TESIS
PRESENTADO POR:
HUANCAYO - PERÚ
2014
1
ASESOR
Dr. Teodorico Pablo ESCOBAR VICUÑA
2
DEDICATORIA
3
AGRADECIMIENTO
A la Unidad de Gestión Educativa
Local de Castrovirreyna y
compañeros de trabajo.
4
RESUMEN
5
determinar la relación del desempeño laboral del personal administrativo con la
6
ABSTRACT
current educational policy proposed by the Regional Government and the Ministry
Province of Castrovirreyna.
result of a study in order to answer the question What is the relationship between
and the following specific objectives: To determine the relationship between job
with a 95% confidence level that there is a high degree of relationship between job
Castrovirreyna.
8
INDICE DE CONTENIDOS
CONTENIDO Pag.
PORTADA i
ASESOR ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN v
ABSTRACT vii
INDICE DE CONTENIDOS ix
INDICE DE TABLAS xii
INDICE DE FIGURAS xiii
INTRODUCCION xiv
9
2.2.1 Antecedentes 27
2.2.2 Reseña Histórica 28
2.2.3 Ubicación y limites 32
2.3 MARCO LEGAL 33
2.4 ORGANIZACIÓN 33
2.5 FUNCIONES GENERALES DE LA UGEL CASTROVIRREYNA 35
2.6 BASES TEORICAS – CIENTIFICAS 36
2.6.1 Desempeño laboral 36
2.6.1.1 Concepto de desempeño laboral 36
2.6.1.2 Evaluación de desempeño laboral 38
2.6.1.3 Medición del desempeño laboral de la 50
administración publica en el Perú
2.6.2 Satisfacción del Cliente 52
2.6.2.1 Definiciones de la Satisfacción del Cliente 52
2.6.2.2 Modelos de medición de la satisfacción del cliente 56
2.6.2.3 La calidad de servicio 57
2.7 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS 68
2.7.1 Desempeño Laboral 68
2.7.1.1 Concepto de Desempeño Laboral 68
2.7.1.2 Evaluación del Desempeño Laboral 69
2.7.1.3 Importancia de la Evaluación del Desempeño 70
2.7.1.4 Objetivos de la Evaluación del Desempeño 70
2.7.1.5 Para qué sirve la Evaluación de Desempeño? 70
2.7.1.6 Beneficios de la Evaluación del Desempeño 71
2.7.1.7 Ventajas de la evaluación del desempeño. 74
2.7.1.8 Preparación de las Evaluaciones del Desempeño 76
2.7.1.9 Método de Evaluación Basados en el desempeño 78
Durante el Pasado
2.7.1.10 Método de comparación por parejas 79
2.7.1.11 Método de Evaluación Basados en el desempeño 79
Durante el Presente
2.7.1.12 Métodos de la Evaluación del Desempeño 80
2.7.1.13 Sistemas de Evaluación 81
2.7.1.14 Estándares de Desempeño 82
2.7.1.15 Mediciones del Desempeño. 84
2.7.1.16 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del 85
Desempeño
2.7.1.17 Selección del Tipo de Datos para Evaluar el 89
Desempeño
10
2.7.1.18 Factores que influyen en el desempeño laboral. 90
2.7.1.18.1 Satisfacción del trabajo 90
2.7.1.18.2 Autoestima 91
2.7.1.18.3 Trabajo en Equipo 91
2.7.1.18.4 Capacitación del trabajador 92
2.7.2 Elementos Conceptuales del Servicio 93
2.7.3 Definiciones de servicio 93
2.7.4 Definición de la motivación 93
2.7.5 Los objetivos estratégicos 94
CONCLUSIONES 143
RECOMENDACIONES 147
BIBLIOGRAFIA 150
ANEXOS 152
11
INDICE DE TABLAS
CONTENIDO Pag.
TABLA N° 01: Variables de la investigación 20
TABLA N° 02: Diseño de la investigación 97
TABLA N° 03: Población y muestra 98
TABLA Nº 04: Estadísticos de desempeño laboral 103
TABLA Nº 05: Conocimiento (Pericia del Puesto de trabajo) 104
TABLA Nº 06: Creatividad (Capacidad para innovar) 105
TABLA N° 07: Comprensión de situaciones (Resuelve problemas) 107
TABLA N° 08: Realización (Capacidad para hacer) 108
TABLA N° 09: Esmero (Proceder en el trabajo) 110
TABLA N° 10: Relaciones interpersonales (Cooperación) 111
TABLA N° 11: Producción (Cantidad de trabajo realizado) 113
TABLA N° 12: Estadístico de satisfacción 115
TABLA N° 13: Satisfacción con la capacidad para solucionar problemas 116
TABLA N° 14: Satisfacción con la accesibilidad a información y documentos 117
TABLA N° 15: Satisfacción con la eficiencia en los resultados de 119
trámites y consultas
TABLA N° 16: Satisfacción con la efectividad en la comunicación 120
TABLA N° 17: Satisfacción con la credibilidad en la información 122
proporcionada por los trabajadores.
TABLA N° 18: Satisfacción con la confianza en los trabajadores y la 123
información
TABLA N° 19: Satisfacción con la cortesía del personal 125
TABLA N° 20: Satisfacción con la amabilidad del personal 126
TABLA N° 21: Estadístico de indicadores de variables de desempeño 128
TABLA N° 22: Habilidades 129
TABLA N° 23: Comportamientos 130
TABLA N° 24: Metas 132
TABLA N° 25: Estadístico de indicadores de satisfacción 134
TABLA N° 26: Satisfacción con los procesos operativos 134
TABLA N° 27: Satisfacción con el servicio 136
TABLA N° 28: Correlación de hipótesis general 139
TABLA N° 29: Correlación de hipótesis especificas 140
TABLA N° 30: Correlación de desempeño laboral con la satisfacción 141
de los usuarios respecto al servicio
TABLA N° 31: Correlación de desempeño laboral con la satisfacción 142
de los procesos operativos
12
INDICE DE FIGURAS
CONTENIDO Pag.
Figura N° 1: División Política de la Provincia de Castrovirreyna 32
Figura N° 2: Estructura Orgánica de la Unidad de Gestión Educativa 34
Local de Castrovirreyna
Figura N° 3-4: Conocimiento (Pericia del puesto de trabajo) 104-105
13
INTRODUCCION
14
En las conclusiones se vuelcan a los resultados más representativos del trabajo de
campo y, del análisis de los mismos, se estima realizar un informe dirigido a la
institución bajo estudio para poder aportar, por un lado, elementos a los
Directores, Jefes de Áreas, Profesionales, Técnicos y Auxiliares de la UGEL para
mejorar las condiciones laborales existentes, y por el otro, realizar una devolución
de los resultados a los empleados, lo cual se considera de vital importancia.
El Autor.
15
CAPITULO I
16
Pero dentro de todo esto siempre nace, ideales que buscan realizar un
cambio, a veces vagamente buscando una revolución y otros con sus ideales
de escribanos, de transformadores que ahora nos impulsa por medio de
conceptos, teorías a cambiar en bien de nuestras vidas, con las ilusiones de
hacernos cambiar y transformar primero en nuestras vidas, luego en nuestras
familias, en nuestro trabajo y así buscar el cambio para nuestro pueblo y
nuestra nación, pero dentro de esto a nosotros como trabajadores de una
institución nos sale una gran preocupación de lo que es: que estamos
haciendo para cambiar, estamos aportando en el buen desempeño de
nuestra labor, estamos siendo un equipo de trabajo para buscar la mejora de
nuestra institución y de nuestras vidas paralelamente; creo que de ahí nace
esta interrogante que dice: ¿Cuál es la relación del desempeño laboral del
personal administrativo con la satisfacción de los usuarios de la UGEL –
Castrovirreyna?.
17
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.3.1 Objetivo General de la Investigación
18
1.5 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
19
1.8 FORMULACION DE LA HIPOTESIS DE INVESTIGACION
1.8.1 Hipótesis General
La relación del desempeño laboral del personal administrativo es
directa y apropiada con la satisfacción de los usuarios de la UGEL –
Castrovirreyna.
20
1.10 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE LA INVESTIGACION:
1.10.1 Variables independientes: (X= DESEMPEÑO LABORAL)
SUB VARIABLES
X1 = Habilidades
X2 = Comportamientos
X3 = Metas y Resultados
INDICADORES
Conocimiento (Pericia en el puesto de trabajo).
Creatividad.
Comprensión de situaciones.
Realización.
Esmero.
Relaciones interpersonales.
Producción (Cantidad de trabajo).
21
CAPITULO II
22
México 2008, de la Universidad Autónoma de Nuevos León, en su
investigación busca responder a la siguiente pregunta ¿Qué factores
influyen como motivantes para un buen desempeño laboral en los
docentes de una Escuela del nivel medio Superior Nuevo León?, por lo
cual pretende determinar qué factores o condiciones son motivantes en
los maestros del nivel medio superior para elevar el desempeño laboral.
Las decisiones en la escuela a menudo requieren información acerca de
las actitudes y deseos de las personas que laboran ahí; pues no se
puede avanzar si no hay una comunicación bilateral.
23
un 7.70% de importancia, por lo cual el docente lo considera irrelevante
como motivante para su buen desempeño laboral.
24
pasar a la consideración de la persona como un elemento dinámico que
posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee
conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.
Los resultados son por demás halagadores, dado que desde el punto de
vista cuantitativo se demuestran las hipótesis, y desde el punto de vista
cualitativo se identifican y se refinan los hallazgos. Con tales insumos se
propone una mejor distribución de planta en el proceso productivo, se
25
elaboran el catálogo de competencias transversales para el sector y los
perfiles para cada puesto tipo desde este enfoque. De la misma forma se
propone una metodología de implantación del modelo en el sector. En
este orden de ideas, las recomendaciones pasan porque se instituya un
proceso de formación y capacitación permanente de los cuadros
directivos y técnicos, creando centros e institutos que tanto el sector
privado y público deban asumirlas.
27
Mediante Decreto Supremo Nº 12-86-ED., se crearon las Unidades de
Servicios Educativos como órganos desconcentrados del Ministerio de
Educación en sustitución de las Direcciones Zonales de Educación y
Supervisiones Educativas, teniendo por finalidad racionalizar e
implementar la administración y supervisión educativa.
28
y administrativa como el de presupuestos, tesorería contabilidad,
abastecimientos, remuneraciones entre otros, tal como se puede notar
en la R.D. Nº 00348-1991.
29
diecinueve plazas y que a la fecha se encuentra vigente, notándose de
paso la inexistencia de plazas que tengan que ver con los sistemas
administrativos de remuneraciones, presupuesto, tesorería,
contabilidad y abastecimientos, cuya falencia la vivimos hasta la
actualidad.
30
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y Cuadro para
Asignación de Personal (CAP) de las Gerencias Sub Regionales y por
ende las unidades operativas como es de Salud, Educación y
Agricultura.
31
2.2.3 Ubicación y Limites:
DIVISION POLITICA
MAPA DE LA PROVINCIA DE CASTROVIRREYNA
32
El mapa de la Provincia de Castrovirreyna muestra los 13 distritos
con los que cuenta, su capital es Castrovirreyna, los otros distritos
son, Arma, Aurahua, Capillas, Chupamarca, Cocas, Huachos,
Huamatambo, Mollepampa, San Juan, Santa Ana, Tantara y
Ticrapo.
2.4 ORGANIZACIÓN
33
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA UNIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA
LOCAL DE CASTROVIRREYNA
Oficina de Logística
ESPECIALISTAS PRESUPUESTO
Oficina de Tesorería
REDES
EDUCATIVAS
34
2.5 FUNCIONES GENERALES DE LA UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA
LOCAL DE CASTROVIRREYNA
a. Fortalecer el funcionamiento de las Redes educativas en el ámbito
provincial.
b. Sensibilizar a los actores educativos sobre educación inclusiva, bilingüe
intercultural.
c. Concertar con la sociedad civil, instituciones públicas y privadas para
promover educación para todos.
d. Generar espacio de auto evaluación para una gestión institucional,
pedagógica Y administrativa, con ética y cultura organizacional.
e. Desarrollar talleres de capacitación docente y administrativo de
fortalecimiento de capacidades.
f. Monitorear el cumplimiento de las horas efectivas de trabajo.
g. Organizar taller de capacitación sobre diversificación curricular.
h. Generar espacios de reflexión y evaluación sobre practica pedagógicas
encaminados a elevar el servicio educativo.
i. Monitoreo y acompañamiento permanente.
j. Establecer alianzas estratégicas para promover una educación integral y
saludable en el educando-.
k. Fortalecer los CONEI para la participación, vigilancia y concertación por
la educación.
l. Aplicar con eficiencia y transparencia el techo presupuestal a fin de
alcanzar los objetivos y metas.
m. Articulación del PEN, PER, PEL, PEI, POI, PIA.
n. Optimizar los recursos económicos de acuerdo a las necesidades.
o. Elaborar los documentos de gestión, PEI, POA y PAT con participación
de las instituciones educativas en forma oportuna de acuerdo a la
asignación presupuestal.
p. Gestionar el financiamiento de los recursos para el equipamiento de las
instituciones educativas.
35
2.6 BASES TEORICAS – CIENTIFICAS.
36
restricciones, expectativas de otros, exigencias, incentivos y
probablemente recursos o ayudas necesarias para
asegurar la calidad desempeño - resultado.
Al respecto, Harbour (1999) afirma que en el desempeño
laboral intervienen factores o condiciones relacionados
dentro del llamado contexto del desempeño, y son en
primer lugar las condiciones antecedentes las cuales
constituyen una fuente de causalidad desde remota o
mediata del desempeño, que actúan sobre factores
llamados intervinientes conformados por 3 categorías: las
características de las condiciones sociales (status, roles),
culturales (valores, creencias y actitudes) y demográficas
(edad, ocupación, nivel socio – económico, estado civil,
salud y educación); las categorías de los factores de
personalidad: incluyen un conjunto de tendencias, patrones
de comportamiento y reacciones de la persona; y las
categorías de las características del puesto de trabajo;
constituyen circunstancias o hechos externos a las
personas; sus especificaciones y características inducen a
ciertos patrones de acción en las personas que
desempeñan el cargo.
El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes
las cuales son afectadas de algún modo por las condiciones
antecedentes y sus categorías son: el conocimiento, el cual
a su vez esta conformado por el cumulo de conceptos,
datos y hechos asimilados y estructurados por la persona a
lo largo de su vida (en el caso del desempeño laboral, son
los conocimientos que se adquieren mediante la
experiencia y el aprendizaje, derivados del proceso de
socialización y al mismo tiempo, influye el desempeño
laboral de los individuos); las habilidades que representan
37
un conjunto de operaciones intelectuales y motoras, que
explican en gran parte el grado de desarrollo que una
persona ha logrado de sus actividades asociadas al
desempeño laboral; y la motivación en la cual se engloban
factores y hechos que reciben la influencia de las
condiciones (antecedentes sociales, culturales y
demográficas) y pueden condicionar el desempeño laboral.
Apoyando lo anteriormente expuesto, vale la pena discernir
sobre un término relacionado con el tema en cuestión como
lo es la administración del desempeño, lo cual busca lograr
los resultados esperados en la administración del recurso
humano.
38
en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a
los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los
más variados criterios.
Por consiguiente, estos autores, convergen en que la
evaluación de la labor es el proceso de medir la actuación
en el trabajo de los subordinados para conocer su
desempeño, y cuál es su potencial de desarrollo en la
organización.
En resumidas cuentas, la evaluación del desempeño es una
técnica indispensable en la administración de personal que
contribuye al autodesarrollo del empleado y a su vez, puede
detectar algunas situaciones relevantes en el trabajo, tales
como: problemas de supervisión de personal, integración
del personal a la empresa, deficiencia de motivación, y
según el problema que se detecte, puede colaborar con la
implantación de políticas adecuadas a la realidad de la
institución.
Según Chiavenato (1998), la evaluación del desempeño va
estrictamente vinculada a los incentivos y las motivaciones
personales, las correcciones de los problemas confrontados
y la acción gerencia. Cuando se siguen estos pasos, la
persona se siente participe de los objetivos de la
organización, mejoran las relaciones y emplean los medios
necesarios para mejorar el desempeño actual.
En línea con lo discutido hasta ahora, se puede decir que el
proceso de evaluación de desempeño, constituye el paso
en el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procuran retroalimentación
sobre la manera como se cumplan sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros
39
empleados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Al respecto Chiavenato (1998), indica que las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarios
pero insuficientes. Contando con un sistema formal y
sistemático de retroalimentación, el departamento de
personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo,
ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento,
selección y orientación. Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras más del
área del departamento de personal dependen de la
información sistemática y bien documentada disponible
sobre el empleado.
Por otro lado, además de mejorar el desempeño, muchas
compañías utilizan esta información para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluación puede también identificar problemas en el
sistema de información sobre recursos humanos. Las
personas que se desempeñan de manera insuficiente
pueden poner en evidencia procesos equivocados de
selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el
diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de
evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe indicar los
elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y el
departamento de personal.
40
Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralización obedece a
la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque
el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos del alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener
resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
La evaluación del desempeño laboral evidencia algunas
ventajas, lo cual resulta importante abordar. En este
sentido, se enumeran algunas que ha podido ser
verificadas: la mejora del desempeño mediante la
retroalimentación, las políticas de compensación que
ayudan a determinar quiénes merecen recibir aumentos, las
decisiones de ubicación que generan promociones,
transferencias y separaciones basadas en el desempeño
anterior o en el previsto, las necesidades de capacitación y
desarrollo, en las cuales el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver capacitar, a un potencial no
aprovechado.
En este sentido, la evaluación del desempeño laboral es de
suma importancia para las organizaciones, asi como
también para la nación en general, ya que esto podría
incrementar el rendimiento individual en cada puesto de
trabajo, creciendo así la formación integral del ser humano
como ente social significativo para el trabajo; y al mismo
41
tiempo, abriendo la posibilidad de aumentar la productividad
y la estabilidad económica de la sociedad en la que
convive.
La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño
individual para decidir acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario,
son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema
formal y sistemático de retroalimentación, el departamento
de personal puede indicar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo
ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento,
selección y orientación. Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras más del
área del departamento de personal dependen de la
información sistemática y bien documentada disponible
sobre el empleado.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías
utilizan esta información para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluación puede también identificar problemas en el
sistema de información sobre recursos humanos. Las
personas que se desempeñan de manera insuficiente
pueden poner en evidencia procesos equivocados de
selección, orientacion y capacitación, o puede indicar que el
diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de
evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y
42
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar
los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al
departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralización obedece a
la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque
el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener
resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
Según Aragón (2004), hay varias razones por las cuales
debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la
intensión principal es beneficiar al trabajador. En otros, el
principal beneficiario es la organización. En otros casos
más, los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples
necesidades tanto del individuo como de la empresa.
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la
Evaluación de Desempeño, destacan las siguientes:
Sobre Planeamiento y Organización: Capacidad de
definir y cumplir objetivos.
Orientación al logro de metas: Disposición para el
logro de metas, proyectos y tareas.
Iniciativa: Actuar en forma proactiva, en un plazo lógico
para encontrar oportunidades o resolver problemas.
43
Toma de decisiones: Capacidad para buscar
soluciones efectivas y eficaces.
Relaciones interpersonales: Habilidad para escuchar y
entender a las personas.
Comunicación: Es la habilidad para transmitir
verbalmente mensajes en forma efectiva y clara.
Discrecionalidad: Capacidad para proteger, resguardar
y no divulgar la información que por la calidad de su
puesto es de su conocimiento.
Calidad en el servicio y atención: Excelente actitud y
aptitud para la atención a las personas usuarias.
44
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos
como un recurso básico de la organización y cuya
productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la
forma de administración.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo presente, por
una parte, los objetivos organizacionales y por otra,
los objetivos individuales.
a) Principios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar
fundamentada en una serie de principios básicos
que orientan su desarrollo. Estos son:
La evaluación del desempeño debe estar unida
al desarrollo de las personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del
desempeño deben estar fundamentadas en
información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del
sistema de evaluación del desempeño.
El sistema de evaluación del desempeño
requiere el compromiso y participación activa
de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor – evaluador
debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no
se alcanzan resultados satisfactorios en razón de
que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de
45
explotación, indiferencia o infrautilización;
conflictos, por resultados malentendidos, choque
de intereses o pocas muestras de aprecio; errores
en la utilización de las técnicas y herramientas;
problemas de aplicación por deficiencias en
normas y procedimientos y otros.
La búsqueda de una metodología de evaluación
del desempeño que sea capaz de mejorar la
interaccion entre el empleado y la empresa para el
logro de un beneficio mutuo, posibilitando la
creación de las condiciones para un adecuado
desempeño, medido en términos de esfuerzos,
capacidad y percepción de su rol en la empresa,
de parte del trabajador, y de factores del entorno,
es uno de los retos más importantes del
profesional de recursos humanos.
En la búsqueda de respuestas, el responsable de
la gestión de recursos humanos, al tratar de definir
la metodología de evaluación del desempeño
apropiada, debe tener presente los siguientes
elementos:
La gente optimiza su productividad cuando el
trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que
vale la pena hacer.
La gente puede diseñar trabajo que agregue
valor si se le permite y ayuda.
Las metas de la organización y las metas
personales son más fáciles de conjugar los
puestos de trabajo están definidos en términos
de tareas específicas, criterios para medir esas
tareas y competencias requeridas.
46
La tarea de definir el trabajo, revisar el
desempeño y, consecuentemente, programar
el futuro es doble, pues requiere profunda
involucración del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño
supone el desarrollo de un proceso que se inicia
con la programación de las tareas de parte de la
organización y del trabajador, bajo un esquema
que permita al mismo expresar su concepto
respecto a si mismo en su actividad laboral y los
mecanismos que estiman convenientes para
mejorar sus niveles de productividad y
satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De
esta manera, evaluar el desempeño requiere que,
tanto que el supervisor – evaluador como el
trabajador – evaluado, analicen en profundidad y
determinen las causas del desempeño; ya sea
insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para
que se repitan.
47
necesidad de volver a capacitar, o un potencial
no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera
profesional: guía las dimensiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño
insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los
planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de información del
departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño
insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el
desempeño se va influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que
pueden ser identificados en las evaluaciones.
48
Proponer medidas que llevan a un
mejoramiento del comportamiento de los
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que
comprendan la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo, y que
mediante ese sistema pueda conocer cuál es
su desempeño.
49
Puede colaborar con el jefe en mejorar su
comportamiento y conducta ya que es una
buena oportunidad para hacerle conocer sus
criterios.
50
de la vida social, que exige la satisfacción de los nuevos
imperativos que surgen paulatinamente y que el Estado, en
su papel organizador de la sociedad, se ve obligado a
afrontar mediante la prestación de los servicios necesarios
para satisfacer las necesidades colectivas.
Por ello es que el Estado peruano ha incrementado en
grandes proporciones el empleo de personas que
desempeñan las tareas que aquel debe realizar, ya que, al
igual que en una empresa que atiende los demás ámbitos
del desarrollo de los pueblos, el brazo ejecutor para estas
actividades lo constituye el ser humano. En efecto, para
cumplir con los fines que históricamente el hombre le ha
asignado al Estado, este efectúa un gran número de
acciones a través de sus órganos, los que a su vez las
llevan a cabo por conducto de seres humanos que, en su
carácter de servidores del Estado, son quienes en últimas
instancias utilizan materialmente las labores.
Con base en lo anterior, es evidente que el Estado concreta
materialmente sus ideas y cumple con los fines que
históricamente se le han asignado por medio del esfuerzo
de los seres humanos. A este cuerpo de hombres avocados
a la actitud al servicio del Estado se le denomino
burocracia, termino que desde sus inicios asumió una
connotación negativa al ser utilizado para identificar el
formalismo, la altanería, el despilfarro de recursos, la falta
de entusiasmo para desarrollar funciones, la corrupción y la
adopción de tramites excesivos que caracterizan al aparato
administrativo. En este sentido, la actividad estatal,
denominada comúnmente organización administrativa, la
efectua el gobierno mediante personas que reciben el
nombre de funcionarios, servidores públicos, trabajadores
51
al servicio del Estado o burócratas, quienes realizan una
actividad material, intelectual o de ambos géneros a efecto
de que el Estado cumpla con las funciones que tiene
encomendadas.
La función pública realizada por los trabajadores al servicio
del Estado, aun cuando se encuentra vinculada con la
actividad de este, no debe confundirse con ella, ya que la
primera se refiere a la capacidad de acción que guarda todo
trabajador y la segunda está identificada con todas las
acciones a cargo del gobierno. “La capacidad de acción
llamada función pública implica una relación laboral entre el
Estado y el servidor”.
Por lo anterior, es importante dejar en claro los conceptos
que de manera estratégica desarrollan las organizaciones
que ha aprendido que es su capital humano es lo que las
lleva al éxito.
52
- (Zeithaml & Bitner, 2002) se refieren a satisfacción como
la evaluación que realiza el cliente respecto de un
producto o servicio, en términos de si ese producto o
servicio respondió a sus necesidades y expectativas. Se
presume que al fracasar en el cumplimiento de las
necesidades y las expectativas, el resultado que se
obtiene es la insatisfacción con dicho producto o
servicio. Las emociones de los clientes también pueden
afectar sus percepciones de satisfacción hacia los
productos y servicios; dichas emociones pueden ser
estables o existir previamente, como el estado de ánimo
o la satisfacción en su vida.
53
cognición, cuando ellos dan el mismo puntaje para su
nivel de satisfacción global.
54
moral del personal. En cambio, si el cliente percibió que
el servicio tuvo un desempeño mayor a sus
expectativas, el resultado de ésta comparación será
positiva, esto implicara que se ha logrado satisfacer
gratamente al cliente. Por lo tanto, se habrá ganado un
cliente hipersatisfecho. Los cual significa, para la
empresa, una mayor fidelidad del cliente, quien se
sentirá deseoso de volver a comprar y de contar sus
experiencias a otros, como así también, personal más
contento y motivado, a quienes el cliente agradece y
elogia, en vez de criticar y maltratar.
55
sobre el valor y la satisfacción que las distintas ofertas
de mercado les proporcionarán. Los clientes satisfechos
vuelven a comprar y comunican a otros sus experiencias
positivas con el producto. Los clientes insatisfechos a
menudo se van con la competencia y desdeñan los
productos ante otras personas.
56
• Expectativas del desempeño/calidad.
• Percepción de desempeño/calidad.
• Brecha entre las expectativas y el desempeño.
Sin importar cuál es el método utilizado para medir la
satisfacción del cliente, lo verdaderamente importante es
que este parámetro sea estudiado de forma continua, por
tratarse de una variable que constituye la principal fuente
para crear lealtad, retener clientes y definir estrategias
acordes con un mercado que cada vez es más exigente y
cambiante.
Asimismo, al momento de definir el método o forma de
medición, las organizaciones deben tener presente que se
trata de un proceso complejo, por estar involucradas las
expectativas y percepciones que tiene el consumidor con
respecto al servicio; aspectos estos que dependen en gran
parte de la psicología del cliente, así como sus necesidades
y exigencias particulares.
57
los investigadores. La calidad en los servicios se viene
considerando uno de los asuntos más importantes en el
mundo de los negocios en la actualidad. Además, ha ido
adquiriendo un papel preponderante para las
organizaciones, ya que se ha convertido en una estrategia
que permite satisfacer al cliente y contar con su lealtad.
Se realizará una revisión de la literatura relativa al
concepto, modelos de análisis y medición de la misma y de
las dimensiones que la componen.
58
consideran la calidad del servicio como el grado de
discrepancia entre las percepciones y las expectativas
del cliente. Por su parte, (Witt & Stewart, 1996),
confirman que la calidad del servicio depende de que el
servicio siempre coincida con las expectativas de los
clientes.
En este contexto, una de las primeras
conceptualizaciones que se han realizado de la calidad
del servicio, basada en (Oliver R. , 1980), es la que se
ha venido en denominar el paradigma de la
disconformidad, es decir, valorar la calidad del servicio
percibida como un desajuste entre expectativas y
percepciones de resultados.
Según el paradigma de la disconformidad, el
consumidor realiza después del consumo una
comparación entre la percepción sobre los resultados
obtenidos del producto y las expectativas creadas
previamente. El nivel de satisfacción viene entonces
determinado por dicha diferencia o discrepancia,
denominada disconformidad de expectativas. Habrá
disconformidad positiva, cuando las percepciones
superen las expectativas, disconformidad negativa si los
resultados no alcanzan el nivel de expectativas y
confirmación o disconformidad nula en el caso de
cumplimiento de las expectativas. La satisfacción se da
cuando existe disconformidad positiva o confirmación de
las expectativas, mientras que la insatisfacción aparece
si hay disconformidad negativa.
Profundizando en esta perspectiva, (Zeithaml ,
Parasuraman, & Berry, 1993), definen el concepto de
calidad del servicio a partir de los hallazgos aportados
59
en las sesiones de grupo que hicieron en su
investigación. Afirman que todos los grupos
entrevistados apoyaron decididamente la noción de que
el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el
servicio era igualar o sobrepasar las expectativas que el
cliente tiene respecto al servicio.
En la Figura3 se indican dos tipos de expectativas del
consumidor respecto a la calidad del servicio, el nivel
deseado y el nivel adecuado (Parasuraman, Berry, &
Zeithaml, 1991). El primero sería equivalente al servicio
que el cliente desearía haber recibido y el segundo
significaría el que el cliente considera adecuado para
satisfacer sus expectativas. Entre ambos niveles de
expectativas de servicio existe lo que los autores
denominaron “zona de tolerancia”. Esta zona en un
momento estático varía de un cliente a otro, mientras
que una perspectiva puede variar para el mismo cliente.
Asimismo, cada vez que se vuelva a utilizar el servicio
se generan expectativas que modifican la posición que
ocupaban las primeras. Cuando el servicio recibido por
el cliente está dentro de los parámetros de la zona de
tolerancia o supera el nivel deseado, la empresa que
presta el servicio se encuentra en una situación de
ventaja competitiva, si está por debajo se encontraría en
una zona de desventaja competitiva.
A partir de estas aportaciones se puede conceptualizar
la calidad del servicio como comparativa entre
expectativas y percepciones de los clientes (Grönroos,
1984); (Zeithaml, Parasuraman, & Berry, 1993);
(Santomá & Costa, 2007). Atendiendo a este enfoque, la
calidad del servicio se considera el resultado de un
60
proceso de evaluación, donde el consumidor compara
sus expectativas con la percepción del servicio que ha
recibido. La visión que se plantea es que el factor clave
para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es
igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene
respecto al servicio.
Luego atendiendo a este enfoque, se puede proponer
una definición de la calidad del servicio en forma
matemática, desde el punto de vista del paradigma de la
disconformidad del siguiente modo: “la calidad del
servicio es la diferencia entre el valor del servicio
percibido y el valor de las expectativas del cliente”,
como se observa en la siguiente ecuación.
Dónde:
SQ = Calidad del servicio
Vsp = Valor del servicio percibido
Vec = Valor de las expectativas del cliente
Esta ecuación, presentará para el caso de una
transacción concreta los siguientes posibles resultados:
Esta ecuación, presentará para el caso de una
transacción concreta los siguientes posibles resultados:
: en este caso, el resultado es negativo, el
cliente ha percibido un nivel de servicio por debajo
de sus expectativas y como consecuencia el cliente
buscará otras empresas proveedoras alternativas. La
empresa se sitúa en la zona de desventaja
competitiva.
: el resultado es positivo, en este caso el
cliente ve superadas sus expectativas, lo que implica
un cliente satisfecho, la empresa se sitúa en la zona
61
de ventaja competitiva y de mantener este nivel de
servicio, esta estrategia conducirá a la lealtad del
cliente.
: en este caso se igualan las expectativas
del cliente, no se llega a alcanzar la zona de ventaja
competitiva. El cliente puede buscar empresas
proveedoras alternativas.
62
expectativas definen el nivel de la calidad del servicio
percibido inicialmente; 2) En la primera experiencia con
el proveedor del servicio, los procesos que no son
confirmativos derivan en una revisión en el nivel inicial
de la calidad del servicio percibido; 3) Las experiencias
subsecuentes con el proveedor del servicio, modificarán
nuevamente el nivel de la calidad del servicio percibido,
4) El nivel redefinido de la calidad del servicio percibido
puede cambiar las intenciones de compra de los
consumidores.
Según este enfoque, la calidad del servicio implica la
satisfacción del cliente, repetición de compra y
recomendación posterior, lo que puede generar lealtad a
ese proveedor.
63
problema inherente en la aplicación de esta estrategia,
se ha identificado elocuentemente por varios
investigadores, explicitando que la calidad del servicio
es una estructura huidiza y abstracta que es difícil de
definir y medir (Zeithaml & Bitner, 2002).
Esta última conceptualización de la calidad del servicio
se relaciona con las anteriores, no es excluyente, dado
que si el proveedor logra superar las expectativas del
cliente puede lograr desarrollar una ventaja competitiva
y lograr una actitud o un comportamiento futuro del
cliente hacia el mismo que pueda generar un
sentimiento de lealtad.
Luego atendiendo a lo anterior se puede proponer la
siguiente definición de calidad del servicio integradora
de las tres conceptualizaciones anteriores: la calidad del
servicio se define como estrategia competitiva
encaminada a diferenciar a las empresas de sus
competidores a través de elevados niveles de servicio
que se traduzcan en percepciones de los clientes que
superen sus expectativas en niveles suficientes como
para lograr la satisfacción de los mismos y generar
lealtad hacia la organización.
Para poder plantear esta estrategia competitiva de
diferenciación a través del aumento de los niveles de
servicio percibido es preciso conocer cuáles son los
componentes de la calidad del servicio, o dimensiones y
las formas de medición de la misma. Y si existen unas
dimensiones más relevantes que otras, desde el punto
de vista de los clientes, o existen diferencias por
sectores de actividad.
64
A continuación se estudian las dimensiones de la
calidad del servicio y, se realizará una revisión de la
literatura en lo referente a los modelos explicativos de la
calidad del servicio, que han ido aportando luz en
cuanto a las dimensiones de la misma. Algunos de estos
modelos además han delimitado instrumentos de
medida, algunos de ellos ampliamente aceptados en la
comunidad académica como el SERVQUAL.
65
fiabilidad, capacidad de respuesta, competencia,
acceso, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad
y entender al cliente.
A continuación se describirán brevemente las
principales dimensiones de la calidad del servicio
identificadas en la revisión de la literatura realizada.
66
- El acceso: Incluye el acercamiento, la habilidad y la
facilidad de contacto. Es decir, el servicio debe ser
fácilmente accesible por los medios oportunos.
- La cortesía: Se refiere al respeto, la consideración y
la amigabilidad en el contacto personal. Importante
también es, tener una adecuada consideración con
los consumidores, ésta es un aspecto estratégico y
fundamental. (Grönroos, 1994), se ha referido a la
misma bajo la denominación de actitud y
comportamiento.
- La comunicación: Significa adaptar el lenguaje e
idioma al cliente, para que éste pueda entender
todos los aspectos del servicio, además de saber
escuchar a los clientes. Por otro lado, la compañía
tiene que adaptarse a cada tipo de consumidor, así
como explicar las características del servicio ofrecido
aclarando su coste.
- La credibilidad: Incluye aspectos como la
confianza, la fidelidad y la honestidad, además de
contar con el cliente en la lista de grupos de interés
de la empresa. Otros elementos que componen esta
dimensión deben ser, el nombre de la compañía, la
reputación de la misma y las características del
contacto personal.
- La seguridad: Es la nulidad de peligro y del riesgo a
posibles dudas. Se refiere a la seguridad física y la
confidencialidad de los datos del cliente y se
considera una de las dimensiones más importantes.
- Entender al cliente: Significa hacer un esfuerzo que
apoye una atención individualizada, reconociendo las
67
normas y costumbres de cada cliente o segmento de
clientes.
68
habilidades principales se entienden todas aquellas funciones
que forman el negocio central de la empresa.
69
La mayor parte de los empleados procura obtener actividades
acción sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de
otros empleados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.
70
evaluación de desempeño es beneficiosa para ambas partes”.
La evaluación del desempeño posibilita:
Detectar necesidades de capacitación.
Descubrir personas clave.
Descubrir inquietudes del evaluado.
Encontrar una persona para un puesto.
Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e
involucrándolas en los objetivos de la organización
(retroalimentación).
Es una ocasión para que jefes y empleados analicen como
se están haciendo las cosas.
Para tomar decisiones sobre salarios y promociones.
71
2) Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un
recurso básico de la organización y cuya productividad
puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por
supuesto, de la forma de administración.
72
conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos
los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la
organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si
es necesario toma las medidas disciplinarias que se
justifican.
Estimula la capacitación entre los evaluados y la
preparación para las promociones.
73
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá
organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.
74
personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar
el desempeño.
75
departamento de personal para la toma de decisiones. Al
confiar en información que no es precisa se pueden tomar
decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o
asesoría.
76
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy
útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Este
sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de
igual compensación por igual labor.
77
2.7.1.9 Método de Evaluación Basados en el desempeño Durante
el Pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado
tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar.
78
6. Método de verificación de campo: un representante
calificado del personal participa en la puntuación que
conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita
información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato.
79
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar
una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
80
3. Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de
evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo
nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
81
desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los
empleados y al departamento de personal. Si las normas para
la evaluación del desempeño no se basan en los elementos
relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados
imprecisos o subjetivos.”
82
Abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma
directa del análisis de puestos.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la
descripción del puesto, el analista puede decidir qué
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos. Cuando se carece de ésta información, o no es
procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto,
los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el
supervisor inmediato.
83
mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la
comprensión.
84
2.7.1.16 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del
Desempeño
a) El Supervisor Directo:
85
directos no poseen el conocimiento especializado para
poder proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemático de evaluación del desempeño de su personal,
que es función del órgano de Recursos Humanos, quien
proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y
control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla
el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el
jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo
realizado por los subordinados mediante el esquema
trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos
Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las
jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones
necesarias para la buena aplicación del plan.
b) El Empleado:
86
Este método no puede ser de entera responsabilidad del
empleado porque:
88
2.7.1.17 Selección del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeño
- Productividad:
Puede medirse mediante logros laborales específicos.
- Características personales:
Pueden ser la motivación, aceptación de crítica,
colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto
personal (aseo y vestimenta).
- Pericia:
Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es
importante para la evaluación de desempeño.
89
Un administrador de personal agrícola puede evaluarse
según su comprensión de los principios administrativos,
conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar
personal o talento para asesorar a los empleados.
90
2.7.1.18.2 Autoestima
91
dando origen a lo que se denomina equipo de
trabajo. Dentro de esta estructura se producen
fenómenos y se desarrollan ciertos procesos, como
la cohesión del equipo, la uniformidad de sus
miembros, el surgimiento del liderazgo, patrones de
comunicación, entre otros, aunque las acciones que
desarrolla un equipo en gran medida descansan en
el comportamiento de sus integrantes, lo que
conduce a considerar que la naturaleza de los
individuos impone condiciones que deben ser
consideradas para un trabajo efectivo.
92
2.7.2 Elementos Conceptuales del Servicio
El concepto de lo que es un servicio es aparentemente sencillo, sin
embargo, no existe una sola definición universalmente aceptada del
término. Hay una gran controversia acerca de lo que son los servicios,
existen complejidades difíciles de resolver y los avances tecnológicos
que se están produciendo derivan en dificultades adicionales para
establecer la línea demarcatoria entre bienes y servicios (Rincón
2006).
De acuerdo con (Márquez: 1989) “Un servicio puede ser definido como
un cambio en la condición de una persona o de un bien que pertenece
a una unidad económica que es producido como resultado de la
actividad de otra unidad económica, con el previo consentimiento de la
persona o unidad económica primera.” Esta definición resalta el
cambio que se produce en la persona o en los bienes que ella posee.
Otra definición es la de (Cowell: 1991) “Un servicio es cualquier
actividad o beneficio que una de las partes puede ofrecer a otra, que
es esencialmente intangible y no produce la propiedad de algo. Su
producción pueden o no estar ligadas a un producto físico”. Esta
definición énfasis en la naturaleza esencialmente intangible de un
servicio y en su falta de propiedad, por lo que se concentra en las
características distintivas de los servicios.
93
activos, más que dejarnos pasivos, que nos llevan a hacer una cosa
en lugar de otra".
Es por tanto que las acciones de los individuos están influenciadas por
sus motivaciones.
94
Sobre los objetivos específicos de una empresa:
La distribución de los productos se de en forma oportuna a los
clientes.
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja
competitiva.
Realización de un programa de ventas promocional.
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver
con capacidad.
Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.
95
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
96
3.3 NIVELES DE INVESTIGACION: Descriptiva – Explicativa.
Tabla N° 02:
Diseño de la investigación
Y0 Satisfacción
X0 Y1 Y2
Desempeño laboral Procesos Operativos Satisfacción con el
Servicio
X1 HABILIDADES X1 Y1 X1 Y2
X2 COMPORTAMIENTOS X2 Y1 X2 Y2
X3 METAS Y RESULTADOS X3 Y1 X3 Y2
Fuente: Elaboración propia
97
• Se concluyó.
Tabla N° 03:
Población y muestra
DISTRIBUCION DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE GESTION
EDUCATIVA LOCAL DE CASTROVIRREYNA
Dirección 03
TOTAL 30
Fuente: Elaboración propia
3.7.1 Observación
Esta técnica se utilizó de manera constante, para percibir el
comportamiento de los trabajadores dentro de su centro de trabajo o
98
en sus áreas para ver el grado de relación y comunicación que existe
entre trabajadores y de que importante es tener un buen clima laboral
para determinar el desempeño de cada trabajador dentro de su centro
de trabajo. Así mismo, ésta técnica se utilizó para percibir el nivel de
uso de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones
relacionadas a la computadora, redes y telecomunicaciones, y base de
datos. El instrumento utilizado en ésta técnica ha sido la ficha de
observación.
3.7.2 Entrevista
Esta técnica se utilizó constantemente para poder obtener información
complementaria por parte del responsable de la Unidad de Recursos
humanos. Así mismo, esta técnica se utilizó para identificar las
necesidades de los trabajadores y responsables, y así poder diseñar el
sistema de Información. El instrumento utilizado en ésta técnica ha
sido la ficha de entrevista.
3.7.3 Encuesta
Esta técnica se utilizó en todas las fases de la investigación para poder
obtener información de los trabajadores de la Unidad de Gestión
Educativa Local de Castrovirreyna. El instrumento utilizado en ésta
técnica ha sido el cuestionario.
99
la obtención de información en torno a la labor de un individuo o grupo
para poder influir sobre las opiniones y sentimientos que la comunidad a
la que vaya dirigida la entrevista tenga sobre ese tema.
Una entrevista de trabajo, por otro lado, sirve para que un empleador
conozca todo lo que desee saber sobre un posible empleado a fin de
discernir si cumple o no con los requisitos necesarios para ocupar un
puesto vacante. En este tipo de entrevistas se realizan preguntas acerca
de la experiencia laboral, las expectativas, disponibilidad y demás asuntos
inherentes a la aceptación de un puesto de trabajo.
- CUESTIONARIO (ENCUESTA):
Un cuestionario es un instrumento de investigación que consiste en una
serie de preguntas y otras indicaciones con el propósito de obtener
información de los consultados. Aunque a menudo están diseñados para
poder realizar un análisis estadístico de las respuestas, es no es siempre
así. El cuestionario fue introducido por Sir Francis Galton.1
El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas
que deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas,
secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada
planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la
información que se precisa.
Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador busca
recaudar datos por medio de un cuestionario pre diseñado, y no modificar
el entorno ni controlar el proceso que está en observación (como sí lo
hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un
conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio,
formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el
fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. El
100
investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de
acuerdo con la naturaleza de la investigación.
101
CAPITULO IV
102
Tabla N° 04:
Estadísticos desempeño laboral
Comprensión
Conocimiento Creatividad de situaciones Realización Esmero Relaciones
(Pericia del (Capacidad para (Resuelve (Capacidad (Proceder en el interpersonales Producción (Cantidad
puesto de trabajo) innovar) problemas) para hacer) trabajo) (Cooperación) de trabajo realizado)
N Válido 30 30 30 30 30 30 30
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0
Media 3,2667 3,4000 3,3000 3,5000 3,7333 3,6000 3,5000
Error estándar de la
,14331 ,14061 ,11890 ,09285 ,15111 ,14856 ,13348
media
Mediana 3,0000 3,5000 3,0000 3,5000 4,0000 4,0000 3,0000
a a
Moda 3,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Desviación estándar ,78492 ,77013 ,65126 ,50855 ,82768 ,81368 ,73108
Varianza ,616 ,593 ,424 ,259 ,685 ,662 ,534
Rango 3,00 3,00 2,00 1,00 3,00 3,00 3,00
Mínimo 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00
Máximo 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 5,00 5,00
Suma 98,00 102,00 99,00 105,00 112,00 108,00 105,00
Percentiles 25 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000
50 3,0000 3,5000 3,0000 3,5000 4,0000 4,0000 3,0000
75 4,0000 4,0000 4,0000 4,0000 4,0000 4,0000 4,0000
a. Existen múltiples modos. Se muestra el valor más pequeño.
Fuente: Elaboración propia.
103
Los detalles de cada pregunta realizada de la variable Desempeño Laboral
mediante tablas figuras se presenta a continuación:
Tabla N° 05:
Conocimiento (Pericia del puesto de trabajo)
Conocimiento (Pericia del puesto de trabajo)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 4 13,3 13,3 13,3
Regular 16 53,3 53,3 66,7
Bueno 8 26,7 26,7 93,3
Excelente 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
104
Figura N° 4: Conocimiento (Pericia del puesto de trabajo)
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 06:
Creatividad (Capacidad para innovar)
Creatividad (Capacidad para innovar)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 4 13,3 13,3 13,3
Regular 11 36,7 36,7 50,0
Bueno 14 46,7 46,7 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
105
Figura N° 5: Creatividad (Capacidad para innovar)
Fuente: Elaboración propia
106
Tabla N° 07:
Comprensión de situaciones (Resuelve problemas)
107
Figura N° 8: Comprensión de situaciones (Resuelve problemas)
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 08:
Realización (Capacidad para hacer)
108
Figura N° 9: Realización (Capacidad para hacer)
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 10:
Relaciones interpersonales (Cooperación)
Relaciones interpersonales (Cooperación)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 2 6,7 6,7 6,7
Regular 12 40,0 40,0 46,7
Bueno 12 40,0 40,0 86,7
Excelente 4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
111
Figura N° 13: Relaciones interpersonales (Cooperación)
Fuente: Elaboración propia
112
Tabla N° 11:
Producción (Cantidad de trabajo realizado)
113
Figura N° 16: Producción (Cantidad de trabajo realizado)
Fuente: Elaboración propia
114
Tabla N° 12:
Estadístico de Satisfacción
115
Los detalles de cada pregunta realizada de la variable Desempeño Laboral
mediante tablas figuras se presenta a continuación:
Tabla N° 13:
Satisfacción con la capacidad para solucionar problemas
Satisfacción con la capacidad para solucionar problemas
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 10 33,3 33,3 33,3
Regular 19 63,3 63,3 96,7
Bueno 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
116
Figura N° 18: Satisfacción con la capacidad para solucionar problemas
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 14:
Satisfacción con la accesibilidad a información y documentos
Satisfacción con la accesibilidad a información y documentos
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 11 36,7 36,7 36,7
Regular 17 56,7 56,7 93,3
Bueno 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
117
Figura N° 19: Satisfacción con la accesibilidad a información y documentos
Fuente: Elaboración propia
118
Tabla N° 15:
Satisfacción con la eficiencia en los resultados de trámites y consultas
Satisfacción con la eficiencia en los resultados de trámites y consultas
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 18 60,0 60,0 60,0
Regular 11 36,7 36,7 96,7
Bueno 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
119
Figura N° 22: Satisfacción con la eficiencia en los resultados de trámites y consultas
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 16:
Satisfacción con la efectividad en la comunicación
Satisfacción con la efectividad en la comunicación
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 6 20,0 20,0 20,0
Regular 19 63,3 63,3 83,3
Bueno 4 13,3 13,3 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
120
Figura N° 23: Satisfacción con la efectividad en la comunicación
Fuente: Elaboración propia
121
Tabla N° 17:
Satisfacción con la credibilidad en la información proporcionada por los
trabajadores
Satisfacción con la credibilidad en la información proporcionada por los
trabajadores
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 4 13,3 13,3 13,3
Regular 25 83,3 83,3 96,7
Bueno 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 18:
Satisfacción con la confianza en los trabajadores y la información
Satisfacción con la confianza en los trabajadores y la información
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 6 20,0 20,0 20,0
Regular 17 56,7 56,7 76,7
Bueno 6 20,0 20,0 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
124
Tabla N° 19:
Satisfacción con la cortesía del personal
Satisfacción con la cortesía del personal
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Regular 16 53,3 53,3 53,3
Bueno 13 43,3 43,3 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 20:
Satisfacción con la amabilidad del personal
Satisfacción con la amabilidad del personal
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Regular 17 56,7 56,7 56,7
Bueno 13 43,3 43,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
126
Figura N° 31: Satisfacción con la amabilidad del personal
Fuente: Elaboración propia
127
4.2 ANALISIS DE RESULTADOS
4.2.1 Resumen de los indicadores de las variables de desempeño
laboral
Para el análisis de los indicadores de las variables de desempeño se
ha tenido en cuenta los términos de habilidades, comportamientos y
metas, como acciones que debe cumplir el personal en su desempeño
laboral para ver el nivel de comportamientos que medirán el grado de
satisfacción del usuario de la Unidad de Gestión Educativa Local de
Castrovirreyna.
Tabla N° 21:
Estadístico de indicadores de variables de desempeño
Estadísticos
Habilidades Comportamientos Metas
N Válido 30 30 30
Perdidos 0 0 0
Media 3,3000 3,6000 3,5000
Error estándar de la media ,12821 ,10283 ,13348
Mediana 3,0000 4,0000 3,0000
a
Moda 3,00 4,00 3,00
Desviación estándar ,70221 ,56324 ,73108
Varianza ,493 ,317 ,534
Rango 2,00 2,00 3,00
Mínimo 2,00 3,00 2,00
Máximo 4,00 5,00 5,00
Suma 99,00 108,00 105,00
Percentiles 25 3,0000 3,0000 3,0000
50 3,0000 4,0000 3,0000
75 4,0000 4,0000 4,0000
a. Existen múltiples modos. Se muestra el valor más pequeño.
Fuente: Elaboración propia
128
Tabla N° 22:
Habilidades
Habilidades
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 4 13,3 13,3 13,3
Regular 13 43,3 43,3 56,7
Bueno 13 43,3 43,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 23:
Comportamientos
Comportamientos
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Regular 13 43,3 43,3 43,3
Bueno 16 53,3 53,3 96,7
Excelente 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
133
Tabla N° 25:
Estadístico de indicadores de satisfacción
Estadísticos
Satisfacción con
los procesos Satisfacción con
operativos el servicio
N Válido 30 30
Perdidos 0 0
Media 2,6000 3,3333
Error estándar de la media ,09097 ,08754
Mediana 3,0000 3,0000
Moda 3,00 3,00
Desviación estándar ,49827 ,47946
Varianza ,248 ,230
Rango 1,00 1,00
Mínimo 2,00 3,00
Máximo 3,00 4,00
Suma 78,00 100,00
Percentiles 25 2,0000 3,0000
50 3,0000 3,0000
75 3,0000 4,0000
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 26:
Satisfacción con los procesos operativos
Satisfacción con los procesos operativos
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 12 40,0 40,0 40,0
Regular 18 60,0 60,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
136
Figura N° 42: Satisfacción con el servicio
Fuente: Elaboración propia
137
Paso 02: Elección del estadístico de prueba.
“Si deseamos investigar el grado de asociación entre las
variables X e Y estamos frente a un problema de correlación”1
1
Texto obtenido de Gómez, D., Cárdenas, A. y otros (2006) Estadística Descriptiva con soporte en SPSS y
MATLAB. Fondo Edit. San Marcos. Pp. 234
2
Si r es mayor que 0,70 y menor a 1,00 existe una moderada a buena correlación positiva.
138
Paso 04: Cálculo de los coeficientes de Pearson y de
determinación.
Tabla N° 28:
Correlación de hipótesis general
Correlaciones
Satisfacción de Desempeño de
los usuarios de los trabajadores
la UGEL - de la UGEL -
Castrovirreyna Castrovirreyna
Satisfacción de los usuarios Correlación de Pearson 1 ,548**
de la UGEL - Castrovirreyna Sig. (bilateral) ,002
N 30 30
**
Desempeño de los Correlación de Pearson ,548 1
trabajadores de la UGEL - Sig. (bilateral) ,002
Castrovirreyna N 30 30
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Fuente: Elaboración propia
Interpretación
En la hipótesis general planteada Existe relación entre el Desempeño
de los trabajadores de la UGEL - Castrovirreyna y Satisfacción de los
usuarios de la UGEL - Castrovirreyna, según la tabla 28, la correlación
encontrada entre ambas variables fue de 0.548** la cual resulta ser
correlación positiva media con tendencia a alta. Por lo tanto se
139
considera comprobada la hipótesis general. Es decir, a medida que
mejora el Desempeño de los trabajadores de la UGEL -
Castrovirreyna, mejora correlativamente la Satisfacción de los usuarios
de la UGEL - Castrovirreyna. Asimismo el resultado general es que
tiene una correlación positiva media en el nivel 0,05 (2 colas).
Tabla N° 29:
Correlación de hipótesis especificas
Correlaciones
Satisfacción
con los
Comporta procesos Satisfacción
Habilidades mientos Metas operativos con el servicio
Habilidades Correlación de
1 ,139 ,101 ,158 ,410*
Pearson
Sig. (bilateral) ,462 ,596 ,405 ,025
N 30 30 30 30 30
Comportamientos Correlación de
,139 1 ,586** ,025 ,000
Pearson
Sig. (bilateral) ,462 ,001 ,897 1,000
N 30 30 30 30 30
Metas Correlación de
,101 ,586** 1 ,000 ,000
Pearson
Sig. (bilateral) ,596 ,001 1,000 1,000
N 30 30 30 30 30
Satisfacción con los Correlación de
,158 ,025 ,000 1 ,433*
procesos operativos Pearson
Sig. (bilateral) ,405 ,897 1,000 ,017
N 30 30 30 30 30
Satisfacción con el Correlación de
,410* ,000 ,000 ,433* 1
servicio Pearson
Sig. (bilateral) ,025 1,000 1,000 ,017
N 30 30 30 30 30
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (2 colas).
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Fuente: Elaboración propia
140
a) Se realizó el análisis de Correlación de Pearson con la
finalidad de saber si la variable habilidades y la variable
Satisfacción con el servicio están relacionadas entre sí;
obteniéndose un coeficiente ,410* que sugiere que existe una
relación alta entre ambas variables. siendo una de las más
altas respecto a otras relaciones.
Tabla N° 31:
Correlación de desempeño laboral con la satisfacción de los usuarios respecto a los
procesos operativos
Correlaciones
Desempeño de
los trabajadores Satisfacción con
de la UGEL - los procesos
Castrovirreyna operativos
Desempeño de los Correlación de Pearson 1 -,028
trabajadores de la UGEL - Sig. (bilateral) ,884
Castrovirreyna N 30 30
Satisfacción con los Correlación de Pearson -,028 1
procesos operativos Sig. (bilateral) ,884
N 30 30
Fuente: Elaboración propia
142
CONCLUSIONES
143
Castrovirreyna no satisface apropiadamente a los usuarios, ya que analizado el
resultado de las investigación esta nos arroja una tendencia de aceptabilidad
de regular dentro de nuestra escala y que ello conlleva a ciertos factores como
es el desinterés que tiene cada trabajador frente a la mejora en la atención al
usuario y en la ejecución apropiada de sus funciones toda vez que la UGEL-
Castrovirreyna no cuenta con los documentos normativos de gestión y si los
tiene están desactualizadas ya que estos documentos son fuente para
encaminar adecuadamente la labor y el desempeño de sus funciones en cada
trabajador y por lo mismo un mal desempeño de su labor estaría sujeto a
sanciones administrativas de acuerdo a lo normativo en estos documentos de
Gestión.
146
RECOMENDACIONES
Visto el desarrollo de esta investigación, y analizada ciertos parámetros de
evaluación dentro de la UGEL de Castrovirreyna, un punto importante donde
se tiene que tomar mucha influencia es en la implementación de los
documentos de Gestión, como son el Reglamento Interno, El Manual de
organización y funciones, el Reglamento de organización y funciones, El Texto
único de procedimiento administrativo, el Manual de procedimientos
administrativo y entre otros documentos que son fuente importantes que
encaminaran a un buen desempeño laboral de cada trabajador, ya que en
parte esta se constituye como una guía para la ejecución de las labores y el
que hacer cotidiano.
147
el trabajo en equipo que eso es muy importante en una gestión y así mismo
crear un plan de integración al personal por medio de reuniones de trabajo y
planes de capacitación.
148
personal administrativo y de ahí fortalecer la organización primero con el
personal con que se cuenta por medio de rotación de personal.
149
BIBLIOGRAFÍA
150
ANEXOS
151
ANEXO 1:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
152
RELACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO CON LA SATISFACCIÓN DE LOS
USUARIOS DE LA UGEL – CASTROVIRREYNA
Instrumentos:
Cuestionario
153
ANEXO 2:
INSTRUMENTO DE RECOLECCION
DE DATOS
154
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Casi siempre
2. CREATIVIDAD Siempre tiene Algunas veces Rara vez
tiene excelentes Nunca presenta ideas
(Capacidad para excelentes ideas presenta ideas presenta ideas
ideas
innovar)
5 4 3 2 1
6. PRODUCCIÓN Siempre supera Casi siempre Algunas veces Rara vez supera
Nunca supera el total de
(Cantidad de el total de las supera el total de supera el total de el total de las
las labores
trabajo labores las labores las labores labores
realizado)
5 4 3 2 1
155
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Totalmente
N° Factores deficiente Deficiente Regular (3) Bueno (4) Excelente(5)
(1) (2)
1 Capacidad para solucionar problemas
Accesibilidad a información y
2
documentos
Eficiencia en los resultados de trámites
3
y consultas
4 Efectividad en la comunicación
Credibilidad en la información
5
proporcionada por los trabajadores
Confianza en los trabajadores y la
6
información
156
ANEXO 3:
RELACION DE TRABAJADORES DE
LA UGEL CASTROVIRREYNA
157
Nº APELLIDOS Y NOMBRES SEXO AREA CARGO GRUPO REM CONDICION
1 TORRES DE LOS RIOS, Cesar Augusto M Direccion Director F4 Encargado
2 ASCONA DIAZ, Crisóstomo M Direccion Tec. Adm. Tramite Documentario STA Nombrado
3 RAMIREZ HUAYLLA, Jeyly Jovana F Dirección Secretaria STE Contratado
4 VILLANUEVA PEREZ, Segundo Santos M Gestión Administrativa Jefe F3 Nombrado
5 ENCALADA PARIONA, Grimaldo Eraclio M Gestión Administrativa Especialista Adm. Personal SPE Nombrado
6 HUARANCA BRAVO, Rodolfo M Gestión Administrativa Téc. Adm.I Abast. STA Nombrado
7 CANALES ESCOBAR, Isaac M Gestión Administrativa Téc. Adm.I Cajer. STA Nombrado
8 CARDENAS GONZALO, Sebastián Fabián M Gestión Administrativa Téc. Adm. I Proyectos. STA Nombrado
9 BRAVO TORNERO, José M Gestión Administrativa SS.CC.SS. II SAE Nombrado
10 ROMANI ECHAVIGURIN, Isaias M Gestión Administrativa Chofer STE Destacado
11 ESCOBAR HERRERA, Fredeh Isaud M Gestión Administrativa Ingeniero I SPE Contratado
12 PALOMINO MARTINEZ, Maribel F Gestión Administrativa Tesorero I SPE Nombrado
13 CARDENAS DELGADO, José Daniel M Gestión Administrativa SS.CC.SS. II SAE Nombrado
14 PONCE BALTAZAR, Abraham M Gestión Administrativa Secretaria STA Nombrado
15 TORNERO CHANCA, Teodorico M Gestión Institucional Jefe F3 Encargado
16 RIVAS QUISPE, Rubén Emilio M Gestión Institucional Estadístico I SPE Encargado
17 GARCIA LOZANO, Raquel Micaela F Gestión Institucional Secretaria STE Contratado
18 HERRERA CAHUANA, Carlos M Gestión Institucional Esp. Finanzas I SPE Nombrado
19 QUISPE VILLAFUERTE, Willy Ángel M Gestión Institucional Planificador I SPE Nombrado
20 BUSTAMANTE ALTAMIRANO, Abner M Gestión Pedagógica Especialista SPE Nombrado
21 ASTO AYOQUE, Jorge Pablo M Gestión Pedagógica Especialista SPE Nombrado
22 ARROYO OLANO, Aldo M Gestión Pedagógica Especialista TOE SPE Destacado
23 LEANDRO MARCOS, Sabino Pedro M Gestión Pedagógica Especialista Ed. Secundaria SPE Destacado
24 ABREGU ASTORAYME, Jorge Salomón M Gestión Pedagógica Especialista SPE Destacado
25 HUARANCA MACHUCA, Rita Renee F Gestión Pedagógica Secretaria STE Nombrado
26 FLORES CAMPOS, Jhon Stalin M Gestión Pedagógica Especialista SPE Destacado
27 QUISPE GUILLEN, Wilfredo Melecio M Gestión Pedagógica Especialista Primaria SPE Nombrado
28 HUAMAN GUTIERREZ, Miguel Ángel M Gestión Pedagógica Jefe F3 Encargado
29 RIVAS QUISPE, Andrés Abelino M OADER Secretaria STA Nombrado
30 RIVAS GARCIA, Lile F OADER Jefe F3 Encargado
158