama Penuh. Begitu juga, pendapat Blasé et al.
(1995), Herbert (2006) dan Abdul Shukor Abdullah (2004) bahawa budaya atau jenis
sesebuah sekolah mampu mempengaruhi stail kepemimpinan pengetua. Sebagai
contoh, Sekolah Berasrama Penuh memerlukan kepemimpinan yang berbeza dengan
sekolah harian biasa. Isu di atas menggambarkan pengaruh jenis sekolah terhadap
amalan kepemimpinan pengetua. Justeru, penelitian terperinci tentang kesan jenis
sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua dan komitmen guru terhadap sekolah
perlu dikaji dengan terperinci.
Sistem pendidikan di Malaysia telah menetapkan bahawa terdapat dua gred

jawatan pengetua iaitu pengetua DG 48 dan pengetua Kanan (DG 54). Matlamat utama
perlantikan jawatan pengetua Kanan adalah sebagai pakar rujuk yang arif dan cekap
dalam pengurusan sekolah. Pengetua Kanan (DG 54) dituntut untuk memberi khidmat
nasihat kepada pengetua baru supaya mereka dapat mengurus sekolah berdasarkan
sistem yang betul (Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan 2003). Oleh itu, jawatan
pengetua Kanan (DG 54) dianugerahkan kepada pengetua yang telah menunjukkan
perkhidmatan yang cemerlang iaitu markah prestasi melebihi 90 peratus selama tiga
tahun berturut-berturut. Bagaimanapun, asas lantikan pengetua Kanan yang diguna
pakai oleh Kementerian Pelajaran Malaysia masih lagi kurang jelas sama ada
berdasarkan kecemerlangan sekolah, kepemimpinan yang berkualiti, atau pengurusan
yang cekap. Selain itu, kepemimpinan pengetua Kanan (DG 54) juga perlu diperhalusi
memandangkan lantikan jawatan Pengetua Kanan hanya bermula pada tahun 2001 dan
kini terdapat hanya 85 orang Pengetua Kanan atau 10 peratus daripada jumlah
keseluruhan 2,040 orang pengetua sekolah di Malaysia (Kementerian Pelajaran
Malaysia 2003). Setakat ini, hanya kajian Maimunah Muda (2005) dan Abdul Kadir
Nordin (2000) sahaja yang pernah menganalisis kepemimpinan pengetua Kanan (DG
54) di Malaysia. Jadi, kajian ini cuba meneliti kembali sejauhmana terdapat perbezaan
dalam amalan kepemimpinan antara pengetua Kanan (DG 54) dengan pengetua DG 48.
Kajian kepemimpinan pengetua di Malaysia dan di luar negara sering

mengambil kira pengalaman pentadbiran sebagai pemboleh ubah yang dapat
membezakan keberkesanan kepemimpinan pengetua. Mengikut Low dan Lim (1997)
yang dipetik daripada Lim Lee Hean (2005), pengalaman pentadbiran adalah aset
utama dalam melancarkan proses pengurusan dan kepemimpinan di sekolah kerana
pengalaman dalam bidang pentadbiran sekolah ketika menjadi guru kanan dan
penolong kanan banyak membantu pengetua dalam menghasilkan kepemimpinan yang
berkesan. Beberapa kajian di luar negara seperti kajian Restine (1997) serta Crow dan
Glascock (1995) mendapati bahawa ketidakcekapan dan ketidakberkesanan
kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh tiada pengalaman dan kurang
pendedahan tentang latihan pengurusan serta kepemimpinan pendidikan yang mantap.
Secara umum, pengalaman pentadbiran telah memberi banyak pendedahan secara
praktikal dan situasi bagaimana mengurus serta menangani masalah di sekolah.
Persoalannya di sini, adakah terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua
yang mempunyai pengalaman pentadbiran dengan pengetua yang baru dilantik? Selain
itu, adakah pengalaman pentadbiran turut berperanan sebagai peramal terhadap amalan
kepemimpinan pengetua di Malaysia.
Berdasarkan persoalan dan permasalahan yang telah dikemukakan, fokus utama

kajian adalah untuk menghuraikan stail kepemimpinan pengetua. Kajian juga bertujuan
mengenal pasti sejauhmana terdapat perbezaan dalam amalan stail kepemimpinan
pengetua serta perkaitannya dengan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina, latihan
pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan jenis sekolah. Perkaitan antara
stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru terhadap sekolah turut diteliti
dalam menentukan kecenderungan stail kepemimpinan yang menjadi peramal kepada
komitmen guru terhadap sekolah.
1.3 TUJUAN KAJIAN
Fokus utama kajian ini adalah tentang stail kepemimpinan pengetua sekolah menengah
di Negeri Johor. Kajian ini bertujuan untuk menghuraikan secara menyeluruh amalan
kepemimpinan pengetua di sekolah berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991;2003)
yang melibatkan kepemimpinan struktural, politik, sumber manusia dan simbolik. Di
samping itu, hubungkait antara stail kepemimpinan pengetua dengan faktor latar
belakang dan jenis sekolah juga diteliti. Penelitian yang terperinci turut diberikan
terhadap perkaitan antara stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru
mengikut jenis sekolah. Oleh itu, secara khusus, tujuan kajian ini adalah untuk:
1. Menentukan rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua dan

menghuraikan bagaimana pengetua mengamalkan setiap rangka
kepemimpinan.
2. Mengkaji perbezaan dalam kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar

belakang iaitu latihan pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman
pentadbiran dan faktor jenis sekolah.
3. Mengkaji peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua yang terdiri daripada

faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan
pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman pentadbiran pengetua.
1.4 SOALAN DAN HIPOTESIS KAJIAN
Secara khusus, kajian ini cuba untuk menjawab beberapa soalan utama seperti berikut:
1. Apakah rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua?
2. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua

berdasarkan jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan
pengurusan, perjawatan, jantina dan pengalaman pentadbiran?
Untuk menjawab soalan kajian 2, hipotesis H01 dibina iaitu:
H01: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara skor min dalam amalan
kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua
berdasarkan faktor latar belakang iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman
pentadbiran, perjawatan dan faktor jenis sekolah.
H011: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan

sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan
jantina

latihan pengurusan
H013 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan

pengalaman pentadbiran

perjawatan pengetua

jenis sekolah
3. Adakah faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina
pengetua, perjawatan pengetua, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran
berperanan sebagai peramal yang signifikan terhadap kepemimpinan pengetua?
H02 dibina untuk menjawab soalan kajian tiga iaitu:
H02: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latar belakang
pengetua dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.
H021: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jantina
terhadap stail kepemimpinan pengetua.
H022: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latihan

pengurusan terhadap stail kepemimpinan pengetua.
H023: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor pengalaman

pentadbiran terhadap stail kepemimpinan pengetua.
H024: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor perjawatan

H025: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jenis

sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.
1.6 KEPENTINGAN KAJIAN
Secara umum, kajian ini mempunyai beberapa kepentingan yang dapat dijadikan
panduan oleh pengetua sekolah dalam usaha menjana komitmen guru di sekolah.
Dapatan kajian kelak diharap mampu memberi celik akal dan pemahaman
berkaitan amalan kepemimpinan pengetua di Malaysia. Sehubungan dengan itu, kajian
ini juga diharap dapat membantu pengetua menilai semula kekuatan dan kelemahan
setiap stail kepemimpinan melalui penemuan empirikal dan kajian yang terperinci.
Natijahnya, pengetua akan memperolehi khazanah ilmu dan panduan terutamanya
ketika mereka mengamalkan stail kepemimpinan yang sesuai mengikut situasi dan
keperluan agar dapat memimpin sekolah dengan berkesan.
Kajian ini juga dijangka berupaya memberi idea dan input bukan sahaja kepada
pengetua malah kepada semua pihak sama ada peringkat sekolah, jabatan pendidikan
negeri mahupun Kementerian Pelajaran Malaysia dalam usaha melatih, memilih serta
menilai keberkesanan program latihan pentadbir sekolah (pengetua dan guru besar).
Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga dapat digunakan sebagai garis
panduan kepada pembinaan satu model kepengetuaan berasaskan konteks dan budaya
Malaysia.
Dapatan kajian ini juga berupaya menjadi rujukan kepada pengetua sekolah
iaitu bagaimana melaksanakan amalan kepemimpinan yang dapat mempertingkatkan
komitmen guru terhadap sekolah. Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga
dapat membantu pengetua menilai dan merefleksi semula kesan kepemimpinan mereka
terhadap komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini, pengetua akan berupaya
mengamalkan stail kepemimpinan yang dapat menjana komitmen guru-guru di sekolah
yang sememangnya mempunyai hubungan dengan peningkatan akademik pelajar.
Sehubungan dengan itu penggunaan soal selidik Orientasi Kepemimpinan

Bolman dan Deal (1991; 2003) turut memberi maklumat dan penemuan terkini tentang
kepemimpinan pengetua di Malaysia sama ada cenderung kepada kepemimpinan
struktural, simbolik, politik mahupun sumber manusia. Dapatan kajian berdasarkan
pentadbiran soal selidik Orientasi Kepemimpinan turut dapat memberi maklumat
berguna bukan sahaja kepada pihak perancang pendidikan dalam menggubal latihan,
dasar perlantikan jawatan pentadbir sekolah di Malaysia. Ia juga berperanan sebagai
pembuka ruang kepada penyelidik yang berminat melaksanakan kajian dalam bidang
kepengetuaan dan kepemimpinan sekolah.
1.7 BATASAN KAJIAN
1. Kajian ini dilaksanakan menggunakan kaedah kualitatif dan kuantitatif. Menerusi

kaedah kuantitatif, kajian terhad kepada 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua
yang melibatkan sekolah menengah di bawah pengurusan Jabatan Pelajaran Negeri
Johor sahaja. Oleh yang demikian, maklum balas tentang kepemimpinan pengetua
adalah mengikut penilaian guru dan penilaian kendiri pengetua berdasarkan soal
selidik Orientasi Kepemimpinan (1991; 1998).
2. Melalui kaedah kualitatif, data temu bual dan pemerhatian adalah terhad kepada
pandangan, pendapat dan tingkah laku kepemimpinan pengetua yang dilihat,
diperhatikan serta melalui penceritaan oleh subjek kajian.
1.8 DEFINISI ISTILAH
Skop kajian tertakluk kepada beberapa konsep dan istilah perlu diperjelaskan. Definisi
yang diberikan adalah bersesuaian dengan tujuan kajian ini.
1.8.1 Kepemimpinan
Definisi asas kepemimpinan mengikut tafsiran Yukl (2006) merujuk kepada

sekumpulan manusia yang berinteraksi, berhubung dan mempengaruhi satu sama lain
dalam menuju objektif yang sama. Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses
mempengaruhi orang lain untuk mengubah tingkah laku (Hughes et al. 2002). Harris et
al. (2003) mentakrifkan kepemimpinan sebagai tingkah laku yang dikongsi secara
kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sebuah organisasi. Mengikut Gardner
(2000), kepemimpinan dirujuk sebagai satu proses pujukan iaitu mempengaruhi orang
lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara pemimpin dengan pengikut.
Kepemimpinan menurut takrifan Bass (1990) serta Tichy dan Devanna (1986) adalah
proses mentransformasi pengikut, mencipta matlamat yang dicapai, menentukan
langkah-langkah; serta tindakan dalam mencapai matlamat yang telah ditentukan.
Definisi kepemimpinan mengikut Kouzes dan Posner (2003) pula merujuk kepada
proses interaksi antara pemimpin dengan pengikut dalam sebuah organisasi untuk
mencapai objektif.
1.8.2 Rangka Kepemimpinan Utama
Rangka kepemimpinan utama merujuk kepada stail kepemimpinan yang paling lazim
diamalkan berdasarkan penilaian guru dan penilaian pengetua sendiri. Stail
kepemimpinan utama diukur berdasarkan nilai skor min yang tertinggi.
1.8.4 Pengetua Sekolah
Pengetua adalah pentadbir sekolah yang dilantik daripada kalangan guru ke jawatan
pentadbiran untuk mentadbir sekolah.
1.8.5 Jenis Sekolah
Sistem pendidikan di Malaysia telah mengkategorikan jenis sekolah menengah kepada

enam jenis sekolah iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah Teknik,
Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan,
dan Sekolah Menengah Pendidikan Khas. Dalam kajian ini, hanya lima jenis sekolah
yang terdapat di Johor dipilih sebagai lokasi kajian iaitu Sekolah Menengah
Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar), Sekolah Menengah Teknik, Sekolah
Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan.
1.8.7 Pengalaman Pentadbiran
Pengalaman pentadbiran pula dirujuk sebagai pengalaman mengurus dan mentadbir
sekolah bermula daripada jawatan Guru Kanan Mata Pelajaran, Guru Penolong Kanan
(Hal Ehwal Murid), dan Guru Penolong Kanan (Pentadbiran) dan Pengetua.
1.8.8 Latihan Pengurusan
Latihan pengurusan dalam kajian ini merujuk kepada kursus dan kelayakan akademik
tambahan iaitu Sarjana Pendidikan, Sarjana Kepengetuaan atau Diploma dari Institut
Aminuddin Baki (IAB). Selain itu, Kursus Pengurusan Sekolah anjuran Jabatan
Pelajaran Negeri Johor, program sarjana berkembar anjuran IAB dengan universiti
tempatan seperti Sarjana Pengurusan dan Sarjana Pengurusan Sumber Manusia turut
diambil kira.
1.8.9 Perjawatan Pengetua
Perjawatan pengetua merujuk kepada gred perjawatan pengetua yang terdiri daripada
dua kategori iaitu DG 48 dan DG 54. Jawatan DG 54 adalah gred jawatan pengetua
Kanan manakala DG 48 adalah gred jawatan untuk pengetua.
1.9 RUMUSAN
Kesimpulannya, bab ini berperanan sebagai asas atau latar belakang kepada
pelaksanaan kajian tentang amalan kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan
komitmen guru terhadap sekolah. Kajian yang menggunakan Model Empat Rangka
kepemimpinan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003) dan Model Komitmen Organisasi
oleh Mowday et al. (1982), secara tidak langsung dapat membantu Kementerian
Pelajaran Malaysia melakukan langkah penambahbaikan kepada stail kepemimpinan
pengetua, pelantikan dan pemilihan pengetua dalam merealisasikan hasrat
menghasilkan sebuah model kepemimpinan terbaik yang bersesuaian dengan budaya
Malaysia.
31
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 PENGENALAN
Wawasan 2020, adalah misi nasional ke arah menjadikan Malaysia negara yang
berstatus maju menjelang tahun 2020. Secara khusus, Wawasan 2020 adalah hasil
cetusan idea dan pemikiran strategik seorang pemimpin negara yang ingin melihat
Malaysia bersaing dengan negara maju serta disegani di peringkat global. Secara tidak
langsung, Wawasan 2020 memberi gambaran yang jelas bahawa kejayaan sesebuah
negara tidak hanya terletak kepada kebijaksanaan pemimpin mencipta wawasan dan
gagasan tetapi juga berperanan sebagai agen perubahan dengan menukar paradigma
rakyat serta menggerakkan jentera pentadbiran negara ke arah merealisasikan
Wawasan 2020. Justeru itu, secara khusus dapatlah dikatakan bahawa pemimpin dan
proses kepemimpinan merupakan teraju utama dalam menjadikan matlamat satu realiti,
menentukan ‘jatuh –bangun’ dan kejayaan bukan sahaja kepada sebuah entiti,
masyarakat malah kepada sebuah negara (Yukl 2006; Kouzes & Posner 2003).
Dalam usaha menggerakkan pentadbiran negara selaras dengan Wawasan 2020,

mantan Perdana Menteri, Tun Mahathir (1996) telah menggariskan beberapa ciri
kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pentadbir awam sebagai ‘jentera utama’
pentadbiran negara. Ciri yang dimaksudkan adalah berwawasan dan berpandangan
jauh; berupaya menentukan objektif; mampu menilai kemampuan pengikut;
berkemampuan memimpin pengikut ke arah kejayaan. Dalam hal ini juga, Perdana
Menteri Malaysia kini, Datuk Seri Abdullah Ahmad Badawi (2004) melalui ucapan
2
perdananya, turut menyeru pentadbir perkhidmatan awam di Malaysia supaya

mempunyai kualiti kepemimpinan yang boleh dijadikan suri teladan kepada staf yang
lain di samping merealisasikan wawasan dan pemikiran strategik negara. Dalam
konteks ini, pemimpin sektor awam juga disaran supaya mengamalkan pengurusan
yang berkualiti serta responsif kepada keperluan pelanggan yang sentiasa mengharap
perkhidmatan terbaik diberikan. Akhir sekali, beliau menyeru kepada pucuk
kepemimpinan sektor awam supaya segera melakukan perubahan ke arah kualiti
kepemimpinan yang lebih cekap dan berintegriti.
Dalam bidang pendidikan pula, Kementerian Pelajaran Malaysia mempunyai

hasrat untuk meletakkan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan pendidikan di rantau
Asia Tenggara. Dalam merealisasikan matlamat pendidikan negara, kepemimpinan
pengetua berperanan sebagai tunggak utama kepada pembangunan pendidikan
berkualiti iaitu merujuk kepada pengurusan sekolah yang cemerlang dan kemantapan
dalam kepemimpinan pendidikan. Dalam erti kata lain, kemantapan kepemimpinan
sekolah dilihat sebagai pemacu ke arah penghasilan pendidikan yang berkualiti. Ini
bererti, pengetua selaku ketua jabatan di sekolah diberi amanah untuk merealisasi
aspirasi dan pembangunan pendidikan negara (Abas Awang & Balasundran A.
Ramaiah 2002) dan bertanggungjawab terhadap kecemerlangan dan kejayaan sesebuah
sekolah. Sunggguhpun demikian, McNulty et al. (2005) menegaskan bahawa tugas
pengetua di sekolah tidak terhad hanya kepada tugas rutin pentadbiran sahaja malah
mereka perlu menggerakkan segala bentuk sumber dan modal insan di bawah
tadbirannya terutamanya guru supaya mereka dapat menyumbang khidmat dengan
komited dan efektif. Ubben et al. (2001) serta Drake dan Roe (1999) pernah menyebut
bahawa setiap aktiviti yang berlaku di sekolah adalah tanggungjawab pengetua malah
penghasilan sebuah sekolah yang efektif, harmonis serta cemerlang dikatakan berakar
umbi daripada kepemimpinan pengetua yang berkesan.
Pandangan McNulty et al. (2005) dan Hughes (1995) turut disokong oleh
Sheilds (2005) dan Day et al. (2000) yang mengatakan bahawa tugas utama pengetua
3
tidak terhad hanya melaksanakan peranan fungsional seperti pengelolaan, penyelarasan

dan penilaian tetapi perlu menjadi suri teladan atau sumber inspirasi kepada guru-guru.
Di samping itu, kepemimpinan sekolah juga disaran supaya mengamalkan stail
kepemimpinan yang lebih mengutamakan nilai kemanusiaan seperti membina
hubungan yang harmonis dengan guru, bersikap telus, mudah didekati, kerap memberi
motivasi, membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru (Bush 2003; Hussein
Haji Ahmad 2001). Mengikut Chan Yuen Fook (2000) pula, aspirasi pendidikan negara
tidak akan mencapai matlamat jika kepemimpinan sekolah terlalu tertumpu kepada
tugas pentadbiran sahaja sedangkan bidang kepengetuaan hari ini bersifat dinamik,
kompleks malah menuntut sesuatu yang lebih tinggi (Speck 1999; Herbert 2006) dalam
menyediakan pengetua yang mampu menghasilkan guru yang komited terhadap
sekolah.
Sehubungan dengan itu Fullan (2001) dan Mortimore (1995) juga menyuarakan
pendapat mereka tentang ciri-ciri kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pengetua
sekolah dalam era globalisasi. Ciri yang dimaksudkan dikenali sebagai kepemimpinan
profesional iaitu merujuk kepada sikap tegas pengetua dalam membuat keputusan,
mempunyai matlamat yang realistik serta menekankan keunggulan sebagai pemimpin
ketika di sekolah. Di samping itu, pengetua juga perlu menitikberatkan aspek
pembangunan manusia seperti kepuasan kerja dan komitmen guru terhadap sekolah
(Deal & Peterson 2000; Tampoe 1998; Ghazali Othman 2001). Pendek kata, pengetua
dituntut untuk memberikan keseimbangan antara kecemerlangan dalam pengurusan
dengan kepemimpinan yang efektif sebagai pembuka ruang kepada penghasilan guru
yang komited terhadap sekolah dan profesion.
1.2 MASALAH KAJIAN
warga yang berkualiti iaitu berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi (Donaldson
4
2006). Bagi merealisasikan aspirasi negara, pengetua adalah penjawat awam yang
dipertanggungjawabkan untuk memimpin sekolah supaya berfungsi dengan lebih
teratur dan berkesan. Namun begitu, isu kelemahan kepemimpinan pengetua dalam
memimpin sekolah bukanlah isu baru dalam kajian kepengetuaan. Fullan (2001); Deal
dan Peterson (2000) serta Abdul Shukor Abdullah (2004) mendedahkan bahawa
terdapat beberapa kelemahan dalam kepemimpinan pengetua yang berupaya
mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan. Antara
kelemahan utama adalah stail kepemimpinan pengetua yang sentiasa merujuk kepada
model birokratik menyebabkan mereka kabur tentang peranan mereka sebagai
pemimpin yang perlu menjana komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini juga,
Azlin Norhaini Mansor (2006), Foo Say Fooi (2003) dan Daresh (2001) menyuarakan
kebimbangan mereka kerana masih terdapat ramai pengetua yang masih mendokong
model pengurusan klasik sebagai model terbaik untuk mengurus sekolah. Akibatnya,
mereka cenderung kepada stail kepemimpinan autokratik menerusi peraturan formal,
mengabaikan kehendak psikologi guru, terlalu mengutamakan pencapaian akademik
dan mengetepikan peranan sebagai pemimpin yang dapat menjana modal insan yang
berkualiti untuk tujuan pembangunan pendidikan (Chan Yuen Fook 2004; Herbert
2006).
Dalam membincangkan isu tentang kelemahan kepemimpinan pengetua, Ariffin

Ba’ada (2001) dan Vishalache Balakrishnan (2005) turut melaporkan bahawa pengetua
di Malaysia masih mengamalkan komunikasi yang sehala, kurang berinteraksi dengan
guru, tidak melaksanakan autonomi guru malah jarang melaksanakan pengurusan
pengupayaan dianggap menjadi punca penurunan tahap komitmen guru terhadap
sekolah (Mansor Abd. Aziz 2001; Harsat Abdul Rahman 2001). Secara keseluruhan,
dapatan kajian mereka membuktikan bahawa peranan pengetua di sekolah kini hanya
sebagai pentadbir dan bukan pemimpin pendidikan profesional seperti yang diinginkan
oleh pihak Kementerian Pelajaran Malaysia iaitu mencakupi peranan sebagai pendidik,
pembimbing guru serta pemimpin yang dapat menjana kesetiaan guru supaya lebih
komited dan produktif (Abdul Shukor Abdullah 2004).
5
Secara ideal, penemuan di atas mewajarkan kupasan terperinci tentang

kepemimpinan pengetua dalam usaha untuk melahirkan pengetua yang berwawasan,
berwibawa dan sekaligus menjadikan kualiti kepemimpinan sekolah kita bertaraf dunia.
Kajian yang berterusan dalam bidang kepengetuaan juga diharap dapat memberi
jawapan sama ada kepemimpinan sekolah di Malaysia masih merujuk kepada model
birokratik yang dapat menjejaskan proses membuat keputusan dan mencengkam
kreativiti guru atau sebaliknya. Secara umum, hasil kajian ini nanti berupaya menjawab
soalan tentang stail kepemimpinan utama pengetua di Malaysia dan pengetua di Johor
secara khusus.
Sehubungan dengan itu, pengetua turut dituntut untuk mengamalkan stail

kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah kerana setiap model
kepemimpinan mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata
adalah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi
(Rahimah 2003; Ross 2006). Oleh itu, pengetua perlu cekap menyesuaikan stail
kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika memimpin.
Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan stail kepemimpinan yang
sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja
(Dunford et al. 2000). Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor
Abdullah (2004), Abdul Rafie Mahat (2002) berpendapat bahawa amalan
kepemimpinan yang pelbagai dan luwes lebih menjurus kepada keberkesanan
kepemimpinan berbanding amalan satu stail kepemimpinan sahaja. Persoalannya,
adakah pengetua sekolah kini telah mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai
ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang kepada satu model kepemimpinan
sahaja? Jawapan kepada persoalan tersebut memerlukan kupasan terperinci tentang
stail kepemimpinan pengetua di Malaysia.
Dalam menganalisis stail kepemimpinan pengetua, beberapa penyelidik di luar

negara seperti Northouse (2001), Curry (2003), Cote (1999), dan John (2002) turut
6
berpendapat bahawa faktor latar belakang pengetua adalah faktor utama yang memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua ketika mentadbir sekolah. Faktor latar
belakang seperti jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran dan jenis sekolah
adalah pemboleh ubah yang dianggap sering mempengaruhi stail kepemimpinan
pengetua (Pierce & Newstrom 2006; Rosser 2003; Rosser et al. 2003; Jury et al. 1999;
Pounder et al. 2005; Fauske & Johnson 2003). Bagaimanapun, kajian secara terperinci
tentang pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail kepemimpinan khasnya
dalam konteks kepemimpinan pendidikan di Malaysia masih kurang dianalisis dengan
terperinci. Selain itu sejauh mana faktor latar belakang pengetua memberi kesan
terhadap stail kepemimpinan pengetua masih perlu dihuraikan dengan lebih mendalam.
Selari dengan pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail

kepemimpinan pengetua, terdapat beberapa andaian bahawa pengetua wanita lebih
kerap mengamalkan stail kepemimpinan autokratik berbanding pengetua lelaki.
Bagaimanapun Lim Sue Lee (2003) yang telah membuat kajian tentang kepemimpinan
pengetua wanita di Pulau Pinang telah menyangkal andaian di atas. Mengikut Lim Sue
Lee (2003), pengetua wanita lebih mempunyai akauntibiliti terhadap jawatan dipegang
dan mengutamakan sentuhan nilai kemanusiaan berbanding pengetua lelaki. Dapatan
Lim (2003) juga selari dengan pandangan Coleman (2002; 2003); Kent dan Moss
(1994); Ross (2006); McCay (2001) yang dipetik daripada Ross (2006) serta Eagly dan
Johnson (1990) yang turut menyatakan bahawa pentadbir wanita lebih cenderung
menerapkan nilai kemanusiaan dalam stail kepemimpinan mereka berbanding dengan
pentadbir lelaki yang dikatakan mementingkan ‘jawatan’. Oleh itu, kajian ini cuba
mengenal pasti pengaruh faktor jantina terhadap amalan kepemimpinan pengetua
sekolah di Johor.
Penganalisisan kepemimpinan pengetua didapati tidak lengkap tanpa

mengambil kira pengaruh latihan pengurusan terhadap gelagat kepemimpinan
pengetua. Dalam konteks lantikan jawatan pengetua di Malaysia, jawatan pengetua
7
lazim diberikan kepada guru kanan yang berada pada akhir perkhidmatan tanpa
mengambil kira sama ada mereka mempunyai pengalaman dan ilmu tentang
pengurusan sekolah atau sebaliknya. Mengikut Hussein Haji Ahmad (2001), Anafara et
al. (2000) dan Brown et al. (2002), lantikan pengetua berdasarkan kekananan sebagai
guru tidak akan menjamin kecekapan dalam pengurusan malah menimbulkan persoalan
adakah pengetua dapat memimpin sekolah dengan berkesan jika hanya tinggal
beberapa tahun untuk bersara? Malahan, mereka dikatakan tidak sempat merealisasikan
visi mereka kerana kekangan masa. Sehubungan dengan itu juga, laporan oleh Jemaah
Nazir Sekolah (2001) dan Audit Sekolah (2001) turut mendapati bahawa 40 peratus
sekolah di Malaysia menghadapi masalah pengurusan kewangan yang berakar umbi
daripada kekangan masa, kurangnya pengetahuan dan tidak peka pengetua terhadap
ilmu pengurusan sekolah khususnya pengurusan kewangan.
Berkait dengan isu di atas juga, Robiah Sidin (1998), Ishak Sin (2007) dan
Zaharah Mokhtar (2002) telah mendedahkan bahawa terdapat pentadbir pendidikan
yang tidak diberikan latihan formal sebelum dilantik ke jawatan pentadbiran sedangkan
ia amat perlu dalam menentukan keberkesanan kepemimpinan (Thody et al. 2007).
Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa aspek latihan pengurusan juga turut berperanan
sebagai penyebab utama yang mempengaruhi keberkesanan kepemimpinan di sekolah.
Di samping itu, Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) pernah
menyarankan supaya latihan pengurusan yang berterusan diberikan kepada pengetua
sekolah jika mahu menghasilkan kepemimpinan yang berkualiti. Kesan daripada sistem
lantikan jawatan pengetua berdasarkan kekananan, Laporan Aziz (1971) yang dipetik
daripada Tunku Ismail (1989) turut melaporkan:
“… taraf pentadbiran sekolah-sekolah kita masih lagi rendah daripada

jangkaan. Terdapat pengetua/guru besar yang dilantik memegang jawatan
pentadbiran sekolah didapati tidak mempunyai latihan pengurusan yang
mencukupi malah terdapat mereka yang dilantik tidak pernah mengikuti
latihan tentang pengurusan sekolah. Oleh itu, ketika membuat keputusan di
8
sekolah, mereka hanya berpandukan kepada intuisi dan pertimbangan mereka

sendiri”
Laporan Aziz (1971) jelas menunjukkan kelemahan sistem lantikan pentadbiran

sekolah berdasarkan kekananan sebagai guru tanpa mengambil kira aspek latihan
pengurusan. Akibat tidak mempunyai ilmu tentang pengurusan, pengetua didapati
kerap menggunakan intuisi ketika membuat keputusan dan mentadbir yang
menyebabkan sering berlakunya salah tafsiran dan kesilapan ketika membuat
perancangan di sekolah (Bottery 2000; Ratsamee 2002: Bolman & Deal 2003; Evans
2003).
Dalam mengenal pasti stail kepemimpinan pengetua bersandarkan kepada

latihan pengurusan, hasil kajian oleh Abd Ghani Ishak (1993) yang didapati
bercanggah dengan dapatan kajian Maimunah Muda (2005). Kajian oleh Maimunah
(2005) mendapati bahawa tidak wujud hubungan antara kepemimpinan pengetua
dengan latihan pengurusan. Sebaliknya, penelitian Abdul Ghani Ishak (1993) pula
menunjukkan bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan lebih
mengambil berat tentang kebajikan guru berbanding dengan pengetua yang tidak
mempunyai latihan pengurusan. Mengikut Deal dan Peterson (2000) pula, pentadbiran
yang bersandarkan kepada pengalaman semata-mata tidak akan memberi kesan
terhadap keberkesanan kepemimpinan berbanding angkubah latihan formal. Oleh itu,
persoalan yang timbul kini ialah adakah faktor latihan pengurusan pengetua memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan mereka? Sejajar dengan itu, kajian lanjutan tentang
stail kepemimpinan pengetua perlu dilaksanakan berdasarkan pengaruh latihan
pengurusan.
Secara teori, ramai penyelidik kepemimpinan berpendapat bahawa pengetua

sering mengamalkan kepemimpinan yang berbeza-beza mengikut ciri atau jenis
sekolah yang mereka tadbir. Sehubungan dengan itu, kajian berterusan tentang
9
pengaruh jenis sekolah terhadap amalan kepemimpinan pengetua juga perlu dilakukan.
Dapatan kajian Mohd Musleh Yunos (1996), Abdul Ghani Ishak (1993) dan Arshad
Aliman (1999) menunjukkan bahawa stail kepemimpinan pengetua telah dipengaruhi
oleh faktor jenis sekolah sama ada Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah
Kebangsaan Agama dan Sekolah Berasrama Penuh. Begitu juga, pendapat Blasé et al.
(1995), Herbert (2006) dan Abdul Shukor Abdullah (2004) bahawa budaya atau jenis
sesebuah sekolah mampu mempengaruhi stail kepemimpinan pengetua. Sebagai
contoh, Sekolah Berasrama Penuh memerlukan kepemimpinan yang berbeza dengan
sekolah harian biasa. Isu di atas menggambarkan pengaruh jenis sekolah terhadap
amalan kepemimpinan pengetua. Justeru, penelitian terperinci tentang kesan jenis
sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua dan komitmen guru terhadap sekolah
perlu dikaji dengan terperinci.
Sistem pendidikan di Malaysia telah menetapkan bahawa terdapat dua gred

jawatan pengetua iaitu pengetua DG 48 dan pengetua Kanan (DG 54). Matlamat utama
perlantikan jawatan pengetua Kanan adalah sebagai pakar rujuk yang arif dan cekap
dalam pengurusan sekolah. Pengetua Kanan (DG 54) dituntut untuk memberi khidmat
nasihat kepada pengetua baru supaya mereka dapat mengurus sekolah berdasarkan
sistem yang betul (Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan 2003). Oleh itu, jawatan
pengetua Kanan (DG 54) dianugerahkan kepada pengetua yang telah menunjukkan
perkhidmatan yang cemerlang iaitu markah prestasi melebihi 90 peratus selama tiga
tahun berturut-berturut. Bagaimanapun, asas lantikan pengetua Kanan yang diguna
pakai oleh Kementerian Pelajaran Malaysia masih lagi kurang jelas sama ada
berdasarkan kecemerlangan sekolah, kepemimpinan yang berkualiti, atau pengurusan
yang cekap. Selain itu, kepemimpinan pengetua Kanan (DG 54) juga perlu diperhalusi
memandangkan lantikan jawatan Pengetua Kanan hanya bermula pada tahun 2001 dan
kini terdapat hanya 85 orang Pengetua Kanan atau 10 peratus daripada jumlah
keseluruhan 2,040 orang pengetua sekolah di Malaysia (Kementerian Pelajaran
Malaysia 2003). Setakat ini, hanya kajian Maimunah Muda (2005) dan Abdul Kadir
Nordin (2000) sahaja yang pernah menganalisis kepemimpinan pengetua Kanan (DG
10
54) di Malaysia. Jadi, kajian ini cuba meneliti kembali sejauhmana terdapat perbezaan
dalam amalan kepemimpinan antara pengetua Kanan (DG 54) dengan pengetua DG 48.
Kajian kepemimpinan pengetua di Malaysia dan di luar negara sering

mengambil kira pengalaman pentadbiran sebagai pemboleh ubah yang dapat
membezakan keberkesanan kepemimpinan pengetua. Mengikut Low dan Lim (1997)
yang dipetik daripada Lim Lee Hean (2005), pengalaman pentadbiran adalah aset
utama dalam melancarkan proses pengurusan dan kepemimpinan di sekolah kerana
pengalaman dalam bidang pentadbiran sekolah ketika menjadi guru kanan dan
penolong kanan banyak membantu pengetua dalam menghasilkan kepemimpinan yang
berkesan. Beberapa kajian di luar negara seperti kajian Restine (1997) serta Crow dan
Glascock (1995) mendapati bahawa ketidakcekapan dan ketidakberkesanan
kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh tiada pengalaman dan kurang
pendedahan tentang latihan pengurusan serta kepemimpinan pendidikan yang mantap.
Secara umum, pengalaman pentadbiran telah memberi banyak pendedahan secara
praktikal dan situasi bagaimana mengurus serta menangani masalah di sekolah.
Persoalannya di sini, adakah terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua
yang mempunyai pengalaman pentadbiran dengan pengetua yang baru dilantik? Selain
itu, adakah pengalaman pentadbiran turut berperanan sebagai peramal terhadap amalan
kepemimpinan pengetua di Malaysia.
Berdasarkan persoalan dan permasalahan yang telah dikemukakan, fokus utama

kajian adalah untuk menghuraikan stail kepemimpinan pengetua. Kajian juga bertujuan
mengenal pasti sejauhmana terdapat perbezaan dalam amalan stail kepemimpinan
pengetua serta perkaitannya dengan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina, latihan
pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan jenis sekolah. Perkaitan antara
stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru terhadap sekolah turut diteliti
dalam menentukan kecenderungan stail kepemimpinan yang menjadi peramal kepada
komitmen guru terhadap sekolah.
11
1.3 TUJUAN KAJIAN
Fokus utama kajian ini adalah tentang stail kepemimpinan pengetua sekolah menengah
di Negeri Johor. Kajian ini bertujuan untuk menghuraikan secara menyeluruh amalan
kepemimpinan pengetua di sekolah berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991;2003)
yang melibatkan kepemimpinan struktural, politik, sumber manusia dan simbolik. Di
samping itu, hubungkait antara stail kepemimpinan pengetua dengan faktor latar
belakang dan jenis sekolah juga diteliti. Penelitian yang terperinci turut diberikan
terhadap perkaitan antara stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru
mengikut jenis sekolah. Oleh itu, secara khusus, tujuan kajian ini adalah untuk:
1. Menentukan rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua dan

menghuraikan bagaimana pengetua mengamalkan setiap rangka
kepemimpinan.
2. Mengkaji perbezaan dalam kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar

belakang iaitu latihan pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman
pentadbiran dan faktor jenis sekolah.
3. Mengkaji peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua yang terdiri daripada

faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan
pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman pentadbiran pengetua.
1.4 SOALAN DAN HIPOTESIS KAJIAN
Secara khusus, kajian ini cuba untuk menjawab beberapa soalan utama seperti berikut:
1. Apakah rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua?
2. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua

berdasarkan jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan
pengurusan, perjawatan, jantina dan pengalaman pentadbiran?
12
Untuk menjawab soalan kajian 2, hipotesis H01 dibina iaitu:
H01: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara skor min dalam amalan
kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua
berdasarkan faktor latar belakang iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman
pentadbiran, perjawatan dan faktor jenis sekolah.

jantina

latihan pengurusan

pengalaman pentadbiran

perjawatan pengetua

jenis sekolah
3. Adakah faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina
pengetua, perjawatan pengetua, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran
berperanan sebagai peramal yang signifikan terhadap kepemimpinan pengetua?
H02 dibina untuk menjawab soalan kajian tiga iaitu:
pengetua dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.
13
H021: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jantina

H022: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latihan

pengurusan terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H024: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor perjawatan

H025: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jenis

1.5 KEPENTINGAN KAJIAN
Secara umum, kajian ini mempunyai beberapa kepentingan yang dapat dijadikan
panduan oleh pengetua sekolah dalam usaha menjana komitmen guru di sekolah.
Dapatan kajian kelak diharap mampu memberi celik akal dan pemahaman
berkaitan amalan kepemimpinan pengetua di Malaysia. Sehubungan dengan itu, kajian
ini juga diharap dapat membantu pengetua menilai semula kekuatan dan kelemahan
setiap stail kepemimpinan melalui penemuan empirikal dan kajian yang terperinci.
Natijahnya, pengetua akan memperolehi khazanah ilmu dan panduan terutamanya
ketika mereka mengamalkan stail kepemimpinan yang sesuai mengikut situasi dan
keperluan agar dapat memimpin sekolah dengan berkesan.
Kajian ini juga dijangka berupaya memberi idea dan input bukan sahaja kepada
pengetua malah kepada semua pihak sama ada peringkat sekolah, jabatan pendidikan
negeri mahupun Kementerian Pelajaran Malaysia dalam usaha melatih, memilih serta
menilai keberkesanan program latihan pentadbir sekolah (pengetua dan guru besar).
Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga dapat digunakan sebagai garis
14
panduan kepada pembinaan satu model kepengetuaan berasaskan konteks dan budaya
Malaysia.
Dapatan kajian ini juga berupaya menjadi rujukan kepada pengetua sekolah
iaitu bagaimana melaksanakan amalan kepemimpinan yang dapat mempertingkatkan
komitmen guru terhadap sekolah. Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga
dapat membantu pengetua menilai dan merefleksi semula kesan kepemimpinan mereka
terhadap komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini, pengetua akan berupaya
mengamalkan stail kepemimpinan yang dapat menjana komitmen guru-guru di sekolah
yang sememangnya mempunyai hubungan dengan peningkatan akademik pelajar.
Sehubungan dengan itu penggunaan soal selidik Orientasi Kepemimpinan

Bolman dan Deal (1991; 2003) turut memberi maklumat dan penemuan terkini tentang
kepemimpinan pengetua di Malaysia sama ada cenderung kepada kepemimpinan
struktural, simbolik, politik mahupun sumber manusia. Dapatan kajian berdasarkan
pentadbiran soal selidik Orientasi Kepemimpinan turut dapat memberi maklumat
berguna bukan sahaja kepada pihak perancang pendidikan dalam menggubal latihan,
dasar perlantikan jawatan pentadbir sekolah di Malaysia. Ia juga berperanan sebagai
pembuka ruang kepada penyelidik yang berminat melaksanakan kajian dalam bidang
kepengetuaan dan kepemimpinan sekolah.
1.6 DEFINISI ISTILAH
Skop kajian tertakluk kepada beberapa konsep dan istilah perlu diperjelaskan. Definisi
yang diberikan adalah bersesuaian dengan tujuan kajian ini.
15
1.6.1 Kepemimpinan
Definisi asas kepemimpinan mengikut tafsiran Yukl (2006) merujuk kepada

sekumpulan manusia yang berinteraksi, berhubung dan mempengaruhi satu sama lain
dalam menuju objektif yang sama. Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses
mempengaruhi orang lain untuk mengubah tingkah laku (Hughes et al. 2002). Harris et
al. (2003) mentakrifkan kepemimpinan sebagai tingkah laku yang dikongsi secara
kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sebuah organisasi. Mengikut Gardner
(2000), kepemimpinan dirujuk sebagai satu proses pujukan iaitu mempengaruhi orang
lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara pemimpin dengan pengikut.
Kepemimpinan menurut takrifan Bass (1990) serta Tichy dan Devanna (1986) adalah
proses mentransformasi pengikut, mencipta matlamat yang dicapai, menentukan
langkah-langkah; serta tindakan dalam mencapai matlamat yang telah ditentukan.
Definisi kepemimpinan mengikut Kouzes dan Posner (2003) pula merujuk kepada
proses interaksi antara pemimpin dengan pengikut dalam sebuah organisasi untuk
mencapai objektif.
1.6.2 Rangka Kepemimpinan Utama
Rangka kepemimpinan utama merujuk kepada stail kepemimpinan yang paling lazim
diamalkan berdasarkan penilaian guru dan penilaian pengetua sendiri. Stail
kepemimpinan utama diukur berdasarkan nilai skor min yang tertinggi.
1.6.3 Pengetua Sekolah
Pengetua adalah pentadbir sekolah yang dilantik daripada kalangan guru ke jawatan
pentadbiran untuk mentadbir sekolah.
16
1.6.4 Jenis Sekolah
Sistem pendidikan di Malaysia telah mengkategorikan jenis sekolah menengah kepada

enam jenis sekolah iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah Teknik,
Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan,
dan Sekolah Menengah Pendidikan Khas. Dalam kajian ini, hanya lima jenis sekolah
yang terdapat di Johor dipilih sebagai lokasi kajian iaitu Sekolah Menengah
Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar), Sekolah Menengah Teknik, Sekolah
Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan.
1.6.5 Pengalaman Pentadbiran
Pengalaman pentadbiran pula dirujuk sebagai pengalaman mengurus dan mentadbir
sekolah bermula daripada jawatan Guru Kanan Mata Pelajaran, Guru Penolong Kanan
(Hal Ehwal Murid), dan Guru Penolong Kanan (Pentadbiran) dan Pengetua.
1.6.6 Latihan Pengurusan
Latihan pengurusan dalam kajian ini merujuk kepada kursus dan kelayakan akademik
tambahan iaitu Sarjana Pendidikan, Sarjana Kepengetuaan atau Diploma dari Institut
Aminuddin Baki (IAB). Selain itu, Kursus Pengurusan Sekolah anjuran Jabatan
Pelajaran Negeri Johor, program sarjana berkembar anjuran IAB dengan universiti
tempatan seperti Sarjana Pengurusan dan Sarjana Pengurusan Sumber Manusia turut
diambil kira.
1.6.7 Perjawatan Pengetua
Perjawatan pengetua merujuk kepada gred perjawatan pengetua yang terdiri daripada
dua kategori iaitu DG 48 dan DG 54. Jawatan DG 54 adalah gred jawatan pengetua
Kanan manakala DG 48 adalah gred jawatan untuk pengetua.
17
1.7 RUMUSAN
Kesimpulannya, bab ini berperanan sebagai asas atau latar belakang kepada
pelaksanaan kajian tentang amalan kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan
komitmen guru terhadap sekolah. Kajian yang menggunakan Model Empat Rangka
kepemimpinan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003) dan Model Komitmen Organisasi
oleh Mowday et al. (1982), secara tidak langsung dapat membantu Kementerian
Pelajaran Malaysia melakukan langkah penambahbaikan kepada stail kepemimpinan
pengetua, pelantikan dan pemilihan pengetua dalam merealisasikan hasrat
menghasilkan sebuah model kepemimpinan terbaik yang bersesuaian dengan budaya
Malaysia.
18
18
BAB II
ULASAN KEPUSTAKAAN
2.1 PENGENALAN
Setiap kajian memerlukan ulasan kepustakaan sebagai panduan ke arah memperincikan lagi
kajian. Dalam konteks kajian kepemimpinan pengetua di Johor, perincian ulasan
kepustakaan difokuskan terhadap teori dan pendekatan kepemimpinan dan beberapa konsep
serta definisi berkaitan yang menjadi tunjang utama kepada kajian ini. Bab ini turut
mengupas dan menganalisis Kerangka Kepemimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003) yang
menjadi asas teori kajian. Kupasan terperinci dilakukan untuk memberi gambaran yang jelas
tentang kepemimpinan pengetua di Johor. Menerusi bab ulasan kepustakaan juga, perkaitan
antara kepemimpinan dengan komitmen terhadap organisasi turut disentuh.
2.2 KONSEP KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan amat mustahak untuk menjadikan sebuah organisasi itu berkesan malah
kepemimpinan menjadi begitu penting kepada sesebuah negara, masyarakat malah
organisasi kerana ia sering dikaitkan dengan aspek kecemerlangan dan keberkesanan
(Shahril 2000; Kouzes & Posner 2003). Dalam erti kata lain, sebuah organisasi tidak akan
berjaya jika tidak mempunyai pemimpin yang mampu membawa organisasi ke arah
kecemerlangan. Dalam konteks pendidikan pula, banyak kajian dan literatur menegaskan
bahawa kejayaan sebuah sekolah terletak di bahu pengetua yang mempunyai amalan
kepemimpinan yang berkesan (Drake & Row 1999; Speck 1999; Seyfarth 1999; Lunenberg
2001; Portin et al. 2003; Amoroso 2003; Miller & Rowan 2003; Lim Lee Hean 2005 ;
Sergiovanni 2003). Oleh itu, kajian kepemimpinan dalam bidang pendidikan di luar negara
dan di Malaysia sentiasa menegaskan bahawa kepemimpinan pengetua secara signifikannya
adalah tunjang utama terhadap keberkesanan sesebuah sekolah. Namun begitu, Musa
19
Mohamad (2002), Dunford et al. (2000) dan Seremet et al. (2003) menyarankan supaya
setiap amalan kepemimpinan perlu diamalkan berdasarkan tiga situasi utama iaitu matlamat
entiti, individu yang dipimpin dan budaya sekolah. Pendek kata, dapatlah dirumuskan
bahawa kepemimpinan pengetua adalah tunjang utama kepada merealisasikan hasrat dan
misi pendidikan nasional (Zaidatol Akmaliah Lope Pihie 2003; Ayob Jantan 2005; Ross
2006; Creech 2006; Blasé et al. 1995).
Banyak definisi telah dikemukakan oleh para penyelidik tentang definisi kepemimpinan.
Kajian awal Stodgill (1950) melihat kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi aktiviti
kumpulan yang terancang ke arah penetapan dan pencapaian matlamat. Beliau juga
menekankan bahawa kepemimpinan tidak hanya terhad kepada konteks formal malah dalam
situasi tidak formal, individu boleh menjadi pemimpin. Hughes et al. (2002) pula
mentakrifkan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk mengubah
tingkah laku pengikut. Manakala, Harris et al. (2003) pula mendefinisikan kepemimpinan
sebagai tingkah laku yang dikongsi secara kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sebuah
organisasi. Takrifan Gardner (2000) tentang kepemimpinan adalah merujuk kepada proses
pujukan iaitu mempengaruhi orang lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara
pemimpin dengan pengikut. Berry (1997) juga mentakrifkan kepemimpinan sebagai konsep
yang menerangkan tindakan ke arah mewujudkan penambahbaikan serta berkaitan
pembangunan organisasi. Bagaimanapun, Yukl (2002; 2006) telah merumuskan takrifan
kepemimpinan adalah berkisar tentang proses bagaimana pemimpin mempengaruhi
pengikut melakukan tugas melalui matlamat organisasi.
2.3.4 Pendekatan Rangka Kepemimpinan oleh Bolman dan Deal
Model dan pendekatan rangka kepemimpinan telah diperkenalkan oleh Profesor Lee
Bolman dan Profesor Terence Deal pada 1991 dan dikemaskini semula pada tahun 2003.
Melalui buku mereka, Reframing Organizations dan Path to School Leadership, Bolman
dan Deal (1997) mengemukakan Model Empat Rangka Kepemimpinan atau Four Frames
Leadership Model (1991; 2003) kerap digunakan untuk menganalisis kepemimpinan
organisasi. Empat rangka kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bolman dan Deal (1991)
dibina berlandaskan dua andaian utama iaitu:
20
(a) Organisasi yang kompleks masa kini memerlukan pemimpin mengamalkan lebih
daripada dua gelagat kepemimpinan untuk memahami organisasi di samping
mengamalkan stail kepemimpinan yang sesuai berlandaskan situasi (Morgan 1997, Abdul
Shukor Abdullah 2004; Hawkins 2001).
(b) Stail kepemimpinan yang pelbagai juga menyumbang kepada keberkesanan

kepemimpinan berbanding amalan satu atau dua stail kepemimpinan yang dianggap
kurang dinamik, tidak relevan malah menghadkan perkembangan organisasi. Di samping
itu, ia turut menggambarkan keupayaan pemimpin menggunakan integrasi pemikiran
ketika menyelesaikan masalah dan membuat keputusan (Pisapia 2005 dipetik dalam
Muzzamil Yassin 2006; Leithwood et al. 2006; Yukl & Lepsinger 2004).
Berlandaskan andaian di atas, Bolman dan Deal (1991) telah mengemukakan Model Rangka
Kepemimpinan iaitu hasilan proses penambahbaikan terhadap model dua dimensi oleh teori
tingkah laku, model Tannenbaum dan Schmidt serta model Grid Pengurusan oleh Blake dan
Mouton. Model Bolman dan Deal (1991; 2003) juga telah diuji oleh para penyelidik
peringkat ijazah doktor falsafah di Amerika Syarikat, Belize, Taiwan, Thailand dan Puerto
Rico. Dari aspek kajian pula, model ini berupaya memberi gambaran yang lebih tepat,
komprehensif dan holistik tentang kepemimpinan organisasi berbanding model dua dimensi.
Dengan itu, dapat dikatakan bahawa Model Bolman dan Deal (1991; 2003) lebih berupaya
memberi gambaran menyeluruh bagaimana pemimpin memahami dan mentafsir masalah
organisasi. Di samping itu, model ini juga memberi panduan bagaimana stail kepemimpinan
yang pelbagai digunakan berlandaskan situasi dan keperluan yang berbeza sebagai strategi
membentuk iklim organisasi yang harmoni. Malahan, Model Bolman dan Deal (1991; 2003)
juga didapati relevan dengan ciri organisasi masa kini yang semakin kompleks dan dinamik
(Thomas 2002; Hawkins 2001).
Melalui modelnya, Bolman dan Deal (1997) mengandaikan bahawa tingkah laku
kepemimpinan dapat dikelompokkan kepada empat rangka atau stail kepemimpinan yang
dirujuk sebagai kepemimpinan politik, sumber manusia, simbolik dan struktural. Secara
21
asasnya, setiap rangka kepemimpinan adalah gabungan daripada empat teori pengurusan
utama. Kepemimpinan stuktural adalah refleksi daripada teori pengurusan klasik. Manakala,
kepemimpinan sumber manusia adalah lebih mirip kepada teori keperluan manusia oleh
Maslow (1957) dan Herzberg (1964). Rangka kepemimpinan politik pula diasaskan kepada
perspektif politik, manakala kepemimpinan simbolik pula berasal daripada teori
sosiobudaya. Model Empat Rangka Kepemimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003) adalah
ditunjukkan dalam Jadual 2.1.
Jadual 2.1 Model empat rangka kepemimpinan
Struktural Sumber Manusia Politik Simbolik

Asas Teori Teori Teori Keperluan Perspektif Perspektif
pengurusan Manusia Politik Sosiobudaya
klasik
Metafora Mesin atau Kekeluargaan Persaingan Teater,
Organisasi kilang keagamaan
Peranan ‘arkitek sosial’ Pemotivasi Penyokong dan Ketua, penghulu
Pemimpin perunding
Konsep utama Peraturan, polisi, kemahiran dan Kuasa, konflik, Budaya, upacara,
Matlamat, hubungan baik politik perayaan
Imej Arkitek sosial Menggalakkan Memberikan Sumber Inspirasi
kepemimpinan pengupayaan sokongan
Asas Tumpuan kepada Tumpuan kepada Membina asas Membina
kepemimpinan tugas dan keperluan manusia politik dan matlamat dan
struktur. dan organisasi agenda kuasa misi organisasi
Sumber: Bolman dan Deal. 2003
Berdasarkan Jadual 2.1, Bolman dan Deal (1997) percaya bahawa pemimpin akan
menggunakan rangka kepemimpinan sama ada struktural, sumber manusia, politik atau
simbolik dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah organisasi. Mengikut
Bolman dan Deal (2003) lagi, setiap rangka kepemimpinan mempunyai peranan dan proses
kepemimpinan yang perlu diamalkan oleh pemimpin dalam situasi yang berbeza. Empat
rangka kepemimpinan yang telah dibina oleh Bolman dan Deal (1991) adalah:
a) Kepemimpinan Struktural yang merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang

mengutamakan produktiviti dan pengurusan yang cekap. Organisasi yang cekap dianggap
mempunyai matlamat yang jelas, melaksanakan pengkhususan berdasarkan tugas dan
hubungan yang formal. Pemimpin juga memberi penjelasan tentang sesuatu tugas serta
22
menuntut akauntibiliti pengikut terhadap hasilan. Pemimpin turut menguatkuasakan

peraturan organisasi sebagai proses penghasilan tenaga kerja yang berdisiplin dan
dedikasi. Proses penilaian pula dilakukan bertujuan memastikan setiap tugas dilaksana
menurut piawaian dan kerangka yang betul.
b) Kepemimpinan Sumber Manusia merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang

menumpukan perhatian kepada keperluan pengikut. Ini adalah kerana pengikut dianggap
sumber terpenting dalam mencapai kejayaan organisasi. Oleh itu, pemimpin perlu
menitikberatkan hubungan dengan pekerja melalui gelagat kepemimpinan seperti
memberi motivasi, membimbing dan mempraktikkan autonomi pekerja dalam tugas.
Pemimpin juga melatih pengikut dengan mendelegasi beberapa tugas melalui
pelaksanaan pengupayaan.
c) Kepemimpinan Politik iaitu merujuk kepada pemimpin menganggap organisasi sebagai

arena untuk menguasai sumber yang terhad. Dalam kepemimpinan politik, konflik dalam
organisasi tidak dapat dielakkan manakala kuasa adalah sumber utama kepada pemimpin
untuk meluaskan pengaruh. Pemimpin organisasi kerap menggunakan kemahiran politik
untuk menyelesaikan masalah organisasi melalui sokongan, melakukan perundingan,
membina hubungan, melakukan penyatuan dengan staf dan menjana hubungan dengan
individu berpengaruh dan institusi sekitar. Tindakan kepemimpinan politik juga dirujuk
sebagai keperluan mengurus dan menyelesaikan konflik dalam organisasi.
d) Kepemimpinan Simbolik pula merujuk kepada situasi apabila pemimpin melihat

organisasi sebagai realiti sosial yang mementingkan budaya. Organisasi dianggap
beroperasi seperti ‘pentas’ dan pemimpin serta pengikut adalah watak utamanya.
Pemimpin juga berperanan membina kepercayaan, menerapkan nilai murni dan ketaatan
melalui budaya organisasi yang membawa kepada perkongsian matlamat melalui upacara
organisasi. Pemimpin juga menekankan konsep kesatuan identiti melalui matlamat dan
upacara organisasi.
23
Berdasarkan empat rangka kepemimpinan, Bolman dan Deal (1997) juga menjelaskan
bahawa setiap rangka kepemimpinan perlu diamalkan mengikut situasi dan keperluan
organisasi. Bagaimanapun, Daft (1999) pula berpendapat bahawa setiap rangka
kepemimpinan harus digunakan selari dengan jangka hayat organisasi seperti ditunjukkan
dalam Rajah 2.1 di bawah.
Simbolik
Sumber Politik Matlamat dan etos,
Struktural Manusia Sumber inspirasi,
Kuasa dan autoriti Keseragaman dari segi,
Kawalan kepada nilai, budaya dan
Kekeluargaan sumber,
Perancangan, Kepercayaan pada identiti.
Peraturan, Perbincangan,
pekerja, Pengurusan Konflik.
Tata cara, Pengupayaan,
Pemantauan Memberi sokongan
Rajah 2.1 Stail kepemimpinan berdasarkan jangka hayat organisasi

Sumber: Daft 1999
Berdasarkan Rajah 2.1, Daft (1999) mengandaikan bahawa setiap rangka

kepemimpinan perlu diamalkan mengikut jangka hayat organisasi yang digambarkan seperti
‘tangga’. Pada peringkat awal penubuhan, pemimpin perlu mengamalkan kepemimpinan
struktural untuk membina struktur dan asas organisasi yang mantap melalui pengurusan yang
efektif (Bolman & Deal 1991). Pada tahap kedua, apabila asas pengurusan organisasi telah
mantap, kepemimpinan sumber manusia perlu diamalkan untuk menanamkan kesetiaan staf
terhadap organisasi. Setelah itu, kepemimpinan politik digunakan untuk menyelesaikan
konflik dan mengesahkan kekuasaan pemimpin dalam organisasi. Akhir sekali,
kepemimpinan simbolik digunakan untuk membina ketaatan, kesetiaan, pembinaan identiti
dan penerapan nilai dalam kalangan warganya.
Kajian Bolman et al. (1997) di Singapura, Venezuela dan Amerika Syarikat turut
mendapati bahawa amalan empat stail kepemimpinan yang dipanggil ‘rangka
24
kepemimpinan’ mempunyai perkaitan dengan keberkesanan kepemimpinan berbanding

amalan satu stail kepemimpinan. Bagaimanapun Bolman dan Deal (1997) serta Deal (2005)
berpendapat amalan kepemimpinan politik, sumber manusia dan simbolik lebih
menyumbang kepada keberkesanan kepemimpinan. Manakala, kepemimpinan struktural
pula menjurus kepada pengurusan yang berkualiti. Perbincangan seterusnya berfokus
kepada setiap tindakan dalam stail atau rangka kepemimpinan iaitu kepemimpinan
struktural, sumber manusia, politik dan simbolik.
2.3 KAJIAN BERKAITAN MODEL BOLMAN DAN DEAL (1991; 2003)
Model Bolman dan Deal (1991; 2003) adalah model kepemimpinan yang sering dijadikan
kerangka konseptual kajian dalam banyak kajian kepemimpinan. Secara umum, kajian
tersebut menilai stail kepemimpinan daripada pelbagai sampel iaitu dekan dan presiden
universiti di Amerika Syarikat (Beck-Frasier 2005; Griffin 2003); pegawai hal ehwal pelajar
(Pellerigno 2003); pentadbir organisasi sukarela (Knudsen 2000); pengarah program
pendidikan hospital (Shushawna 2005) dan penyelia pendidikan (Moss 2002).
Bagaimanapun, perbincangan bahagian ini tertumpu kepada dapatan kajian tentang stail
kepemimpinan pengetua sekolah yang menggunakan Model Bolman dan Deal (1991; 2003).
Model Bolman dan Deal (1991; 2003) telah digunakan dengan meluas untuk
menganalisis kepemimpinan pengetua sekolah di Amerika Syarikat melalui kajian Ross
(2006); Fears (2004); Ulmer (2002), dan Bigham dan Reavis (2001). Ross (2006) yang
meninjau kepemimpinan pengetua sekolah mendapati bahawa kepemimpinan sumber
manusia dan politik adalah stail kepemimpinan utama pengetua di Florida hasil daripada
penilaian 349 orang guru. Maklumat daripada kajian Fears (2004) pula menunjukkan
bahawa kepemimpinan utama 20 orang pengetua sekolah berpencapaian tinggi dan
berpencapaian rendah adalah stail kepemimpinan sumber manusia. Ulmer (2002) pula
mendapati bahawa kepemimpinan simbolik adalah kepemimpinan utama 105 orang
pengetua sekolah di Connecticut iaitu pengetua kerap menggunakan budaya dan nilai
sekolah dalam pembentukan jati diri pelajar. Dalam konteks yang lain, kepemimpinan
sumber manusia pula diiktiraf sebagai stail kepemimpinan yang sering digunakan oleh 114
25
orang pengetua di Texas ketika melaksanakan proses penilaian melalui kajian Bigham dan
Reavis (2001).
Perkaitan antara kepemimpinan pengetua dengan faktor latar belakang pengetua turut
diteliti dengan menggunakan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) oleh Oliff (2006);
Escoffery (2004); Fleming (2003); Messer (2002), Thompson (2000) dan Duncan (2004).
Tinjauan Oliff (2006) mendapati bahawa kepemimpinan struktural sebagai gelagat
kepemimpinan utama pengetua sekolah serta tidak terdapat hubungan antara faktor latar
belakang pengetua dengan amalan kepemimpinan pengetua sekolah. Kajian Escoffery
(2004) berdasarkan maklum balas 115 orang pengetua sekolah awam di selatan Miami turut
mengutarakan bahawa kepemimpinan struktural sebagai kepemimpinan utama. Selain itu,
kepemimpinan pengetua adalah tidak dipengaruhi oleh faktor latar belakang mereka.
Fleming (2003) turut meneliti stail kepemimpinan 313 orang pengetua daripada 19 buah
sekolah di Maryland mendapati kepemimpinan struktural sebagai kepemimpinan yang lazim
digunakan oleh pengetua. Di samping itu, terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan
berasaskan jantina, tempoh memegang jawatan dan pengalaman pentadbiran. Begitu juga,
dapatan Messer (2002) yang menganalisis 249 orang pengetua sekolah di Florida
menemukan bahawa kepemimpinan sumber manusia sebagai stail kepemimpinan yang
kerap digunakan di samping terdapat perbezaan dalam kepemimpinan pengetua
berdasarkan faktor pengalaman pentadbiran.
Tinjauan oleh Cote (1999) yang menggunakan model Bolman dan Deal (1991; 2003)
cuba menganalisis kepemimpinan pengetua berasaskan faktor jantina hasil reaksi daripada
382 orang pengetua di Florida dipilih melalui persampelan rawak berstrata. Berdasarkan
dapatan kajian, kepemimpinan sumber manusia adalah kepemimpinan yang lazim
digunakan diikuti oleh simbolik, struktural dan politik. Di samping itu, pengetua wanita
dilihat lebih dominan dalam amalan tiga rangka kepemimpinan iaitu struktural, politik dan
simbolik berbanding pengetua lelaki yang lebih lazim menggunakan kepemimpinan sumber
manusia. Durocher (1995) turut menganalisis kepemimpinan 70 orang pengetua sekolah
awam mendapati bahawa kepemimpinan sumber manusia adalah kepemimpinan utama
pengetua diikuti oleh kepemimpinan simbolik dan struktural. Berdasarkan dapatan kajian
26
ini, pengetua wanita juga lebih kerap menggunakan kepemimpinan struktural dan sumber
manusia berbanding pengetua lelaki. Selain itu, tidak wujud hubungan antara pengalaman
pentadbiran pengetua dengan kepemimpinan pengetua. Kajian John (2002) terhadap
kepemimpinan 126 orang pengetua sekolah awam di Iowa juga meletakkan kepemimpinan
sumber manusia sebagai kepemimpinan utama dan tidak terdapat perkaitan antara faktor
latar belakang pengetua dengan stail kepemimpinan.
Duncan (2004) pula menyelidik perkaitan antara kepemimpinan 400 orang pengetua
sekolah dengan budaya sekolah. Dapatan kajian beliau menemui bahawa tidak terdapat
hubungan antara kepemimpinan pengetua dengan budaya sekolah. Namun begitu, terdapat
perkaitan antara faktor jantina dengan kepemimpinan pengetua. Kajian turut mendapati
bahawa kepemimpinan sumber manusia kerap diamalkan oleh pengetua wanita manakala
pengetua lelaki kerap mengamalkan kepemimpinan struktural. Kajian Thompson (2000)
pula menganalisis kepemimpinan 57 orang pengetua iaitu 31 orang pengetua lelaki dan 26
orang pengetua wanita yang dilabelkan sebagai pengetua berkesan berdasarkan faktor
jantina. Hasilnya, tidak terdapat perbezaan berdasarkan faktor jantina pengetua dalam
penentuan keberkesanan kepemimpinan. Dapatan kajian Thompson (2000) ini turut
menyangkal andaian bahawa pengetua lelaki adalah pemimpin yang lebih efektif berbanding
dengan pengetua wanita. Tinjauan Creech (2006) terhadap hubungan kepemimpinan
pengetua sekolah mendapati bahawa kepemimpinan simbolik, politik, struktural dan sumber
manusia mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja guru walaupun kepemimpinan
struktural dinilai sebagai stail kepemimpinan utama.
Kegunaan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) tidak terhad hanya kajian di Amerika
Syarikat sahaja malah telah digunakan untuk menganalisis kepemimpinan pengetua di
Taiwan, Puerto Rico, Belize dan Thailand (Chen 2004; Cruz 2003; Ratsamee 2002). Kajian
tinjauan Chen (2004) pula tertumpu kepada hubungan antara amalan kepemimpinan
pengetua dengan atribut organisasi pembelajaran di Taiwan berdasarkan penilaian 201 orang
guru. Kajian beliau mendapati bahawa kepemimpinan struktural adalah stail kepemimpinan
utama diikuti oleh sumber manusia, politik dan simbolik serta terdapat perkaitan antara
kepemimpinan pengetua dengan peranan sekolah sebagai organisasi pembelajaran. Model
27
Bolman dan Deal (1991; 2003) juga diteliti oleh Cruz (2003) ketika menganalisis hubungan
antara kepemimpinan pengetua dengan kecerdasan emosi 155 orang pengetua sekolah di
Puerto Rico. Hasil kajian beliau mendapati bahawa kepemimpinan sumber manusia adalah
stail kepemimpinan yang paling kerap digunakan dan ia didapati tidak berbeza berdasarkan
jenis sekolah dan jantina. Kajian Ratsamee (2002) pula meneliti stail kepemimpinan 10
orang pengetua sekolah mubaligh di Thailand berdasarkan penilaian 992 orang guru.
Hasilnya, kepemimpinan struktural adalah stail kepemimpinan yang paling digemari di
samping kepemimpinan simbolik. Secara keseluruhan, perbezaan dalam amalan
kepemimpinan pengetua adalah berasaskan jantina pengetua tetapi tidak berdasarkan
pengalaman pentadbiran.
Model Bolman dan Deal (1991; 2003) turut digunakan oleh White (2003) dalam
mengenal pasti kepemimpinan 8 orang pengarah pusat pendidikan vokasional yang dinilai
efektif dan tidak efektif di Tenneesse. Penilaian kendiri pengetua mendapati kepemimpinan
sumber manusia adalah stail kepemimpinan yang lazim digunakan. Manakala, penilaian staf
akademik pula menunjukkan bahawa kepemimpinan politik adalah stail kepemimpinan
utama pemimpin pusat pendidikan vokasional yang dinilai efektif. Penilaian oleh staf pusat
pendidikan vokasional yang dinilai tidak efektif mendapati kepemimpinan sumber manusia
adalah stail kepemimpinan utama.
Di Malaysia, kajian menggunakan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) masih belum
begitu menyeluruh. Namun, Samsudeen Abdul Aziz (2005) telah menggunakan Model
Bolman dan Deal (1991; 2003) ketika menganalisis tahap kepemimpinan pengetua sekolah
menengah swasta mendapati bahawa pengetua sekolah swasta telah mengamalkan empat
rangka kepemimpinan seperti dalam Kerangka Bolman dan Deal (1991; 2003) iaitu
kepemimpinan kemanusiaan, struktural, politik dan budaya. Namun begitu, tahap
penggunaan kesemua empat rangka kepemimpinan adalah hanya pada tahap sederhana
menurut penilaian guru.
Dalam konteks kepemimpinan pengetua di Malaysia, pengetua dituntut supaya proaktif

dan mengamalkan kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah. Dalam hal ini,
28
pengetua memerlukan panduan sebuah model konseptual yang dapat membantu mereka
memahami, mentafsirkan situasi dan masalah yang pelbagai. Jadi, kajian berasaskan Model
Bolman dan Deal (1991; 2003) amat sesuai dilaksanakan dalam menentukan sama ada
pengetua di Malaysia mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai ketika mengurus
sekolah. Justeru, kajian ini dijangka dapat menjadi pembuka ruang dan berupaya memberi
gambaran yang mendalam melalui data empirikal tentang kepemimpinan pengetua di
Malaysia berasaskan Kerangka Bolman dan Deal (1991; 2003).
28
BAB III
KAEDAH KAJIAN
3.1 PENGENALAN
Kajian ini dilaksana untuk menilai fenomena pengurusan pendidikan dengan hasrat
melakukan perubahan dan menyelesaikan masalah yang berlaku terutama yang berkait
dengan bidang kepengetuaan. Oleh yang demikian, bab ini secara keseluruhannya cuba
memperinci dan memperjelaskan lagi kaedah utama kajian meliputi reka bentuk kajian,
lokasi kajian, populasi dan sampel kajian, alat kajian dan kajian rintis. Perbincangan dalam
bab ini turut menyentuh tentang kesahan dan kebolehpercayaan, tata cara pemungutan serta
penganalisisan data untuk menjawab semua persoalan kajian.
3.2 REKA BENTUK KAJIAN
Secara khusus, kajian ini menggunakan tiga kaedah utama atau tringulasi iaitu soal selidik,
temu bual, dan pemerhatian. Kaedah tinjauan dilaksanakan dengan menggunakan soal
selidik sebagai instrumen utama. Soal selidik dipilih sebagai alat kajian utama kerana
melalui pentadbiran soal selidik, data penilaian guru dan penilaian kendiri pengetua
terhadap stail kepemimpinannya dapat diperolehi secara serentak. Di samping itu, soal
selidik adalah kaedah termudah dan berkesan dalam memperolehi data piawai daripada saiz
sampel kajian yang besar dan menyeluruh (Norasmah Othman 2002; Barbie 2001; Gay
1996; Mitchell & Jolley 2004; Neumann 2003; Frankel & Wallen 2003).
29
3.3 LOKASI KAJIAN
Kajian ini secara keseluruhannya melibatkan lima jenis sekolah menengah di Johor iaitu
Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar bandar), Sekolah Menengah Teknik,
Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan dan Sekolah Berasrama Penuh.
Berdasarkan perangkaan Jabatan Pelajaran Negeri Johor pada tahun 2004, negeri Johor
mempunyai 232 buah sekolah menengah meliputi 4 buah Sekolah Menengah Kebangsaan
Agama, 10 buah Sekolah Menengah Teknik, 5 buah Sekolah Berasrama Penuh, sebuah
Sekolah Sukan, 101 buah Sekolah Menengah Kebangsaan di bandar dan 112 buah Sekolah
Menengah Kebangsaan di luar bandar. Dalam kajian ini, pengkelasan dilakukan melalui
kaedah persampelan berstrata iaitu setiap sekolah dikelompokkan mengikut jenis sekolah
yang ditetapkan oleh Jabatan Pelajaran Negeri Johor. Namun, pemilihan Sekolah
Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar) dilakukan melalui cabutan Jadual
Nombor Rawak. Bagi pemilihan Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah
Sukan pula, semua sekolah dipilih kerana jumlahnya yang sedikit.
Populasi Guru dan Pengetua di Johor

Pemilihan Latar Negeri Pengetua : 232 orang
Guru : 14,058 orang
Sekolah Menengah : 232 buah
Klasifikasi Mengikut Jenis
Sekolah di Johor Lima Jenis Sekolah:
(Persampelan Berstrata) Sekolah Menengah Kebangsaan
Sekolah Berasrama Penuh
Sekolah Menengah Kebangsaan Agama
Sekolah Sukan
Sekolah Menengah Teknik
Pemilihan Sekolah SMK Di Bandar (10 buah)
SMK Di Luar Bandar (10 buah)
SM Teknik (6 buah )
Sek Berasrama Penuh (4 buah )
Melaksanakan SMK Agama (4 buah )
Kajian Sekolah Sukan Malaysia (1 buah )
Jumlah (35 buah)
Rajah 3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian

30
3.4 POPULASI DAN SAMPEL KAJIAN
Populasi kajian meliputi semua guru dan pengetua yang berkhidmat di 232 sekolah
menengah di negeri Johor. Pada tahun 2004, populasi guru di Negeri Johor adalah 14,058
orang manakala, populasi pengetua adalah seramai 232 orang. Guru telah dipilih sebagai
responden kajian kerana mereka dianggap golongan yang menerima proses kepemimpinan
pengetua. Di samping itu, guru juga adalah golongan yang dapat memberi gambaran yang
tepat tentang rutin pengurusan dan gelagat kepemimpinan pengetua di sekolah (McNulty et
al. 2005).
Dalam kajian ini, kaedah persampelan berstrata dipilih sebagai teknik persampelan
memandangkan populasi kajian tidak seragam dari segi jantina, kategori perkhidmatan dan
pengalaman pentadbiran. Mengikut Neumann (2003) dan Wiersma (2000), persampelan
strata adalah kaedah terbaik untuk mendapatkan gambaran menyeluruh kerana setiap strata
mempunyai wakil yang dapat mengelak berlakunya pemilihan sampel yang tidak tepat.
Bagi Bryman dan Cramer (2005) pula, persampelan berstrata mampu memberikan kesahan
sampel yang lebih tepat kerana agihan saiz sampel yang agak sama untuk setiap strata. Atas
rasional itu, sampel kajian iaitu guru dan pengetua distratakan mengikut lima jenis sekolah
iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar), Sekolah Menengah
Teknik, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan dan Sekolah Berasrama
Penuh.
Bagi tujuan penentuan jumlah dan saiz sampel kajian, pendapat Krejcie dan Morgan
(1970) serta Sekaran (2003) dirujuk sebagai panduan. Mengikut Sekaran (2003), saiz
sampel antara 30 sehingga 500 responden adalah mencukupi untuk kajian tinjauan. Krejcie
dan Morgan (1970) pula menetapkan jumlah sampel untuk populasi guru seramai 14,058
orang guru adalah 375 orang berasaskan jadual penentuan saiz sampel (Lampiran N).
Dalam pada itu, Haase dan Nilson (1998) yang dipetik daripada Baharom (2004) pula
berpendapat saiz sampel perlu melebihi jumlah minimum jika mahu dapatan yang
signifikan. Berdasarkan justifikasi tersebut, pemilihan saiz sampel ditentukan pada kadar
minimum sekurang-kurangnya 10 peratus untuk Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar
31
dan Luar Bandar), Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Berasrama Penuh manakala,
semua guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan telah dipilih
sebagai sampel kajian. Proses pemilihan sampel sekolah, guru dan pengetua adalah seperti
dalam Jadual 3.1.
Jadual 3.1 Taburan sampel guru dan pengetua
Populasi Populasi Pemilihan Sampel Sampel

Jenis Sekolah
Sekolah Guru Sekolah Guru Pengetua
Agama 4 buah 203 orang 4 buah 203 orang 4 orang
Berasrama Penuh 5 buah 276 orang 4 buah 205 orang 4 orang
Teknik 10 buah 823 orang 6 buah 528 orang 6 orang
SMK (Bandar) 101 buah 6102 orang 10 buah 610 orang 10 orang
SMK(Luar Bandar) 112 buah 6654 orang 10 buah 665 orang 10 orang
Sukan 1 buah 58 orang 1 buah 58 orang 1 orang
Jumlah 232 buah 14058 orang 35 buah 2,269 orang 35 orang
Melalui Jadual 3.1, sebanyak 35 buah sekolah dipilih daripada jumlah keseluruhan
sekolah menengah iaitu dikelompokkan kepada lima jenis sekolah berdasarkan maklumat
daripada Unit Data, Jabatan Pelajaran Negeri Johor (Lampiran A). Semua guru dan
pengetua yang berkhidmat di 35 buah sekolah dipilih sebagai responden kajian menjadikan
jumlah keseluruhan sampel kajian ialah seramai 2,269 orang guru dan 35 orang pengetua.
Jumlah ini adalah melebihi 10 peratus daripada saiz sampel guru dan pengetua di Johor dan
jumlah yang disaran oleh Sekaran (2003) serta Krejcie dan Morgan (1970). Semua 2,269
orang guru diminta memberi maklum balas melalui soal selidik Orientasi Kepemimpinan
(Lain).
Responden pengetua pula diminta menjawab soal selidik Leadership Orientations (Self)
yang telah diterjemahkan ke versi bahasa Melayu iaitu soal selidik yang membolehkan
pengetua melakukan penilaian terhadap stail kepemimpinannya. Dalam menganalisis
perjawatan pengetua, ditegaskan juga bahawa jumlah keseluruhan pengetua Kanan di Johor
hanya tiga orang sahaja.
32
3.5 SOAL SELIDIK KAJIAN
Soal selidik adalah alat kajian utama untuk mengumpul data tentang kepemimpinan
pengetua dan komitmen guru terhadap sekolah. Soal selidik juga dipilih kerana kajian ini
berbentuk kuantitatif dan melibatkan sampel yang besar. Secara keseluruhan, kajian ini
menggunakan tiga soal selidik iaitu soal selidik Leadership Orientations (Self) adalah
untuk pengetua menilai kepemimpinannya secara refleksi. Leadership Orientations
(Others) yang dijawab oleh guru untuk menilai stail kepemimpinan pengetua dan soal
selidik Organizational Commitment Questionnaire’ (OCQ). Soal selidik untuk pengetua
(Lampiran C) dibahagikan kepada dua bahagian iaitu enam item tentang faktor latar
belakang pengetua dan 56 item penilaian tentang stail kepemimpinan. Manakala, soal
selidik untuk guru pula (Lampiran B) mempunyai tiga bahagian iaitu tiga item tentang
faktor latar belakang guru, 56 item tentang penilaian stail kepemimpinan pengetua. Semua
soal selidik adalah dalam versi Bahasa Melayu iaitu hasil proses terjemahan Bahasa
Inggeris ke Bahasa Melayu melalui kaedah terjemahan terbalik.
3.5.1 Soal Selidik Leadership Orientations (Others) / (Self)
Soal selidik Leadership Orientations yang telah dibina oleh Bolman dan Deal merupakan
soal selidik yang telah digunakan dengan meluas dalam kebanyakan kajian kepemimpinan
terutamanya di Amerika Syarikat. Soal selidik ini turut dilaporkan mempunyai ketekalan
dalaman yang baik dan boleh dipercayai (Oliff 2006; Ross 2006; Creech 2006; Welch
2002; Bigham 1999; Fears 2004; Beck-Frazier 2005; Ulmer 2002) iaitu nilai alfa antara
0.82 hingga 0.93. Soal selidik Leadership Orientations juga telah diterjemahkan ke dalam
versi bahasa lain melalui kajian Chen (2004) di Taiwan, kajian Ratsamee (2002) di
Thailand dan kajian Samsudeen Abdul Aziz (2005) ketika mengukur stail kepemimpinan
pengetua sekolah swasta di Malaysia.
Soal selidik Leadership Orientations mempunyai dua versi utama iaitu Leadership
Orientations (Self) dan Leadership Orientations (Others). Kedua soal selidik apabila
diterjemahkan menjadi Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) dan Orientasi Kepemimpinan
(Lain). Secara khusus, kedua soal selidik ini kerap digunakan dalam menilai stail
33
kepemimpinan organisasi berdasarkan empat stail atau rangka iaitu kepemimpinan sumber
manusia, struktural, simbolik dan politik.
Secara keseluruhan soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) mengandungi 59 item

iaitu tiga item tentang faktor latar belakang guru dan 56 item tentang stail kepemimpinan
pengetua mereka. Bahagian A mengandungi item tentang faktor latar belakang guru iaitu
jantina, status pendidikan guru dan jenis sekolah di mana guru berkhidmat. Bahagian B
menyentuh intipati kajian tentang stail kepemimpinan mengandungi 56 item dicerakinkan
menjadi dua bahagian iaitu: Bahagian I mengandungi 32 item; Bahagian II secara
keseluruhannya mengandungi 24 item walaupun telah dikelompokkan oleh Bolman dan
Deal (1991; 2003) menjadi enam item sahaja. Item ‘a’ mewakili kepemimpinan struktural,
item ‘b’ untuk kepemimpinan sumber manusia, item ‘c’ dikhaskan untuk kepemimpinan
politik dan item ‘d’ mewakili kepemimpinan simbolik. Keseluruhannya, item tentang stail
kepemimpinan merangkumi 14 item tentang kepemimpinan struktural, 14 item tentang
kepemimpinan sumber manusia, 14 item tentang kepemimpinan simbolik dan 14 item
tentang kepemimpinan politik. Semua item dalam Bahagian I adalah berdasarkan skala
Likert-lima mata iaitu: (a) selalu (lima mata), (b) kerap kali (empat mata), (c) kadang-
kadang (tiga mata), (d) jarang-jarang (dua mata) dan tidak pernah (satu mata). Manakala,
Bahagian II juga menggunakan skala lima mata Likert iaitu (a) sangat bersetuju, (lima
mata), (b) bersetuju (empat mata), (c) tidak pasti (tiga mata), (d) tidak bersetuju (dua mata)
dan (e) sangat tidak bersetuju (satu mata).
Soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) pula membolehkan pengetua

memberi penilaian tentang stail kepemimpinannya mengandungi 62 item. Bahagian A
mengandungi enam item tentang faktor latar belakang pengetua iaitu jantina; perjawatan
pengetua; jenis sekolah; pengalaman pentadbiran; dan jenis latihan pengurusan pengetua.
Bahagian B soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) adalah sama dengan Bahagian B
soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) iaitu mempunyai 56 item serta dicerakinkan
menjadi dua bahagian iaitu: Bahagian I mengandungi 32 item manakala Bahagian II secara
keseluruhannya mengandungi 24 item walaupun telah dikelompokkan oleh Bolman dan
34
Deal (1991; 2003) menjadi 6 item sahaja. Item ‘a’ adalah mewakili kepemimpinan
struktural, item ‘b’ adalah untuk kepemimpinan sumber manusia, item ‘c’ dikhaskan untuk
kepemimpinan politik dan item ‘d’ mewakili kepemimpinan simbolik. Keseluruhannya,
penilaian tentang stail kepemimpinan merangkumi 14 item tentang kepemimpinan
struktural, 14 item tentang kepemimpinan sumber manusia, 14 item tentang kepemimpinan
simbolik dan 14 item tentang kepemimpinan politik. Semua item dalam Bahagian I soal
selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) juga adalah berdasarkan maklum balas skala
Likert-lima mata iaitu: (a) selalu (lima mata), (b) kerap kali (empat mata), (c) kadang-
kadang (tiga mata), (d) jarang-jarang (dua mata) dan tidak pernah (satu mata). Bahagian II
pula menggunakan skala lima mata Likert iaitu (a) sangat bersetuju, (lima mata), (b)
bersetuju (empat mata), (c) tidak pasti (tiga mata), (d) tidak bersetuju (dua mata) dan (e)
sangat tidak bersetuju (satu mata). Kebenaran untuk menterjemah dan menjana semula soal
selidik juga telah diperolehi daripada Profesor Lee Bolman, Marion Bloch/Missouri Chair in
Leadership, Bloch School of Business and Public Administration, University of Missouri at
Kansas City telah diperolehi
3.6 KAJIAN RINTIS
Kajian rintis telah dilaksanakan bagi menguji kesahan, kebolehpercayaan alat kajian iaitu
soal selidik dan protokol temu bual yang digunakan (Sekaran 2003; Frankel & Wallen
2003). Melalui kajian rintis juga, penyelidik dapat memantapkan dan memurnikan isi
kandungan, penggunaan bahasa dan maksud item supaya difahami oleh guru-guru
(Norasmah Othman 2002). Di samping itu, kajian rintis juga memberi pendedahan awal
tentang kemungkinan masalah dan membolehkan penyelidik bersedia menangani masalah
yang timbul dalam konteks kajian yang sebenar.
Kajian rintis bagi soal selidik telah dilaksanakan dalam dua fasa. Fasa pertama kajian
rintis dilakukan pada Ogos 2004 iaitu melibatkan 40 orang guru daripada Sekolah
Menengah Kebangsaan Banang Jaya namun hanya 20 soal selidik yang dikembalikan.
Tujuan kajian rintis dilakukan adalah untuk mendapatkan indeks kebolehpercayaan,
maklum balas tentang kemantapan item yang mungkin mengelirukan dan laras yang tidak
35
dapat difahami oleh guru. Untuk itu, setiap guru diberikan borang lampiran yang disertakan
bersama soal selidik. Berdasarkan komen dan cadangan guru melalui kajian.
3.7 KEBOLEHPERCAYAAN DAN KESAHAN
Kebolehpercayaan dan kesahan adalah ukuran yang merujuk kepada kestabilan dan
ketekalan alat kajian sama ada ia dapat menjawab soalan kajian yang telah dibina (Hardy &
Bryman 2004). Dalam kajian ini, kebolehpercayaan alat kajian ditentukan berdasarkan nilai
alfa dan korelasi antara item dengan jumlah skor. Kesahan kajian pula ditentukan melalui
ujian faktor analisis untuk mendapatkan kesahan konstruk manakala kesahan kandungan
diperolehi melalui persetujuan pakar tentang ketekalan soal selidik (Lampiran D). Dalam
mencari nilai kebolehpercayaan melalui nilai alfa, nilai 0.00 hingga 1.0 adalah nilai
kebolehpercayaan dengan 0.70 atau 0.60 dianggap sebagai nilai terendah untuk indeks
kebolehpercayaan yang diterima pakai (Mitchell & Jolley 2004; Mohd Majid 1990).
Manakala, nilai korelasi skor item dengan jumlah skor yang diterima pakai pula adalah
melebihi nilai 0.25 iaitu nilai yang ditetapkan oleh Nunally & Bernstein (1994).
Bagi memperolehi kesahan untuk protokol temu bual pula, soalan-soalan temu bual telah
dikemukakan kepada seorang pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan iaitu subjek rintis
untuk mendapatkan maklum balas, cadangan dan idea tentang ketepatan ayat serta soalan
protokol temu bual agar proses penambahbaikan dapat dilakukan segera sebelum kajian
sebenar dilaksanakan. Kesahan temu bual juga diperolehi melalui proses penilaian tiga
orang penyelidik yang pernah melaksanakan kajian berbentuk kualitatif.
3.7.1 Kebolehpercayaan dan Kesahan Soal Selidik Leadership Orientations
Soal selidik Leadership Orientations versi Bahasa Melayu telah diuji oleh Shamsuden
Abdul Aziz (2005) dan didapati mempunyai nilai alfa antara 0.82 hingga 0.93. Bagi
memperolehi indeks kebolehpercayaan soal selidik ini, pekali nilai alfa dan korelasi antara
item dengan jumlah skor akan digunakan. Nilai alfa untuk soal selidik ini adalah di antara
0.93 hingga 0.96 untuk soal selidik Orientasi Kepemimpinan dan nilai 0.91 hingga 0.96.
36
Jadual 3.2 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik
Bahagian Soal Selidik Nilai Alfa Nilai Alfa

(Kajian Rintis 1) (Kajian Rintis 2)
Bahagian Orientasi Kepemimpinan 0.9306 0.9645
Bahagian Stail Kepemimpinan 0.9682 0.9647
Jadual 3.2 menunjukkan bahawa nilai alfa soal selidik Orientasi Kepemimpinan dan OCQ
mempunyai kebolehpercayaan yang baik iaitu antara 0.91 hinga 0.96. Manakala, nilai alfa
setiap rangka kepemimpinan diperoleh daripada kajian rintis 1 dan 2 ditunjukkan melalui
Jadual 3.3.
Jadual 3.3 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan
Rangka Nilai Alfa Nilai Alfa

Kepemimpinan ( Kajian Rintis 1) (Kajian Rintis 2)
Sumber Manusia 0.9271 0.9271
Politik 0.9283 0.9072
Simbolik 0.9266 0.9535
Struktural 0.9318 0.9285
Jadual 3.3 menunjukkan nilai indeks kebolehpercayaan nilai alfa berdasarkan rangka
kepemimpinan adalah di antara 0.91 hingga 0.97 iaitu melebihi nilai 0.60 seperti yang
ditetapkan oleh Mitchell dan Jolley (2004). Kepemimpinan sumber manusia mencatatkan
nilai alfa iaitu 0.93 (kajian rintis 1) dan 0.93 (kajian rintis 2); kepemimpinan politik
mencatatkan nilai alfa 0.94 (kajian rintis 1) dan 0.91 (kajian rintis 2); kepemimpinan
simbolik pula mencatatkan nilai 0.93 (kajian rintis 1) dan 0.95 (kajian rintis 2) dan nilai
alfa untuk kepemimpinan struktural pula adalah nilai 0.93 (kajian rintis 1) dan 0.93 (kajian
rintis 2). Berdasarkan nilai alfa tersebut, dapat disimpulkan bahawa semua item dalam soal
selidik ini mempunyai indeks kebolehpercayaan yang baik.
Hasil korelasi antara item dengan jumlah skor turut menunjukkan nilai untuk
kepemimpinan sumber manusia adalah antara 0.71 hingga 0.90; kepemimpinan politik
37
mencatatkan nilai korelasi antara 0.44 hingga 0.80; nilai korelasi kepemimpinan simbolik
pula ialah antara 0.65 hingga 0.80; nilai kepemimpinan struktural pula adalah diantara 0.45
hingga 0.85 (Lampiran E). Ini bermakna, semua item dalam soal selidik ini mempunyai
nilai kebolehpercayaan yang baik, konsisten iaitu melebihi nilai 0.30 yang diperkatakan
oleh Mitchell dan Jolley (2004) adalah ditunjukkan melalui Jadual 3.4.
Jadual 3.4 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan

Kepemimpinan Sumber Manusia Politik Simbolik Struktural
Sumber Manusia 1.0 0.752** 0.693** 0.560**
Politik 1.0 0.789** 0.705**
Simbolik 1.0 0.759**
Struktural 1.0
** Signifikan pada p<0.01, *Signifikan pada p<0.05
Berdasarkan Jadual 3.4, nilai korelasi item antara rangka kepemimpinan mencatatkan
nilai antara 0.56 hingga 0.79 iaitu nilai yang menunjukkan perkaitan yang kuat dan
melebihi 0.25 serta selari dengan tafsiran korelasi Hopkins (2002). Hopkins (2002) telah
mensyaratkan nilai korelasi adalah 0.25 hingga 0.90 adalah nilai yang diterima dan
mempunyai hubungan yang baik antara item-item dalam soal selidik.
Hasil ujian rintis soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) turut mencatatkan indeks
kebolehperpercayaan alfa yang baik iaitu 0.98 iaitu nilai kebolehpercayaan yang baik serta
boleh dipercayai (Cates 1990). Nilai korelasi antara item dengan jumlah skor pula ialah
antara 0.26 hingga 0.97 iaitu nilai korelasi yang diterima dan melebihi nilai 0.25 seperti
saranan oleh Nunnally dan Berstein (1994).
3.8 TATA CARA PEMUNGUTAN DATA
Penyelidik terlebih dahulu mendapatkan kebenaran untuk menjalankan kajian daripada

pelbagai pihak sebelum kajian dijalankan. Pada peringkat pertama, kebenaran daripada
Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan, Kementerian Pelajaran
Malaysia dipohon sebelum melaksanakan kajian rintis dan kajian sebenar di sekolah.
Setelah surat kebenaran diperolehi, penyelidik turut mendapatkan kebenaran daripada
38
Jabatan Pelajaran Negeri Johor untuk melakukan kajian di sekolah menengah yang telah
dipilih secara persampelan berstrata.
Tindakan seterusnya adalah penyelidik menghubungi pengetua sekolah yang dipilih

menjadi responden untuk mendapatkan kebenaran menjalankan kajian. Ketika bertemu
dengan pengetua, penyelidik menjelaskan bahawa objektif kajian tidak akan menyentuh
beberapa isu sensitif seperti prestasi tugas pengetua, hubungan etnik di sekolah serta
keberkesanan sesuatu dasar pendidikan. Penyelidik turut membawa bersama surat iringan,
surat kebenaran daripada Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan,
Kementerian Pelajaran Malaysia dan Jabatan Pelajaran Negeri Johor. Berdasarkan kepada
35 buah sekolah yang dipilih, pengetua daripada dua buah sekolah tidak membenarkan
kajian dilaksanakan di sekolah mereka. Oleh itu, penyelidik terpaksa menghubungi dua
buah sekolah dalam senarai simpanan untuk menjadikan jumlah sekolah yang menjadi
lokasi kajian iaitu sebanyak 35 buah sekolah menengah.
3.8.1 Tata cara Pentadbiran Soal Selidik
Pentadbiran soal selidik telah dilaksanakan oleh penyelidik dengan mengunjungi setiap 35
sekolah yang menjadi lokasi kajian. Soal selidik kajian mulai dihantar kepada semua
pengetua dan guru mulai Februari 2005 iaitu waktu yang tidak sibuk dengan pendaftaran
pelajar, peperiksaan mahupun aktiviti ko-kurikulum. Menurut Mitchell dan Jolley (2004),
pentadbiran soal selidik yang dilakukan pada waktu yang tidak sibuk dan dihantar sendiri
oleh penyelidik berupaya memberi kadar pulangan yang baik iaitu sekurang-kurangnya 50
peratus sama seperti saranan Ary et al. (1985) dan Barbie (2001). Semua guru dan pengetua
diberikan masa selama dua minggu untuk menjawab soal selidik dan proses pungutan soal
selidik dilakukan setelah tamat tempoh dua minggu melalui kunjungan kedua. Kunjungan
ketiga terpaksa dilakukan oleh penyelidik kerana terdapat beberapa buah sekolah yang
belum memulangkan soal selidik walaupun tempoh waktu telah tamat. Pada Mac 2005,
penyelidik berjaya mengumpulkan sebanyak 34 (97 peratus) soal selidik pengetua dan
1,705 (76 peratus) soal selidik daripada guru iaitu merangkumi 146 (72 peratus) soal
selidik daripada Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, 171 (83 peratus) soal selidik
39
daripada Sekolah Berasrama Penuh, 427 (81 peratus) soal selidik daripada Sekolah
Menengah Teknik, 464 (80 peratus) soal selidik daripada Sekolah Menengah Kebangsaan
(Bandar), 472 (71 peratus) soal selidik daripada Sekolah Menengah Kebangsaan (Luar
Bandar) dan 44 (73 peratus) soal selidik daripada guru Sekolah Sukan. Jumlah keseluruhan
pulangan soal selidik adalah melebihi 50 peratus dan telah memenuhi keperluan kajian
tinjauan.
3.9 TATA CARA PENGANALISISAN DATA
Data kajian ini telah dianalisis dengan menggunakan pakej Statistik untuk Sains Sosial 11.5
berdasarkan analisis statistik bagi menganalisis data kajian, menjawab soalan kajian yang
dibina serta menguji hipotesis kajian.
3.9.1 Pengujian Hipotesis Kajian
Bahagian ini secara keseluruhannya berperanan untuk menguji hipotesis yang telah
dimajukan dalam Bab 1. Bagaimanapun, sebelum pengujian hipotesis dilakukan,
penyelidik perlu menentukan sama ada data kajian adalah normal atau sebaliknya. Menurut
Hair et al. (1998), jika taburan data tidak normal, proses transformasi data perlu dilakukan.
Setelah itu, barulah pengujian hipotesis boleh dibuat oleh penyelidik.
Analisis statistik inferensi digunakan untuk melihat perbezaan dalam amalan

kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang, pengaruh faktor latar belakang
terhadap stail kepemimpinan pengetua serta kesan kepemimpinan pengetua kepada
komitmen guru terhadap sekolah. Untuk menganalisis perbezaan skor min dalam stail
kepemimpinan pengetua, ujian tidak berparameter (non-parametric) iaitu ujian Mann-
Whitney dan Kruskal-Wallis digunakan atas alasan utama iaitu saiz sampel antara strata
pengetua jenis sekolah adalah tidak sama serta jumlah saiz sampel pengetua yang kecil
iaitu seramai 34 orang sahaja. Manakala, untuk menguji kesan kepemimpinan kepada
komitmen guru terhadap sekolah dan penentuan peramal yang terdiri daripada faktor latar
belakang dan jenis sekolah, analisis regresi berganda digunakan kerana jumlah sampel
yang mencukupi iaitu 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua di Johor.
40
3.9.1.1 Ujian Mann-Whitney
Mengikut Cooper dan Schindler (2003), ujian Mann-Whitney adalah ujian tidak
berparameter yang bermatlamat untuk menguji perbezaan skor min antara dua kumpulan
sampel. Menurut mereka lagi, ujian Mann-Whitney berfungsi seperti Ujian –t iaitu
menganalisis perbezaan antara dua skor min walaupun ia lebih sesuai digunakan dalam
menguji data yang bersifat ordinal. Dalam kajian ini, ujian Mann-Whitney digunakan
dalam menguji perbezaan skor min faktor latar belakang (jantina, perjawatan dan
pengalaman pentadbiran) kerana jumlah pengetua yang menjadi responden kajian hanya 34
orang dan tidak melebihi jumlah 10 orang untuk setiap strata sekolah. Secara khusus, ujian
Mann–Whitney digunakan untuk menjawab soalan kajian 3 dan menguji hipotesis nul
H011, H013, dan H015.
3.9.1.2 Ujian Kruskal-Wallis
Ujian Kruskal-Wallis pula adalah ujian statistik inferensi tidak berparameter yang kerap
digunakan untuk menilai perbezaan skor min kumpulan yang mempunyai tiga kategori atau
lebih. Bagi Sekaran (2003) dan Cohen et al. (2007), ujian Kruskal-Wallis turut mempunyai
fungsi seperti ANOVA iaitu penentuan perbezaan skor min yang mempunyai tiga kategori
bagi tujuan penolakan atau penerimaan hipotesis nul. Menurut Cohen et al. (2007) lagi,
nilai yang akan dirujuk dalam penentuan sama ada terdapat perbezaan yang bererti
merupakan nilai Khi Kuasa Dua yang diwakili oleh simbol χ2. Dalam kajian ini, ujian
Kruskal-Wallis digunakan untuk menganalisis serta menentukan perbezaan skor min
kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latihan pengurusan dan jenis sekolah iaitu
soalan kajian 3 serta menguji hipotesis nul kecil H012 dan H014.
3.9.1.3 Analisis Regresi Berganda

Ujian analisis regresi berganda adalah ujian statistik yang berperanan mencari peramal
terbaik, menunjukkan nilai hubungan, dan nilai sumbangan (R2) antara pemboleh ubah
kajian secara serentak (Howell 1997; Howitt & Cramer 2003; Hair et al. 1998; Tabachnick
41
& Fidell 2001; Pedhazur 1982). Dalam kajian ini, nilai beta (β) dalam jadual regresi
dirujuk sebagai penentu peramal pemboleh ubah bebas terhadap pemboleh bersandar.
Model regresi yang dirujuk dalam menerangkan persamaan garis lurus adalah:
Y = a + b1X1 + b2X2+… + bkXk + e.
Berdasarkan model regresi, pemboleh ubah bersandar diwakili oleh nilai Y. Manakala X1,
X2 dan Xa adalah diwakili oleh pemboleh ubah bebas. Nilai a dan e adalah nilai pemalar.
Pemboleh ubah bebas kajian ini adalah faktor latar belakang pengetua, faktor jenis sekolah
dan empat stail kepemimpinan pengetua. Manakala pemboleh ubah bersandar ialah
komitmen guru terhadap sekolah. Sebelum pengujian hipotesis, penyelidik terlebih dahulu
menentukan data kajian adalah normal dan linear. Oleh itu, plot normal regresi dan graf
taburan reja adalah dirujuk sebagai panduan. Dalam kajian ini, kaedah regresi berganda
yang digunakan adalah kaedah linear dalam usaha menjawab soalan kajian 4 dan 5 iaitu
menentukan peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua, penentu komitmen guru
terhadap sekolah serta menguji keseluruhan hipotesis nul H03.
3.10 RUMUSAN
Bab Tiga secara keseluruhannya berperanan menjelaskan reka bentuk dan perkaedahan
yang digunakan dalam kajian. Melalui bab ini juga, lokasi kajian, populasi dan sampel
kajian, alat kajian, kajian rintis, kesahan dan kebolehpercayaan serta tata cara pemungutan
dan penganalisisan data turut dihuraikan. Statistik deskriptif adalah kaedah yang
dilaksanakan dalam menentukan stail kepemimpinan utama. Dalam menguji hipotesis
kajian yang telah dimajukan, statistik inferensi digunakan dalam menguji perbezaan dalam
kepemimpinan pengetua berdasarkan ujian tidak berparameter iaitu ujian Kruskal-Wallis
dan Mann-Whitney. Manakala, ujian regresi berganda digunakan dalam mengenal pasti
peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang dan jenis
sekolah. Akhir sekali, analisis regresi berganda turut digunakan dalam meneliti kesan stail
kepemimpinan pengetua terhadap komitmen guru mengikut jenis sekolah.
60
BAB V
PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI KAJIAN
5.1 PENGENALAN
Perkembangan sistem pendidikan kebangsaan yang pesat telah menjadikan proses

pengurusan dan pentadbiran sekolah semakin kompleks. Sebagai pentadbir di sekolah,
pengetua dituntut supaya tidak hanya menumpukan kepada tugas pentadbiran sahaja tetapi
perlu meliputi aspek pembangunan guru selaras dengan hasrat Kementerian Pelajaran
Malaysia. Dalam merealisasikan harapan ini, pengetua dituntut mengamalkan stail
kepemimpinan yang pelbagai mengikut situasi iaitu sekolah dan guru. Kajian ini dilakukan
untuk menganalisis kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan komitmen guru
terhadap sekolah. Oleh itu, tujuan utama kajian adalah stail kepemimpinan yang lazim
digunakan, peramal kepada kepemimpinan pengetua dan kesan kepemimpinan pengetua
terhadap psikologi guru iaitu komitmen terhadap sekolah.
Kerangka kajian dibina berasaskan Model Kepemimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003)
yang mengusulkan bahawa orientasi kepemimpinan dapat dikelompokkan kepada empat
yang utama iaitu kepemimpinan sumber manusia, simbolik, politik dan struktural. Setiap
rangka atau stail kepemimpinan mempunyai dua dimensi yang menyokongnya seperti
kepemimpinan sumber manusia dibina berdasarkan dimensinya iaitu terlibat sama dan
memberi sokongan kepada guru dan staf sokongan, manakala dimensi yang menyokong
kepemimpinan struktural adalah terdiri daripada analitikal dan tersusun. Dimensi inspirasi
dan karismatik pula menjadi asas kepada kepemimpinan simbolik serta dimensi cekap serta
berkuasa adalah tergolong dalam kepemimpinan politik.
61
Maklumat kajian dikumpul berdasarkan kaedah tinjauaN. Kaedah tinjauan dilakukan

melalui pentadbiran soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain), Orientasi Kepemimpinan
(Sendiri) dan Komitmen Guru Terhadap sekolah. Seramai 1,705 guru-guru dan 34 orang
pengetua daripada 35 buah sekolah yang berkhidmat di negeri Johor telah dipilih sebagai
responden kajian. Guru-guru dipilih sebagai responden utama kajian kerana guru
merupakan golongan yang menerima proses kepemimpinan pengetua. Pengetua dalam
kajian ini telah diminta menjawab soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) yang
membolehkan mereka menilai stail kepemimpinan mereka sendiri.
Bab ini akan mengupas, merumus dan membincangkan dapatan kajian yang telah
dilaporkan dalam Bab IV. Bab ini mengandungi lima bahagian utama iaitu ringkasan
dapatan kajian, perbincangan, implikasi dapatan kajian, cadangan kajian dan penutup.
5.2 RINGKASAN DAPATAN KAJIAN
Secara keseluruhan, kajian ini mendedahkan bahawa kepemimpinan pengetua merupakan

faktor utama yang mempengaruhi komitmen guru terhadap sekolah. Namun begitu,
kepemimpinan pengetua sekolah di Johor didapati tidak mempunyai pola yang seragam.
Ketidakseragaman pola kepemimpinan pengetua adalah berpunca daripada amalan
kepemimpinan pengetua yang berbeza-beza mengikut jenis sekolah yang ditadbir.
Walaupun pola kepemimpinan pengetua didapati tidak seragam, namun pengetua didapati
telah mengamalkan empat rangka kepemimpinan seperti dalam Kerangka Kepemimpinan
Bolman dan Deal (1991; 2003). Kepemimpinan yang dimaksudkan ialah kepemimpinan
sumber manusia, kepemimpinan struktural, kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan
politik. Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa pengetua sekolah telah mengamalkan stail
kepemimpinan yang pelbagai sewaktu memimpin sekolah. Kebolehan pengetua dalam
mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai merupakan penyumbang kepada iklim
sekolah yang berkesan dan peningkatan komitmen guru terhadap sekolah.
Ketika memimpin sekolah, kepemimpinan pengetua dapat dikelompokkan kepada dua

kategori utama iaitu kepemimpinan yang lazim digunakan dan kepemimpinan yang jarang
62
dilakukan oleh pengetua. Dalam melaksanakan kepemimpinan yang lazim diamalkan,

pengetua lebih cenderung mengamalkan kepemimpinan sumber manusia dan
kepemimpinan struktural. Pengetua akan mengamalkan kepemimpinan sumber manusia
apabila beliau mahu membina iklim sekolah yang kondusif dan ceria untuk tujuan
pembelajaran dan pengajaran. Melalui gelagat kepemimpinan sumber manusia juga,
pengetua didapati begitu perihatin dan peka terhadap masalah yang dihadapi oleh guru-
guru. Tujuan utama pengetua berbuat demikian adalah untuk menghasilkan guru yang
komited kepada sekolah dan tanggungjawab yang diberikan. Sebagai seorang pengurus
sekolah, pengetua juga dituntut supaya mengutamakan tugas profesional, iaitu berkaitan
kurikulum dan kokurikulum serta bukan profesional, iaitu berkaitan hal-hal pentadbiran.
Dalam melaksanakan tugas profesional dan bukan profesional, kepemimpinan struktural
telah diamalkan oleh pengetua untuk memastikan guru-guru dan staf sokongan menunaikan
setiap tugas yang diberikan. Di samping itu, kepemimpinan struktural juga digunakan oleh
pengetua apabila menguatkuasakan peraturan sekolah supaya dipatuhi oleh semua guru dan
pelajar. Sebagai pemimpin pengajaran di sekolah, pengetua adalah perancang segala
program akademik yang bertujuan memperbaiki kualiti pencapaian sekolah dalam setiap
peperiksaan kebangsaan.
Berdasarkan amalan kepemimpinan yang jarang dilakukan pula, pengetua didapati tidak
lazim mengamalkan kepemimpinan politik dan simbolik ketika menjalankan
tanggungjawab sebagai pentadbir di sekolah. Apabila berperanan sebagai pemimpin
simbolik, pengetua adalah sumber inspirasi dan model yang baik kepada para guru dan
pelajar. Pengetua sentiasa mengingatkan, menterjemahkan misi sekolah dan matlamat
pendidikan kebangsaan supaya dihayati dan diterapkan ke dalam jati diri guru-guru dan
pelajar. Pengetua juga menyampaikan misi dan matlamat tersebut melalui upacara-upacara
sekolah contohnya, ketika perhimpunan pagi Isnin, majlis menyampaikan hadiah dan
program membudayakan Al-Quran. Dalam merealisasikan misi dan matlamat tersebut,
pengetua cuba menerapkan matlamat dan misi ke dalam budaya sekolah supaya menjadi
sebahagian daripada matlamat diri guru dan pelajar. Kepemimpinan politik pula tidak
berperanan besar dalam kepemimpinan pengetua di Johor kerana pengetua hanya kelihatan
63
proaktif dalam membina rangkaian atau hubungan antara pihak sekolah dengan organisasi,
masyarakat setempat seperti ibu bapa dan ahli politik.
Pengetua yang dikaji juga menyatakan bahawa kepemimpinan mereka tidak dipengaruhi
oleh faktor latar belakang sama ada jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran
dan perjawatan pengetua. Bagaimanapun, pengetua memberi maklum balas bahawa
kepemimpinan mereka perlu diamalkan berbeza-beza mengikut jenis sekolah yang ditadbir.
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahawa kepemimpinan pengetua tidak dipengaruhi
oleh faktor latar belakang tetapi berkait dengan jenis sekolah yang ditadbir. Justeru itu,
pengetua telah mengamalkan stail kepemimpinan yang berbeza mengikut jenis sekolah
yang ditadbir. Misalnya, pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar
Bandar), Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Sukan didapati lebih kerap mengamalkan
kepemimpinan sumber manusia ketika memimpin sekolah, manakala, pengetua Sekolah
Menengah Kebangsaan Agama pula cenderung mengamalkan kepemimpinan simbolik.
Kepemimpinan struktural pula adalah kepemimpinan utama dalam kalangan pengetua
Sekolah Berasrama Penuh. Jelas sekali bahawa perbezaan dari segi prasarana dan budaya
sekolah merupakan faktor utama yang mempengaruhi kepemimpinan pengetua ketika
memimpin sekolah.
Dalam situasi yang sama, rata-rata guru-guru memberi penilaian bahawa kepemimpinan
pengetua mempunyai impak terhadap peningkatan komitmen mereka terhadap sekolah.
Hasil ujian analisis statistik juga menunjukkan bahawa kepemimpinan utama pengetua
mengikut jenis sekolah memberi pengaruh terhadap peningkatan komitmen guru terhadap
sekolah. Pengujian lima hipotesis yang dimajukan juga mengukuhkan dapatan ini. Justeru
itu, dapat dikatakan bahawa terdapat pertalian yang kuat antara kepemimpinan pengetua
dengan komitmen guru terhadap sekolah.
Secara umum boleh dirumuskan bahawa pengetua telah berupaya mempelbagaikan stail
kepemimpinan mengikut situasi ketika melaksanakan tanggungjawab sebagai pemimpin
sekolah. Lazimnya, pelaksanaan dan amalan kepemimpinan dipengaruhi oleh jenis sekolah
64
yang ditadbir. Setiap sekolah mempunyai masalah dan budaya yang berbeza yang
memerlukan pentadbirannya tersendiri dan berbeza daripada jenis sekolah yang lain.
5.3 PERBINCANGAN
Keseluruhannya, pengetua di Johor telah melaksanakan empat gelagat kepemimpinan

ketika mentadbir iaitu kepemimpinan sumber manusia, simbolik, politik dan struktural.
Berdasarkan empat stail kepemimpinan tersebut, kepemimpinan sumber manusia dinilai
sebagai rangka kepemimpinan utama iaitu gelagat kepemimpinan yang berfokus kepada
memenuhi keperluan dan kebajikan guru. Amalan kepemimpinan pengetua turut berbeza-
beza berdasarkan jenis sekolah yang dipimpin dan tidak dipengaruhi oleh faktor latar
belakang. Di samping itu, kepemimpinan pengetua turut berperanan sebagai penggerak
utama kepada peningkatan komitmen guru terhadap sekolah. Bahagian ini cuba
merumuskan dapatan kajian yang diperolehi mengikut topik-topik kecil iaitu
kepemimpinan yang sering diamalkan dan pelaksanaan setiap ciri dalam kerangka
kepemimpinan secara terperinci, faktor penyebab gelagat kepemimpinan pengetua serta
kesan kepemimpinan pengetua terhadap komitmen guru mengikut jenis sekolah. Kupasan
mengenai aspek-aspek tertentu akan dihuraikan dengan terperinci.
5.3.1 Kepemimpinan Yang Sering Diamalkan
Sekolah sebagai sebuah institusi pendidikan diberikan mandat oleh pihak Kementerian
Pelajaran Malaysia untuk merealisasikan aspirasi pendidikan negara. Dalam memenuhi
hasrat tersebut, sekolah memerlukan pengetua yang berupaya memenuhi matlamat malah
bijak mengamalkan gelagat kepemimpinan yang pelbagai berdasarkan situasi, tuntutan
mahupun keperluan organisasi.
Secara keseluruhan guru dan pengetua yang berkhidmat di Johor bersetuju bahawa
pengetua sekolah menengah telah mengamalkan empat stail kepemimpinan yang
dikemukakan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003). Stail kepemimpinan yang dimaksudkan
adalah kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan politik
65
dan kepemimpinan struktural. Oleh kerana itu dapatlah dikatakan bahawa pengetua di
Johor telah mengamalkan gelagat kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah.
Gelagat mempelbagaikan cara mentadbir telah membuktikan bahawa pengetua di Johor
sebenarnya berupaya menyesuaikan stail kepemimpinannya mengikut situasi, keperluan,
mahupun tuntutan semasa bidang pendidikan. Dapatan kajian ini adalah sama dengan
dapatan Maimunah Muda (2005) di Malaysia, dapatan Dunford et al. (2000) di Britain,
dapatan Ross (2006), Creech (2006), Oliff (2006) di Amerika Syarikat, dapatan Chen
(2004) di Taiwan, dapatan Cruz (2003) di Puerto Rico serta dapatan Ratsamee (2002) di
Thailand.
Dilihat daripada perspektif yang lain pula, pengetua mempunyai stail kepemimpinan
yang sering diamalkan dan kepemimpinan yang jarang digunakan. Kajian menunjukkan
stail kepemimpinan utama atau kerap diamalkan oleh pengetua adalah kepemimpinan
sumber manusia dan kepemimpinan struktural manakala kepemimpinan yang jarang
digunakan adalah kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan politik. Namun daripada
empat stail atau rangka kepemimpinan yang disenaraikan, kepemimpinan sumber manusia
merupakan stail kepemimpinan yang paling kerap diamalkan. Oleh itu, dapatan kajian ini
adalah selari dengan dapatan kajian oleh Ross (2006), Messer (2002), Cote (1999) di
Amerika Syarikat dan Cruz (2003) di Puerto Rico. Secara tidak langsung, ini
membuktikan bahawa pengetua di Johor kerap memfokuskan tindakan kepemimpinan
mereka untuk memenuhi keperluan guru supaya mereka mempunyai komitmen atau iltizam
untuk memajukan sekolah. Ia juga adalah bukti nyata bahawa pengetua sekolah tidak lagi
menjadikan model birokratik sebagai rujukan utama kepemimpinan mereka. Melalui
amalan kepemimpinan sumber manusia juga, dapatlah dikatakan teras utama
kepemimpinan pengetua adalah untuk mempertingkatkan kualiti guru dari aspek
profesionalisme dan personaliti diri.
Amalan kepemimpinan sumber manusia juga bermakna pengetua turut memberikan

sokongan moral yang berterusan kepada guru sebagai bukti penghargaan dan rasa terima
kasih mereka kerana guru telah menjalankan tugas dengan baik dan berkualiti. Dengan cara
ini juga, motivasi guru dapat dipertingkatkan supaya dapat melipatgandakan usaha dan
66
kualiti kerja pada masa hadapan. Ia juga turut menjadi bukti akan aspirasi Kementerian
Pelajaran Malaysia bahawa pengetua perlu mengamal sikap terbuka dan berupaya
membimbing guru-guru (Chan Yuen Fook & Sathimoorthy Kannan 2003).
Kepemimpinan struktural adalah rangka kepemimpinan yang kedua kerap diamalkan oleh
pengetua di Johor. Matlamatnya adalah untuk menghasilkan pengurusan sekolah yang
cekap, berkualiti dan sistematik. Dapatan ini bermakna pengetua di Johor turut memberi
keutamaan kepada amalan pengurusan sekolah yang berkualiti di samping menitikberatkan
keperluan guru-guru. Amalan kepemimpinan struktural pengetua ini secara tidak langsung
memberi gambaran bahawa pengetua di Johor masih merujuk kepada prosedur dan
peraturan yang mementingkan hasilan tugas terutama untuk meningkatkan prestasi
akademik pelajar. Secara keseluruhan, gelagat kepemimpinan struktural pengetua
tergambar jelas melalui aktiviti perancangan strategik akademik dan pembentukan struktur
sekolah yang mantap.
Pengetua di Johor juga didapati kurang berminat berperanan sebagai pemimpin simbolik.
Pengetua tidak mengamalkan kepemimpinan simbolik dengan meluas kecuali apabila
berperanan sebagai ketua atau pemimpin di ‘upacara’ penting sekolah seperti perhimpunan
pagi, ketika menyampaikan amanat dan menerapkan nilai dan etos ke dalam budaya
sekolah. Rata-rata, kepemimpinan simbolik dalam kalangan pengetua di Johor dinilai
sebagai stail atau rangka kepemimpinan yang jarang dilaksanakan. Maklum balas ini
menunjukkan bahawa pengetua di Johor belum begitu berjaya merangsang atau mencari
peluang baru untuk menggerakkan pembaharuan di sekolah malahan pengetua dikatakan
berorientasi hala tuju jangka pendek iaitu mementingkan pencapaian dalam bidang
akademik dan kurang berperanan sebagai agen perubahan. Pengetua yang kurang
melaksanakan kepemimpinan simbolik membuktikan mereka hanya bertugas sebagai
pengurus di sekolah dan bukan pemimpin di sekolah.
Akhir sekali, maklum balas guru menunjukkan bahawa kepemimpinan politik pula dinilai
sebagai stail kepemimpinan yang paling jarang diamalkan oleh pengetua di Johor. Ini
bererti, pengetua amat jarang atau tidak kerap menggunakan kuasa dan autoriti ketika
67
mentadbir dan gagal mengesan dan melerai konflik sesama guru. Stail ini tidak dipilih
untuk diamalkan mungkin kerana ia memerlukan asas kemahiran politik, kemahiran
mengurus dan melerai konflik serta kemahiran memujuk guru untuk mengikut arahannya.
Implikasi daripada dapatan kajian bolehlah dikatakan bahawa pengetua di Johor masih lagi
belum berupaya membentuk pasukan kerja sekolah yang mantap. Dalam jangka masa
panjang, kelemahan pengetua dalam kemahiran politik ini mungkin menyebabkan sekolah
lambat berkembang. Realitinya, kepemimpinan politik adalah kepemimpinan yang
dianggap tidak penting pada masa sekarang seperti yang pernah diperkatakan oleh Bolman
dan Deal (2006), Deal (2005) dan Shamsuddin Abdul Aziz (2005).
5.3.2 Perbezaan Dalam Kepemimpinan Pengetua
Penyelidikan dalam bidang kepemimpinan sering mengaitkan faktor latar belakang sebagai
angkubah yang menyebabkan timbulnya perbezaan dalam stail kepemimpinan pentadbir
ketika mengurus sekolah (Oliff 2006). Berdasarkan premis tersebut, kajian ini cuba untuk
mengenal pasti sejauhmana faktor peribadi pengetua iaitu jantina, perjawatan, latihan
pengurusan, pengalaman pentadbiran dan faktor jenis sekolah menimbulkan perbezaan
dalam amalan kepemimpinan pengetua di Johor. Kajian juga cuba menentukan menerusi
ujian analisis regresi berganda kesan faktor-faktor itu ke atas amalan kepemimpinan
pengetua.
Secara keseluruhan, pengetua yang dikaji memberi maklum balas bahawa stail
kepemimpinan mereka adalah tidak berbeza berdasarkan faktor latar belakang jantina,
perjawatan, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran. Ujian hipotesis yang dibuat
mendapati bahawa secara statistikal tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam amalan
kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang. Dengan itu, dapatlah
dirumuskan bahawa faktor latar belakang bukanlah angkubah yang boleh menyebabkan
berlakunya perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua yang diamalkan. Sebaliknya,
guru-guru dan pengetua menyatakan bahawa stail kepemimpinan pengetua adalah berbeza
mengikut jenis sekolah yang ditadbir iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah
Menengah Teknik, Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah Sukan mahupun Sekolah Menengah
68
Kebangsaan Agama. Ini bermakna, bahawa perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua
adalah disebabkan oleh faktor budaya atau jenis sekolah yang berlainan mengikut jenis
latar belakang sekolah itu dan bukan dipengaruhi oleh faktor latar belakang pengetua.
Walaupun analisis statistik menunjukkan bahawa kepemimpinan pengetua tidak

dipengaruhi oleh faktor gender, namun apabila diperhalusi, pengetua wanita didapati
lebih kerap mempelbagaikan stail kepemimpinan berbanding kepemimpinan pengetua
lelaki. Mereka didapati selalu menggunakan stail kepemimpinan struktural,
kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan sumber manusia. Ini membuktikan bahawa
pengetua wanita adalah lebih berupaya menyesuaikan kepemimpinannya mengikut
situasi, tuntutan organsasi malah latar dan keadaan guru yang ditadbir. Pendek kata,
pengetua wanita lebih menitikberatkan keperluan guru, mempunyai akauntibiliti tinggi
dalam memegang jawatan yang disandang, dan mereka mampu mentadbir sekolah secara
sistematik. Pengetua lelaki pula cenderung mengamalkan kepemimpinan politik ketika
mentadbir iaitu kerap memanipulasikan kuasa dan autoriti dan yang meraih sokongan
daripada guru serta masyarakat setempat. Rata-rata, dapatan ini secara konsistennya
adalah sama seperti yang pernah diperkatakan oleh Hodge (2003), Coleman (2002; 2003)
dan Lim Sue Lee (2003) iaitu pengetua wanita adalah lebih mengutamakan nilai
kemanusiaan dan menitikberatkan pengurusan yang berkualiti apabila mengurus sekolah.
Namun begitu, Pounder et al. (2005) berpendapat bahawa faktor jantina bukanlah
penentu utama keberkesanan sesuatu kepemimpinan itu. Sikap dan komitmen terhadap
tugas dilihat sebagai penentu yang lebih penting.
Apabila dikaji sama ada terdapat perbezaan dalam stail kepemimpinan yang ditentukan
oleh faktor latihan pengurusan, pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan kerap
mempelbagaikan keempat stail kepemimpinan yang dirujuk. Mungkin ini berpunca
daripada pendedahan tentang teori dan konsep pengurusan yang dipelajari sewaktu
mengikuti kursus dan latihan seperti yang diakui oleh Ishak Sin (2007) dalam tulisan beliau
tentang pengaruh latihan pengurusan terhadap kepemimpinan pengetua. Secara
keseluruhan, dapatan begini menyokong dapatan penyelidik mengenai kepemimpinan yang
dibuat di dalam dan di luar negara seperti oleh Maimunah Muda (2005), Deal dan Peterson
69
(2000), Goldrings dan Sallis (1993) serta Restine (1997). Penyelidikan mereka menegaskan
bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan didapati lebih luwes untuk
mempelbagaikan stail kepemimpinan mereka dalam menyesuaikan diri dengan budaya
sekolah, dan adalah lebih bersedia untuk mengambil alih tugas sebagai seorang pengetua
Analisis Mann-Whitney yang dibuat memperkukuhkan dapatan bahawa stail

kepemimpinan pengetua adalah tidak berbeza mengikut pengalaman pentadbiran seseorang
pengetua. Namun, kajian menunjukkan pengetua yang mempunyai pengalaman
pentadbiran melebihi lapan tahun adalah lebih kerap menggunakan keempat stail
kepemimpinan mereka berbanding pengetua yang terletak dalam berpengalaman kurang
daripada tujuh tahun. Mengikut Maimunah Muda (2005), pengalaman berkhidmat sebagai
pentadbir merupakan proses pembelajaran yang amat berguna kepada pengetua dalam
mengenali budaya sekolah dan watak guru yang dipimpin. Dapatan ini secara langsungnya
adalah tidak berbeza dengan dapatan Messer (2002), Jamaliah Abdul Hamid (1999),
Daresh (2001) dan Hodge (2003) yang menyatakan bahawa pengetua yang telah
berkhidmat melebihi lapan tahun adalah lebih yakin dalam mempelbagaikan stail
kepemimpinan mereka malah analitikal dalam merangka strategi tentang masa depan
sekolah. Namun begitu, dapatan John (2002), Ratsamee (2002) dan Durocher (1999)
menyangkal premis di atas dengan menyatakan tidak wujud hubungan yang kuat antara
faktor pengalaman pentadbiran dengan stail kepemimpinan pengetua.
Dilihat daripada perspektif perjawatan pula, pengetua Kanan (DG 54) lebih cenderung
mengamalkan tiga stail kepemimpinan iaitu stail kepemimpinan simbolik, struktural dan
politik berbanding pengetua gred DG 48 yang lebih cenderung menggunakan
kepemimpinan sumber manusia. Ini menunjukkan pengetua Kanan kerap menggunakan
kemahiran politik seperti membina hubungan dengan masyarakat setempat, bijak
menyelesaikan konflik dan lebih menjadi sumber inspirasi kepada guru-guru di sekolah.
Sebagai pakar rujuk kepada pengetua yang lain, pengetua Kanan turut menitikberatkan
ketelitian serta kualiti dalam penghasilan tugas oleh guru-guru. Secara tidak langsung,
dapatan ini menjadi bukti akan kredibiliti pengetua Kanan yang dianggap mempunyai
kualiti peribadi dan stail kepemimpinan yang berkesan berbanding pengetua DG 48 (Norlia
70
Goolamally & Jamil Ahmad 2006). Rata-rata, dapatan kajian adalah selari dengan dapatan
Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) yang telah membuat kajian tentang
stail kepemimpinan pengetua Kanan iaitu mereka mempunyai kualiti peribadi dan stail
kepemimpinan yang lebih berkesan kerana lebih berpengalaman dalam mentadbir sekolah.
Bagi mengenal pasti faktor yang boleh dianggap sebagai peramal untuk menentukan
kepemimpinan pengetua, secara keseluruhannya kajian telah menunjukkan bahawa faktor
latar belakang pengetua tidak memberi kesan utama sebaliknya, faktor jenis sekolah yang
merangkumi perkara-perkara seperti budaya sesebuah sekolah, iklim, prasarana dan sikap
guru didapati lebih berfungsi sebagai peramal utama untuk menentukan akan berlakunya
perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua seperti yang pernah didakwa oleh ramai
pengkaji lain seperti Maimunah Muda (2005), Ratsamee (2002), Cruz (2003), Oliff (2006),
Escoffery (2004), dan Pellerigno (2003). Bagaimanapun, dapatan ini berbeza dengan
dapatan Messer (2002), Pierce dan Newstrom (2006), Rosser (2003) serta Leithwood et al.
(2005) yang menyatakan bahawa perbezaan dalam kepemimpinan pengetua adalah
disebabkan oleh faktor peribadi pengetua dan bukan berpunca daripada iklim sesebuah
sekolah.
Sejajar dengan itu majoriti guru yang berkhidmat di Sekolah Menengah Kebangsaan di
bandar dan di luar Bandar, Sekolah Menengah Teknik, Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah
Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan turut berpendapat bahawa pengetua
telah mengamalkan stail kepemimpinan yang berbeza-beza mengikut jenis sekolah yang
ditadbir. Berdasarkan dapatan kajian, pengetua-pengetua di Sekolah Menengah
Kebangsaan di bandar dan di luar Bandar, Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Sukan
didapati selalu mengamalkan kepemimpinan sumber manusia manakala kepemimpinan
simbolik adalah gelagat kepemimpinan yang kerap diamalkan oleh pengetua-pengetua
Sekolah Menengah Kebangsaan Agama. Pengetua-pengetua Sekolah Berasrama Penuh
pula cenderung kepada amalan kepemimpinan struktural ketika melaksanakan
tanggungjawab. Secara umum, dapatan ini adalah selari dengan dapatan dan pandangan
Abdul Shukor Abdullah (2004), Mohd Zambri et al. (2002) dan Maimunah Muda (2005)
serta Chen (2004) yang menjelaskan bahawa faktor jenis sekolah adalah peramal atau
71
penyebab terhadap perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua di Malaysia dan di

Taiwan.
5.3 IMPLIKASI DAN CADANGAN
Hasil kajian ini secara keseluruhannya telah menimbulkan beberapa implikasi khususnya
kepada pembentukan sebuah model kepengetuaan untuk tujuan kajian lanjutan. Kajian ini
juga telah menimbulkan implikasi kepada pihak Kementerian Pelajaran Malaysia sebagai
penggubal dasar, kepada Institut Aminuddin Baki sebagai institusi yang berperanan melatih
bakal pengetua dan kepada pengetua dalam usaha mempelbagaikan stail kepemimpinan
yang dapat menjana modal insan yang komited dan berkualiti.
5.4.1 Implikasi Kepada Stail Kepemimpinan Pengetua
Secara keseluruhan, pengetua sekolah di Johor didapati kurang menggunakan kemahiran

politik dan kepemimpinan simbolik ketika mengurus sekolah. Dalam hal ini, pengetua
disaran agar memperluas amalan kemahiran politik dan kepemimpinan simbolik dengan
lebih menyeluruh seperti sering memujuk guru, sentiasa berunding dengan guru, menjadi
suri teladan dan agen perubahan malah lebih kerap menggunakan asas kuasa terutama
dalam mengiktiraf kebolehan guru. Cadangan ini juga telah dikemukakan oleh Bolman dan
Deal (2006) kerana organisasi masa kini kebanyakannya telah dipimpin menggunakan
kepemimpinan sumber manusia dan struktural.
Berdasarkan dapatan kajian juga, pengetua disaran supaya sentiasa peka kepada
keperluan menyelesai konflik di sekolah. Rasionalnya, konflik dapat dianggap ‘barah’
kepada sekolah jika tidak ditangani dengan baik oleh pengetua. Konflik juga membawa
konotasi perpecahan jika tidak diurus dengan bijak oleh pentadbir sekolah. Oleh itu,
pengetua perlu sentiasa memikirkan strategi dan kaedah untuk menyelesaikan masalah
konflik daripada berleluasa dan menyebabkan perpecahan dalam kalangan guru.
72
Hasil penilaian guru turut memberi gambaran bahawa pengetua tidak analitikal serta
kurang berpengetahuan dalam menilai tugas guru terutamanya prestasi tahunan. Malahan,
mereka dinilai sering tersilap memilih calon untuk Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
yang secara langsung dapat menurunkan tahap komitmen guru terhadap sekolah. Dalam
hal ini, pengetua disaran supaya sering mengambil kira pandangan dan pendapat barisan
pentadbir pertengahan dalam menentukan calon guru yang sesuai untuk diberikan
pengiktirafan. Hasilnya, guru akan merasa berpuas hati dan lebih komited kerana setiap
usaha mereka telah diberikan penghargaan oleh pengetua.
Sebagai pentadbir di sekolah, pengetua perlu mengenali atau menganalisis latar belakang
sekolah, sikap dan watak guru sebelum menggunakan stail kepemimpinan yang sesuai.
Stail kepemimpinan yang tidak serasi dengan ciri dan jenis sekolah serta sikap guru akan
memberi tekanan kepada guru-guru malah menurunkan produktiviti mereka. Dalam hal ini,
Abdul Shukor Abdullah (2004) berpendapat stail kepemimpinan akan dianggap berkesan
sekiranya amalan kepemimpinan pengetua dapat diterima oleh setiap warga sekolah. Stail
kepemimpinan yang berjaya di sesebuah sekolah juga tidak semestinya berjaya di sekolah
yang lain hasil daripada pengaruh budaya dan ciri guru yang berbeza.
5.4.2 Implikasi kepada Dasar
Berdasarkan dapatan kajian, faktor kekananan dalam lantikan pengetua perlu difikirkan
semula oleh pihak Kementerian Pelajaran Malaysia kerana mereka sering menghadapi
masalah kekangan masa untuk merealisasikan matlamat kerana tinggal beberapa tahun
untuk bersara. Mengikut Bottery (2000), pengetua yang dilantik berdasarkan kekananan
ketika menjangkau umur persaraan ditakrifkan tidak lagi efektif untuk mentadbir dan
kurang proaktif dalam menangani masalah disiplin di sekolah serta tekanan kerja. Justeru,
disarankan agar lantikan jawatan pengetua bermula daripada umur yang lebih awal iaitu
sekitar 40-an kerana mereka masih bertenaga dan proaktif terutama dalam menangani
masalah disiplin di sekolah. Rasionalnya, lantikan pengetua pada umur yang muda turut
memberi lebih peluang kepada pengetua menjadi pentadbir di pelbagai jenis sekolah
73
(Maimunah Muda 2005) serta dapat memberi lebih pengalaman secara praktikal serta ilmu
dalam penghasilan profesionalisme pengetua yang berkesan.
Pihak Kementerian Pelajaran Malaysia perlu meneliti kembali perlantikan jawatan

Pengetua Kanan kerana kajian mendapati bahawa stail kepemimpinan Pengetua Kanan
adalah tidak berbeza dengan pengetua DG 48. Ini adalah kerana pengetua Kanan (DG 54)
adalah pakar rujuk pengurusan kepada pengetua yang lain. Justeru itu, Kementerian
Pelajaran Malaysia disaran merangka piawaian yang dapat dijadikan penanda aras dalam
lantikan jawatan Pengetua Kanan sama ada daripada aspek kepemimpinan, pengurusan dan
kecekapan dalam mentadbir.
Dalam usaha menjadikan pengetua sebagai sumber inspirasi kepada guru, pengetua juga
perlu memperkasa profesionalisme diri sebagai pentadbir yang cemerlang, aktif dan
berilmu. Untuk itu, pengetua perlu didedahkan kepada konsep budaya ilmu yang meliputi
ilmu komunikasi, pengucapan awam dan penampilan diri supaya mereka kelihatan hebat
pada penilaian pelajar dan guru. Malahan, mereka perlu diberi peluang melanjutnya
pelajaran ke peringkat sarjana dan doktor falsafah kerana mengikut Herbert (2006) bahawa
salah satu kriteria pengetua yang cemerlang adalah pengetua yang tidak jemu menimba
ilmu dan berkongsi pengalaman dengan rakan sejawat untuk memperbaiki kualiti
kepemimpinan mereka.
Dalam usaha menjana kualiti kepemimpinan sekolah, aspek pemilihan, pelantikan dan
latihan pengetua harus diberikan perhatian. Cadangan turut dikemukakan supaya
pemilihan jawatan pengetua dilaksanakan dengan lebih ketat. Jawatan pengetua perlu diberi
kepada calon yang berpengalaman, berminat, mempunyai personaliti peribadi yang baik,
berupaya memimpin sekolah dan tekal dalam menerima tekanan kerja. Rasionalnya,
kecekapan ketika memimpin, berpengetahuan dalam bidang pengurusan serta mampu
mengurus emosi guru adalah kriteria utama dalam pemilihan jawatan pengetua.
Hasil penilaian guru terhadap kepemimpinan pengetua juga mendapati bahawa pengetua
bukanlah suri teladan kepada guru. Isu suri teladan mungkin berpunca daripada sistem
74
pendidikan berpusat yang memerlukan peranan pengetua hanya sebagai pelaksana tugas
rutin pentadbiran dan segala keputusan muktamad ditentukan oleh Kementerian Pelajaran
Malaysia. Situasi di Malaysia adalah selari dengan pendapat Walker dan Dimmock (2002)
yang menyatakan bahawa peranan pengetua di sesetengah negara hanya sebagai pelaksana
rutin pentadbiran setiap dasar yang ditentukan oleh pihak atasan. Dalam usaha memperkasa
karisma pengetua, pemberian autonomi kepada sekolah melalui kewujudan 30 sekolah
kluster berdasarkan Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006 - 2010 dianggap langkah
postif dalam menyerlahkan kuasa autonomi pengetua berlandaskan lima teras utama iaitu
pengurusan sumber manusia, penilaian, pengajaran dan pembelajaran, pengurusan
kewangan dan pengambilan murid.
5.4.3 Implikasi Kepada Latihan Kepengetuaan.
Pihak Institut Aminuddin Baki (IAB) selaku institusi yang melatih pengetua perlu
menitikberatkan aspek pengurusan emosi dengan matlamat memperkasa ilmu psikologi
bakal pentadbir. Bakal pentadbir yang didedahkan dengan ilmu psikologi dijangka lebih
berupaya mewujudkan suasana kerja yang harmoni, peka kepada keperluan dan perasaan
guru. Melalui latihan dalam bidang psikologi juga, pengetua dijangka lebih berupaya
mengurangkan bebanan dan tekanan kerja guru malah mampu mengseimbangkan nilai
kemanusiaan dengan pengurusan yang berkualiti untuk penghasilan persekitaran sekolah
yang lebih cemerlang.
Di samping itu, pihak IAB disaran supaya meneliti kembali program latihan pengurusan
pendidikan yang tidak memberi kesan kepada amalan kepemimpinan pengetua. Pihak IAB
turut disaran supaya mewajibkan kehadiran kursus dan latihan yang seragam sebelum
dilantik menjadi pengetua. Secara ideal, latihan formal yang seragam kepada pengetua
dijangka dapat menjurus kepada keberkesanan kepemimpinan kerana mempunyai
pendedahan tentang teori dan latihan pengurusan seperti yang telah dikuatkuasakan dalam
sistem lantikan pengetua di Singapura dan United Kingdom (Sharp & Gopinathan 2002;
Ishak Sin 2007).
75
5.4.4 Implikasi Kepada Pembentukan Model Kepengetuaan
Keseluruhan kajian telah menggunakan maklum balas daripada pengetua dan guru bagi
menilai keberkesanan kepemimpinan pengetua berdasarkan Model Bolman dan Deal
(1991; 2003). Penilaian daripada dapatan kajian mampu dimanfaatkan oleh pengetua ketika
mengamalkan stail kepemimpinan yang dapat menjana komitmen guru terhadap sekolah.
Untuk itu, satu model kepengetuaan cuba diketengahkan oleh penyelidik dan semua
tindakan kepemimpinan yang tersenarai adalah reaksi daripada guru-guru melalui edaran
senarai semak serta pandangan daripada enam orang pengetua yang telah ditemu bual.
Model teoritikal adalah ditunjukkan melalui Jadual 5.1 di bawah.
Jadual 5.1 Model kepengetuaan
KOMPONEN ATRIBUT TINDAKAN KEPEMIMPINAN

Pembangunan Mudah didekati, Mendengar dan menerima ide guru
Sumber Bersifat luwes Berkomunikasi secara terbuka
Manusia Tolenransi Partisipatif dalam penghasilan kerja
Percaya kepada kemampuan guru Melibatkan guru dalam dasar sekolah
Mengutamakan kebajikan Memberikan pengiktirafan
Bersikap terbuka Melaksanakan pengupayaan.
Mahir berkomunikasi Memotivasikan staf
Mahir Mengurus kurikulum Menguasai instruktional
Pengajaran dan Menjadi pakar rujuk Responsif kepada keperluan guru
Pembelajaran Berpengalaman sebagai guru Mementingkan aspek kreativiti
Terlibat sama dalam pengajaran Menanamkan semangat berpasukan
Pembangunan staf Menggerakkan guru dan sumber
Memantau perkembangan pelajar
Menyelia pengajaran guru
Membimbing dan memberi tunjuk ajar
Menguasai matlamat sekolah Membina matlamat yang jelas
Pengurusan Mahir menyelesai masalah dan Membina dasar yang diterima guru
Organisasi membuat keputusan Memberi pemahaman matlamat
Menyokong peningkatan kerjaya Melaksanakan perancangan
Perancangan strategik Terperinci dalam menilai tugas guru
Mengggunakan kuasa dalam Mampu mengatasi masalah organisasi
situasi yang sesuai. Menyampaikan visi organisasi
Menilai pelaksanaan program Mampu mengatasi konflik dalaman
Berdisiplin, berkomitmen tinggi Menerapkan nilai-nilai murni
Kualiti Berilmu pengetahuan, beretika, Menjadi suri teladan kepada guru
Peribadi Tegas, Proaktif, sahsiah tinggi,
76
Secara ideal, model kepengetuaan mengambarkan kepemimpinan multi-dimensi pengetua

yang menjadi asas teori yang dijangka berupaya menjana komitmen guru terhadap sekolah.
Ia turut mengusulkan bahawa terdapat empat dimensi utama kepemimpinan yang perlu
dikuasai oleh pengetua iaitu kualiti diri dan peribadi pengetua, pengurusan pengajaran dan
pembelajaran, pengurusan organisasi dan pembangunan sumber manusia.
Berdasarkan komponen pembangunan sumber manusia, tindakan yang dijangka

mempengaruhi komitmen guru adalah melaksanakan pengupayaan, memotivasi guru,
membuat keputusan secara kolektif bersama guru malah terlibat sama dalam penghasilan
program akademik di sekolah. Manakala komponen pengurusan kurikulum pula
menyerlahkan peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran melalui tindakan seperti
menguasai pedagogi dan pembelajaran, responsif kepada masalah dan keperluan guru,
mengalakkan perubahan dan kreativiti dalam pengajaran, menanamkan semangat
berpasukan serta melaksanakan penyeliaan yang berterusan. Malahan, pengetua juga
mampu menjadi pakar rujuk kepada guru supaya tugas yang berkualiti dapat dihasilkan.
Tindakan kepemimpinan yang tergolong dalam komponen pengurusan organisasi pula

menggambarkan peranan pengetua sebagai pengurus sekolah melalui tindakan seperti
membina matlamat sekolah yang jelas, membina dasar dapat diterima guru, memberi
pemahaman tentang matlamat sekolah, melaksanakan perancangan dalam tempoh waktu
yang cukup, memberikan penelitian terperinci kepada tugas guru, mampu mengatasi
masalah sekolah, bijak mencari peluang baru dalam membina kemajuan sekolah,
menyampaikan matlamat, mampu menyelesai konflik serta memantau dan menilai
perkembangan program akademik. Akhir sekali, pengetua sebagai pentadbir pendidikan
juga perlu mempunyai ciri keperibadian dan personaliti yang dapat dijadikan suri teladan
yang berupaya menerapkan nilai murni dan sumber inspirasi kepada warga sekolah. Ciri
peribadi tersebut adalah berdisiplin dan berkomitmen tinggi, berilmu pengetahuan,
berpengalaman luas sebagai pendidik, tegas, proaktif, bijak berkomunikasi, dan beretika
dan bersahsiah tinggi.
77
5.5 CADANGAN KAJIAN LANJUTAN
Kajian yang telah dilaksanakan telah berperanan sebagai wadah utama tentang stail
kepemimpinan pengetua di Johor. Justeru, kajian ini perlu diperluaskan dan beberapa
saranan untuk tujuan kajian lanjutan iaitu:
1. Kajian ini hanya melibatkan guru-guru dan pengetua di negeri Johor sahaja. Oleh
itu, kajian ini boleh diperluaskan dengan melibatkan sampel yang lebih luas iaitu guru
dan pengetua di Malaysia. Kajian lanjutan kelak lebih berupaya memberi gambaran yang
mendalam, terperinci tentang stail kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan
komitmen guru di Malaysia.
2. Penyelidik juga mencadangkan agar kajian kualitatif sepenuhnya dilaksanakan

terhadap stail kepemimpinan pengetua berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991;
2003) iaitu dengan melaksanakan kaedah temu bual, pemerhatian dan analisis dokumen
yang dilihat mampu memberikan gambaran yang lebih menyeluruh dan terperinci.
5.5 PENUTUP
Kajian secara keseluruhannya telah berjaya mengenal pasti stail kepemimpinan utama
pengetua di Johor iaitu kepemimpinan sumber manusia walaupun stail kepemimpinan
pengetua adalah berbeza-berbeza mengikut lima jenis sekolah. Dapatan kajian juga telah
berupaya memperlihatkan pengaruh faktor jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan 34
pengetua di Johor.
42
BAB IV
HASIL KAJIAN
4.1 PENGENALAN
Kajian ini bertujuan mengkaji kepemimpinan pengetua sekolah menengah di Johor

dengan menggunakan kaedah utama iaitu kuantitatif. Data kuantitatif diperolehi daripada
pentadbiran soal selidik kepada 34 orang pengetua dan 1,705 orang guru bertujuan
memberi gambaran terperinci bagaimana pengetua mengamalkan setiap ciri dalam stail
kepemimpinan berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) yang mengenal pasti
empat stail atau rangka kepemimpinan iaitu sumber manusia, politik, simbolik dan
struktural.
Soal selidik telah dianalisis berpandukan hipotesis kajian dengan menggunakan analisis
statistik iaitu Ujian Mann-Whitney, Ujian Kruskal-Wallis dan Regresi berganda. Ujian
Mann-Whitney dan Kruskal-Wallis digunakan untuk menganalisis perbezaan dalam
kepemimpinan berdasarkan faktor latar belakang dan jenis sekolah. Analisis regresi
berganda pula digunakan untuk menguji peramal yang mempengaruhi stail kepemimpinan
pengetua yang diuji berdasarkan faktor latar belakang dan jenis sekolah. Akhir sekali,
analisis regresi berganda turut digunakan untuk mengenal pasti peramal yang terdiri
daripada stail kepemimpinan pengetua ke atas komitmen guru terhadap sekolah. Data
kualitatif dianalisis menggunakan pakej QSR*NUDIST iaitu pakej yang memberi indeks,
membina dan menghasil teori daripada data kualitatif (Qualitative Solutions and Research
for Non-numerical Unstructured Data Indexing, Searching and Theorizing).
Bab ini dibahagikan kepada beberapa bahagian utama iaitu profil responden dan dapatan
kajian berdasarkan soalan-soalan yang dibangkitkan serta ujian hipotesis nul. Profil
responden digambarkan mengikut jantina, perjawatan pengetua, pengalaman pentadbiran,
43
latihan dalam bidang pengurusan pendidikan dan jenis sekolah. Ujian hipotesis nul
dilakukan untuk mengenal pasti perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua serta
peramal terhadap kepemimpinan pengetua serta peramal kepada komitmen guru terhadap
sekolah.
4.2 PROFIL RESPONDEN
Latar belakang pengetua yang menjadi responden kajian ditunjukkan dalam Jadual 4.1.
Jadual 4.1 Profil pengetua
Ciri-Ciri Bilangan Peratusan (%)

Jantina
Lelaki 24 70
Wanita 10 30
Jenis Sekolah
SMK Agama 4 12
Sekolah Berasrama Penuh 4 12
SM Teknik 6 18
SMK (Kategori Bandar) 9 27
SMK (Kategori Luar Bandar) 10 29
Sekolah Sukan 1 3
Pengalaman Pentadbiran
0 hingga 7 tahun 16 47
8 hingga 14 tahun 18 53
Perjawatan Pengetua
Pengetua (DG 48) 32 94
Pengetua Kanan (DG 54) 2 6
Jenis Latihan Pengurusan
Sarjana Pendidikan/Kepengetuaan 3 9
Sarjana Program Kembar IAB 2 6
Kursus Pengurusan Sekolah 18 53
Tidak Pernah Menghadiri Kursus 11 32
Jadual 4.1 menunjukkan pengetua lelaki adalah lebih ramai daripada pengetua wanita
manakala, lebih ramai pengetua mempunyai pengalaman pentadbiran antara lapan hingga 14
tahun. Lebih ramai responden adalah terdiri daripada pengetua DG 48 berbanding pengetua
Kanan (DG 54) iaitu seramai dua orang sahaja. Ini adalah kerana hanya tiga orang pengetua
sahaja yang menjawat jawatan pengetua Kanan (DG 54) di negeri Johor. Akhir sekali, dari
44
segi jenis latihan pengurusan pelbagai jenis latihan pernah dihadiri oleh 34 orang pengetua
iaitu paling ramai pengetua pernah menghadiri Kursus Pendek Pengurusan Sekolah anjuran
Jabatan Pelajaran Negeri Johor manakala 11 orang pengetua tidak pernah menghadiri
sebarang latihan atau kursus tentang kepengetuaan atau pengurusan sekolah.
4.2.1. Profil Guru
Profil guru ditunjukkan dalam Jadual 4.2 adalah berdasarkan status pendidikan dan jantina
guru sahaja memandangkan fokus kajian adalah tentang kepengetuaan dan bukan tentang
guru.
Jadual 4.2 Profil guru
Ciri-Ciri Bilangan Peratusan (%)

Status Pendidikan
Siswazah 1482 orang 86
Bukan Siswazah 223 orang 14
Jantina
Lelaki 743 orang 44
Wanita 962 orang 56
Jadual 4.2 menunjukkan bahawa bilangan guru yang paling ramai terlibat dalam kajian
adalah guru dalam perkhidmatan siswazah iaitu 1,482 orang (86 peratus) manakala
bilangan guru bukan siswazah hanya 223 orang (14 peratus). Guru wanita lebih ramai
berbanding dengan guru lelaki yang menjadi responden kajian.
4.3 RANGKA KEPEMIMPINAN UTAMA PENGETUA
Fokus soalan pertama kajian menyentuh tentang stail atau rangka kepemimpinan utama
pengetua ketika mentadbir sekolah. Soalan kajian adalah seperti berikut: Apakah rangka
kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua?
Dalam menentukan stail atau rangka kepemimpinan utama, maklum balas daripada
pengetua dan guru terhadap item soal selidik mengenai amalan rangka kepemimpinan
telah dianalisis. Penganalisisan dilakukan berdasarkan skor min setiap item hasil penilaian
45
guru dan pengetua. Analisis untuk setiap item dan rangka kepemimpinan adalah
ditunjukkan melalui Jadual 4.4. Untuk tujuan penentuan tahap skor min pula, jadual
interpretasi skor min Nunally dan Bernstein (1994) akan digunakan iaitu tahap skor min
yang rendah ialah antara 1.00 hingga 2.00, tahap skor min yang sederhana rendah ialah
antara 2.01 hingga 3.00, tahap skor min sederhana tinggi ialah antara 3.01 hingga 4.00 dan
tahap skor min yang dinilai sebagai tinggi ialah 4.01 hingga 5.00. Nilai skor min tertinggi
menunjukkan rangka kepemimpinan utama dan skor min yang kedua tertinggi
menunjukkan rangka kepemimpinan kedua yang lazim diamalkan oleh pengetua. Analisis
penentuan rangka kepemimpinan utama hasil maklum balas 1,705 orang guru dan 34
orang pengetua ditunjukkan dalam Rajah 4.4 di bawah.
Jadual 4.4 Nilai skor min setiap item hasil penilaian guru dan pengetua
Skor Min Skor Min

(Guru) (Pengetua)
Pernyataan Item dan Rangka Kepemimpinan
(n=1,705) (n = 34)
Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Sumber 3.9322 4.5121
Manusia
1. Memberi sokongan yang tinggi 3.9426 4.6765
2. Responsif kepada masalah guru 4.0580 4.4412
3. Membina kepercayaan melalui kolaboratif 3.8834 4.7647
terbuka
4. Menerima idea guru 4.0085 4.6471
5. Memberi pengiktirafan untuk kerja yang baik 3.9408 4.6471
6. Pemimpin sering terlibat sama 4.0101 4.5588
7. Galakan penglibatan guru dalam proses buat 4.0580** 4.4412
keputusan
8. Tunjuk sensitiviti tinggi dengan mengambil berat 3.9897 4.5000
33b. Berkemahiran interpersonal 3.8356 4.4118
34b Pendengar yang baik 3.8042 4.4118
35b. Membimbing guru. 3.7405* 4.3245
36b. Mengambil berat tentang masalah guru 3.9064 4.3824
37b. Memberi sokongan 3.8737 4.4706
38b. Pemimpin yang mempunyai nilai kemanusiaan 3.9701 4.5294
Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Politik 3.7221 3.9411

9. Mahir dalam kemahiran politik 3.5976 3.6765
10. Menduga berlakunya konflik 3.5934 3.7353
11. Meraih sokongan daripada individu berpengaruh 3.8846** 3.7059
12. Seorang yang pandai memujuk 3.5650* 3.8235
13. Perunding yang sangat mahir 3.7577 3.8235
46
14. Bijak meraih sokongan daripada guru 3.8647 4.0000

15. Mampu menggerakkan staf dan sumber 3.6876 3.9412
16. Bijak menyelesai konflik 3.7879 4.0294
33c. Berkemahiran politik (mendapatkan sokongan) 3.5752 3.9118
34c. Perunding yang berkemahiran 3.7009 4.0588
35c. Membina pakatan yang kukuh 3.8489 4.4412
36c. Keupayaan untuk menghadapi konflik 3.8816 4.1176
37c. Pemimpin yang kental 3.8417 4.1176
38c. Pemimpin berkemahiran politik 3.6199 3.9076
Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Simbolik 3.8512 3.8732

17. Menekankan matlamat dan budaya sekolah 4.0979** 4.3529
18. Role model dalam penerapan nilai-nilai murni 3.9994 4.2941
19. Inspirasi kepada staf melakukan kerja terbaik 3.9921 4.4412
20. Sumber inspirasi / role model kepada guru 3.7740* 4.2353
21. Membina peluang baru 3.8060 4.1471
22. Sangat kreatif 3.7749 3.9706
23. Menanamkan nilai ketaatan di kalangan guru 3.9776 4.5588
24. Sangat berkarisma 3.8608 3.8529
33d. Berkemahiran merangsang 3.8767 4.3529
34d. Mempunyai inspirasi 3.9807 4.3529
35d. Menginspirasi guru 3.8816 4.4118
36d. Berkarisma 3.9063 4.2059
37d. Individu yang kreatif dan berimaginasi 3.8832 4.1471
38d. Berwawasan dan bermatlamat 4.0943 4.4118
Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Struktural 3.8612 4.2212

25 Sangat berhati-hati. 3.9595 4.2353
26. Menangani masalah berdasarkan fakta 3.9305 4.2353
27. Beri penjelasan tentang arahan dengan terperinci 3.9789** 4.5294
28. melaksanakan perancangan dalam tempoh waktu 3.9843 4.5294
yang sesuai.
29. Berfikir secara logik 3.0369 4.4412
30. Kerap melaksanakan penyeliaan dan pemantauan 3.8332 4.0588
31. Berpegang kepada struktur hiraki 3.9003 4.0000
32. Memastikan staf bertanggung terhadap hasilan 3.9576 4.3529
33a. Berkemahiran analitikal ketika menilai 3.6728* 4.0882
34a. Seorang pakar teknikal 3.6854 3.7941
35a. Bijak membuat keputusan yang terbaik 3.8804 4.1471
36a. Beri tumpuan kepada perincian 3.8737 4.1176
37a. Berfikiran jelas dan logikal. 3.9238 4.2059
38a Pemimpin yang berkemahiran analisis 3.8689 4.3529
Nota:
** Skor Min Tertinggi Berdasarkan Penilaian Guru
* Skor Min Terendah Berdasarkan Penilaian Guru
47
Jadual 4.4 menunjukkan nilai skor min keseluruhan, tertinggi dan terendah untuk setiap
item dan rangka kepemimpinan berdasarkan penilaian guru dan pengetua. Untuk tujuan
penentuan rangka kepemimpinan utama, kedua dan ketiga tertinggi adalah berdasarkan
kepada nilai skor min yang ditunjukkan melalui rajah 4.1 di bawah
RANGKA KEPEMIMPINAN
4.7
4.51 Skor Min Guru
4.5
Skor Min Pengetua
4.3 4.22
4.1 3.97
3.93 3.94
3.9
3.86 3.85
3.72
3.7
3.5
Sumber Manusia Struktural Politik Simbolik
Rajah 4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua.

48
Analisis skor min menunjukkan bahawa rangka kepemimpinan utama pengetua di lima
jenis sekolah hasil penilaian guru dan pengetua secara refleksi. Berdasarkan Rajah 4.1,
kepemimpinan sumber manusia (skor min – 3.93 guru; 4.51 pengetua) adalah rangka
kepemimpinan utama. Rangka kepemimpinan yang kedua tertinggi pula dicatatkan oleh
kepemimpinan struktural (skor min – 3.86 guru; 4.22 pengetua). Manakala, rangka
kepemimpinan yang ketiga tertinggi hasil penilaian guru dan pengetua ialah
kepemimpinan simbolik (skor min – 3.85 guru; 3.97 pengetua). Akhir sekali, rangka
kepemimpinan yang paling tidak kerap digunakan hasil penilaian guru dan pengetua di
Johor adalah kepemimpinan politik (skor min -3.72 guru; 3.94 pengetua). Analisis
mengikut faktor jantina, pengalaman pentadbiran, jenis sekolah, latihan pengurusan dan
perjawatan pengetua ditunjukkan dalam Rajah 4.2 hingga 4.7.
RANGKA KEPEMIMPINAN
4.4 4.36
4.29 4.26
4.3 Wanita 4.23
4.2 4.14 4.14
Lelaki
4.1 4.01
3.98
4
3.9
3.8
3.7
Rajah 4.2 Rangka kepemimpinan utama: jantina
Analisis skor min berdasarkan faktor jantina menunjukkan amalan rangka kepemimpinan
antara pengetua lelaki dengan pengetua wanita hanya terdapat sedikit perbezaan. Pengetua
wanita didapati mempunyai skor min yang lebih tinggi dalam kepemimpinan simbolik,
sumber manusia dan struktural manakala, pengetua lelaki pula mempunyai skor min yang
lebih tinggi dalam kepemimpinan politik. Namun, rangka kepemimpinan utama untuk
kedua-dua jantina adalah rangka kepemimpinan sumber manusia. Berdasarkan faktor
latihan pengurusan pula, analisis skor min menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang
ketara antara kepemimpinan pengetua yang mempunyai latihan dengan pengetua yang
tidak pernah menghadiri sebarang latihan pengurusan. Oleh itu, boleh dikatakan bahawa
49
tidak terdapat perbezaan dalam amalan rangka kepemimpinan pengetua mengikut faktor
latihan pengurusan seperti ditunjukkan dalam Rajah 4.3 di bawah.
RANGKA KEPEMIMPINAN
4.4
4.31
4.27 Latihan
4.3 4.26
4.19 Tiada latihan 4.17
4.2
4.09
4.1
4.03
4 3.94
3.9
3.8
3.7
Rajah 4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan
Analisis penggunaan rangka kepemimpinan berdasarkan faktor pengalaman pentadbiran

pengetua ditunjukkan dalam Rajah 4.4 di bawah.
4.7 RANGKA KEPEMIMPINAN

4.62
4.6 0-7 Tahun
4.5 4.41 4.43
8- 14 Tahun
4.4 4.32
4.3 4.22 4.21
4.2
4.1
4
4
3.9 3.81
3.8
3.7
Rajah 4.4 Rangka kepemimpinan utama: pengalaman pentadbiran.

50
Analisis skor min mendapati bahawa pengetua yang mempunyai pengalaman pentadbiran
melebihi lapan tahun mempunyai skor min yang lebih tinggi sedikit dalam amalan empat
rangka kepemimpinan berbanding pengetua yang mempunyai pengalaman pentadbiran
kurang daripada lapan tahun. Analisis perbezaan rangka kepemimpinan utama mengikut
jenis sekolah ditunjukkan Jadual 4.4 dan Rajah 4.5.
Jadual 4.5 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis sekolah.
Rangka SMK SMK Teknik SBP Agama Sukan

Kepemimpinan (Bandar) (LBandar)
Sumber
Manusia 4.04* 4.03* 3.72* 3.99 3.94 3.45*
Struktural 3.99 4.01 3.65 4.12* 3.81 3.18
Politik 3.82 3.83 3.52 3.85 3.73 3.33
Simbolik 4.03 4.00 3.64 4.11 3.99* 3.28

*Rangka Kepemimpinan Utama.
RANGKA KEPEMIMPINAN
4.2
Teknik
4.1 SBP
Bandar
4 L.Bandar
Agama
3.9 Sukan
3.8
3.7
3.6
3.5
Sumber Manusia Struktual Politik Simbolik
Rajah 4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah
Berdasarkan rajah dan jadual di atas, pengetua di Sekolah Menengah Teknik, Sekolah
Sukan, Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar) didapati memilih
kepemimpinan sumber manusia sebagai rangka kepemimpinan utama. Kepemimpinan
51
simbolik dicatatkan sebagai rangka kepemimpinan utama pengetua Sekolah Menengah

Kebangsaan Agama dan kepemimpinan struktural pula sebagai rangka kepemimpinan
utama pengetua Sekolah Berasrama Penuh. Kepemimpinan politik pula adalah rangka
kepemimpinan yang paling kurang diamalkan oleh pengetua berdasarkan penilaian guru
dan pengetua. Analisis rangka kepemimpinan utama berdasarkan perjawatan pengetua
adalah ditunjukkan melalui Rajah 4.6 di bawah.
4.49 RANGKA KEPEMIMPINAN

4.5 4.45
4.39
4.4 DG48 DG54
4.3
4.18
4.2
4.1
3.99 3.99
4 3.95
3.9
3.8 3.73
3.7
Rajah 4.6 Rangka kepemimpinan utama: perjawatan pengetua
Analisis skor min berdasarkan perjawatan pengetua iaitu antara pengetua (DG 48) dengan
pengetua Kanan (DG 54) menunjukkan tidak ada perbezaan dan kepemimpinan sumber
manusia masih merupakan rangka kepemimpinan utama yang sering digunakan dalam
kalangan pengetua DG 48 dan pengetua Kanan.
4.4 PENGUJIAN HIPOTESIS KAJIAN
4.4.1 Pengujian Hipotesis Nul Pertama
Soalan tiga adalah tentang sejauhmanakah terdapat perbezaan yang signifikan dalam
amalan rangka kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang pengetua iaitu
52
jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan jenis sekolah.

Hipotesis nul yang diuji ialah hipotesis nul H01 dinyatakan seperti di bawah:
H01: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia,
politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan faktor latar belakang
pengetua iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan
dan mengikut jenis sekolah.
Bagi menjawab soalan kajian ketiga, maklumat diperoleh daripada soal selidik Orientasi
Kepemimpinan (Sendiri) yang dijawab oleh 34 orang pengetua untuk menguji perbezaan
skor min berdasarkan faktor latar belakang. Manakala untuk menguji perbezaan skor min
berdasarkan jenis sekolah, maklum balas daripada 34 orang pengetua melalui soal selidik
Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) dan Orientasi Kepemimpinan (Lain) yang dijawab oleh
1,705 orang guru. Untuk menjawab soalan kajian ini, ujian Mann-Whitney dan ujian
Kruskal-Wallis digunakan dalam menguji hipotesis kecil H011, H012 H013, H014 dan H015
iaitu:
H011: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber

manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan faktor
jantina.
Jadual 4.6 Ujian Mann-Whitney berdasarkan faktor jantina
Sumber N Min Nilai Z Sig

Pangkat Mann-Whitney U
Struktural
Lelaki 25 9.355 66.500 -.339 0.77
Wanita 9
Sumber Manusia
Lelaki 25 16.959 83.320 -.343 0.74
Wanita 9
Simbolik
Lelaki 25 10.306 77.112 -.412 0.22
Wanita 9
Politik
Lelaki 25 4.518 54.320 -.157 0.68
Wanita 9
*p<0.05; N= 34 (pengetua)
53
Maklumat ujian Mann-Whitney pada Jadual 4.6 menunjukkan bahawa tidak terdapat
perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor
jantina pada aras p<0.05. Nilai untuk stail kepemimpinan struktural (U = 66.500; Sig =
0.77), kepemimpinan sumber manusia (U = 83.320; Sig = 0.74), kepemimpinan politik (U
= 54.320; Sig = 0.68) dan kepemimpinan simbolik (U = 77.112; Sig = 0.22). Oleh itu, H011
didapati benar dan diterima. Keputusan ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang bererti
dalam kepemimpinan pengetua lelaki dengan pengetua wanita. Secara rumusannya, tidak
terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor jantina.
H012: Tidak terdapat perbezaan skor min yang signifikan dalam kepemimpinan
sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan latihan
pengurusan.
Jadual 4.7 Ujian Kuskal-Wallis berdasarkan latihan pengurusan
Sumber Skor Min Nilai Dk Sig

Khi Kuasa Dua
Struktural 23.007 0.301 2 0.37

Sumber Manusia 13.315 1.151 2 0.54
Politik 11.152 3.131 2 0.48
Simbolik 13.953 3.956 2 0.58
* p<0.05; N= 34 (pengetua)
Berdasarkan Jadual 4.7 iaitu perbezaan berdasarkan latihan pengurusan, ujian Kruskal-
Wallis menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan
pengetua pada aras p<0.05. Berdasarkan faktor latihan pengurusan, nilai untuk stail
kepemimpinan struktural (χ2 = 0.301; Sig = 0.37), kepemimpinan sumber manusia (χ2 =
1.15; Sig=0.54), kepemimpinan politik (χ2 = 3.131; Sig=0.48) dan kepemimpinan simbolik
(χ2= 3.95; Sig = 0.58). Secara amnya, H012 adalah diterima. Ini bererti tidak terdapat
perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua yang telah menerima
latihan pengurusan dengan pengetua yang tidak menerima latihan pengurusan.
54
H013: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia,
politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan pengalaman pentadbiran
pengetua.
Jadual 4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran

Sumber N Skor Nilai Z Sig
Min Mann-Whitney U
Struktural
0 – 7 Tahun 16 15.328 89.710 -.133 0.68
8 – 14 Tahun 18
Sumber Manusia
0 – 7 Tahun 16 10.439 65.210 -.471 0.27
8 – 14 Tahun 18
Simbolik
0 – 7 Tahun 16 14.623 12.882 -.926 0.18
8 – 14 Tahun 18
Politik
0 – 7 Tahun 16 10.422 76.652 -.345 0.92
8 – 14 Tahun 18
* p<0.05; N= 34 (pengetua)
H014: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber

manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua mengikut perjawatan
pengetua.
Jadual 4.9 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua

Sumber N Min Nilai Z Sig.
Mann-Whitney U
Struktural
DG 48 32 18.983 24.460 -.035 0.221
DG 54 2
Sumber Manusia
DG 48 32 26.685 49.760 -.932 0.594
DG 54 2
Simbolik
DG 48 32 17.611 87.902 -.236 0.763
DG 54 2
Politik
DG 48 32 17.235 97.711 -.446 0.516
DG 54 2
55
Jadual 4.8 menunjukkan pengujian hipotesis nul H013 melalui ujian Mann-Whitney
berdasarkan pengalaman pentadbiran juga menunjukkan keputusan yang tidak signifikan
dalam setiap amalan rangka kepemimpinan pengetua pada aras p<0.05. Nilai untuk stail
kepemimpinan struktural (U = 89.710; Sig = 0.68), kepemimpinan sumber manusia (U =
65.210; Sig = 0.27), kepemimpinan politik (U = 76.652; Sig = 0.92) dan kepemimpinan
simbolik (U = 12.882; Sig = 0.18). Sehubungan dengan itu, H013 adalah didapati benar dan
diterima. Ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan
pengetua yang mempunyai pengalaman 0 hingga 7 tahun dengan pengetua berpengalaman
pentadbiran antara 8 hingga 14 tahun. Oleh itu, pengalaman pentadbiran yang berbeza
dalam kalangan pengetua juga tidak menunjukkan perbezaan dari segi amalan
kepemimpinan pengetua.
Analisis ujian Mann–Whitney melalui Jadual 4.9 pula menunjukkan dapatan bahawa
tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam stail kepemimpinan pengetua pada aras
p<0.05 berdasarkan perjawatan pengetua. Berdasarkan faktor perjawatan, nilai untuk stail
kepemimpinan struktural (U = 24.460; Sig = 0.221), kepemimpinan sumber manusia (U =
49.760; Sig=0.594), kepemimpinan politik (U = 97.711; Sig = 0.516) dan kepemimpinan
simbolik (U = 87.902; Sig = 0.763). Keputusan ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang
signifikan dalam setiap amalan kepemimpinan antara pengetua DG 48 dengan pengetua
Kanan (DG 54). Sehubungan dengan itu, H014 adalah didapati benar dan diterima. Oleh itu,
amalan kepemimpinan pengetua juga didapati tidak berbeza berdasarkan perjawatan
pengetua.
H015: Tidak terdapat perbezaan skor min yang signifikan dalam kepemimpinan sumber
manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan jenis sekolah.
56
Jadual 4.10 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah
Sumber Skor Min Nilai Dk Sig

Khi Kuasa Dua
Struktural 127.446 25.591 5 0.00*

Sumber Manusia 64.153 12.831 5 0.00*
Politik 88.781 17.781 5 0.00*
Simbolik 95.151 19.213 5 0.00*
* p<0.05, N= 34 (pengetua), 1705 (guru).
Maklumat daripada Jadual 4.10 iaitu ujian Kruskal-Wallis berdasarkan faktor jenis
sekolah menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan dalam setiap stail kepemimpinan
pengetua pada aras p<0.05. Nilai untuk kepemimpinan struktural (χ2= 25.591; Sig = 0.00),
kepemimpinan sumber manusia (χ2=12.831; Sig = 0.00), kepemimpinan politik (χ2=
17.787; Sig = 0.00) dan kepemimpinan simbolik (χ2=19.213; Sig=0.00). Secara amnya,
H015 adalah ditolak. Ini bererti terdapat perbezaan yang signifikan dalam stail
kepemimpinan pengetua berdasarkan jenis sekolah.
4.4.2 Pengujian Hipotesis Kedua
Soalan kajian keempat pula meneliti adakah faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang
pengetua iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan pengetua
berperanan sebagai peramal yang signifikan terhadap kepemimpinan pengetua.
Untuk mendapatkan jawapan kepada soalan kajian ini, maklumat diperoleh daripada soal
selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) hasil maklum balas daripada 34 orang pengetua
dan Orientasi Kepemimpinan (Lain) dijawab oleh 1,705 orang guru untuk faktor jenis
sekolah. Untuk penentuan kesignifikanan peramal faktor latar belakang pengetua dan jenis
sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua, hipotesis nul utama telah dibentuk dan
diuji. Hipotesis nul yang dibina adalah yang tersenarai di bawah.
57
(jantina, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan latihan pengurusan) dan jenis
Untuk menjawab soalan kajian peramal yang signifikan berdasarkan faktor latar belakang
pengetua dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua, analisis regresi berganda
digunakan untuk menunjukkan indeks hubungan iaitu dengan merujuk kepada nilai beta
(β). Jadual 4.11 menunjukkan keputusan ujian regresi berganda antara jenis sekolah dan
faktor latar belakang terhadap stail kepemimpinan pengetua.
Jadual 4.11 Peramal terhadap kepemimpinan pengetua : analisis regresi berganda
Faktor Latar Belakang B Beta (β) Nilai T Sig

dan Persekitaran
Jenis Sekolah 0.530 0.243 10.124 0.00*
Jantina 0.356 0.148 4.711 0.19
Pengalaman Pentadbiran 0.315 0.113 2.012 0.37
Perjawatan -0.205 0.064 0.658 0.50
Latihan Pengurusan -0.108 0.006 0.301 0.71
Konstan 22.146 102.431 0.00
* p<.05; n = 34 pengetua; 1705 guru; R2 Diselaras= 0.277; R Berganda = 0.074.
Untuk tujuan pengujian hipotesis utama H02 telah diperincikan menjadi lima hipotesis
kecil iaitu H021, H022, H023, H024 dan H025. Di samping itu, Jadual 4.11 adalah dirujuk
untuk tujuan penerimaan dan penolakan hipotesis nul H021, H022, H023, H024 dan H025.
H021: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jantina terhadap
stail kepemimpinan pengetua.
Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 menunjukkan faktor jantina tidak memberi
kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua pada aras signifikan p<0.05. Nilai beta (β)
antara kepemimpinan pengetua dengan faktor jantina adalah (β=0.148; t = 4.711;
Sig=0.19). Oleh itu, faktor jantina adalah tidak berperanan sebagai penyebab atau peramal
terhadap stail kepemimpinan pengetua. Maka, keputusan ini bermakna H021, adalah benar
dan diterima.
58
H022: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latihan pengurusan
terhadap antara stail kepemimpinan pengetua.
Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 turut menunjukkan bahawa faktor latihan
pengurusan (β=0.006; t = 0.301; Sig=0.71) turut tidak mempengaruhi stail kepemimpinan
pengetua pada aras signfikan p<0.05. Oleh itu, faktor latihan pengurusan merupakan bukan
peramal yang signifikan terhadap stail kepemimpinan pengetua di Johor. Jadi, hipotesis
H022 didapati benar dan diterima.

Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 iaitu analisis berdasarkan faktor
pengalaman pentadbiran juga menunjukkan bahawa faktor pengalaman pentadbiran tidak
memberi kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua berdasarkan nilai beta (β=0.113; t =
2.012; Sig=0.37). Dengan itu, pengalaman pentadbiran adalah bukan peramal yang
signifikan kepada stail kepemimpinan pengetua pada aras signfikan p<0.05. Jadi, hipotesis
H023 adalah benar dan diterima.
H024: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor perjawatan terhadap
stail kepemimpinan pengetua.
Hubungan antara stail kepemimpinan pengetua dengan faktor perjawatan pengetua

(β=0.064; t = 0.658; Sig=0.50) yang dirujuk melalui Jadual 4.11 juga mendapati bahawa
faktor perjawatan pengetua tidak berperanan sebagai peramal yang signifikan pada aras
signifikan p>0.05. Oleh itu, hipotesis H024 adalah benar dan diterima.
H025: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jenis sekolah
Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 menunjukkan faktor jenis sekolah
(β=0.243; t = 10.124; Sig=0.00) adalah angkubah yang mempengaruhi stail kepemimpinan
59
pengetua pada aras signfikan p<0.05. Oleh itu, faktor jenis sekolah merupakan peramal
yang signifikan terhadap stail kepemimpinan pengetua. Maka, hipotesis H025 adalah tidak
benar dan ditolak.
4.5 RUMUSAN
Secara keseluruhan, pengetua didapati telah menggunakan empat rangka kepemimpinan

ketika mengurus sekolah. Namun, stail kepemimpinan pengetua didapati berbeza mengikut
jenis sekolah yang ditadbir. Ini menggambarkan bahawa perlunya adunan antara stail
kepemimpinan dengan budaya sekolah. Faktor jenis sekolah pula adalah peramal yang
signifikan terhadap stail kepemimpinan pengetua di Johor..
78
RUJUKAN
Abas Awang & Balasundran A. Ramaiah. 2002. Peranan pengetua & guru besar
dalam menentukan kecemerlangan akademik pelajar. Kertas Kerja Seminar
Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran
Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting
Highlands, 16 – 19 Disember.
Abd. Kadir Nordin. 2000. Gaya kepemimpinan pengetua cemerlang di dua buah
Sekolah Menengah Kebangsaan di Negeri Sembilan. Tesis Sarjana
Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Abdullah Ahmad Badawi. 2006. Jadikan guru modal insan bermartabat. Ucapan
sempena sambutan perayaan Hari Guru Peringkat Kebangsaan Kali Ke 35.
Utusan Malaysia, 17 Mei: 2.
Abdullah Ahmad Badawi. 2004. Ke arah perkhidmatan awam yang bertaraf dunia.
Ucapan Perdana Kelima. Berita Harian, 10 Januari: 2.
Abdul Ghani Ishak. 1993. Kepemimpinan pengetua sekolah menengah agama di

negeri Selangor dan kaitannya dengan kepuasan kerja di kalangan guru.
Tesis Sarjana Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Abdul Rafie Mahat. 2002. Ucap utama Seminar Nasional Pengurusan &
kepimpinan pendidikan Ke 11. Kertas Ucap Utama Seminar Nasional
Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran Institut
Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting Highlands,
16 – 19 Disember.
Abdul Shukur Abdullah. 2004. Ucap utama Seminar Nasional Pengurusan &
Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Kertas Kerja Seminar Nasional
Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Anjuran Institut
Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting Highlands,
14 – 17 Julai .
Adams, K., & Christenson, S. 2000. Trust and family-school relationship.

Examination of parent-teacher differences in elementary and secondary
grades Journal of school psychology 38: 477 – 487.
Adler, P.,& Borys, B. 1996. Two types of bureaucracy: enabling and coercive.
Administrative science quarterly 41: 61- 89
Alexeeff, V. 2001. Montoring public employee to change: use of organizational

commitment and job satisfactions measures. Disertasi DPA. University of
Southern California.
79
Alias Baba. 1992. Statistik penyelidikan dalam pendidikan dan sains sosial.
Bangi: Penerbit Universiti Kebangsaan Malaysia
Alias Baba. 1998. Model linear dalam penyelidikan sains sosial. Bangi: Penerbit
Universiti Kebangsaan Malaysia.
Allen, N., & Meyer, J. 1990 The measurement and antecedents of affective,
continuance and normative commitment to organization. Journal of
occupational psychology 63: 1 –18.
Allen, N., & Meyer, J. 1993. Organizational commitment: Evidence of career stage
effect. Journal of business research 26: 49 – 61.
Amer Hamzah Jantan & Khuan Wai Bing. 2004. Malaysian windows to leadership
excellence. Dlm Rahimah Haji Ahmad & Tie Fatt Hee (pnyt.),
Principalship and school management. hlm 93 – 117. Kuala
Lumpur:Universiti Malaya.
Amoroso, P. 2002. The impact of principals’ transformational leadership behaviors

on teachers’ commitment and teacher job satisfaction. Disertasi Ed.D.
Seton Hall University.
Andermann, E. 1991. Teacher commitment and job satisfaction: The role of

school culture and principal leadership. Kertas kerja Seminar American
Educational Research Association.
Andermann, E., Belzer, S., & Smith, J. 1991. Teachers commitment and job
satisfaction: The role of school culture and principal leadership. Kertas
kerja Seminar American Educational Research Association.
Anafara, V., Brown, K., Mills, R., Hartman, K & Mahar, R. 2000. Middle level
leadership for the 21st century: Principals’ views on essential skills and
knowledge: implications for successful preparation. Dlm Anafara, V.
(pnyt.). The handbook of research in middle level education. hlm 107- 121.
Greenwich: Information Age Publishing and NASSP.
Ariffin Ba’ada. 2001. Komunikasi dalam kepimpinan pengetua dan kesannya

kepada kepuasan kerja guru. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan
Malaysia.
Arnold, K., Barling, J., & Kelloway, K. 2005. Transformational leadership or the
iron cage: which predicts trust, commitment and team efficacy?
Leadership and organization development journal 22(7): 315 – 320.
Arshad Aliman. 1999. Kesan gaya kepemimpinan ke atas keberkesanan

pentadbiran sekolah. Tesis Sarjana Pengurusan. Universiti Malaya.
80
Ary, D., Jacobs, L. & Razavieh, A. 1985. Introduction to research in education.

Ed ke-3. New York: Holt, Rinehart and Winston.
Argyis, C., & Schon, D. 1996. Organizational learning II: Theory, method and
practice. Reading: Addison-Wesley.
Awang Had Salleh. 1987. Tuntutan ke atas guru dalam mencapai usaha membina
insan. Ucapan pengantar Kursus Bina Insan untuk guru sekolah rendah
kebangsaan anjuran Jabatan Pendidikan Negeri Kedah & Universiti Utara
Malaysia. 8 November.
Awamleh, R., & Gardiner, W. 1999. Perceptions of leader charisma and

effectiveness: the effects of content, delivery, and organizational
performance. Leadership quarterly 10: 345 – 373.
Ayob Jantan. 2005. Pengetua sekolah yang efektif. Kuala Lumpur: Penerbitan
PTS
Azlin Norhaini Mansor. 2006. Amalan pengurusan pengetua: satu kajian kes.
Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Azlinzuraini Ahmad, Khatijah Omar & Marhana Mohamad Anuar. 2005. A

comparative study on demographic and job satisfaction of fast food
workers between east coast and three selected cities of peninsular Malaysia.
Prosiding seminar 2nd Asia Pacific Business Conference, hlm 107 – 116.
Anjuran Fakulti Pengurusan Perniagaan, Universiti Teknologi Mara,.
Putrajaya, 1 – 3 September.
Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan. 2004. Kajian pengetua

kanan: satu penilaian. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Baharin Abu. 2000. Teaching effectiveness and staff professional development at a

higher learning institution in Malaysia, Tesis Ph.D. University of
Birmingham.
Baharom Mohamad. 2004. Persepsi guru terhadap kepemimpinan pengajaran

dalam celik computer di sekolah-sekolah negeri Johor. Tesis Dr.Falsafah.
Balfour, D., & Weschler, B. 1991. Commitment, performance and productivity in

public organizations. Public productivity and management review 14(4):
355 – 367.
81
Balfour, D., & Weschler, B. 1996. Organizational commitment, antecedents and

outcomes in public organizations. Public productivity and management
review 19(3): 256 – 277.
Barbie, E. 2000. Survey research methods. California:Wordsworth.
Barth, R. 2000. Learning by heart. San Francisco: Jossey-Bass.
Bass, B. 1990. Bass and Stodgill’s handbook of leadership. New York: Free Press
Bass, B. 1999. The multifactor leadership questionnaire report. California: Mind

Garden.
Barnett, K., & McCormick, J. 2003. Vision, relationship and teacher motivation: a
case study. Journal of educational administration 41 (1): 55 – 73.
Barnett, K., McCormick, J, & Corners, R. 2000. Leadership behaviors of

secondary school principals, teachers’ outcomes and school learning
cultures. Kertas kerja Seminar Australian Association for Research in
Educational Administration, Sydney 2000.
Bateman, T., & Strasser, S. 1984. A longitudinal analysis of the antecedents of

organizational commitment. Academy of Management Journal 27 (1): 95
– 112.
Beck-Frazier, S. 2005. Perceptions of selected university deans’ leadership

behaviors. Disertasi Ed.D. East Carolina University.
Becker, T. 1960. Notes on the concept of commitment. American journal of

sociology 66: 32-42
Becker, T., Billings, R., Eveleth, D., & Gilbert, N. 1996. Foci and bases of
employee commitment: Implications for job performance. Academy of
management journal 39: 464 – 482.
Beh Foon Choo. 2004. Komitmen organisasi di kalangan guru-guru sekolah

menengah teknik di Kedah. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti
Teknologi Malaysia.
Benkhoff, B. 1997. Disentangling organizational commitment. Personnel review

26: 114 – 131.
Benson, Y., Shamir, B., Avolio, B., & Popper., M. 2001. The relationship between
vision strength, leadership style, and context. Leadership quarterly 12:
419- 450.
82
Berg. K. 2002. Qualitative research for social research. Massachussets: Allyn

Bacon.
Berry, G. 1997. Leadership and the development of quality culture in schools.

International journal of educational management 11(2): 52-64.
Bigham, G. 1999. Preferred leadership frames of the Texas principals in

implementing the professional development and appraisal system. Disertasi
Ed.D. Texas Tech University.
Bigham, R., & Reavis, C. 2001. Preferred leadership frames of principals in

implementing a statewide teacher appraisal system. Contemporary
education 72(2): 52 – 57.
Blake, R. & Mouton, J. 1985. The managerial grid III: a new look at the classic
that has booted productivity and profits for thousands of corporations
world wide. Houston: Gulf Publishing.
Blanchard, K. 2001. Situational leadership II: the article. California: The Ken
Blanchard Companies.
Blankstein, A. 1992. Lessons from enlightened corporations. Educational

leadership, Mac : 71-75.
Blasé, J., dan Blasé, J. 1997. The micro political orientation of facilitative school
principals and its effects on teachers sense of empowerment. Journal of
educational administration 35 (2): 138 – 164.
Blasé, J., Blasé, J., Anderson, G., & Dungan, S. 1995. Democratic principals in
action. Newbury Park: Corwin Press.
Bolman, L., & Deal, T. 2006. The wizard and the warrior. San Francisco: Jossey-
Bass
Bolman, L. 2004. Validity and reliability of leadership orientation questionnaire.

http://bloch.ukmc.edu/classes/bolman/leadership research.html [18 Oktober
2004]
Bolman, L., & Deal, T. 2000. The manager as politician dlm Fullan, M (pnyt.)
Educational leadership: Jossey-Bass reader series hlm 164 – 182. San
Francisco: Jossey-Bass.
Bolman, L., & Deal, T. 2000. People in organization. dlm Fullan, M (pnyt.)
Educational leadership: Jossey-Bass reader series hlm 59 – 73. San
83
Bolman, L., Bloch, H., & Granell, E. 1999. Versatile leadership: A comparative
analysis of reframing in Venezuelan managers. Kertas kerja yang
dibentangkan di Persidangan World Wide Bilingual di Universiti Madrid,
Sepanyol. http: www.bloch.ukmc.edu/classes/bolman. html [ 19 Oktober
2004]
Bolman, L., & Deal, T. 1998. Leadership orientations survey. Cambridge:

National Center for Educational Leadership.
Bolman, L & Deal, T. 1997. Reframing organization: artistry, choice and

leadership. Ed ke 2. San Francisco: Jossey-Bass.
Bolman, L., & Deal, T. 2003. Reframing organization: artistry, choice and
leadership Ed. Ke 3. San Francisco: Jossey-Bass.
Bolman, L., & Deal ,T. 1993. Everyday epistemology in school leadership:
patterns and prospects. Dlm Hallinger, P., Leithwood, K., & Murphy, J.
(pnyt.). Cognitive perspectives on educational leadership, hlm 106 – 115.
New York: Teachers College Press.
Bolman, L., & Deal, T. 1991. Leadership and management effectiveness: multi-
frame, multi-sector analysis, Human resource management 30 (4): 509 -
534.
Borem, E. 2004. Perspectives on the leadership styles of West Virginia extension

service county program coordinators. Disertasi Ed.D. University of West
Virginia.
Bottery, M. 2000. Education, policy and ethics. London: Continuum

Boylan, C., & McSwan, D. 1998. Long-staying rural teachers: who are they?
Australian commitment to the organization. Journal of managerial issues
15 (4) : 498 – 510.
Brienkerhoff, R. 1987. Using evaluation to transform training. Evaluation training
program in business and industry. San Francisco: Jossey- Bass.
Brislin, W. 1971. Back-translation for cross-cultural research. Journal of cross-
cultural psychology. 1 : 185 – 216.
Bryman, J. & Cramer, D. 2005. Quantitative data analysis with SPSS 12 and 13:
A guide for social scientist. Hove: Routledge.
Brown, B. 2003. Employees’ organizational commitment and their perceptions of
supervisors’ relations-oriented and task-oriented leadership behaviours.
Disertasi Ph.D. Virginia Polytechnic Institute and State University.
84
Brown, K., Anfara, V., & Hartman., J. 2002. Professional development of middle
level principals: pushing the reform forward. Leadership and policy in
schools 2(1): 107 -143.
Burns, J. 1978. Leadership. New York: Harper and Rows
Bush, T. 2003. Theories of educational leadership and management: Ed.ke 3.

London: Sage.
Bush, T & Middlewood, D. 2005. Leading and managing people. London: Sage
Catano, V., Pond, M., & Kelloway, K. 2001. Exploring commitment and
leadership in volunteer organizations. Leadership and organizational
development journal 22(6): 256 – 263.
Chan Yuen Fook, 2000. Apakah aspek penting dalam latihan kepengetuaan pada
abad ke 21. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan & Kepimpinan
Pendidikan ke 9. Amjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands, 1
– 3 Ogos.
Chan Yuen Fook & Sathiamoorthy, K. 2003. Cabaran dan keperluan latihan
pengetua kanan dalam alaf baru. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan
Memperkasakan Sistem Pendidikan. Anjuran Fakulti Pendidikan,
Universiti Teknologi Malaysia. Johor Bahru, 19 hingga 21 Oktober.
Chan Yuen Fook. 2004. Kepemimpinan transformasional dan inovasi pendidikan.

Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan
Ke 12. Anjuran Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan
Malaysia. Genting Highlands, 14 – 17 Julai .
Chan Yuen Fook & Gurnam Saur Sidhu. 2006. Investigating leadership
characteristics of an excellent principal in Malaysia. Kertas kerja seminar
nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan ke 13. Anjuran Institut
Aminuddin Baki. Putrajaya, 4 hingga 8 Disember.
Cheemers, M. 2001. Leadership effectiveness: an integrative view. Dlm Hoggs, M

& Tindale, S. (pnyt.) Blackwell handbook of social psychology: group
processes. hlm 25 – 44. Masschussets: Blackwell.
Chen, H. 2004. A study of the relationship between the learning organization and
principal leadership styles in Taiwan. Disertasi Ed.D. University of
Massachussets at Lowell.
Cherrington, D. 1994. Organizational Behavior: The management of individual

and organizational performance.Ed. Ke 2 . Massachussets: Allyn Bacon.
85
Choy, S., Chen, X., & Ross, M. 1998. Towards better teaching: professional
development in 1993- 1994. Washington: US Department of education.
OERI.
Chrispeels, J. 2004. The dynamics of sharing and distributing leadership. Dalam

Chrispeels, J (pytg). Learning to lead together: the promise and challenge
of sharing leadership. Thousand Oaks: Sage Publication.
Cohen, L., Manion, L., & Morrison, K. 2007. Research methods in education. Ed.
ke-6. London: RoutledgeFalmer.
Cohen, A. 1996. On the discriminant validity of the Meyer and Allen measure of
organizational commitment: How does it fit with the work commitment
construct? Educational and psychological measurement 56: 494 – 503.
Coladarci, T. 1992. Teachers’ sense of efficacy and commitment to teaching.

Journal of experimental education 60 (4): 323 – 347.
Coleman, M. 2002. Women as headteachers: striking the balance. Stroke-on-trent.

Trentham.
Coleman, M. 2003. The female secondary headteachers: leadership and

management styles. Dalam Kydd, L., Anderson, L., & Newton, W (pnyt.).
Leading people and teams in education. hlm 45 – 67. Milton Keynes: Paul
Chapman Publishing.
Collins, J. 2002. Good to great. Why some companies make the leap…and the
others don’t. New York: Harper Business.
Comer, J. 2003. Transforming the lives of children. Dalam Elias, M., Arnold, H.,
& Hussey, C (pytg). EQ + IQ = Best leadership practices for caring and
successful schools. Thousand Oaks : Sage.
Conger, J., & Kanungo, R. 1994. The Charismatic leader. dlm Conger, J., &
Kanungo, R., (pytg) Charismatic leadership in organization: perceived
behavioral attributes and their measurement. Journal of organizational
behavior September: 439 – 452.
Cooper, J. 2003. Leadership for follower commitment. Burlington: Butterworth-

Heinemann.
Cooper, J., & Schindler, M. 2003. Business research methods. New Jersey:
Prentice Hall.
Cossentino, J. 2005. Leadership as a master class: joining role and talk in the
practice of educational administration. Dalam Hoy, W & Miskel, C.,
86
(pnyt.), Educational leadership and reform. hlm 117 – 149. Connecticut:

Information Age.
Cote, A. 1999. Leadership orientation frames of Florida elementary principals in

relationship to school context and principals characteristics. Disertasi Ed.D.
University of Florida.
Cotton, K. 2003. Principals and student achievement: what research says.

Alexandria, WA: Association for Supervision and Curriculum
Development.
Cremeers, B., & Reetzig, G. 1996. School level conditions affecting the
effectiveness of instruction. School effectiveness and school improvement 7
(3): 197 – 228.
Cramer, D. 2003. Advanced quantitative data analysis. Bershire : Open University

Press.
Cresswell, J. 2001. Research design, qualitative, quantitative and mixed methods

approaches. Thousand Oaks : Sage.
Crow, G & Glascock, C. 1995. Socialization to a new conception of the

principalship. Journal of educational administration 33 (1) : 22 – 43.
Crreech, F. 2006. Assessing the efficacy of perceived principal leadership frames

and teacher satisfaction. Disertasi Ed.D. University of North Carolina at
Chapel Hill.
Cruz, G. 2003. Relationship of leadership orientations to emotional intelligence of

public elementary, intermediate and high school principals in Puerto Rico.
Disertasi Ed.D. Dowling College, New York.
Cullen, J., Parboteeah, K., & Victor, B. 2003. The effects of ethical climates on
organizational commitment: a two-study analysis. Journal of business
ethics 46 (2): 127 – 143.
Cunningham, W., & Cordiero, P. 2000. Educational administration: a problem-

based approach. Needham Height: Allyn & Bacon.
Curry, R. 2003. A metacognitive analysis of leadership frames used by principals

to increase student achievement in Chicago Public Schools on academic
probation. Disertasi Ph.D. Loyola University, Chicago.
Daft, R. 1999. Leadership: theory and practice. Orlando, Florida: Harcourt

Brace.
87
Dannetta, V. 1999. Factor influencing secondary teachers’ commitment to the

academic welfare of their students. Ontario Institute Studies of
Education/University of Toronto. Canada. Manuskrip yang tidak
diterbitkan.
Darling-Hammond, L. 1997. The right to learn. San Francisco: Jossey-Bass.
Daresh, J. 2001. Beginning the principalship: a practical guide for new school
leaders. Ed. Ke 2. Thousand Oaks: Corwin Press.
Darwish, A. 2000. Organizational commitment: a mediator of the relationships of

leadership behavior with job satisfaction and performance in a non-western
country. Journal of managerial psychology 15(1): 6 – 28.
Davis, T. 1996. The ways administrative work: A study of the theoretical frames of
leadership used by female and male secondary school principals in
Pennslvania. Disertasi Ed.D. Temple University.
Day, C. 2003. The changing needs of heads dlm Harris, A., Day, C., Hopkins, D.,
Had field, M., Hargreaves, A., Chapman, C. (pnyt.) Effective leadership for
school improvement hlm 108 – 132. London: RoutledgeFalmer.
Day, C., Harris. A., Hadfield, M., Tolley, H., & Beresford, J. 2000. Leading
schools in times of change. Milton Keynes : Open University Press.
Deal, T., & Kennedy, A. 1982. Corporate cultures. Reading: Addison-Wesley.
Deal, T., & Peterson, K. 1991. The principals’ roles in shaping the school culture.
San Francisco: Jossey-Bass.
Deal, T., & Peterson, K. 2000. The Leadership paradox: balancing logic and
artistry in schools. San Francisco: Jossey-Bass.
Deal, T., & Peterson, K. 1999. Shaping the school culture: the heart of leadership.
San Francisco: Jossey-Bass.
Deal, T., & Peterson, K. 2000. Eight roles of symbolic leaders. Fullan, M (pytg)
Educational leadership: The Jossey-Bass reader series hlm 202 – 217. San
Deal, T. 2005. Poetical and political leadership. Dalam Davies, B. (pnyt.). The
essentials of school leadership hlm 110 – 122. London : Paul Chapman
Publishing.
Dee, J., Henkin. A., & Duemer, L. 2003. Structural antecedents and psychological
correlates of teacher empowerment. Journal of educational administration
41(3): 257 – 277.
88
Dimmock, C. 1999. Principals and school restructuring: conceptualizing

challenges as dilemmas. Journal of educational administration 37 (5):
441- 462.
Dimmock, C. 1996. Dilemmas for school leaders and administrators in

restructuring. Dalam Leithwood, K., Chapman, J., Corson, D., Hallinger, P.
& Hart, A.(pnyt.). International handbook of educational leadership and
administration hlm 321 – 335. Netherlands : Kluwer Academic Publishers.
DiPaola, M., Tarter, J., & Hoy, W. 2005. Measuring organizational citizenship of
schools: The OCB Scale. Dalam Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.),
Educational leadership and reform hlm 319 – 343. Connecticut :
Information Age Publishing.
Duncan, A. 2004. School culture: exploring its relationship with mental models
and leadership behaviors in schools. Disertasi Ph.D. Florida State
University.
Dunford, J., Fawcett, R., & Bennett, D. 2000. School leadership. London: Kogan
Page
Dunklee, J., Dennis, K & Shoop, R. 1993. A primer for school risk management.
Boston: Allyn & Bacon.
Dulewicz, V., & Higgs, M. 2005. Assessing leadership styles and organizational
context. Journal of managerial psychology 20 (2): 105 – 123.
Donaldson, G. 2006. Cultivating leadership in schools:connecting people, purpose

and practice. New York: Teachers College Press.
Dorucher, E. 1996. Leadership orientations of school administrators: A survey of

nationally schools leaders. Disertasi Ed.D. Teachers College, Columbia
University.
Drake, T., & Row, W. 1999. The principalship. Ed. ke-4. Columbus, Ohio: Merrill.
Dvir, T., Kass, N., & Shamir, B. 2004. The emotional bond: vision and
organizational commitment among high-tech employees. Journal of
organizational change management 17(2): 126 – 143.
Eagly, A., Karau, S., & Johnson, B. 1992. Gender and leadership style among
school principals: A meta-analysis. Educational administration quarterly
28(1): 76 – 102.
89
Eagly, A., & Johnson, B., 1990. Gender and leadership style: a meta-analysis.
Psychological bulletin 108 : 233 – 256.
Ebmeier, H. 2003. How supervision influences teacher efficacy and commitment:

an investigation of a path model. Journal of curriculum and supervision
76(1): 110 – 140.
Eckley, M. 1998. The relationship between teacher empowerment and principal

leadership styles (school organization). Disertasi Ed.D. The University of
Pennsylvania.
Eden, D. & Hertz- Lazarowitz, R. 2002. The political power of school principals in
Israel: a case study. Journal of educational administration 40 (3) : 211 –
229.
Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. 1990. Perceived organizational
support and employee diligence, commitment and innovation. Journal of
applied psychology 3 : 51- 59.
Elliot, B., & Croswell, L. 2002. Teachers commitment and engagement: the
dimensions on ideology and practice associated with teachers commitment
and engagement within an Australian perspective. Kertas Kerja Seminar
Australian Association of Research in Education. Brisbane, Disember.
Elloy, D. 2005. The influence of super leader behaviors on organization

commitment, job satisfaction and organization self-esteem in a self-
managed work team. Leadership and organizational development journal
26(2): 120 – 127.
Elmore, R. 2000. Building structure for school leadership. New York: Albert
Shanker.
Erhart, M., & Klein, K. 2001. Predicting followers’ preferences for charismatic
leadership: the influence of follower values and personality. Leadership
quarterly 12: 153- 179.
Escoffery, L. 2004. Relationship among school characteristics, principals

characteristics and leadership style, and achievement. Disertasi Ph.D.
University of Miami.
Etzioni, A. 1975. A Comparative analysis of complex organization. New York:

Free Press.
Evans, L. 2003. Managing morale, job satisfaction and motivation. Dlm Burnham,
J. & Davies, B., (pnyt.). Handbook of educational leadership and
management. hlm 606 – 613. London: Pearson Education.
90
Evans, L.1998. Teacher morale, job satisfaction and motivation. London: Paul
Chapman.
Evans, R. 1996. The Authentic leader. Dlm Evans, R., (pnyt.) The human side of
school change, hlm 221 - 242. San Francisco: Jossey-Bass.
Faenkel, J., & Wallen, N. 2004. How to design and evaluate research in education.
Ed. ke- 6. New York:McGraw-Hill.
Fauske, J. & Johnson, B. 2003. Principals respond to the school environment.

Dalam Hoy, W & Miskel, C., (pnyt.). Studies in leading and organizing
schools hlm 91 - 121 . Connecticut : Information Age Publishing.
Fauziah Noordin & Williams, T. 2004. Cross-cultural on organizational

commitment: a further review and application of Hofstede’s value survey
module. Journal of international business and entrepreneurship 10 (1): 1 -
26.
Fawcett, R. 2000. All good experience. Dlm Dunford, J., Fawcett, R., & Bennett,
D. (pnyt.). School leadership hlm 119 - 131. London: Kogan Page.
Fayol, H. 1949. General and industrial management. London: Pitman.
Fears, A. 2004. A study of school-based leadership and the school improvement

process for elementary schools that demonstrated high and low student
achievement. Disertasi Ph.D. Union Institute University.
Fidler, B. & Atten, T. 1999. Poorly performing staff in school and how to manage
them: capability, competence and motivation. London: RouledgeFalmer.
Fink, A. 1995. The survey handbook: Volume 1. Thousand Oaks: Sage.
Fink, E., & Resnick, L. 2001. Developing principals as instructional leaders. Phi
Delta Kappa 82(8): 598 – 626.
Firestone, W., & Rosenblum, S. 1988. Building commitment in urban high

schools. Educational evaluation and policy analysis 10 : 285 – 299.
Firestone, W., & Pennell, J. 1993. Teacher commitment, working conditions, and
differential incentive policies. Review of educational research 63 (4): 489
– 525.
Fleming, J. 2003. A study of principals and teacher judgements of principals

leadership orientations. Disertasi Ed.D. University of Maryland.
91
Fresko, B., Kfir, D., & Nasser, F. 1997. Predicting teacher commitment. Teaching
and teacher education 13 (4): 429 – 438.
Fletcher, K., Gant, M., Lee, D.& Sholl, M. 2002. Power and politics in schools.
www. coe.ohio-state.edu/whoy [ 23 Januari 2005]
Foo Say Fooi. 2003. Pengurusan dan keberkesanan sekolah. Dalam Zaidatol
Akmaliah Lope Pihie & Foo Say Fooi (pnyt.). Pengurusan dan
kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke hadapan. hlm 166 – 180.
Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.
Foskett, N., & Lumby, J. 2003. Leading and managing education: international
dimensions. London : Paul Chapman Publishing.
French, J., & Raven, B. 1968. The bases of social power dlm Cartwright, D. (pytg),
Studies of social power. hlm 301 – 332. Ann Arbor, MI: Institute of social
research.
Frankel, J., & Wallen, N. 2003. How to design and evaluate research in
education. Ed. ke-6. New York : McGraw Hill.
Fullan, M. 2001. Leading in a culture of change. San Francisco: Jossey-Bass.
Fullan, M. 2003. The moral imperative of school leadership. Thousand Oaks:

Corwin.
Gardner, J. 1990. On leadership. New York: Free Press.
Gay, L. 1996. Educational research: competencies for analysis and application.

Ed. ke-5. Upper Saddle River: Prentice Hall.
Ghazali Othman. 2001. Sekolah berkesan dan program pembaikan sekolah di

Malaysia. Past issues of educators digest 1 ( 2/2001). 1- 6.
Geijsel, F., Sleegers, P., Leithwood., K., & Jantzi, D. 2003. Transformational
leadership effects on teachers’ commitment and effort toward school
reform. Journal of educational administration 41 (3): 228 – 256.
Gibson, J., Ivancevich, J., & Donnelly, J. 1997. Organizations: Behavior, structure
and processes. Ed ke 9. Chicago: Irwin.
Gilson, J. 1994. A leadership study: Public higher educational administrator in

Missouri compared with the Bolman-Deal database on multi frames-multi
sector leadership. Dissertation abstracts international 55 (05A), hlm 119.
92
Goffman, E. 1974. Frame analysis: an essay on the organization of experience.

New York: Harper & Row.
Goldring, E., & Rallis, S. 1993. Principals of dynamic schools: taking charge of
change. Newbury Parks: Corwin Press.
Goldring, E., & Sullivan, A. 1996. Beyond the boundaries: principals, parents and
communities shaping the school environment. Dlm Leithwood, K.,
Chapman, J., Corson, D., Hallinger, P. & Hart, A. (pnyt.). International
handbook of educational leadership and administration hlm 195 – 217
.Netherlands: Kluwer Academic Publishers.
Goldring, E., & Greenfield, W. 2002. Understanding the evolving concept of

leadership in education: roles, expectations, and dilemmas. Dlm Murphy, J
(pnyt.), The Educational leadership challenge: Redefining leadership for
the 21st Century. hlm 96 – 128. Chicago, Illinois: National Society for
Education.
Goldrings, E., & Vye, N. 2004. We must model how we teach: learning to lead
with compelling models of professional development. Dlm Hoy, W., &
Miskel, C. (pnyt.). Educational administration, policy and reform:
research and measurement hlm 121 – 132. Connecticut: Information Age.
Gorton, R. & Snowden, P. 1993. School leadership and administration: important

concepts, case studies and simulations. Madison: Brown and Benchmark.
Greenleaf, T. 1991. On servant leadership. New York: Free Press.
Griffeth, R., & Horn, P. 1995. Employee turnover. Cincinnati: South-Western.
Griffin, M. 2005. A comparison of the leadership orientation of chairperson of

Biology and English department at baccalaureate and masters institutions in
southern region. Disertasi Ed.D. University of West Virginia.
Gronn, P. 2000. ‘Distributed properties: a new architecture for leadership’.

Educational management and administration 28 (3): 317 – 338.
Hair, J., Anderson, R., Tatham, R., & Black, W. 1998. Multivariate data analysis:
Ed. ke-5. New Jersey: Prentice-Hall.
Halidah Mohd Yunos, 1998. Aspects of professional support on teachers’

commitment to the teaching profession. Projek Sarjana Pendidikan,
Universiti Islam Antarabangsa Malaysia.
93
Hallinger, P., & Heck, R. 1998. Exploring the principal’s contribution to school
effectiveness: 1980 – 1995. School effectiveness and school improvement 9
(2): 157 – 191.
Halverson, R., Kelley, C. & Kimball, S. 2004. Implementing teacher evaluation

systems: how principals make sense of complex artifacts to shape local
instructional practice. Dlm Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational
administration, policy and reform: research and measurement hlm 142 –
155. Connecticut: Information Age.
Hardacre, M. 2000. Thorough winning clarity. Dalam Dunford, J., Fawcett, R., &
Bennett, D (pnyt.). School leadership hlm 70 – 82. London: Kogan Page.
Hardy, M., & Bryman, A. 2004. Handbook of data analysis. Thousand Oaks, CA:
Sage.
Hargreaves, A. 2004. Inclusive and exclusive educational change: emotional

responses of teachers and implications for leadership. School leadership
and management. 24 (2): 287 – 309.
Harlow, J. 1994. Educational leadership: A frame analysis. Disertasi Ed.D. Seattle

University.
Harsat Abd. Rahman. 2001. Proses pengupayaan dan hubungannya dengan

kepuasan kerja guru sekolah menengah daerah Pontian, Johor. Tesis
Sarjana Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.
Harris, A. 2003a. The changing context of leadership Dalam Harris, A., Day, C.,
Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A. & Chapman. C., (pnyt.)
Effective leadership for school improvement hlm 43 – 74. London:
Routloudge-Falmer.
Harris, A. 2003b. Teacher leadership: a new orthodoxy? Dlm Burnham, J.W. &
Davies, B.,(pnyt.) Handbook of educational leadership and management
hlm 56 – 77. London: Pearson Education.
Harris, A. 2003c. Teacher leadership and school improvement. Dalam Harris, A.,
Day, C., Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A., & Chapman. C.,
(pnyt.). Effective leadership for school improvement hlm 72 – 84. London:
Routloudge-Falmer.
Harris, A. & Chapman, C. 2001. Democratic leadership for school improvement in

challenging contexts. Kertas Kerja International Congress on School
Effectiveness and Improvement. Copenhagen, Denmark 2001.
94
Hartle, F & Hobby, R. 2003. Leadership in a learning community: your job will
never be the same again. Dlm Burnham, J.W & Davies, B.,(pnyt.).
Handbook of educational leadership and management. hlm 375 – 381.
London: Pearson Education.
Harrison, J. & Bridges, S. 2003. Employee perceptions of stakeholder focus and

commitment to the organization. Journal of managerial issues 15 (4): 498
– 511.
Hawkins, T. 2001. Principal leadership and organizational climate: a study of

perceptions of leadership behavior on school climate in international
schools. Disertasi Ed.D. University of Minnesota.
Hebert, E. 2006. “The boss of the school”: effective leadership in action. New
York: Teachers College Press.
Heffron, F. 1989. Organization theory and publics organizations: The political

connection. Upper Saddle River: Prentice Hall.
Heimovics, R., Herman, R., & Coughlin, C. 1993. Executive leadership and
resource dependence in nonprofit organizations: a frame analysis. Public
administration review. September/October 53 (5): 419 – 428.
Hernendez, A. 1996. A comparative study of leadership orientations frames of

public and non-public special education principals and teachers. Disertasi
EdD. University of Le-Verne.
Higgs, M., & Rowland, D. 2003. Is change changing?. An examination of

approaches to change and its leadership. Kertas kerja Henley Management
College. www. henleymc.ac.uk [ 32 Mac 2005 ]
Hodge, E. 2003. School leadership in Belize: the interrelationship of context,

cognitive frames and leader characteristics. Disertasi Ph.D. University of
Florida.
Hogan, R. 2000. The role of big five personality traits in executive selection.
Kertas kerja 15th Annual Conference of the Society of Industrial and
Organizational Psychology, New Orleans.
Hogan, R., & Hogan, J. 2001. Assessing leadership: a view from the dark side.
International journal of selection and development 9(1/2) : 40 – 51.
Honig, M. 2004. District Central Office: Community partnership from contract to

collaboration to control. Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational
administration, policy and reform: research and measurement hlm 172 –
192. Coonecticut: Information Age.
95
Hooijberg, R., & Choi, J. 2001. The impact of organizational characteristics on

leadership effectiveness model: an examination of leadership in a private
and public sector organization. Administrative & society 33(4): 403 – 431.
Hollingworth, C. 1995. Leadership characteristics and work ethics of Tennessee

agricultural extension home economist. Tesis Ph.D. University of
Tennessee.
Hopkins, W. 2002. A scale of magnitude for effect statistics. Dalam a new view
statistics. www.sportsci.org/resource/stats/effectmag.html [ 2 Oktober
2005]
House, R. 1977. The theory of charismatic leadership dlm Hunt, J.G. & Larson,
L.L (pnyt.) Leadership: the cutting edge hlm 71 – 102. Carbondale: SIU
Press.
House, R., Hanges, P., Javidan, M., Dorfman, P., & Gupta, V. 2004. Culture,
leadership and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand
Oaks: Sage Publications.
Hoy, W., & Miskel, C. 2001. Educational administration: theory, research and
practice. Ed. Ke 6. New York: McGraw Hill.
Hoy, W., & Sweetland, S. 2000. Designing better schools: The meaning and
nature of enabling school structure. Educational administration quarterly
37 : 296 – 321.
Howell, D. 1997. Statistical methods for psychology. Ed. Ke 6. Belmont: Duxbury

Press.
Howitt, D., & Cramer, D. 2003. An introduction to statistics in psychology. Essex:

Prentice Hall
Huberman, M . 1997. The lives of teachers. London: Cassell Villiers House.
Hughes, R., Ginnett, R., & Curphy, G. 2002. Leadership: enhancing lessons of
experience. Boston: McGraw Hill/Irwin.
Hughes, L. 1997. The principal as leader. New York : Macmillan Publishing.
Humphreys, J., Weyant, L., & Sprague, R. 2003. Organizational commitment: the
roles of emotional and practical intellect within the leader/follower dyad.
Journal of business management 9 (2): 189 – 200.
Hung, C., Shape, F., & McCormick, J. 1996. Vision and leadership of principals
in Hong Kong. Journal of educational administration 34(3): 30 – 48.
96
Hussein Haji Ahmad. 2001. Kesepaduan pengurusan & kepimpinan pendidikan:

keperluan & tuntutan. Ucap Utama Seminar Kepimpinan & Pengurusan
Pendidikan Nasional ke 9. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting
Highlands, 1 – 3 Ogos.
Hussein Mahmood. 1993. Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka.
Hutchings, M., Mentor, I., Ross, A., & Thomson, D. 2000. Teachers supply and
retention in London. London: School of Education, University of North
London.
Infante, D., & Gorden, W. 1993. How employee see the boss: test of
argumentative and affirming model of supervisors communicate behavior.
Western journal of speech communication 56 : 294- 304.
Ingersoll, R. 2001. Teacher turnover and teacher shortages: an organizational
analysis. American educational research journal 38(3): 499- 525.
Institut Aminuddin Baki. 1998. Profil Pengetua/Guru Besar Berkesan Menurut

Model Malaysia. Mesyuarat Gerakan Pengetua Berkesan. Manuskrip yang
tidak diterbitkan.
Institut Aminuddun Baki. 2002. Jejak–jejak kecemerlangan dalam pengurusan

sekolah:koleksi catatan kejayaan pengetua-pengetua Kanan memajukan
sekolah. Manuskrip yang tidak diterbitkan.
Institut Aminuddin Baki. 2004. Amalan pengurusan dan kepemimpinan terbaik di

sekolah cemerlang. Institut Aminuddin Baki: Kementerian Pelajaran
Malaysia. Manuskrip yang tidak diterbitkan.
Ishak Sin. 2001. Pengaruh kepimpinan pengajaran, kepimpinan transformasi dan

gantian kepada kepimpinan ke atas komitmen terhadap organisasi, efikasi
dan kepuasan kerja guru. Tesis Dr.Falsafah, Universiti Kebangsaan
Malaysia.
Ishak Sin. 2004. Apakah yang tertulis dalam khazanah tulisan ilmiah tentang tret,
tingkah laku dan tindakan yang diperlukan untuk menjadi seorang pengetua
yang berkesan? Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan
Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Anjuran Institut Aminuddin Baki,
Genting Highlands, 6 – 9 Disember.
Ishak Sin. 2007. Mengurus dan memimpin sekolah: adakah latihan profesional
sebelum memegang jawatan pengetua diperlukan oleh penyandangnnya?
Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Isu-Isu Pendidikan Negara Ketiga: dasar
97
dan pelaksanaan. Anjuran Fakulti Pendidikan Universiti Kebangsaan

Malaysia. 13 – 14 Februari.
Jamali Basri. 2001. Pengurusan konflik di sekolah menengah: satu kajian kes.
Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Jamaliah Abdul Hamid. 2003. Pengupayaan dalam pengurusan pendidikan:

perspektif teori agensi. Dalam Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & Foo Say
Fooi (pnyt.), Pengurusan dan kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke
hadapan hlm 30 – 48. Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.
Jamaliah Abdul Hamid. 2007. Knowledge management for school development.

Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.
Jamaliah Abdul Hamid & Norhasimah Ismail. 2006. Pengurusan dan

kepemimpinan pendidikan: teori, aplikasi dan praktis. Serdang: Penerbit
Universiti Putra Malaysia.
Jarvis, M. 2000. Creating colorado winners. Dlm Dunford, J., Fawcett, R., &
Bennett, D. (pnyt.). School leadership hlm 82 – 97. London: Kogan Page.
Jemaah Nazir Sekolah. 2001. Pernyataan dasar standard tinggi kualiti pendidikan
(SKTP). Kuala Lumpur: Jemaah Nazir Sekolah.
Jingping, S. 2004. Understanding the impact of perceived principal leadership style

on teacher commitment. International studies of educational
administration 32(2): 18- 31.
Joffres, C., & Haughrey, M. 2001. Elementary teachers’ commitment declines:

antecedents, process and outcomes. The qualitative repot. http:www.nova.
edu/ssss/QR/QR6-1/joffres.html [ 23 Mac 2005]
John, T. 2002. A study of the multiple perspective approach to leadership used by

elementary and secondary public school principals in urban Iowa. Disertasi
Ed.D. University of Northern Iowa.
Johnson, B., & Harper, G. 2005. Becoming a leader: the Annapolis way. New
York: McGraw-Hill.
Jurkerwicz, C. 1998. Motivation in public and private organization: a comparative

study. Public productivity and management review 21 (3) : 230 – 250.
Jury, J., Reis, S., & Young, I. 1999. Female administrators: A crack in the glass
seiling. Journal of personnel evaluation in education 13: 71 – 82.
98
Kanter, R. 1996. The Change masters: innovative for productivity in the American
Corporation. New York: Simon & Schuster.
Kaplan, L., Owing, W., & Nunnrey, J. 2005. Principal quality: a Virginia study
connecting interstate school leaders licensure consortium standards.
National association of secondary school principals, NASSP Buletin. Jun.
Kauffman, E. 1996. Creating the uncommon company. Dlm R.W.Smilor &

Sexton, D.L. (pytg) Leadership and entrepreneurship: personal and
organizational development in entrepreneurial values. hlm 86–
93.Westport: Quorum/Greenwood.
Kelloway, E., & Barling, J. 1993. Members’ participation in local union activities
measurement, prediction and replication. Journal of applied psychology 78:
262- 279.
Kelloway, E., Sivanathan, N., Francis, L., Barling, J. 2005. Poor leadership. Dalam
Barling , J., Kelloway, E & Frone, M. (pnyt.), Handbook of work stress.
hlm 89 – 113. Thousand Oaks: Sage.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 1982. Laporan jawatankuasa mengkaji taraf

pelajaran di sekolah-sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2001. Laporan tahunan 2000. Pusat Bandar
Damansara: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2001. Perangkaan pendidikan 2001. Pusat
Bandar Damansara: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2003. Anugerah perlantikan pengetua kanan
2003. Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2007. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan.
http: www. emoe.gov.my [ 23 Disember 2004 ]
Kent, R., & Moss, S. 1994. Effects of sex and gender role on leader emergence.
Academy of management journal 37 (5) : 1335 – 1346.
Kerlinger, F. 1992. Foundations of behavioral research. Ed ke-3. New York:
Harcourt Brace.
Kersaint, G., Borman, K., & Boydstan,T. 2002. The principal’s role in supporting
professional development http:www.usi.edu/education. [ 16 Ogos 2004 ]
Khairil Anwar Mahmmod. 1999. Hubungan antara gaya komunikasi pengetua

dengan komitmen guru terhadap sekolah. Tinjauan di beberapa buah
sekolah menengah agama (Arab) kerajaan Kelantan. Projek Sarjana
Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia.
99
Khalidah Khalid. 2001. Tahap penglibatan guru dalam membuat keputusan di

daerah Kluang, Johor: satu tinjauan. Projek Sarjana Pendidikan, Universiti
Teknologi Malaysia.
Kinnear, P., & Gray, C. 1997. SPSS for windows made simple. Wisconsin:
Psychology Press.
Knudsen. C. 2000. Leadership orientations of chief executives on nonprofit

organizations in central Florida: A frame analysis. Disertasi Ed.D.
University of Central Florida.
Koh, W. 1990. An empirical validation of the theory of transformational leadership

in secondary schools in Singapore. Disertasi Ph.D. University of Oregon.
Koh, W., Steers, R., & Terborg, J. 1995. The effects of transformational leadership
on teachers’ attitudes and student performance in Singapore. Journal of
organizational behavior 16: 319 – 333.
Kotter, J. 1985. Power and influence: Beyond formal authority. New York: Free
Press.
Kotter, J. 1988. The leadership factor. New York: Free Press.
Kottler, J. 1997. What’s really said in the teacher’s lounge: Provocative ideas
about cultures and classrooms? Thousand Oaks: Corwin Press.
Kouzes, J., & Posner, B. 2003. The leadership challenge. San Francisco: Jossey-
Bass.
Kowalski, T. 2005. Case studies in educational administration. Ed. ke-4. Allyn &
Bacon.
Krejcie, R. & Morgan, D. 1970. Determining sample size for research activities.
Educational and psychology measurement 30(3): 607 – 610.
Kvale, S. 1996. Interviews: an introduction to qualitative research interviewing.

Thousand Oaks: Sage.
Kvale, S. 1995.The social construction of validity. Qualitative inquiry 1 (1) : 19 –

40
Lai C., & Yin, C. 1997. Perceptions of women principals’ leadership and teachers
work attitudes. Journal of educational administration 35(2): 165 – 177.
Lambert, L. 2003. Shifting conceptions of leadership: towards a redefinition of

leadership for the twenty-first century. Dlm West-Burnham, J, & Davies,
100
B.(pnyt.), Handbook of educational leadership and management hlm 5 –

16. London: Pearson.
Laporan Audit Sekolah Tahun 1998. 2001. Dibentangkan dalam mesyuarat

Jawatankuasa pengurusan kewangan dan akaun Kementerian Pelajaran
Malaysia. Bil 2.
Lashway, L. 2000. Leading with vision. Eugene, Oregon: ERIC.
Latip Muhammad. 2006. Pelaksanaan Kepemimpinan Pengajaran di kalangan

Pengetua Sekolah Menengah di Negeri Selangor. Tesis Dr. Falsafah.
Lawler, E. 1992. The ultimate advantage: Creating the high involvement

organization. San Francisco: Jossey-Bass.
Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. 2006. Changing leadership for
changing times. Philadelphia: Open University Press.
Leithwood, K. 2005. Understanding successful principal leadership: process on a

broken front. Journal of educational administration 43 (6) : 619 – 629.
Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. 1998. Leadership and other conditions
which foster organizational learning in schools. Dlm Leithwood, K &
Louis, K.S. (pnyt.). Organizational learning in schools: context of learning
hlm 67 – 93. The Netherlands: Swets & Zeitlinger Publishers.
Lim Sue Lee. 2003. Women school principals: representations and leadership
styles. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Sains Malaysia.
Lim Lee Hean. 2005. Leadership mentoring in education: the Singapore practice
Singapore: Marshall Cavendish.
Lincoln, Y., & Guba, E.G. 1990. Judging the quality of case study research.
Qualitative studies in education 3 (1): 53 – 59.
Likert, R. 1961. New patterns of management. New York: McGraw –Hill.
Liu Chun-Hhong, Yu., Zi-You., & Tjosvold, D. 2003. Production and people
values: their impact on relationships and leader effectiveness in China.
Leadership and organization development journal 23(3): 134 – 144.
Loh Cher Ting. 2005. Hubungan iklim sekolah dengan kepuasan kerja dan
komitmen guru di sekolah-sekolah menengah perempuan daerah Batu
Pahat. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia.
101
Lok, P., & Crawford, J. 2004. The effect of organizational culture and leadership
style on job satisfaction and organizational commitment: a cross-national
comparison. Journal of management development 23(4): 321 – 338.
Louis, K. 1998. Understanding employee commitment in the public organization:

A study of the juvenile detention center. International journal of public
administration 18 (8): 1269 – 1295.
Loveless, T., & Jasin, C. 1998. Starting from scratch: political and organizational
challenges facing charter schools. Educational administration quarterly, 34
(1): 9 – 30.
Lowe, W., & Barnes, F. 2002. An examination of the relationship between

leadership practices and organizational commitment in the fire service.
Journal of applied management and entrepreneurship, 7: 30 – 56.
Levin, H. 1991. Building school capacity for effective teacher empowerment:
application for elementary schools with at-risk students. Brunswick, NJ:
Consortium for Policy Research in Education.
Lieberman, A.,& Miller, L. 2004. Teacher leadership. San Francisco: Jossey Bass.
Lussier, R., & Achua, C. 2001. Leadership: theory, application and skills
development. New Jersey: Prentice Hall.
Maehr, M., Midgley, C., & Urdan, T. 1992. School leader as motivator.
Educational administration quarterly 28(3) : 410 – 429.
Mahathir Mohamad. 1996. Leadership: a comples interaction of qualities. New

Straits Times , Januari 23: 3.
Maimunah Muda. 2005. Kepemimpinan situasi di kalangan pengetua sekolah

menengah di Malaysia. Tesis Dr.Falsafah. Universiti Kebangsaan
Malaysia.
Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan. 2005. Panduan pengurusan sekolah ke arah

pendidikan cemerlang. Selangor: Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan.
Mansor Abd. Aziz. 2001. Persepsi pengetua dan guru penolong terhadap
pengupayaan dalam pengurusan sekolah. Tesis Sarjana Pendidikan.
Universiti Teknologi Malaysia.
Marshall, E., & Rossman, J. 1995. Designing qualitative research. Thousand

Oaks: Sage.
Maslow, A. 1954. A theory of human motivation: motivation and personality.

New York: Harper & Brothers.
102
Masih Charan, J., & Taylor, W. 2002. Leadership approach, school climate, and
teacher commitment: a Philippine perspective. Education Christian
journal 6 (1): 83 – 111.
Masi, R., & Cooke, R. 2000. Effects of transformational leadership on subordinate

motivation, empowering norms and organizational productivity. The
international journal of organizational analysis 8 (1) : 16 – 47.
Mathiau, J., & Zajac, D. 1990. A meta-analysis of the antecedents, and

consequences of organizational commitment. Psychological bulletin 108:
171-194.
Mathis, S. 1999. The relationship of leadership frames use of departmental chairs

to faculty job satisfaction as perceived by selected departmental faculty
members. Disertasi Ed.D. West Virginia University.
McGuire, E. 2003. Transformational and transactional leadership characteristics
of nurse managers in the relationship to the organizational commitment of
registered nurse followers. Disertasi Ph.D. University of Cincinnati.
McNulty, B., Waters, T., & Marzano, R. 2005. School leadership that works: from
research to results. Virginia: Association for Supervision and Curriculum
Development.
Menzies, T. 1995. Teacher commitment in colleges of applied arts and technology:
Objects, sources, practices and influences. Disertasi Ed.D. Ontario Institute
for Studies in Education (OISE), University of Toronto, Canada.
Merriam, S. 2001. Qualitative research and case studies in education: revised and
expanded from case study research in education. San Francisco: Jossey
Bass.
Messer, J. 2002. Elementary school principal orientations and selected profesional
and school variables. Disertasi Ed.D. University of Central Florida.
Meyer, J., Allen, N., & Smith, C. 1993. Commitment to organizations and
occupations: Extension and test of a three-component conceptualization.
Journal of applied psychology 78: 538 – 551.
Meyer, J., & Allen, N. 1997. Commitment in the workplace: theory, research and
application. Thousand Oaks: Sage.
Micheals, R., Cron, W., Dubinsky, A., & Joachimsthaler, E. 1998. Influence of
formalizationon the organizational commitment and work alienation of
salespeople and industrial buyers. Journal of marketing research 4(25):
375-383.
Miles, M., & Huberman, J. 1994. Qualitative data analysis. Ed. ke-2. Thousand
Oaks: Sage.
103
Miller, D., & Salkind, N. 2002. Handbook of research design and social
measurement. Ed. ke-6. Thousand Oaks: Sage.
Miller, R & Rowan, B. 2003. Sources and consequences of organic management in

secondary and elementary schools. Dalam Hoy, W & Miskel, C. (pnyt.),
Studies in leading and organizing schools. hlm 51 – 91. Connecticut :
Information Age Publishing.
Minztberg, H. 1983. Structure in fives: designing effective organizations. New

Jersey: Prentice Hall
Mintzberg, H. 1979. The structuring of organizations. New Jersey: Prentice Hall.
Mitchell, M., & Jolley, J. 2004. Research design explained. Ed. ke-5. New York:
Thompson Learning.
Mohammed Sani Ibrahim, Mohd Izham Mohd Hamzah, Jainabee Md Kassim.

2007. Pengurusan konflik di kalangan guru besar-guru besar dan guru-guru
di sekolah rendah. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Isu-Isu Pendidikan
Negara Ketiga: Dasar dan Pelaksanaan. Anjuran Fakulti Pendidikan,
Universiti Kebangsaan Malaysia. 13 – 14 Februari.
Mohd Ismail Othman. 2004. Panduan undang-undang untuk pengetua dan guru
besar. Petaling Jaya: Penerbitan PTS.
Mohd Majid Konting. 1990. Kaedah penyelidikan pendidikan. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka.
Mohd Majid Konting. 2003. Dasar dan perancangan pendidikan. Dalam Zaidatol
Akmaliah Lope Pihie & Foo Say Fooi (pnyt.). Pengurusan dan
kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke hadapan. hlm 3 – 18. Serdang:
Penerbit Universiti Putra Malaysia.
Mohd Musleh Yunos. 1996. Stail kepemimpinan pengetua Sekolah Berasrama

Penuh & kaitannya dengan kepuasan kerja guru. Tesis Sarjana Pendidikan.
Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi.
Mohd Roodzi Aziz. 1997. Komitmen terhadap organisasi di kalangan guru sekolah
rendah bandar & luar bandar. Disertasi Sarjana Sains (Pengurusan),
Universiti Utara Malaysia.
Mohd Yusof Othman. 1991. Komitmen guru terhadap organisasi: satu tinjauan di
kalangan guru sekolah menengah di daerah Bandar Bahru, Kedah
Darulaman. Disertasi Sarjana Pendidikan, Universiti Utara Malaysia.
104
Mohd Zambri Jaafar, Sulaiman M. Yassin, & Wan Salihin Wong Abdullah. 2002.
Suatu analisis impak fiil pengetua/guru besar terhadap tanggapan guru
tentang kepemimpinan pengupayaan. Kertas Kerja Seminar Nasional
Pengurusan & Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran Institut
Aminuddin Baki. Genting Highlands.
Morris, J., & Sherman, J. 1993. Generalizability of an organizational commitment

model. Academy of management journal 24: 512 – 526.
Morgan, J. 1997. Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage
Morse, J., Barrett, M., Mayan, M., Olson, K., & Spiers, J. 2003. Verification
strategies for establishing and validity in qualitative research.
International journal of qualitative methods 1 (2): 21 – 30.
Mortimore, P. 1995. Key Characteristics of Effective School. Kertas kerja Seminar

Sekolah Efektif Institut Aminuddin Baki. Manuskrip tidak diterbitkan.
Moss, W. 2002. Superintendent leadership orientations and its relationship to

school board satisfaction. Disertasi Ed.D. University of Missouri-
Columbia.
Mowday, R., Steers, R., & Porter, L. 1979. The measurement of organizational
commitment. Journal of vocational behavior 14 : 224 – 247.
Mowday, R., Steers, R., & Porter, L. 1982. Employee-organization linkages.

Dalam P. Warr (pnyt.), Organizational and occupational psychology. hlm
71 – 98. New York: Academic Press.
Mowday, R. 1998. The reflections on the study and relevance of organizational

commitment. Human resource management review 8: 387 – 402.
Murphy, J. & Beck, L. 1995. School-based management as school reform: Taking

stock. California: Corwin Press.
Musa Sulaiman & Amidin Zain. 2000. Kepengetuaan: cabaran dan penentu
halatuju dalam bingkai pendidikan. Jurnal pengurusan pendidikan Institut
Aminuddin Baki. 10 (02) : 93 – 111.
Muzammil Yasin. 2006. The use of strategic leadership actions by deans in

Malaysian and American public universities. Disertasi Ph.D. Florida
Atlantic University.
National Foundation of British Educational Research. 2001. The quality of

teachers’ working lives. Slough: British National Foundation of
Educational Research.
105
Nancy, D. 1993. Weber’s social history and Etzioni’s structural theory of charisma
in organizations:implications for thinking about charismatic leadership.
Leadership quarterly 4 (3): 257-275.
Nelson, B., & Hammerman, J. 1996. Reconceptualizing teaching. Moving toward

the creation of intellectual communities of students, teachers, and teacher
educators. Dlam Laughlin, M., & Oberman, I. (pnyt.) Teacher learning,
new policies, new practices. hlm 14 – 32. New York: Teachers College
Press.
Neumann, W. 2003. Social research methods: qualitative and quantitative

approaches. Ed. ke- 5. Boston : Allyn and Bacon.
Nir, A. 2002a. School’s health and its relation to teacher commitment. Planning
and Changing 33 (1 & 2): 106 – 26
Nir, A. 2002b. School-based management and its effect on teacher commitment.

International Journal of leadership in education 5 (4): 323-341.
Noor Azam Saat. 2003. Tinjauan pelaksanaan program standard tinggi kualiti
pendidikan (SKTP) di sekolah menengah daerah Rompin, Pahang.
Disertasi Sarjana Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.
Noran Fauziah Yaakob & Ahmad Mahzan. 1993. Guru dan perguruan Ed. ke-2.
Kuala Lumpur : Dewan Bahasa & Pustaka.
Norasmah Othman. 2002. Penilaian program keusahawanan remaja di sekolah

menengah. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Putra Malaysia.
Norazilah Dahan. 2001. Teachers’ commitment, leadership vision, leadership

practices. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Islam Antarabangsa
Malaysia.
Norizan Mohamed Nasir & Mohd Taib Ariffin. 2002. Amalan komunikasi di
kalangan pentadbir pendidikan di daerah Kuala Muda, Kedah. Kertas Kerja
Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan ke 11.
Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands: 16 – 19 Disember.
Norlia Goolamally & Jamil Ahmad. 2006. Kajian pengetua kanan: satu penilaian.
Kertas kerja seminar nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan
ke 13. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands, 4 hingga 8
Disember.
Northouse, P. 2001. Leadership: theory and practice. Newbury Park, CA: Sage
106
Nunally, J., & Bernstein, I. 1994. Psychometric theory. Ed. ke-3. New York:
McGraw Hill.
Nunnelly, J., Whaley, J., Mull, R., & Hott, G. 2003. Brain compatible secondary
schools: the visionary principal’s role. Bulletin 87(637): 48 – 59.
Nurosis, M. 1993. SPSS for windows base system user’s guide release. Michigan :
SPSS.
Oliff. R. 2006. Framing leadership and belonging: an analysis of frames utilization

by middle school principals and the relationship to students’ and teachers’
sense of belonging to school. Disertasi Ph.D. Temple University.
Organ, D., & Ryan, K. 1995. Meta-analytic review of attitudinal and dispositional
predictors of organizational citizenship behavior. Personnel psychology 48
: 775 – 802.
Ouchi, W. 1981. Theory Z: How American business can meet the Japanese
challenge. Reading, MA: Addison-Wesley.
Owens, R. 1998. Organizational behavior in education. Boston: Allyn & Bacon.
Pang, N. 1996. School values and teachers feelings: LISREL model. Journal of
educational administration 34(2): 64 – 83.
Parington, P. & Brown, G. 1997. Quality assessment, staff development and

cultural change. Quality assurance in education 5 (4) : 208 – 217.
Park, S., & Henkin, A., Egly, R. 2005. Teacher team commitment, teamwork and
trust: exploring association. Journal of educational administration 43 (5):
462 – 479.
Parker, J., & Wall, K. 1998. Job and work design: organizing work to promote
well being and effectiveness. London: Sage Publication.
Patterson, B., Bottorff, J., & Hewat, R. 2003. Blending observational methods:
possibilities, strategies and challenges. International journal of qualitative
methods 2 (1): 14 – 26.
Patton, M. 2003. Qualitative evaluation and research methods. Ed. ke-3. Newbury
Park, CA: Sage.
Pedhazur, E. 1982. Multiple regressions in behavioral research: explanation and

prediction. Ed. ke-3. New York: Holt, Rinehart and Winston.
107
Pellegrino, T. 2003. Time management and leadership orientation: an empirical

study of student affairs administrators at four-year colleges and universities
in Connecticut and Massachusetts. Disertasi Ph.D. University of
Connecticut.
Perrow, C. 1986. Complex organization: a critical essay. New York : McGraw-

Hill.
Peters, T., & Waterman, R. 1995. In search of excellence: lessons from America’s
best-run companies. London: HarperCollins.
Pfeffer, J. 1981. Power in organizations. Marshfield : Pitman Publishing.
Pfeffer, J. 1996. Managing with power: politics and influence in organizations.

Boston: Harvard Business School Press.
Pfeffer, J., & Veiga, F. 1999. Putting people first for organizational success.
Academy of management executive 13 (2): 37 – 48
Pichault, F. 1993. Human resources and strategic change: Toward a political

approach to management. Brussels: De Bock.
Pierce, J., dan Newstrom, J. 2006. Leaders and the leadership process: reading,
self-assessment and applications. New York : McGraw-Hill.
Pillai, R., & Williams, E. 2004. Transformational leadership, self efficacy, group
cohesiveness, commitment and performance. Journal of organizational
change management 17(2): 144 – 159.
Pisapia, J., Reyes-Guerra, D. & Yasin, M. 2006. Successful leaders think

differently than less successful leaders. Kertas Kerja Seminar American
Education Research Association, Chicago.
Pope, C., Ziebland, S., & Mays, N. 2000. Qualitative research in health care: Ed.
ke-2 London: BMJ.
Portin, B., Schneider, P., DeArmond, M., & Gundlach, L. 2003. Making sense of
leading schools: A study of the school principalship. Center on reinventing
public education, Daniel J. Evans School of Public Affairs, University of
Washington, Seattle. Tidak diterbitkan.
Pounder, D., King, D., Hausman, C., & Bowles, B. 2005. The complexity of
gender-role stereotyping effects in high school principals selection. Dlm
Hoy, W & Miskel, C., (pnyt.), Educational leadership and reform. hlm 65
– 87. Connecticut: Information Age Publishing.
108
Quinn, R. 1989. Beyond rational management: mastering the paradoxes and

competing demands of high performance. San Francisco: Jossey-Bass.
Rahimah Haji Ahmad. 2003. Malaysian school prinsipalship: predicament of

leadership and management. Dlm Rahimah Haji Ahmad & Tie Ee Fatt
(pnyt.), Principalship and school management. hlm 1 – 17. Kuala Lumpur:
Institut Pengetua, Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya.
Ramaiah, T. 1992. Kepimpinan pendidikan. Kuala Lumpur: IBS Books.
Ratsamee Dangsuwon. 2002. Leadership orientation frames used by principals as

perceived by teachers in the schools under the foundation of Church of
Christ in Thailand. Disertasi Ph.D. Illinois State University.
Razik, T. & Swanson, A. 2001. Fundamental concepts of educational leadership.

Ed. ke-2. New Jersey: Prentice Hall.
Reyes, P. 1992 Organizational commitment of teachers. Dlm Reyes, P. (pnyt.).

hlm 87 - 99. Teachers and their workplace. Newbury Park, CA: Sage.
Reynolds, D., Bollen, R., Creemers, B., Hopkins, D., Stoll, L., & Lagerweij, M.
1996. Making good schools: linking school effectiveness and school
improvement. Routledge: London.
Reidman, M. 1991. A comparative study of leadership orientations frames of

administrators in private Japanese and Americans institutions of higher
education (private institutions). Disertasi Ed.D. University of Le Verne.
Reitzug, U., & Reeves, J. 1992. ‘Miss Lincoln doesn’t teach here’. A descriptive
narrative and conceptual analysis of a principal’s symbolic leadership
behavior. Educational administration quarterly 28 (2) : 185 – 219.
Restine, L. 1997. Experience, meaning dan principal development. Journal of

educational administration 35 (3) : 253 – 266.
Riehl, C., & Sipple, J. 1996. Making the most of time and talent: secondary school
organization climates, teaching task environment, and teacher commitment.
American journal of educational research 33 (4): 873 – 901.
Rivers, P. 1996. A frame analysis of principals’ leadership orientations (multi-

frame thinking). Disertasi Ed.D. University of Central Florida.
Robiah Sidin. 1998. Pemikiran dalam pendidikan. Petaling Jaya: Fajar Bakti.
Robiah Sidin. 2003. Teori pentadbiran pendidikan: satu pengenalan. Ampang:

Percetakan Asni.
109
Robie, C., Kanter, K., Nilsen, D., & Hazucha, J. 2001. The right stuff:
understanding cultural differences in leadership performance.
Minneapolis, Minnesota: Personnel Decision International.
Ross, D. 2006. Leadership styles of secondary school principals as perceived by

secondary school teachers. Disertasi Ed.D. Florida Atlantic University.
Rosser, V. 2003. Faculty and staff members’ perceptions of effective leadership:

are there differences between men and women leaders? Equity and
excellence in education 36(1): 71 – 81.
Rosser, V., Johnsrud, L., & Heck, R. 2003. Academic deans and directors:
Assessing their effectiveness from individual and institutional
perspectives. Journal of higher education 74(1): 1 – 25.
Roymondo, J. 1999. Statistical analysis in the behavioral sciences. New York:

McGraw-Hill.
Rowden, R. 1999. The relationship between charismatic leadership behaviors and

organizational commitment. Leadership and organizational development
journal 21(1): 30 – 35.
Rue, L & Byars, L. 2000. Management: skills and application. New York:
McGraw Hill.
Rust, R., & Cooil, B. 1994. Reliability measures for qualitative data: theory and
implications. Journal of marketing research 31 (1): 1 – 14.
Samsudeen Abdul Aziz. 2005. Amalan pengurusan berasaskan sekolah di sekolah

swasta di Malaysia: Satu tinjauan. Tesis Dr.Falsafah. Universiti
Kebangsaan Malaysia..
San Jeev, Agarwal., DeCarlo, T., & Shyam Vyas. 1999. Leadership behavior and
organizational commitment: A comparative study of American & Indian
personnel. Journal of international business studies 30(4): 727 – 743.
Sashkin, M., & Sashkin, M. 1998. Leadership and culture building in schools. Dlm
Rosenbach, W., & Taylor, R. (pnyt.). Contemporary issues in leadership.
hlm 132 – 152. Oxford: Westview Press.
Scheaffer, R., Mendenhall, W., & Ott, R. 1996. Elementary survey sampling. Ed.
ke-5. California: Duxbury Press.
Schein, E. 2004. Organizational culture and leadership. Ed. ke-3. San Francisco:
Jossey-Bass.
110
Scott, D. 1997. An exploratory study of leadership and organizational climate and

the culture of NCAA and NAIA finalist for the 1995 and 1996 Sears
Directors Cup. Disertasi Ed.D. University of Northern Colorado.
Sekaran, U. 2003. Research methods for business: a skill buildings approach. Ed.
ke-4. New York: John & Wiley.
Seremet, C., Ward, B., Williamson, C., & Hall, L. 2003. Indicators for effective
principal leadership in improving student achievement. http: www.
maryland.edu/effective [ 12 Januari 2004]
Sergiovanni, T. 2003. A Cognitive approach to leadership. Dlm Davies, B., &

West Burnham, J. (pnyt.). Handbook of educational leadership and
management. London: Pearson Education.
Sergiovanni, T. 2003. The principalship: a reflective practice perspective. Ed. ke-
4. Needham Heights : Allyn & Bacon.
Sergiovanni, T. 1986. Leadership as cultural expression. Dlm Sergiovanni, T., &

Corablly, K. (pnyt.) Leadership and organizational culture. hlm 23 – 41.
Urbana, IL: University of IIlinois Press.
Sergiovanni, T. 1999. Relationship in schools. Dlm Sizer,T.(pnyt.). Rethinking

leadership. hlm 32 – 56. Illinois: Skylight.
Seyfarth, J. 1999. The principal: New leadership for a new challenges. New
Jersey: Prentice Hall.
Shahril @ Charil Marzuki. 2002. Ciri-ciri kepimpinan pengetua/guru besar

berkesan yang dapat menghadapi cabaran dan harapan pada abad ke 21.
Jurnal pengurusan dan pendidikan Institut Aminuddin Baki. 10 (02) : 1-
17.
Shamir, B. 1995. Social distance and charisma: theoretical notes and an

exploratory study. Leadership quarterly 6: 19 – 47.
Sharifah Nor Syed Abdul Rahman. 2001. Gaya komunikasi pengetua dan
pengaruhnya terhadap komitmen guru. Persepsi guru-guru sekolah
menengah daerah Johor Bahru. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti
Teknologi Malaysia.
Sharp, L., & Gopinathan, S. 2002. Leadership in high achieving schools in

Singapore. School leadership and administration: adopting a cultural
perpective. London: RoutledgeFalmer.
111
Sheilds, C. 2005. School leadership in the 21st century: broading the base. Dlm
Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational leadership and reform. hlm 76
– 92. Connecticut : Information Age Publishing.
Shushawna, S. 2005. leadership orientations of graduate medical education

program directors and residency training program effectiveness in teaching
hospitals: An exploratory study. Disertasi DPA. Central Michigan
University.
Silverstone, C. 2004. The impact of organizational culture and person-

organization fit on organization commitment and job satisfaction in
Taiwan. The leadership and organizational development journal 25(7): 592
– 599.
Singh, K., & Billingsley, B. 2001. Professional support and its effects on teachers’
commitment. Journal of educational research 91(4): 229 – 239.
Skeese, M. 2002. An assessment of Florida public school district superintendents’

leadership styles and the organizational commitment of district principals.
Disertasi DBA, Nova Southeastern University.
Skrla, L. 2003. Productive campus leadership responses to accountability. Dlm

Hoy, W & Miskel, C. (pnyt.). Studies in leading and organizing schools.
hlm 27 – 51. Connecticut: Information Age Publishing.
Shamir, B., House, R., & Arthur, M. 2001. The motivational effects of charismatic
leadership: A self-concept based theory. Organizational science 4: 57 –78.
Singh, K. & Billingsley, B. 2001. Professional support and its effects on teachers’
commitment. Journal of educational research 91(4): 229 – 239.
St. John, E., & Ridenour, C. 2002. School leadership in a market setting: The
influence of private scholarships on educational leadership in urban
schools. Leadership and policy in schools 1(4): 317 – 344.
Southworth, G. 2005. Learning-centered leadership. Dlm Davies, B (pytg), The

essentials of school leadership. London: Paul Chapman Publishing.
Speck, M. 1999. The principalship: a building community. New Jersey: Prentice-

Hall.
Splliane, J., Halverson, R., & Diamond, J. 2004. Towards a theory of leadership
practice: distributed perspective. Journal of curriculum studies 36(1): 3 –
34.
112
Spindler, J. & Biot, C. 2000. Target setting in the induction of newly qualified
teachers: emerging colleagueship in the context of performance
management. Educational research 42 (3) : 275 – 285.
Starrat, R. 2005. Ethical and charismatic leadership. Dlm Davies,B.(pnyt.). The

essentials of school leadership. hlm 61 – 75. London: Paul Chapman
Publishing.
Steers, R. 1977. Antecedents and outcomes of organizational commitment.

Administrative science quarterly 22: 46 – 56.
Stodgill, R. 1974. Handbook of leadership. Ed. ke-1. New York: Free Press.
Stoll, L., & Fink, D. 1996. Changing our school, linking school effectiveness and
school improvement. Buckingham : Open University Press.
Sufaat Tumin, Mohamad Mahadi & Azman Adnan. 2001. Pengurusan sekolah oleh
pengetua yang sentiasa sibuk. Jurnal pendidikan PKSPM. Persidangan
Kebangsaan Pengetua-Pengetua Sekolah Menengah Malaysia : 1- 7. Julai.
Suzuki, Y. 1994. A comparative study of leadership orientations frames of
Californian Asian and other public schools principals. Disertasi Ed.D.
University of Le Verne.
Syed Idrus Syed Ahmad. 1993. Mewujudkan iklim pentadbiran yang sesuai bagi
perkembangan daya kreatif guru. Jurnal pendidikan 37 (79): 46 – 60.
Tabachnick, B., & Fidell, L. 2001. Using multivariate statistics. Ed. ke-4. Nedham
Heights: Allyn & Bacon.
Tampoe, M. 1998. Liberating leadership. London: The industrial society.
Tan Soo Yin. 1999. Relationship of school counsellors’ perceptions of supervision

needs with job performance and job involvement. Disertasi Dr.Falsafah.
Universiti Putra Malaysia.
Taylor, F. 1947. Scientific management. New York: Harper.
Taylor, S. & Bogdan, R. 1998. Introduction to qualitative research methods. Ed.

ke-3. New Yok: John Wiley & Sons.
Thody, A., Papanaoum, Z., Johansson, O.,& Pashiardis, P. 2007. School

preparation in Europe. International journal of educational management
21(1) : 37 – 53.
113
Thompson, M. 2000. Gender, leadership orientation and effectiveness: testing the

theoretical models of Bolman & Deal and Quinn. Sex roles: Journal of
research. June : 143 – 151.
Tichy, N., & Devanna, M. 1986. The transformational leader. New York: Wiley
Tobe, D. 1999. The development of cognitive leadership frames among African

American female college presidents. Disertasi Ed.D. Teachers College,
Columbia University.
Townsend, J., Phillips, J., & Elkins, T. 2000. Employee retaliation: the neglected
consequence of poor leader-member exchange relations. Journal of
oocupational health psychology 5 : 457 – 463.
Tremblay, M., & Pare, G. 2000. The impact of human resources practice on
personnel commitment, citizenship behaviors and turnover intentions.
Scientific Series Research, University of Montreal, Canada. Manuskrip
yang tidak diterbitkan.
Tschannen-Moran, M. 2004. Trust matters: leadership for successful schools. San

Francisco : Jossey-Bass.
Tschannen-Moran, M. 2003. Fostering organizational citizenship behaviors in

schools: transformational leadership and trust. Dlm Hoy, W., & Miskel,
C.(pnyt.), Studies in leading and organizing schools. hlm 157 – 181.
Connecticut: Information Age.
Tschannen-Moran, M., & Hoy, W. 2003. The conceptualization and measurement

of faculty trust in schools: the omnibus scale. Dlm Hoy, W., & Miskel,
C.,(pnyt.) Studies in leading and organizing schools. hlm 181 – 209.
Connecticut: Information Age.
Tunku Ismail Tunku Mohd Jewa. 1989. Ke arah darjah profesional yang lebih
tinggi dalam pentadbiran sekolah. Siri syarahan Professor Universiti Sains
Malaysia. http://www.lib.usm.my/press/index.html [ 18 Mac 2005 ].
Tyack, D. 2002. Forgotten players: how local school districts shaped American
education. Dlm Hightower, A., Knapp, M., Marsh, J. & Laughlin, M.
(pnyt.), school districts and instructional renewal. hlm 62 – 84. New
York: Teachers College Press.
Ubben, G., Hughes, L. & Norris, , C. 2001. The principal: creative leadership for
effective schools. Boston: Allyn & Bacon.
Ulmer, M. 2002. Principals leadership practices in the context of state assessments.

Disertasi Ph.D. University of Connecticut.
114
Ungku Norulkamar Ungku Ahmad, Hapriza Ashari., & Siti Aisyah Abd Rahman.
2005. Organizational commitment among academicians: its relationship
with stress. Vot Penyelidikan, Universiti Teknologi Malaysia. Tidak
diterbitkan.
Van Den Berg, R., & Sleggers, P. 1996. Building innovative capacity and
leadership. Dlm Leithwood, K. (pnyt.) International handbook of
educational leadership and administration. hlm 653 – 696. The
Netherlands: Kluwer Academics Publishers.
Vance, R., & Colella, A. 1990. Effects of two type of feedback on goal acceptance
and personal goals. Journal of applied psychology 75 : 68 – 76.
Vars, G. 1993. Interdisciplinary teaching: Why and how?. Columbus: Ohio:

National Middle School Association.
Villanueva, D. 2003. Framing leadership and commitment: an analysis of

perceived leadership frames and the relationship to organizational
commitment. Disertasi Ph.D. Our Lady of the Lake University, Texas.
Vishalache Balakrishnan. 2005. Work ethics and empowerment within Malaysian

schools. Kertas Kerja 2nd Asia Pacific Business Conference. Anjuran
Universiti Teknologi Mara. Putrajaya, 1 – 3 September.
Vulliamy, G. 1990. Doing educational research in developing countries:

Qualitative strategies. London: Falmer Press.
Wager, N., Fieldman, G., & Hussey, T. 2003. The effect of ambulatory blood
pressure of working under favourably and unfavourably perceived
supervisors. Occupational and environmental medicine 60 : 468 – 474.
Wallace, R. 1992. Leadership in schools. Dlm Thomson, S (pnyt.). School

leadership: A blueprint for change. hlm 33 – 56,.Newbury Park, CA:
Corwin Press.
Walker, A. & Dimmock, C. 2002. Cross-cultural and comparative insights into

educational administration and leadership. School leadership and
administration: adopting a cultural perpective. London: RoutledgeFalmer.
Wan Chik Rahman Wan Din. 2002. Ucap aluan Seminar Nasional Pengurusan &
Kepimpinan Pendidikan ke 11. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan
dan Kepemimpinan ke 11. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting
Highlands: Institut Aminuddin Baki.
115
Wasley, P. 1991. Teachers who lead: The rhetoric of reform and the realities of
practice. New York: Teachers College Press.
Wassik, H., Sleegers, P., & Imants, J. 2003. Cause maps and school leaders’ tacit
knowledge. Journal of educational administration 41(5): 524 – 546.
Wasti, S. 2003. Organizational commitment, turnover intentions and the influence

of cultural values. Journal of occupational and organizational behavior 76
(3): 303 – 318.
Webb, L. & Norton, M. 2003. Human resource administration: personnel issues

and needs in education. Ed. ke-4. New Jersey: Prentice-Hall.
Weber, M. 1947. Theory of social and economic organization. New York: Free
Press.
Weiss, E. 1999. Perceived workplace condition and the first-year teachers’

morale, career choice commitment, and planned retention: a secondary
analysis. Teaching and teacher education 15: 861 – 879.
Welch, C. 2002. Leadership frames of female presidents of American research

universities. Disertasi Ed.D. University of North Texas.
West Burnham, J. & O’Sullivan, F. 1998. Leadership and profesional development

in schools: how to promote techniques for effective professional learning.
London: Pearson Education.
White, B. 2003. Tennessee technology center directors: organizational

effectiveness and leadership frames analysis. Disertasi Ed.D. University of
Memphis.
Wiersma, W. 2000. Research methods in education: an introduction. Ed. ke-7.

Needham Heights: Allyn and Bacon.
Yu, H., Leithwood, K., & Jantzi, D. 2002. The effects of transformational
leadership on teachers’ commitment to change in Hong Kong. Journal of
educational administration 40 (4/5): 368 – 380.
Yu, H. 2000. Transformational leadership and Hong Kong teachers’ commitment

to change. Tesis Ph.D. Ontario Institute for Studies in Education,
University of Toronto. Canada.
Yukl, G. 2002. Leadership in organization. Ed. ke- 5 .New Jersey: Prentice Hall.
Yukl, G. 2006. Leadership in organization.Ed. ke- 6 .New Jersey: Prentice Hall.

116
Yukl, G. & Lepsinger, J. 2004. Flexible leadership. San Francisco: Jossey- Bass.
Yung Yu Lee. 2005. Teachers’ perceptions of principals’ transformational

leadership and teachers’ job satisfaction and school commitment. Disertasi
Ph.D. Fordham University.
117
LAMPIRAN A
Senarai Sekolah Menengah dan Jumlah Sampel Kajian
Nama Sekolah Jenis Sekolah Daerah Jantina Jumlah

Pengetua Guru
Sek Men Sains Sultan Iskandar Asrama Penuh Mersing Lelaki 33 orang
Sekolah Tun Fatimah. Asrama Penuh Johor Bahru Perempuan 59 orang
Sek Men Sains Johor, Asrama Penuh Kluang Lelaki 56 orang
Sek Men Sains Kota Tinggi Asrama Penuh Kota Tinggi Lelaki 57 orang
SMK Agama Maahad Agama Muar Perempuan 53 orang
SMK Agama Bandar Penawar Agama Kota Tinggi Lelaki 46 orang
SMK Agama Segamat Agama Segamat Lelaki 51 orang
SMK Agama Johor Bahru Agama Johor Bahru Lelaki 51 orang
SMT Kluang Teknik Kluang Lelaki 102 orang
SMT Johor Bahru Teknik Johor Bahru Lelaki 52 orang
SMT Pontian Teknik Pontian Lelaki 20 orang
SMT Perdagangan Teknik Johor Bahru Perempuan 80 orang
SMT Kota Tinggi Teknik Kota Tinggi Lelaki 105 orang
SMT (ERT) Azizah Teknik Johor Bahru Perempuan 67 orang
Sekolah Sukan Bandar Penawar Sukan Kota Tinggi Lelaki 58 orang
Maktab Sultan Abu Bakar Bandar Johor Bahru Lelaki 113 orang
SMK Convent Batu Pahat Bandar Batu Pahat Perempuan 52 orang
SMK Tun Habab Bandar Kota Tinggi Lelaki 67 orang
SMK (P) Temenggong Ibrahim Bandar Batu Pahat Perempuan 116 orang
SMK (P) Sultan Ibrahim Bandar Johor Bahru Perempuan 80 orang
SMK Bandar Bandar Kota Tinggi Lelaki 91 orang
SMK Dato Ja’afar Bandar Johor Bahru Lelaki 62 orang
SMK Cannosian Convent Bandar Kluang Perempuan 78 orang
SMK Mutiara Rini Bandar Johor Bahru Perempuan 112 orang
SMK Taman Skudai Baru Bandar Johor Bahru Lelaki 91 orang
SMK Mersing Luar Bandar Mersing Lelaki 69 orang
SMK Tongkang Pecah Luar Bandar Batu Pahat Lelaki 84 orang
SMK Dato Yunus Sulaiman Luar Bandar Pontian Lelaki 65 orang
SMK Seri Menanti Luar Bandar Muar Lelaki 32 orang
SMK Lokman Hakim Luar Bandar Kota Tinggi Lelaki 71 orang
SMK Penghulu Saat Luar Bandar Batu Pahat Lelaki 51 orang
SMK Pasir Putih Luar Bandar Pasir Gudang Lelaki 85 orang
SMK Jalan Kota Tinggi Luar Bandar Kluang Lelaki 28 orang
SMK Sungai Abong Luar Bandar Muar Lelaki 74 orang
SMK Seri Gading Luar Bandar Batu Pahat Lelaki 66 orang
Jumlah 35 pengetua 2,269 guru
(Sumber: Senarai Sekolah-Sekolah Menengah di Negeri Johor oleh Unit

Maklumat, Jabatan Pendidikan Negeri Johor, 2004)
118
kosongkan
LAMPIRAN B
SOAL SELIDIK ORIENTASI KEPEMIMPINAN (LAIN)
FAKULTI PENDIDIKAN
Assalamualaikum w.b.t dan salam sejahtera.
Saya sedang melaksanakan kajian yang bermatlamat menganalisis rangka

kepemimpinan pengetua. Pemilihan sampel telah saya lakukan dan datin/tuan/puan
telah dipilih sebagai responden kajian dan diminta untuk menjawab soalan-soalan
dalam soal selidik. Nama dan pengenalan datin/tuan/puan tidak perlu dicatat dan
segala jawapan dan maklumat adalah SULIT dan akan DIRAHSIAKAN serta
hanya digunakan untuk tujuan rujukan dan akademik sahaja. Sukacita diharapkan
datin/tuan/puan dapat memberi jawapan dengan jujur dan ikhlas serta dapat
menjawab semua soalan yang dikemukakan. Ribuan terima kasih diucapkan di atas
kerjasama dan masa yang telah diluangkan.
Sekian, terima kasih.
Lokman Mohd Tahir

Fakulti Pendidikan
119
BAHAGIAN A : MAKLUMAT CIRI LATAR BELAKANG GURU
Arahan
Baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah. Anda dikhendaki memilih satu
jawapan yang paling sesuai dengan ciri-ciri datin/tuan/puan dan BULATKAN
jawapan datin/tuan/puan berasaskan skala yang diberikan .
1. Jantina 1. Lelaki
2. Perempuan
2. Status Pendidikan 1. Siswazah

2. Bukan siswazah
3. Jenis sekolah anda 1. Sekolah Menengah Kebangsaan

(Bandar)
2. Sekolah Menengah Teknik
3. Sekolah Berasrama Penuh
4. Sekolah Menengah Kebangsaan
Agama
5. Sekolah Menengah Kebangsaan
(Luar Bandar)
6. Sekolah Sukan Malaysia
120
BAHAGIAN B: INVENTORI ORIENTASI KEPEMIMPINAN
Arahan
Bahagian ini mengandungi 40 pernyataan mengenai orientasi kepemimpinan

pengetua anda. Soal selidik ini meminta anda menilai pengetua anda berdasarkan
skala orientasi kepemimpinan yang telah diperlihatkan. Baca setiap pernyataan
dengan teliti dan kemudian, berikan respon anda terhadap pernyataan-pernyataan
tersebut berdasarkan orientasi kepemimpinan pengetua anda. Fikir dan amati sama
ada kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. Berikan penilaian anda (dari 1
hingga 5) terhadap orientasi kepemimpinan pengetua anda dengan
MEMBULATKAN nombor yang sesuai berdasarkan skala yang diberikan.
Berasaskan skala yang diberikan, pilih sebagai respon anda berikut iaitu:-
5 - Selalu
4 - Kerapkali
3 - Kadang-kadang
2 - Jarang-jarang
1 - Tidak pernah
I. Tingkah laku kepemimpinan
No Pernyataan Tidak Jarang Kadang- Kerap Selalu

Pernah jarang kadang kali
1 Pengetua memberikan sokongan yang tinggi 1 2 3 4 5

kepada guru.
2 Pengetua responsif secara konsisten (tekal) kepada 1 2 3 4 5

masalah guru.
3 Pengetua membina kepercayaan melalui 1 2 3 4 5

kolaboratif terbuka
4 Pengetua menerima idea guru 1 2 3 4 5
5 Pengetua memberi pengiktirafan untuk kerja yang 1 2 3 4 5

dilakukan dengan baik
6 Pengetua merupakan pengurus yang sering terlibat 1 2 3 4 5

sama (berpartisipatif tinggi).
121
No Pernyataan Tidak Jarang- Kadang- Kerap Selalu

7 Pengetua menggalakkan penyertaan guru dalam 1 2 3 4 5

proses membuat keputusan
8 Pengetua memperlihatkan sensitiviti tinggi dengan 1 2 3 4 5

mengambil berat keperluan dan perasaan staf
9 Pengetua sangat mahir dalam kemahiran politik 1 2 3 4 5

(contoh : peroleh sokongan, mengatasi konflik )
10 Pengetua boleh menduga berlakunya konflik 1 2 3 4 5
11 Pengetua sangat berkesan dalam memperolehi 1 2 3 4 5

sokongan daripada individu yang berkuasa dan
berpengaruh (Contoh: Jabatan Pendidikan Negeri,
Kementerian Pendidikan Malaysia, ahli politik)
12 Pengetua ialah seorang yang pandai memujuk 1 2 3 4 5
13 Pengetua ialah perunding yang sangat mahir 1 2 3 4 5

.
14 Pengetua bijak meraih sokongan daripada guru 1 2 3 4 5
15 Pengetua mempunyai kemampuan yang luar biasa 1 2 3 4 5

dalam menggerakkan guru dan sumber agar tugas
dilaksanakan.
16 Pengetua bijak menyelesai konflik 1 2 3 4 5
17 Pengetua memberi penekanan kepada matlamat 1 2 3 4 5

dan budaya sekolah.
.
18 Pengetua berperanan sebagai role model dalam 1 2 3 4 5
penerapan nilai-nilai murni organisasi
19 Pengetua dapat membangkitkan inspirasi untuk 1 2 3 4 5

penghasilan kerja yang terbaik
20 Pengetua merupakan sumber inspirasi/role model 1 2 3 4 5
kepada guru
122
Pernyataan Tidak Jarang- Kadang- Kerap Selalu

No kadang kali
Pernah jarang
21 Pengetua bijak membina peluang baru 1 2 3 4 5
22 Pengetua sangat kreatif 1 2 3 4 5
23 Pengetua berjaya menerapkan nilai ketaatan di 1 2 3 4 5

kalangan guru
24 Pengetua sangat berkarisma 1 2 3 4 5
25 Pengetua menggunakan analisis yang logikal dan 1 2 3 4 5

berhati-hati
26 Pengetua menangani masalah dengan fakta dan 1 2 3 4 5

logik
27 Pengetua memberi penjelasan mengenai arahan 1 2 3 4 5

dan tugasan
28 Pengetua merancang pada jangka waktu yang 1 2 3 4 5

sesuai
29 Pengetua berfikir secara logik 1 2 3 4 5
30 Pengetua memberikan perhatian kepada kualiti 1 2 3 4 5

tugasan dengan terperinci
31 Pengetua sangat berpegang kepada struktur 1 2 3 4 5

hiraki
32 Pengetua menentukan staf bertanggungjawab ke 1 2 3 4 5

atas kerja.
123
II. Stail (Gaya) Kepemimpinan
Bahagian ini mengandungi pernyataan-pernyataan mengenai stail (gaya)

kepemimpinan pengetua anda. Sila baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah
dan berikan respon anda terhadap stail (gaya) kepemimpinan pengetua anda. Fikir
dan amati sama ada kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. BULATKAN
nombor berkenaan mengikut skala yang diberikan. PILIH SATU RESPON
SAHAJA UNTUK SETIAP PERNYATAAN. Pilihan respon berasaskan skala
yang diberikan iaitu:
5 - Sangat Setuju
4 - Setuju
3 - Tidak Pasti
2 - Tidak Setuju
1 - Sangat Tidak Setuju
No Pernyataan Sangat Tidak Tidak Setuju Sangat

Tidak Setuju Pasti Setuju
Setuju
33 Kemahiran terbaik pengetua anda ialah
a. kemahiran analitik ketika menilai 1 2 3 4 5
b. kemahiran interpersonal 1 2 3 4 5
c. kemahiran politik (mendapatkan sokongan) 1 2 3 4 5
d. kemahiran merangsang 1 2 3 4 5
34 Cara terbaik untuk memperkatakan tentang

pengetua anda ialah
a.seorang pakar teknikal 1 2 3 4 5
b.pendengar yang baik 1 2 3 4 5
c.perunding yang berkemahiran 1 2 3 4 5
d.pemimpin yang mempunyai inspirasi (ilham) 1 2 3 4 5
35 Kemampuan terbaik beliau ialah :

a. bijak membuat keputusan yang terbaik 1 2 3 4 5
b. membimbing guru 1 2 3 4 5
c. membina pakatan yang kukuh 1 2 3 4 5
d. menginspirasi guru 1 2 3 4 5
36 Ciri-ciri yang dikaitkan dengan pengetua anda

ialah:
1 2 3 4 5
a. memberikan tumpuan kepada perincian
1 2 3 4 5
b. mengambil berat tentang masalah guru
1 2 3 4 5
c keupayaan menghadapi konflik
1 2 3 4 5
d. berkarisma
124
No Pernyataan Sangat Tidak Tidak Setuju Sangat

Tidak Setuju Pasti Setuju
Setuju
37 Tret kepemimpinan terbaik pengetua anda
ialah:
a. berfikiran jelas dan logikal 1 2 3 4 5
b. memberi sokongan kepada guru 1 2 3 4 5
c. pemimpin yang kental menghadapi tentangan 1 2 3 4 5
d. pemimpin yang kreatif dan berimaginasi 1 2 3 4 5
38 Pengetua anda paling sesuai dinilai sebagai:

a. pemimpin berkemahiran menganalisis 1 2 3 4 5
b. pemimpin mempunyai nilai kemanusiaan 1 2 3 4 5
c. pemimpin berkemahiran politik 1 2 3 4 5
d. pemimpin yang berwawasan dan bermatlamat 1 2 3 4 5
III. Penilaian Keseluruhan
Berbanding dengan pengetua-pengetua lain yang pernah anda kenali, penilaian

anda terhadap pengetua ini adalah:
39 Berkesan sebagai pengurus 1 2 3 4 5
40 Berkesan sebagai pemimpin 1 2 3 4 5

125
LAMPIRAN C
SOAL SELIDIK ORIENTASI KEPEMIMPINAN (SENDIRI)
FAKULTI PENDIDIKAN
Assalamualaikum w.b.t dan salam sejahtera.
Saya sedang melaksanakan kajian yang bermatlamat menganalisis rangka

kepemimpinan pengetua. Pemilihan sampel telah saya lakukan dan datin/tuan/puan
telah dipilih sebagai responden kajian dan diminta untuk menjawab soalan-soalan
dalam soal selidik. Nama dan identiti datin/tuan/puan tidak perlu dicatat dan segala
jawapan dan maklumat adalah SULIT dan akan DIRAHSIAKAN serta hanya
digunakan untuk tujuan rujukan dan akademik sahaja. Sukacita diharapkan agar
datin/tuan/puan dapat memberi jawapan dengan jujur dan ikhlas serta menjawab
semua soalan yang dikemukakan. Ribuan terima kasih diucapkan di atas kerjasama
dan masa yang telah diluangkan.
Sekian, terima kasih.
Lokman Mohd Tahir

Fakulti Pendidikan
126
BAHAGIAN A
MAKLUMAT CIRI LATAR BELAKANG PENGETUA
Arahan
Baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah. Anda dikhendaki memilih satu
jawapan yang paling sesuai dengan ciri-ciri tuan/puan/datin dan BULATKAN
jawapan tuan/puan/datin berasaskan skala yang diberikan .
1. Jantina 1. Lelaki
2. Perempuan
2. Pengalaman Pentadbiran (Sebagai Pengetua dan 1. 0 – 5 tahun

Guru Penolong Kanan ) 2. 6 - 10 tahun
3 Menerima latihan pengurusan dan pentadbiran 1. Pernah

( anjuran Institut Aminudin Baki/ 2. Tidak pernah
Universiti tempatan)
4. Jika pernah, jenis latihan pengurusan 1. Diploma NPQH

dan kepengetuaan yang pernah diterima. 2. Sarjana Pendidikan /Sarjana
Kepengetuaan
3. Program Kembar IAB
4. Kursus Pengurusan Sekolah
5 Jenis Sekolah 1. SMK Bandar

2. SMK Luar Bandar
3. SM Teknik
4. Sekolah Berasrama Penuh
5. SMK Agama
6. Sekolah Sukan Malaysia
6 Gred Perjawatan Anda 1. Pengetua DG 48

2. Pengetua DG 54
127
BAHAGIAN B: INVENTORI ORIENTASI KEPIMPINAN
Arahan : Bahagian ini mengandungi 40 pernyataan mengenai orientasi

kepemimpinan anda sendiri. Soal selidik ini meminta anda menilai diri sendiri
berdasarkan skala orientasi kepemimpinan anda sendiri. Baca setiap pernyataan
dengan teliti dan kemudian, berikan respons anda terhadap pernyataan-pernyataan
tersebut berdasarkan orientasi kepemimpinan anda. Fikir dan amati sama ada
kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. Berikan penilaian anda (dari 1
hingga 5) terhadap orientasi kepemimpinan anda dengan MEMBULATKAN
nombor yang sesuai berdasarkan skala yang diberikan. Berasaskan skala yang
diberikan, pilih sebagai respons anda berikut iaitu:-
5 - Selalu
4 - Kerapkali
3 - Kadang-kadang
2 - Jarang-jarang
1 - Tidak pernah
I. Tingkah laku kepemimpinan

1 Anda memberikan sokongan yang tinggi 1 2 3 4 5

kepada guru
2 Anda responsif secara konsisten (tekal) kepada 1 2 3 4 5
masalah guru
3 Anda membina kepercayaan melalui kolaboratif 1 2 3 4 5

terbuka
4 Anda menerima idea guru. 1 2 3 4 5
5 Anda memberi pengiktirafan untuk kerja yang 1 2 3 4 5

dilakukan dengan baik
6 Anda merupakan pemimpin yang sering terlibat 1 2 3 4 5

sama (berpartisipatif tinggi).
7 Anda menggalakkan penglibatan dan 1 2 3 4 5

penyertaan guru dalam membuat keputusan
8 Anda menunjukkan sensitiviti tinggi dengan 1 2 3 4 5

mengambil berat keperluan guru
128

9 Anda ialah seorang yang mahir dalam
kemahiran politik (contoh : peroleh sokongan, 1 2 3 4 5
mengatasi konflik )
10 Anda boleh menduga berlakunya konflik 1 2 3 4 5
11 Anda sangat berkesan dalam memperolehi 1 2 3 4 5

sokongan daripada individu yang berkuasa dan
berpengaruh (Contoh: Jabatan Pendidikan
Negeri, Kementerian Pendidikan Malaysia, ahli
politik)
12 Anda adalah seorang yang pandai memujuk 1 2 3 4 5
13 Anda adalah perunding yang sangat mahir 1 2 3 4 5
14 Anda bijak meraih sokongan daripada guru 1 2 3 4 5
15 Anda berkemampuan menggerakkan staf dan 1 2 3 4 5

sumber agar tugas dilaksanakan.
16 Anda bijak menyelesai konflik 1 2 3 4 5
17 Anda memberi penekanan kepada budaya dan 1 2 3 4 5

matlamat sekolah.
18 Anda adalah role model dalam penerapan nilai- 1 2 3 4 5

nilai murni
19 Anda membangkitkan semangat untuk 1 2 3 4 5

melakukan kerja yang terbaik
20 Anda merupakan sumber inspirasi/role model 1 2 3 4 5

kepada guru
21 Anda bijak membina peluang baru 1 2 3 4 5
22 Anda sangat kreatif 1 2 3 4 5
23 Anda berjaya menerapkan nilai ketaatan di 1 2 3 4 5

kalangan guru
24 Anda sangat berkarisma 1 2 3 4 5

129
No Pernyataan Tidak Jarang Kadag- Kerap Selalu

25 Anda sangat berhati-hati 1 2 3 4 5
26 Anda menangani masalah berdasarkan fakta 1 2 3 4 5
27 Anda memberi penjelasan mengenai arahan dan 1 2 3 4 5

tugasan yang diberikan
28 Anda merancang dengan jangka waktu yang 1 2 3 4 5

sesuai.
29 Anda sentiasa berfikir secara logik 1 2 3 4 5
30 Anda memberikan perhatian melalui penyeliaan 1 2 3 4 5

dan pemantauan
31 Anda sangat berpegang kepada struktur hiraki 1 2 3 4 5

.
32 Anda memastikan staf bertanggungjawab ke 1 2 3 4 5
atas kerja.
II. Stail Kepemimpinan
Bahagian ini mengandungi pernyataan-pernyataan mengenai stail kepemimpinan

anda. Sila baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah dan berikan respon anda
terhadap stail (gaya) kepimpinan anda. Fikir dan amati sama ada kenyataan itu
benar mengikut penilaian anda. BULATKAN nombor berkenaan mengikut skala
yang diberikan. PILIH SATU RESPON SAHAJA UNTUK SETIAP
PERNYATAAN adalah berasaskan skala yang diberikan.
5 - Sangat Setuju
4 - Setuju
3 - Tidak Pasti
2 - Tidak Setuju
1 - Sangat Tidak Setuju
Sangat
Tidak Tidak Tidak Setuju Sangat
No Pernyataan Setuju Setuju Pasti Setuju
33 Kemahiran terbaik anda ialah
a. kemahiran analitikal ketika menilai 1 2 3 4 5
b. kemahiran interpersonal 1 2 3 4 5
c. kemahiran politik (mendapatkan sokongan) 1 2 3 4 5
d. kemahiran merangsang. 1 2 3 4 5
130
Sangat
Tidak Tidak Tidak Setuju Sangat
No Pernyataan Setuju Setuju Pasti Setuju
34 Cara terbaik memperkatakan tentang diri anda ialah
a.seorang pakar teknikal 1 2 3 4 5
b.pendengar yang baik 1 2 3 4 5
c.perunding yang berkemahiran 1 2 3 4 5
d.pemimpin yang mempunyai inspirasi 1 2 3 4 5
35 Kemampuan terbaik anda ialah :

a. bijak membuat keputusan yang terbaik 1 2 3 4 5
b. membimbing guru 1 2 3 4 5
c. membina pakatan yang kukuh 1 2 3 4 5
d. menginspirasi guru 1 2 3 4 5
36 Ciri-ciri yang selalu dikaitkan dengan anda ialah:

a. memberikan tumpuan kepada perincian
1 2 3 4 5
b. mengambil berat tentang masalah guru
c keupayaan menghadapi konflik dan tentangan 1 2 3 4 5
d. berkarisma 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
37 Tret kepemimpinan terbaik tentang anda ialah:
a. berfikiran jelas dan logikal 1 2 3 4 5
b. memberi sokongan 1 2 3 4 5
c. pemimpin yang kental menghadapi tentangan 1 2 3 4 5
d. pemimpin yang kreatif dan berimaginasi 1 2 3 4 5
38 Anda paling sesuai dinilai sebagai:

a. pemimpin mempunyai kemahiran menganalisis 1 2 3 4 5
b. pemimpin mempunyai nilai kemanusiaan 1 2 3 4 5
c. pemimpin berkemahiran politik 1 2 3 4 5
d. pemimpin yang berwawasan dan bermatlamat 1 2 3 4 5
III. Penilaian Keseluruhan
Berbanding dengan pengetua-pengetua lain yang pernah anda kenali, penilaian

anda terhadap pengetua ini adalah:
39 Berkesan sebagai pengurus 1 2 3 4 5
40 Berkesan sebagai pemimpin 1 2 3 4 5

131

Analisis Kepimpinan Pengetua Di Johor

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Kepimpinan Pengetua Di Johor

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

VOTE 78279

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS’ LEADERSHIP ANALYSIS

RESEARCH VOTE NO:

JABATAN ASAS PENDIDIKAN

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS

LOKMAN MOHD TAHIR

RESEARCH VOTE NO:

Jabatan Asas Pendidikan

Tanda Tangan : ________________________

Nama : Lokman Mohd Tahir, PhD

Tarikh : 2 Ogos 2008

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

(kata kunci : kepemimpinan, pengetua sekolah menengah, demografi)

BAB II ULASAN KEPUSTAKAAN

3.6 Kajian Rintis 34

3. 8 Tata Cara Pemungutan Data 37

3.9.1.1 Ujian Mann-Whitney 39

BAB 1V HASIL KAJIAN

4.3 Rangka Kepemimpinan Utama Pengetua 44

5.4 Implikasi dan Cadangan 70

5.5 Cadangan Kajian Lanjutan 76

A Senarai Sekolah Menengah dan Jumlah Sampel Kajian 114

C Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) 122

2.1 Model empat rangka kepemimpinan 21

3.1 Taburan sampel guru dan pengetua. 31

3.2 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik 35

3.3 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan 36

3.4 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan 37

4.1 Profil pengetua 43

4.2 Profil guru. 44

4.4 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis 50

4.5 Ujian Mann-Whitney berasaskan faktor jantina pengetua 52

4.6 Ujian Kruskal–Wallis berdasarkan latihan pengurusan 53

4.7 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran 54

4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua 55

4.9 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah 56

4.10 Peramal terhadap kepemimpinan pengetua: analisis regresi 57

5.1 Model Kepengetuaan 75

No. Rajah Halaman

2.1 Amalan rangka kepemimpinan berdasarkan jangka hayat 23

3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian 29

4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua. 47

4.2 Rangka kepemimpinan utama : jantina 48

4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan 49

4.4 Rangka kepemimpinan utama : pengalaman pentadbiran 49

4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah 50

4.6 Rangka kepemimpinan utama : perjawatan pengetua 51

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS

RESEARCH VOT NO:

JABATAN ASAS PENDIDIKAN

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS

LOKMAN MOHD TAHIR

RESEARCH VOTES NO:

Jabatan Asas Pendidikan

Tanda Tangan : ________________________

Nama : Lokman Mohd Tahir, PhD

Tarikh : 2 Ogos 2008

Setinggi perhargaan saya rakamkan kepada Dekan Pusat Pengurusan

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

Society places high expectation on schools to produce knowledgeable, morally